plan stratégique - Collège de Maisonneuve

Transcription

PLAN STRATÉGIQUE
2014-2019
Adopté par le conseil d’administration le 20 mai 2014
2
Plan stratégique du Collège de Maisonneuve 2014-2019
Table des matières
Mot de la directrice générale ........................................................................................................................................................................................................... 5
Assises du Plan stratégique .............................................................................................................................................................................................................. 6
Contexte général .............................................................................................................................................................................................................................. 7
Le Collège de Maisonneuve .............................................................................................................................................................................................................. 8
Opérationnalisation, révision et actualisation................................................................................................................................................................................ 11
Orientations et objectifs stratégiques ............................................................................................................................................................................................ 12
1 Une communauté éducative à l’écoute des besoins des étudiants et de la société ............................................................................................................13
1.1
Une formation de valeur pour un projet universitaire ou professionnel ....................................................................................................................... 14
1.2
Le renforcement chez nos étudiants de compétences transdisciplinaires porteuses de progrès social ........................................................................ 17
1.3
Des enseignements et un accompagnement adaptés aux nombreux profils d’apprentissage ...................................................................................... 18
1.4
Des choix de cheminements adaptés aux différentes réalités étudiantes ..................................................................................................................... 20
2 Une communauté éducative qui valorise la curiosité intellectuelle et la recherche ..........................................................................................................23
2.1
La valorisation de la curiosité intellectuelle ................................................................................................................................................................... 24
2.2
Le renforcement de la synergie entre la formation et la recherche ............................................................................................................................... 26
2.3
Le soutien des activités d’innovation, de création et de recherche axées sur les enjeux de la communauté interne .................................................. 28
3 Une communauté éducative attentive à la qualité de son milieu de vie ...........................................................................................................................31
3.1
Une culture de considération mutuelle, d’engagement et de coresponsabilité vécue au quotidien ............................................................................ 32
3.2
Des services adaptés aux intérêts et aux besoins des étudiants .................................................................................................................................... 34
3.3
Un engagement soutenu dans l’amélioration de notre environnement physique ........................................................................................................ 36
3.4
Un milieu facilitant le développement professionnel et personnel ............................................................................................................................... 38
3.5
Des pratiques de conciliation travail-famille intégrées à notre culture et à nos valeurs institutionnelles .................................................................... 40
4 Une communauté éducative qui se distingue par la qualité de ses pratiques et de ses interventions dans les domaines de l’interculturalisme et de
l’internationalisation ............................................................................................................................................................................................................ 43
4.1
L’interculturalisme, une notion enchâssée dans nos pratiques institutionnelles et dans nos politiques ...................................................................... 44
4.2
L’internationalisation de la formation, encore plus présente dans nos programmes.................................................................................................... 46
4.3
Des projets et des partenariats innovants à l’échelle nationale et internationale ......................................................................................................... 48
5 Une communauté éducative qui joue un rôle actif dans son environnement ....................................................................................................................51
5.1
Le positionnement du Collège comme Carrefour du savoir et des technologies ........................................................................................................... 52
5.2
Le développement de nos centres de transfert de technologie, de nos centres de développement et de notre École de langues ............................. 54
5.3
Une offre de service riche et diversifiée, proposée aux entreprises et aux organismes ................................................................................................ 56
5.4
Une participation active à la vie sociocommunautaire .................................................................................................................................................. 58
3
ANNEXES
Annexe I
Définition d’un projet structurant ............................................................................................................................................................................ 60
Annexe II
Extrait du document intitulé Pistes de réflexion proposées par le Comité de la réussite pour le prochain Plan d’aide à la réussite....................... 61
4
MOT DE LA DIRECTRICE GÉNÉRALE
C’est sous le thème « Faisons Maisonneuve ensemble » que nous avons élaboré le Plan stratégique 2014-2019. Chacune des
orientations de ce plan reflète nos aspirations quant à la qualité de la formation et à la réussite éducative de nos étudiants. Elles
s’appuient également sur notre projet éducatif et les valeurs qu’il promeut.
Nos cinq orientations sont indissociables et interactives. Elles forment un tout, un ensemble qui rallie les membres de la communauté
de Maisonneuve et confirme leur désir de s’affirmer comme communauté éducative et d’accueillir des étudiants qui arrivent avec un
bagage de plus en plus diversifié.
Comme nos étudiants, jeunes et adultes, nous sommes perméables aux influences externes. Nous croyons par conséquent qu’en
maintenant une veille attentive sur notre environnement interne et externe, nous pourrons demeurer à l’avant-garde des besoins des
étudiants et de la société. Par ailleurs, l’expertise, la richesse et la créativité que détient notre communauté doivent également être
partagées avec les organisations de toute catégorie. Il nous appartient de leur proposer notre contribution et de leur faciliter l’accès
à un ensemble de ressources tant sur le plan de la formation que sur celui du transfert technologique.
En somme, Maisonneuve se positionne comme un véritable Carrefour du savoir et des technologies, un levier important du
développement des personnes et des organisations.
Urbain, ce carrefour n’a pas de frontières; il exporte son savoir et accueille ceux et celles qui désirent y faire appel. C’est ainsi que nos
relations hors Québec et à l’échelle internationale nous permettent d’offrir à nos étudiants et à notre personnel des expériences
d’études, de stage et de travail à l’étranger.
Ouvert, ce carrefour fait fi des frontières administratives, culturelles ou géographiques et place l’étudiant au cœur de toutes ses
actions. C’est de manière coresponsable que nous nous engageons dans le maintien d’un milieu de vie de qualité, recherché et
apprécié tant par les étudiants que par les personnes qui y travaillent.
Ensemble, nous nous sommes donné un plan stratégique stimulant, qui est porteur de grands espoirs. En fait, il traduit éloquemment
nos valeurs, soit l’ouverture, le respect, l’engagement et le dépassement de soi. Ce plan, qui trace la voie que notre communauté
entend suivre jusqu’en 2019, nous permettra d’établir des liens constants entre les facteurs internes et externes pour mettre en
œuvre les engagements de notre projet éducatif : éduquer, transformer et agir.
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ASSISES DU PLAN STRATÉGIQUE
Notre raison d’être
Une formation de qualité et la réussite éducative pour tous.
Notre projet éducatif
Éduquer – Transformer – Agir
Ouverture-Respect-Engagement-Dépassement de soi
Notre vision
…Un collège reconnu pour la qualité de sa formation et constamment en marche vers la réussite éducative de ses étudiants
…Un collège engagé dans l’évolution du savoir, valorisant la créativité et l’innovation
…Un collège sans frontières, inspiré par sa collectivité et par son environnement, tant local qu’international
…Une communauté accueillante, un espace de vie enrichissant!
6
CONTEXTE GÉNÉRAL
Principaux éléments contextuels
L’importance de concevoir la réussite dans une perspective large, donc de réussite éducative
Les compétences attendues de nos diplômés
La composition de notre communauté : différentes cultures, différents profils d’apprentissage, différentes
réalités
La réponse aux enjeux sociaux, qui repose de plus en plus sur la recherche, l’innovation et la créativité
L’influence prépondérante de la culture numérique sur l’accessibilité à l’information, à la formation, à
l’apprentissage et à la vie en société
L’ouverture sur le monde, qui se vit au local, au national et à l’international
La convergence entre les priorités de la société, de la ville et de l’arrondissement, et les réponses que peut
apporter le Collège grâce à son expertise
7
LE COLLÈGE DE MAISONNEUVE
Fondé en 1929 par les pères Ste-Croix, l’Externat classique Sainte-Croix devient Collège de
Maisonneuve lors de la création des cégeps en 1967. Les fondateurs avaient le désir d’éduquer et
d’offrir une formation de qualité; un désir qui a traversé le siècle et qui continue de faire vibrer
toute la communauté.
Un grand collège reconnu pour la qualité de sa formation
Maisonneuve accueille annuellement près de 10 000 étudiants, jeunes et adultes, avec comme projet d’éduquer, de
transformer et d’agir. Sept mille d'entre eux choisissent d’étudier à temps plein sur l’un des trois campus et 2 500 personnes
optent également pour Maisonneuve lorsqu’il s’agit de perfectionnement et de formation de courte durée. Situé dans l’est de
Montréal, à proximité de stations de métro, du Stade olympique et des lieux de découvertes scientifiques regroupés en
Espace pour la vie, Maisonneuve rayonne bien au-delà, attirant des étudiants de tout le Grand Montréal et d’autres régions.
Un milieu de vie dynamique et stimulant
Durant toute l’année, les étudiants et le personnel des trois campus du Collège de Maisonneuve peuvent participer à des
activités de tout genre et s’engager dans divers comités qui contribuent à donner à Maisonneuve toute sa couleur et sa
richesse. Lorsqu’elles s’adressent aux étudiants, ces activités sont parfois en lien direct avec les programmes d’études, parfois
orientées sur l’acquisition de compétences plus générales; elles contribuent dans tous les cas à favoriser la réussite éducative
de l'ensemble des étudiants et interpellent toute la communauté.
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Un collège ouvert sur le monde
L’ouverture figure parmi les valeurs fondamentales de notre projet éducatif. À l’image du Québec d’aujourd’hui, Maisonneuve
est pluraliste, diversifié et ouvert sur le monde. Toute la communauté de Maisonneuve baigne dans une réalité interculturelle;
l’ouverture à l’autre, qu’il soit d’ici ou d’ailleurs, se vit donc au quotidien dans les relations personnelles et professionnelles.
L’ouverture sur le monde, c’est aussi la possibilité de développer des partenariats hors Québec, toujours dans l’objectif
d’enrichir la formation offerte à nos étudiants et de proposer des projets innovants aux membres de notre communauté.
Un collège à l’écoute de sa collectivité
Implanté dans le quartier Hochelaga-Maisonneuve depuis 90 ans, soit près d’un siècle, Maisonneuve attire la population avec
les services qu'il offre dans ses cliniques spécialisées d'hygiène dentaire et de soins infirmiers, l’accès à ses installations
sportives et à ses salles de même que les nombreux cours donnés à l’École de langues.
En réponse aux besoins de la collectivité, Maisonneuve développe des projets structurants avec les entreprises et les
organismes de sa collectivité. Il propose, par ailleurs, une gamme variée d’activités pour les enfants, les adultes et les
retraités, axée sur la mise en forme du corps, mais aussi de l’esprit.
L’innovation technologique et sociale au service des étudiants et des entreprises
En choisissant d’étudier dans un collège où la recherche est très présente, les étudiants de Maisonneuve bénéficient des
retombées de cette recherche en classe et hors classe, et ce, tant par l’implication des chercheurs dans la formation que par
l’accès à des équipements de haut calibre.
Avec ses trois centres collégiaux de transfert de technologie (CCTT), Maisonneuve collabore étroitement avec les petites et
moyennes entreprises; ces dernières trouvent dans notre établissement des chercheurs, des formateurs et des conseillers
capables d’innover et de les soutenir dans leur développement.
L’excellence des employés de Maisonneuve est également reconnue par l'intermédiaire de son centre collégial de
développement de matériel didactique (CCDMD), qui, grâce à un financement spécifique du ministère de l’Enseignement
supérieur, de la Recherche et de la Science, offre des productions pertinentes et de grande qualité à l’ensemble du réseau
collégial.
9
Enfin, depuis peu, Maisonneuve a développé un partenariat avec un autre cégep pour s’impliquer dans le plan stratégique du
Centre de développement de la relève scientifique et technologique (CDRST), dont la mission est en complète adéquation
avec notre vision d’un collège engagé dans l’évolution du savoir et dont les activités auront des retombées bénéfiques pour
les étudiants actuels et à venir, puisque la relève se prépare bien avant l’arrivée au cégep.
Ses trois CCTT et ses centres de développement
•
•
•
•
•
Le Centre d’études des procédés chimiques du Québec (CÉPROCQ)
L’Institut de technologie des emballages et du génie alimentaire (ITEGA)
L’Institut de recherche sur l’intégration professionnelle des immigrants (IRIPI)
Le Centre collégial de développement de matériel didactique (CCDMD)
Le Centre de développement de la relève scientifique et technologique (CDRST)
Une communauté éducative accueillante
Maisonneuve, c’est une communauté de 1 000 employés très engagés, tous interpelés par le projet éducatif et assumant ses
valeurs, attentifs aux besoins des étudiants et impliqués dans leur réussite éducative, et désireux de participer à l'évolution
constante de la société.
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OPÉRATIONNALISATION, RÉVISION ET ACTUALISATION
La période de réalisation du Plan stratégique s’étendra jusqu’en 2019. Pour garder ce plan « vivant » et faire en sorte qu’il
joue son rôle de guide, un plan d’action quinquennal est élaboré en parallèle de façon que nous puissions anticiper la manière
dont nous réussirons à atteindre nos cibles. Il s’agira, pour certains indicateurs moins connus que d’autres, de valider les
cibles. Cela nous amènera, d’abord et avant tout, à développer les outils nécessaires pour quantifier l’indicateur en 2014 afin
de pouvoir nous projeter en 2019. Ensuite, étant donné que le contexte dans lequel nous évoluons change souvent, nous nous
donnerons la flexibilité requise pour réviser régulièrement les cibles à la lumière des nouveaux éléments qui seront apparus.
Plusieurs de nos cibles sont basées sur la réalisation de projets que nous voulons structurants (voir Annexe I) afin de pouvoir
assurer la pérennité de leurs retombées sur la communauté.
Le fil conducteur de notre plan stratégique a un nom, c’est celui de « réussite éducative », une réussite dont nous sommes
tous responsables, étudiants et employés. En se référant au modèle du Dr George D. Kuh, le comité de la réussite, un comité
permanent de la Commission des études, a dégagé des pistes de réflexion (voir Annexe II) menant à des interventions de trois
types : des interventions de nature scolaire, des interventions de nature périscolaire et parascolaire, et des interventions de
nature institutionnelle. Nos indicateurs et nos cibles, pour mieux orienter nos actions, font donc référence à deux catégories :
•
la catégorie « scolaire/périscolaire et parascolaire »
•
la catégorie « institutionnelle »
Par ailleurs, et afin que le Plan stratégique soit constamment pertinent et puisse tenir son rôle de guide pour l’ensemble des
membres de la communauté, le Collège présentera un plan d’action quinquennal pour :
 établir son plan d’action annuel
 dresser son bilan annuel de l’année précédente
 réviser, si nécessaire, les cibles du plan stratégique et publier les modifications en même temps que les bilans
 actualiser, s’il y a lieu, des objectifs stratégiques
 faire adopter les modifications éventuelles aux objectifs stratégiques par le conseil d’administration
 publier les modifications
11
ORIENTATIONS ET OBJECTIFS STRATÉGIQUES
1
2
3
4
5
Une communauté
éducative à l’écoute des
besoins des étudiants et
de la société
Une communauté éducative
qui valorise la curiosité
intellectuelle et la recherche
attentive à la qualité de son
milieu de vie
qui se distingue par la qualité
de ses pratiques et de ses
interventions dans les
domaines de
l’interculturalisme et de
l’internationalisation
qui joue un rôle actif dans
son environnement
1.1 Une formation de valeur
pour un projet
universitaire ou
professionnel
2.1 La valorisation de la
curiosité intellectuelle
3.1 Une culture de considération
mutuelle, d’engagement et
de coresponsabilité vécue
au quotidien
4.1 L’interculturalisme, une
notion enchâssée dans nos
pratiques institutionnelles
et dans nos politiques
5.1 Le positionnement du
Collège comme Carrefour
du savoir et des
technologies
1.2 Le renforcement chez nos
étudiants de
compétences
transdisciplinaires
porteuses de progrès
social
2.2 Le développement de la
synergie entre la
formation et la recherche
3.2 Des services adaptés aux
intérêts et aux besoins des
étudiants
4.2 L’internationalisation de la
formation, encore plus
présente dans nos
programmes
5.2 Le développement de nos
centres de transfert de
technologie, de nos
centres de
développement et de
notre École de langues
1.3 Des enseignements et
un accompagnement
adaptés aux nombreux
profils d’apprentissage
2.3 Le soutien des activités
d’innovation, de
recherche et de création
axées sur les enjeux de la
communauté
3.3 Un engagement soutenu
dans l’amélioration de notre
environnement physique
4.3 Des projets et des
partenariats innovants à
l’échelle nationale et
internationale
5.3 Une offre de services riche
et diversifiée, proposée
aux entreprises et aux
organismes
1.4 Des choix de
cheminements adaptés
aux différentes réalités
étudiantes
3.4 Un milieu facilitant le
développement
professionnel et personnel
3.5 Des pratiques de conciliation
travail-famille intégrées à
notre culture et à nos
valeurs institutionnelles
12
5.4 Une participation active à
la vie
sociocommunautaire
ORIENTATION 1
Une communauté éducative à l’écoute des besoins des étudiants et de la société
PRÉSENTATION
Le Collège exerce sa mission dans un environnement changeant et auquel il est important de s'adapter. Depuis la conception de son dernier plan
stratégique, des défis nouveaux se sont présentés : baisse démographique, hausse marquée des étudiants avec un handicap à surmonter,
nouvelles technologies du traitement de l'information, nécessité accrue d'un diplôme de l'enseignement supérieur sur le marché de l'emploi,
progression de la diversité culturelle, etc.
Le rôle de l’enseignement supérieur est d’anticiper ces mouvements et d’offrir une solution adaptée à ses étudiants et à ses diplômés. Le Collège
se doit d’être à l’écoute de ces jeunes et de ces adultes qui veulent agir sur le devenir de leur société et sur leur développement personnel, tout
comme il doit exercer une veille quant aux besoins des entreprises et de la société en termes de compétences attendues de la part de nos
finissants.
Engagée dans la réussite de tous les étudiants et misant sur le renforcement constant de leur engagement, notre communauté éducative
s’inspire de cette diversité et propose des programmes actualisés ainsi qu’un accompagnement et des cheminements scolaires adaptés aux
réalités et aux différents profils d’apprentissage des étudiants. Le Collège se soucie également du développement de compétences
transdisciplinaires, non limitées par les champs disciplinaires; des compétences porteuses de progrès social, puisqu’elles favorisent l’intégration
de savoirs et la résolution de problèmes en différents contextes.
RÉSULTATS ATTENDUS POUR L’ENSEMBLE DE L’ORIENTATION
 Avoir mis en place des mécanismes de veille permettant de dégager les défis de formation en émergence et de préparer les étudiants de
façon pertinente aux études universitaires ou au marché de l’emploi
 Avoir développé ou actualisé des programmes lorsque pertinent
 Avoir mis en place les conditions nécessaires à l’augmentation de la motivation scolaire
 Avoir pris en charge collectivement le renforcement des capacités langagières, informationnelles et autres compétences
transdisciplinaires
 Avoir augmenté les taux de réussite aux cours
 Avoir augmenté l’accessibilité des mesures de soutien aux étudiants en difficulté
 Avoir mis en place des cheminements adaptés
13
1
1.1
Une formation de valeur pour un projet universitaire ou professionnel
CONTEXTE
Nous avons la responsabilité de rendre nos diplômés aptes à poursuivre des études universitaires, à jouer un rôle significatif sur le marché du
travail et à contribuer au développement de la société. Les étudiants, quant à eux, recherchent une formation stimulante, pleine de sens et
collée à la réalité d’aujourd’hui et de demain, celle dans laquelle ils vivent et celle dans laquelle ils voudront étudier et travailler.
Notre offre de formation demeure vivante : elle est actualisée et arrimée aux enjeux contemporains. Nous veillons à renouveler en continu les
programmes et les formations de perfectionnement pour ainsi dynamiser les activités de veille et d’échanges institutionnels sur les défis en
émergence.
Les communautés du savoir se doivent d’avoir une longueur d’avance pour répondre adéquatement aux attentes de la société.
transdisciplinaires
14
1.1
Une formation de valeur pour un projet universitaire ou professionnel
INDICATEURS
CIBLES
Collecte systématisée de données perceptuelles auprès des universités et
du milieu du travail dans tous les programmes
Collecte dans au moins trois programmes par année
Nombre de programmes élaborés, révisés ou actualisés
Un nouveau programme - DEC
Au moins quatre nouveaux programmes - AEC
Révision ou actualisation de 50 % des programmes - AEC
Synthèse des bilans annuels des programmes - DEC
Mise en œuvre de tous les plans d’action compris dans les
bilans annuels de programmes
Taux de persévérance
80 % pour tous les programmes - DEC et AEC
Taux de réussite en première session universitaire (lorsque disponible)
Au moins égal ou supérieur à la moyenne
Taux de persévérance au baccalauréat (lorsque disponible)
Au moins égal ou supérieur à la moyenne
Taux de satisfaction et de pertinence de la formation reçue à l'occasion de
la relance des diplômés - DEC et AEC
Égaux ou supérieurs à 80 % pour chaque programme
Nombre d'ententes avec d'autres établissements ou avec des organismes
partenaires
Augmentation de 20 %
Légende : Pistes d’intervention en matière de réussite éducative
Indicateurs et cibles correspondant à des pistes d’intervention de nature scolaire, périscolaire et parascolaire
15
1
1.2
Le renforcement chez nos étudiants de compétences transdisciplinaires porteuses de progrès social
CONTEXTE
Les compétences transdisciplinaires favorisent l’intégration de savoirs et la résolution de problèmes dans différents contextes, indépendamment
du programme dans lequel les étudiants sont inscrits.
Qu'il s'agisse de s'exprimer avec justesse, de traiter judicieusement l'information, de développer son esprit critique ou de cultiver l'engagement
citoyen, ces compétences sont requises dans toutes les sphères où nos étudiants auront à intervenir, que ce soit dans la poursuite de leurs
projets d'études ou dans le cadre de leur travail.
transdisciplinaires
16
1.2
Le renforcement chez nos étudiants de compétences transdisciplinaires porteuses de progrès social
INDICATEURS
CIBLES
Pourcentage de programmes ayant mis en œuvre le plan d'action pour
l'amélioration des compétences langagières dans tous les cours
100 %
Taux de réussite à l'épreuve uniforme de français (EUF)
Hausse de 10 % au secteur technique
Pourcentage de programmes qui auront intégré le profil de compétences
informationnelles (et TIC)
100 %
Taux de participation étudiante aux activités et formations sur les
compétences privilégiées
10 %
Reconnaissance des réalisations étudiantes
Quatre éditions du concours d'étudiants chercheurs
Quatre éditions de la collation des grades
17
1
1.3
Des enseignements et un accompagnement adaptés aux nombreux profils d’apprentissage
CONTEXTE
Le Collège accueille de plus en plus d’étudiants d'âges et d'horizons variés ou présentant des profils d’apprentissage différents. Cette diversité
pose un défi aux intervenants qui partagent la responsabilité de la réussite éducative.
La consolidation de mesures pour faciliter la transition vers les études collégiales ainsi que la mise en œuvre d'un cadre de référence pour
l’accompagnement des étudiants dans tous les programmes sont parmi les actions susceptibles de favoriser la réussite du plus grand nombre.
transdisciplinaires
 Avoir augmenté l’accessibilité des services de soutien aux étudiants en difficulté
18
1.3
Des enseignements et un accompagnement adaptés aux nombreux profils d’apprentissage
INDICATEURS
CIBLES
Tableau de bord institutionnel et par programme, notamment :
o taux de réussite en première session (pondéré selon la
moyenne générale du secondaire – MGS)
o taux de réussite aux cours
o taux de persévérance
Taux pondérés égaux à la moyenne du groupe de comparaison (Montréal
métropolitain francophone)
Nombre de cours dont le taux de réussite est inférieur à la moyenne
montréalaise (lorsque la comparaison est possible)
0
Taux de réussite calculé pour chacun des groupes ciblés
+5%
Taux de réussite des étudiants qui se prévalent des mesures mises en
œuvre, par tous les intervenants, pour soutenir leur réussite, comparé à
celui des étudiants ayant les mêmes caractéristiques et qui n’en bénéficient
pas (groupe contrôle)
+ 5 % vs le groupe contrôle
Taux de satisfaction des usagers des centres d’aide
Au moins 80 %
19
1
1.4
Des choix de cheminements adaptés aux différentes réalités étudiantes
CONTEXTE
De nombreux étudiants souhaitent un cheminement au collégial adapté à leurs projets d’études et à leur réalité. D’autres possèdent déjà des
acquis que nous nous devons de reconnaître; d'autres encore veulent une expérience concrète du monde professionnel auquel ils se destinent.
Le Collège reconnaît ces différents besoins et tentera d'y répondre avec toute la souplesse possible.
transdisciplinaires
 Avoir augmenté l’accessibilité des services de soutien aux étudiants en difficulté
20
1.4
Des choix de cheminements adaptés aux différentes réalités étudiantes
INDICATEURS
CIBLES
Taux de persévérance (comparé à un groupe ayant les mêmes
caractéristiques)
+ 5 % vs le groupe contrôle
Nombre de programmes en alternance travail-études (ATE)
Au moins trois programmes
Nombre d’entreprises partenaires
20 entreprises
Taux de satisfaction des étudiants
80 %
Taux de satisfaction des employeurs
80 %
Révision de la Politique institutionnelle de reconnaissance des acquis et des
compétences
Adoption parle conseil d’administration en 2015
Nombre de nouveaux programmes offerts en cheminement
« reconnaissance des acquis (RAC) »
Deux programmes
Nombre d’étudiants se prévalant du cheminement en reconnaissance des
acquis (RAC)
21
22
ORIENTATION 2
Une communauté éducative qui valorise la curiosité intellectuelle et la recherche
PRÉSENTATION
Nous évoluons dans une société qui mise sur l’apport névralgique de la recherche et de l’innovation parce qu’elles sont à la base du
développement du savoir et du développement socioéconomique; les orientations gouvernementales et les plans stratégiques des organisations
proches de nous en témoignent éloquemment.
Nous souhaitons donc que les étudiants et les employés du Collège évoluent dans un milieu où les pratiques reflètent l’importance accordée au
développement de la curiosité intellectuelle et de la recherche, éléments porteurs de la qualité de la formation, du développement personnel de
tous les membres de la communauté, de la réussite éducative de nos étudiants et du développement de la société.
À Maisonneuve, valoriser la curiosité intellectuelle et la recherche s’illustre entre autres par le renforcement de la synergie entre la recherche et
la formation. Il s'agit de construire sur les fondations actuelles, à savoir un nombre appréciable d’employés qui effectuent de la recherche, mais
aussi des centres de transfert technologique dont le personnel et les équipements constituent des atouts à mettre de l’avant pour en faire
bénéficier nos étudiants. Il s'agit enfin, dans la mesure de nos moyens, de soutenir les activités de recherche en innovation et en création
lorsqu’elles prévoient des retombées sur notre communauté éducative.




Avoir élaboré et mis en œuvre un plan de développement de la recherche et de l’innovation
Avoir offert à tous des occasions d’enrichissement de la vie intellectuelle
Avoir favorisé les retombées de la recherche sur la formation
Avoir permis aux employés de s’engager dans des projets qui ont des retombées sur la communauté
23
2
2.1
La valorisation de la curiosité intellectuelle
CONTEXTE
Nous voulons alimenter la curiosité intellectuelle des membres de notre communauté, tant celle des étudiants que celle des employés, et, en
soutenant cet intérêt, en faire un dénominateur commun.
À Maisonneuve, nourrir la curiosité intellectuelle, c’est soutenir le désir d’apprendre, permettre à chacun des membres de la communauté
d'établir des liens et de mieux connaître son environnement et celui des autres, et surtout, leur offrir des occasions d’enrichissement.
Par conséquent, la communauté pourra bénéficier, entre autres, d’activités de vulgarisation scientifique, d’ateliers d’initiation à la recherche et
d’activités d’animation de tous types s’adressant à des groupes plus ou moins restreints suivant la thématique et toujours en lien avec les enjeux
de la société.
Cet accent sur la valorisation de la curiosité intellectuelle permettra d’enrichir, à la fois, le parcours d’études et le parcours personnel et citoyen
de chacun.




24
Avoir permis aux employés de s’engager dans des projets qui ont des retombées sur la communauté de Maisonneuve
2.1
La valorisation de la curiosité intellectuelle
INDICATEURS
CIBLES
Nombre d’activités de vulgarisation
Une activité par session
Nombre d’activités d’animation autour de la culture et des enjeux de
société (travail d’équipe, ouverture sur la diversité, langues…)
Au moins une par session
Nombre d’activités de sensibilisation à la recherche offertes aux étudiants
et au personnel
Quatre éditions de la Journée annuelle de la recherche et de l’innovation
Nombres d’activités d’initiation à la recherche
Trois éditions du concours « étudiant chercheur »
Taux de participation aux activités
10 % des étudiants et 20 % des employés (population cible variable suivant
le thème de l’activité)
Nombre de projets diffusés
80 % des projets connus sont diffusés lors de la Journée annuelle de la
recherche et de l’innovation
25
2
2.2
Le renforcement de la synergie entre la formation et la recherche
CONTEXTE
La formation et la recherche peuvent être considérées comme deux pôles qui, réunis, constituent les bases du savoir et contribuent donc à la
mise en œuvre de notre vision. Maisonneuve bénéficie des compétences de plusieurs employés qui réalisent de la recherche et des
communications scientifiques; à ces compétences s’ajoute l’expertise fournie par nos trois centres collégiaux de transfert de technologie et nos
deux centres de développement.
Dans ce contexte, favoriser le rapprochement entre la formation et la recherche est essentiel et profitera à coup sûr aux étudiants. Associer plus
étroitement ces deux pôles, c’est permettre aux étudiants d’avoir un lien direct avec les enseignants-chercheurs, mais c’est aussi les faire
bénéficier de recherches menées par du personnel non enseignant, dont les retombées sur la formation et la réussite ne sont pas moins
importantes. Il en résultera une augmentation du nombre d’employés-chercheurs et de chercheurs-enseignants, mais aussi d’étudiants associés
aux activités de recherche.
Le grand gagnant de cette synergie, finalement, sera d’abord l’étudiant, et c’est pourquoi le Collège s’engage résolument à la favoriser.




26
2.2
Le développement de la synergie entre la formation et la recherche
INDICATEURS
CIBLES
Nombre d'employés-chercheurs recensés
Nombre de chercheurs-enseignants
Au moins un dans chacun des trois centres collégiaux de transfert
technologique (CCTT)
Nombre d'étudiants associés aux activités de recherche
Indicateurs et cibles correspondant à des pistes d’intervention de nature institutionnelle
27
2
2.3
Le soutien des activités d’innovation, de création et de recherche axées sur les enjeux de la communauté interne
CONTEXTE
Le Collège est un bassin riche en termes d’activités de recherche, d’innovation et de création. Comme communauté éducative, nous tenons à
soutenir les activités qui ont des retombées tangibles sur la réalisation de notre mission, notamment sur la formation des étudiants, leur
encadrement et leur réussite.
Le savoir, pour se transmettre, doit d’abord se créer. C’est en encourageant ceux et celles qui réalisent les activités de recherche, d’innovation et
de création que nous pourrons en assurer la vitalité. Nous définirons des critères précis qui nous permettront de soutenir ces projets avec
cohérence, équité et créativité. Maisonneuve favorisera la diffusion des résultats obtenus pour en informer les étudiants et les employés ainsi
que la communauté externe. Nous souhaitons plus précisément amener ainsi les employés à s’engager dans des projets qui ont des retombées
sur la communauté et reconnaître cet engagement à sa juste valeur.




28
2.3
Le soutien des activités d’innovation, de création et de recherche axées sur les enjeux de la communauté interne
INDICATEURS
CIBLES
Nombre de subventions obtenues par rapport au nombre de demandes
soutenues
30 % des subventions obtenues
Nombre de publications
Nombre d’activités publiques liées à la recherche et au transfert technologique
Trois colloques, séminaires ou ateliers offerts au public
Nombre de projets d’innovation et de création proposés par des employés
Trois projets d’envergure institutionnelle
29
30
ORIENTATION 3
Une communauté éducative attentive à la qualité de son milieu de vie
PRÉSENTATION
La qualité du milieu de vie a une influence certaine sur la réussite éducative des étudiants ainsi que sur l’accomplissement du travail de chacun
des employés. Tous ont manifesté clairement l’importance qu’ils accordent à ce facteur en faisant référence notamment aux relations entre les
personnes, à la qualité des services offerts, à l’environnement physique et aux possibilités de développement professionnel et personnel.
Le paysage dans lequel nous vivons, étudions et travaillons mérite une attention particulière. Afin que tous profitent d’un environnement
propice aux études et au travail :
 nos services seront encore plus adaptés aux intérêts et aux besoins de nos étudiants;
 notre environnement physique fera l’objet d’amélioration continue;
 le développement professionnel et personnel sera valorisé;
 des pratiques de conciliation travail-famille seront intégrées à notre culture.
Dans un tel contexte, chacun, soucieux d’évoluer dans un milieu de vie de qualité, participera de manière coresponsable au maintien de bonnes
relations et privilégiera la collaboration. Nous ferons ainsi de Maisonneuve, comme l’évoque notre vision, une communauté accueillante, un
espace de vie enrichissant et donc un lieu recherché pour la qualité de son environnement éducatif et de travail, un concept dans lequel nous
incluons autant les relations interpersonnelles et la valorisation du développement professionnel et personnel que l’environnement physique.
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
Avoir révisé la Politique de gestion des ressources humaines et avoir élaboré et mis en œuvre un code de vie
Avoir amélioré les communications multilatérales
Avoir réuni collectivement les conditions pour favoriser l’engagement des employés et améliorer la satisfaction au travail
Avoir offert des services qui répondent aux intérêts et aux besoins des étudiants
Avoir amélioré les installations pour les étudiants et les employés
Avoir mis en œuvre des moyens qui soutiennent le développement professionnel et personnel des employés
Avoir convenu des modalités pour favoriser la conciliation travail-famille tout en respectant les impératifs de l’organisation
31
3
3.1
Une culture de considération mutuelle, d’engagement et de coresponsabilité vécue au quotidien
CONTEXTE
La qualité du milieu de vie est fortement influencée par la qualité des relations interpersonnelles et interservices, et les membres de la
communauté accordent une grande importance à ces relations. La révision de notre Politique de gestion des ressources humaines et la mise en
œuvre d’un code de vie institutionnel nous permettront d’affirmer clairement notre volonté commune de vivre, étudier et travailler dans un
milieu où les relations entre les personnes sont empreintes de considération et de respect. En adoptant cette attitude de considération
mutuelle, d’engagement et de coresponsabilité, nous pourrons moduler nos interventions et compter sur des collaborations encore plus
fructueuses.
Afin de favoriser les collaborations, d’améliorer les communications internes et de permettre la meilleure participation possible aux activités
sociales et interservices, nous travaillerons à optimiser l’organisation du travail et des espaces, tout en préservant la qualité de prestation des
services. Les rencontres de travail en équipes multiservices et l’émergence de projets et d’initiatives des membres de la communauté s’en
trouveront facilitées.
Nous croyons aux avantages d’évoluer dans un milieu où la contribution de chacun est sollicitée et appréciée et où, individuellement et
collectivement, nous nous sentons coresponsables du climat de considération mutuelle et de respect au travail.

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
32
3.1
Une culture de considération mutuelle, d’engagement et de coresponsabilité vécue au quotidien
INDICATEURS
CIBLES
Révision de la Politique de gestion des ressources humaines
Adoption par le conseil d’administration en 2015
Élaboration et implantation d’un code de vie institutionnel
Nombre d’activités qui soutiennent la mise en œuvre du code de vie
Deux activités par année
Nombre de rencontres régulières de chaque gestionnaire avec les employés de son
service ou de son département
Au moins une rencontre par trimestre
Taux de satisfaction quant à la qualité des communications internes et multilatérales
80 %
Cadre horaire
Optimisation du cadre horaire pour permettre à tous les
employés intéressés de participer aux activités organisées
Nombre de projets collaboratifs interservices
Au moins un projet collaboratif, par année, mené par chaque
service
Nombre de rencontres de travail d’équipes multiservices
Au moins deux rencontres par session
Nombre de projets de collaboration proposés par des employés et soutenus par la
direction
Au moins 20 % des projets recevables sont soutenus (avec un
maximum de trois par année)
Nombre d’activités de reconnaissance de l’engagement du personnel
Au moins une activité par année
Perception quant à l’engagement et à la coresponsabilité des employés
80 % de corrélation positive entre l’engagement et la
coresponsabilité
Satisfaction au travail
70 % des employés se disent globalement satisfaits
33
3
3.2
Des services adaptés aux intérêts et aux besoins des étudiants
CONTEXTE
L’évolution des intérêts et des besoins des étudiants nécessite que nous adaptions nos services périscolaires et parascolaires, qui jouent un rôle
significatif dans la réussite éducative.
C’est en connaissant mieux ces intérêts et besoins des étudiants de nos trois campus que nous pourrons développer et maintenir une offre de
services pertinente. Dès leur admission, les étudiants bénéficieront d’activités et de services qui pourront influencer positivement leur succès et
leur parcours en enseignement supérieur. Il s’agira tant de l’accès aux services de consultation, du soutien au choix vocationnel et de la
promotion de l’engagement étudiant, que de l’offre d’activités d’animation et de loisir.
Nous croyons que des services ainsi adaptés contribuent à la motivation des étudiants et donc à leur réussite, stimulent leur engagement et leur
sentiment d’appartenance, et rendent ainsi leur expérience à Maisonneuve plus agréable et plus signifiante.

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34
3.2
Des services adaptés aux intérêts et aux besoins des étudiants
INDICATEURS
CIBLES
re
Recensement périodique des intérêts et des besoins particuliers des étudiants
1 édition en 2015
Taux de participation des nouveaux admis à la Session de préparation aux
études supérieures, y compris les activités d’accueil par programme
Nombre de nouvelles activités adaptées à des groupes ciblés, intégrées à la
programmation de la Session de préparation aux études supérieures
Trois nouvelles activités en réponse aux besoins des étudiants
internationaux, de ceux ayant des limitations fonctionnelles, etc.
Formalisation de l’accueil des étudiants internationaux
1 édition en 2016
Projets structurants pour mieux soutenir le cheminement des étudiants issus
de l’immigration
Au moins un projet
Modèle d’organisation des services destinés aux étudiants en situation de
handicap (SAIDE)
Présentation du modèle d’organisation adapté en 2016
Accessibilité des services offerts aux étudiants des trois campus
Présentation d’une organisation adaptée des services et des horaires
Nombre d’étudiants impliqués dans les activités parascolaires
20 % des étudiants
Nombre d’activités de valorisation de l’engagement étudiant
Au moins trois par année
Nombre d’activités qui consolident le choix vocationnel des étudiants
Trois par année
Nombre d’activités de promotion des services d’intervention en santé mentale
et psychologique
Trois par année
Taux de satisfaction des étudiants des trois campus quant à l’accessibilité et à
l’adéquation des services en lien avec leurs intérêts et leurs besoins
80 %
re
35
3
3.3
Un engagement soutenu dans l’amélioration de notre environnement physique
CONTEXTE
À Maisonneuve, nous sommes convaincus de l’importance de la qualité de l’environnement physique comme facteur incontournable de la
qualité du milieu de vie. Nous voulons poursuivre les efforts entrepris depuis plusieurs années pour améliorer cet environnement, en agissant
notamment sur les paramètres de confort, l’entretien ménager, la fonctionnalité et l’esthétisme des lieux. Nos actions seront également
influencées par la place que nous accordons au développement durable.
Nous verrons ainsi à l’amélioration des espaces réservés aux étudiants et à l’augmentation du nombre de locaux de socialisation pour le
personnel. Nous miserons sur l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan d’amélioration et de développement des installations sportives en y
consacrant certaines des ressources dont nous disposons. Pour les membres de la communauté ayant, par ailleurs, émis le souhait de « rêver » à
des aménagements majeurs, nous travaillerons à l’obtention d’un financement particulier en collaboration avec des partenaires, dont la
Fondation du Collège de Maisonneuve. Quant à notre contribution à la protection de l’environnement, elle se concrétisera par un plan de
développement durable auquel nous associerons nos partenaires et fournisseurs.
Puisque nous avons tous un rôle clé à jouer dans l’amélioration de notre environnement physique, les petites actions quotidiennes de tous les
membres de la communauté ont leur importance.

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
36
3.3
Un engagement soutenu dans l’amélioration de notre environnement physique
INDICATEURS
CIBLES
Taux de satisfaction relatif
• aux paramètres de confort
• à la qualité de l’entretien ménager
Politique de développement durable
Adoption à l’automne 2014 par le conseil d’administration
Plan de développement durable
Présentation en 2015
Certification LEED pour le bloc E construit en 2012
Obtention en 2015
Nombre d’espaces de socialisation pour les employés
Quatre locaux situés aux 1 , 2 et 3 étages
Amélioration des espaces existants pour les étudiants
Amélioration de 50 % des espaces existants
Amélioration des installations sportives
Climatisation de la salle de combat en 2015
Conditionnement de l’air dans les gymnases en 2016
Aménagements majeurs conditionnels à l’obtention d’un financement
particulier
Plan de réalisation en 2019
er
e
e
37
3
3.4
Un milieu facilitant le développement professionnel et personnel
CONTEXTE
Dans un contexte de changements socioculturels, scientifiques et technologiques, les employés souhaitent pouvoir développer et maintenir
leurs compétences. Répondre à ces attentes, c’est faciliter le développement professionnel et personnel – un développement qui passe par
l’accès à différentes ressources et activités de formation.
Nous mettrons en œuvre nos politiques liées au développement professionnel en prévoyant des plans de perfectionnement autant collectifs
qu’individuels.
Faciliter le développement personnel, c’est animer notre milieu en organisant des activités socioculturelles ou sportives et motiver les employés
à partager leurs réalisations en organisant des activités de reconnaissance de ces réalisations.
Le développement professionnel et personnel favorise la satisfaction au travail; nous gagnons tous à le faciliter et à le promouvoir.

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
38
3.4
Un milieu facilitant le développement professionnel et personnel
INDICATEURS
CIBLES
Mise en œuvre de nos politiques liées au développement professionnel
Plans de perfectionnement :
• collectif pour l’ensemble du personnel sur des thèmes
d’intérêt général
• spécifique par service
• individuel (sur demande ou ad hoc)
Nombre d’activités ponctuelles autour du travail d’équipe, de l’ouverture sur la
diversité, des langues, du service à la clientèle, de l’environnement (santé et
sécurité, développement durable…)
Centre de référence linguistique pour le personnel :
• lancement
• pourcentage d’utilisation
• taux de satisfaction des utilisateurs
Nombre d’activités d’animation autour de la valorisation et de l’amélioration
du français
Automne 2014
50 % du personnel
80 % des utilisateurs
Programme d’activités socioculturelles et sportives pour le personnel
Programmation annuelle
Tenue de la Journée annuelle du personnel
1 édition en 2015
Taux de participation annuel (pour les deux indicateurs ci-haut mentionnés)
40 %
re
39
3
3.5
Des pratiques de conciliation travail-famille intégrées à notre culture et à nos valeurs institutionnelles
CONTEXTE
À l’instar de plusieurs milieux de travail, la communauté de Maisonneuve souhaite bénéficier des avantages de la conciliation travail-famille. Il
nous faudra d’abord développer une compréhension commune d'une telle conciliation dans une organisation comme la nôtre; nous définirons
les balises nécessaires au développement d’une politique qui nous rassemblera. Au cœur de cette démarche, le défi sera d’harmoniser les
responsabilités familiales et professionnelles des membres de la communauté dans le respect de la collégialité, de la qualité du travail et des
impératifs de l’organisation.
Pour atteindre cet objectif, nous verrons à la conception d'une politique de conciliation travail-famille ouverte à tous les employés, qui
s’appuiera sur les valeurs de notre projet éducatif et sur le leitmotiv qui est revenu tout au long de nos discussions, à savoir L’étudiant d’abord.



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


40
3.5
Des pratiques de conciliation travail-famille intégrées à notre culture et à nos valeurs institutionnelles
INDICATEURS
CIBLES
Politique de conciliation travail-famille conçue par un comité mixte directionemployés
Adoption par le conseil d’administration en juin 2015
Modalités de mise en œuvre
Présentation des modalités de mise en œuvre en 2016 au conseil
d’administration
Taux de réponses positives aux demandes de conciliation travail-famille qui
respectent la politique
70 %
41
42
ORIENTATION 4
Une communauté éducative qui se distingue par la qualité de ses pratiques et de ses
interventions dans les domaines de l’interculturalisme et de l’internationalisation
PRÉSENTATION
L’interculturalisme et l’internationalisation sont des éléments dont Maisonneuve tient compte depuis longtemps, autant dans le cadre de la
formation que dans celui de ses interventions à l’externe. Fort de sa riche expérience, Maisonneuve compte aller plus loin encore. En s’appuyant
sur l’expertise de notre Institut de recherche sur l’intégration professionnelle des immigrants et sur notre Service de développement de
l’interculturel, de l’international et des relations avec la collectivité, nous pourrons réaliser des projets dont profiteront nos étudiants et les
membres de notre personnel, et ce, autant pour le volet de l’interculturel que pour celui de l’international.
Animés par notre vision d’être un collège sans frontières, nous souhaitons :
 doter chaque membre de la communauté des meilleurs outils pour composer avec la réalité complexe d’un environnement sans frontières;
 développer encore plus l’internationalisation de notre formation;
 exploiter notre expertise pour instaurer de nouvelles relations fructueuses à l’échelle nationale et internationale.
 Avoir révisé la Politique interculturelle et le Cadre de référence concernant le traitement des demandes d’accommodement ou
d’ajustement reliées aux différences culturelles
 Avoir mis en œuvre les moyens nécessaires à l’intégration des principes de la politique et du cadre de référence aux pratiques
institutionnelles
 Avoir augmenté et diversifié l’offre d’activités favorisant l’ouverture sur le monde
 Avoir développé un pôle d’expertise interculturelle
 Avoir intégré le « profil de l’étudiant ouvert sur le monde » dans au moins 30 % des programmes d’études
 Avoir augmenté la mobilité étudiante
 Avoir augmenté les occasions d’échanges formels pour permettre de déployer l’expertise de Maisonneuve à l’extérieur du Québec
43
4
Une communauté éducative qui se distingue par la qualité de ses pratiques et de
ses interventions dans les domaines de l’interculturalisme et de
4.1
L’interculturalisme, une notion enchâssée dans nos pratiques institutionnelles et dans nos politiques
CONTEXTE
Le portrait démographique de Maisonneuve reflète celui de Montréal. Nous accueillons de plus en plus d’étudiants et de employés issus de
cultures différentes. Convaincus des effets positifs de cette pluralité, nous disposons déjà d’une Politique interculturelle et un Cadre de référence
concernant le traitement des demandes d’accommodement ou d’ajustement reliées aux différences culturelles. Nous avons également créé un
service qui prend en charge tant les enjeux de l’international que ceux de l’interculturel. De cette façon, nous sommes assurés d’être en
adéquation avec notre vision d’un « collège sans frontières », autant sur le plan géographique que sur le plan humain.
Nous réviserons nos outils et ferons en sorte que nos pratiques d’accommodement soient institutionnalisées pour intégrer toutes les facettes de
l’interculturalisme à notre quotidien et nous consoliderons ainsi nos interventions interculturelles. Par ailleurs, nous proposerons toute une
gamme d’activités aux étudiants et aux employés sur nos trois campus pour leur faire connaître les réalités des autres cultures, qu’elles soient
d'ici ou d'ailleurs.
institutionnelles
44
4.1
L’interculturalisme, une notion enchâssée dans nos pratiques institutionnelles et dans nos politiques
INDICATEURS
CIBLES
Actualisation de la Politique interculturelle
Actualisation du Cadre de référence concernant le traitement des demandes
d’accommodement ou d’ajustement reliées aux différences culturelles
Adoption par le comité de direction en 2016
Institutionnalisation des pratiques en matière d’accommodement
100 % des décideurs utilisent le cadre de référence
Nombre d’activités autour de la diversité culturelle pour le personnel et pour
les étudiants
Deux activités par année
Nombre d’activités thématiques sur des sujets d’actualité internationale
Au moins une activité par session
Taux de participation
10 % des étudiants et 20 % des employés
Nombre de projets structurants qui ont des retombées sur la communauté
Au moins trois projets
45
4
4.2
L’internationalisation de la formation, encore plus présente dans nos programmes
CONTEXTE
Le contexte d’internationalisation et de mondialisation actuel accentue notre responsabilité d’encourager nos étudiants à être des citoyens
actifs et proactifs, capables de comprendre leur environnement et d’agir sur celui-ci. Dans cette visée, nous souhaitons, à travers les
programmes, permettre aux étudiants de prendre conscience des enjeux mondiaux et de la réalité internationale.
Ainsi, c’est sous différentes formes que nous favoriserons les expériences hors Québec permettant à nos étudiants de faire preuve
d’adaptabilité, qualité essentielle pour exercer leurs rôles professionnel et citoyen. Pour ce faire, nous prévoyons développer de nouveaux
partenariats avec des établissements d’enseignement supérieur.
institutionnelles
46
4.2
L’internationalisation de la formation, encore plus présente dans nos programmes
INDICATEURS
CIBLES
Actualisation du profil d'un étudiant ouvert sur le monde
Adoption par le conseil d’administration du profil révisé
Nombre de programmes comportant une dimension de sensibilisation à
l’international
Au moins 30 % des programmes
Nombre de projets de mobilité étudiante
Augmentation du nombre d’étudiants bénéficiant de stages à l’international
Nombre d'établissements ou d'organismes partenaires
Au moins trois nouveaux partenariats
Nombre de programmes qui intègrent une session d’études dans un autre
établissement
Au moins un programme
Nombre de cheminements menant à une double diplomation, dont une à
l’international
Au moins un
47
4
4.3
Des projets et des partenariats innovants à l’échelle nationale et internationale
CONTEXTE
Depuis plusieurs années, la communauté éducative de Maisonneuve est présente sur la scène nationale et internationale, que ce soit à travers
des projets de mobilité ou des communications de nos experts.
Par l’entremise de notre Service de développement interculturel, international et des relations avec la collectivité, nous planifions augmenter les
occasions d’échanges formels avec des partenaires afin de nous permettre de déployer, à l’échelle nationale et internationale, l’expertise qui
nous distingue.
Tout comme les expériences hors Québec peuvent nous apporter beaucoup, nous pouvons faire bénéficier nos partenaires de nos compétences,
notamment en recherche et en formation; c’est au moyen de projets et de partenariats novateurs à l’échelle nationale et internationale que
nous y arriverons.
institutionnelles
48
4.3
Des projets et des partenariats innovants à l’échelle nationale et internationale
INDICATEURS
CIBLES
Nombre d’activités hors Québec
Nombre d’employés qui participent à un projet hors Québec
Augmentation d’au moins 10 %
Nombre de communications présentées dans des colloques hors Québec
Nombre d’établissements ou organismes partenaires
Augmentation d’au moins 10 %
Nombre de projets réalisés avec les partenaires
Pourcentage de projets de mobilité enseignante soutenus (projets répondant
aux critères de Cégep international)
80 %
49
50
ORIENTATION 5
Une communauté éducative qui joue un rôle actif dans son environnement
PRÉSENTATION
Au fil des années, le Collège a développé des services distinctifs et une expertise unique, et il a réalisé des projets originaux sans pour autant les
consolider dans une offre de services globale. Ainsi, nous avons constaté que peu de nos partenaires socioéconomiques et communautaires
connaissent l’ensemble de notre offre.
Pour jouer un rôle plus actif dans notre environnement, nous mettrons l’ensemble de notre expertise au service des organismes, des entreprises
et de la collectivité. Maisonneuve entreprend de se positionner comme Carrefour du savoir et des technologies en misant, en plus de ses
programmes et de leur réputation d’excellence, sur le développement de son Service aux entreprises, de ses centres collégiaux de transfert de
technologie (CCTT), de ses centres de développement et de son École de langues, dont les mandats sont tous compatibles avec les plans de
développement de la Ville de Montréal et de l’est de Montréal.
Parallèlement, la communauté éducative développera encore plus de collaborations avec les organismes communautaires de son quartier,
participant de manière tangible à la réalisation des objectifs de cette collectivité à laquelle le collège appartient depuis 1929.
Pour assurer le dynamisme de nos interventions et leur pérennité, nous misons donc sur des relations fructueuses avec des acteurs importants,
tant locaux et nationaux qu'internationaux.
 Être reconnu comme une référence dans le domaine du savoir et des technologies
 Pour l’École de langues et pour chacun des centres de transfert de technologie et de développement :
• avoir augmenté la notoriété et la visibilité
• avoir augmenté le rendement
• avoir assuré des retombées sur la communauté interne
 Avoir augmenté le nombre de partenaires d’affaires et le nombre d’activités de services aux entreprises et aux organismes
 Être reconnu comme un acteur engagé dans son milieu
51
5
5.1
Le positionnement du Collège comme Carrefour du savoir et des technologies
CONTEXTE
Les domaines de formation, de perfectionnement et de transfert technologique que couvre Maisonneuve projettent clairement l’image de
Carrefour du savoir et des technologies. Maisonneuve compte tabler sur cette image et organiser des activités qui confirmeront ce
positionnement. Ces activités s’adresseront notamment :
 aux élèves du secondaire;
 aux personnes intéressées par nos activités de perfectionnement et d’apprentissage;
 aux organismes et aux entreprises qui désirent obtenir du soutien pour l’intégration professionnelle des immigrants;
 aux entreprises qui ont besoin de transfert technologique dans les domaines des procédés industriels ou du génie alimentaire et de
l’emballage;
 aux entreprises qui désirent accroître leur compétitivité et perfectionner leur personnel;
 aux entreprises et aux organismes qui souhaitent améliorer les compétences en langues de leurs employés;
 aux entreprises et aux organismes qui souhaitent développer du matériel didactique adapté à leurs besoins spécifiques.
Se positionner comme Carrefour du savoir et des technologies permettra à la communauté de Maisonneuve d’unir son expertise à celles
d’autres partenaires des milieux scientifique et de l’éducation pour répondre aux besoins de la société.
 Avoir augmenté le nombre de partenaires d’affaires et le nombre d’activités de services aux entreprises et aux organismes
52
5.1
Le positionnement du Collège comme Carrefour du savoir et des technologies
INDICATEURS
CIBLES
Nombre d’activités de relations publiques
Au moins une activité de relations publiques par année
Nombre de participants
50 entreprises ou organismes
Nombre d’activités, en collaboration avec des partenaires du milieu de
l’éducation, des entreprises et de la recherche, telles que colloques et salons
liés aux secteurs d’activité du Collège
Trois activités
Organisation d’activités spécifiques « relève scientifique » pour les étudiants du
secondaire
Une activité par année
Mise en place et organisation d’une « école d’été »
Deux éditions de « l’école d’été »
53
5
5.2
Le développement de nos centres de transfert de technologie, de nos centres de développement et de notre École de
langues
CONTEXTE
Pour jouer un rôle actif dans son environnement, Maisonneuve compte, en plus de ses programmes et de leur réputation d’excellence, sur des
atouts exceptionnels : trois centres collégiaux de transfert de technologie 1, une École de langues, le Centre collégial de développement de
matériel didactique et le Centre de développement de la relève scientifique et technologique. La mise en œuvre de leurs plans d’action et le
développement de nouveaux projets avec leurs partenaires feront écho à la volonté du Collège de jouer un rôle actif dans son environnement.
Bien que chacun de ces centres ait un champ de spécialisation spécifique, les orientations qui les guident convergeront davantage vers des
objectifs communs à l’ensemble de la communauté éducative de Maisonneuve, de façon à partager nos expertises afin d’en faire profiter le plus
grand nombre d’individus et d’organisations possible.
 Avoir augmenté le nombre de partenaires d’affaires et le nombre d’activités services aux entreprises et aux organismes
1
Centre d’études des procédés chimiques du Québec, Institut de technologie des emballages et du génie alimentaire, Institut de recherche sur l’intégration professionnelle des
immigrants
54
5.2
Le développement de nos centres de transfert de technologie, de nos centres de développement et de notre École de
langues
INDICATEURS
CIBLES
Plan de développement de l’École de langues
Automne 2014
Suivi et évaluation des plans stratégiques de chacun des centres collégiaux de
transfert de technologie (CCTT) et des centres de développement
En continu
Élaboration d’un nouveau plan stratégique et renouvellement de
2
l’accréditation de chacun des CCTT pour cinq ans
CÉPROCQ en 2015
ITEGA en 2016
IRIPI en 2017
Conclusion d’une nouvelle entente avec le Ministère quant à la gestion du
programme d’aide à la production de matériel didactique et aux conditions
3
nécessaires au développement du CCDMD
Automne 2014
4
Suivi des orientations du CDRST et soutien à la coordination des activités avec
celles des collèges partenaires
Rapport d’évaluation des retombées du plan stratégique du CDRST sur
la communauté de Maisonneuve
Centre d’études des procédés chimiques du Québec, Institut de technologie des emballages et du génie alimentaire, Institut de recherche sur l’intégration professionnelle des
immigrants
3
Centre collégial de développement de matériel didactique
4
Centre de développement de la relève scientifique et technologique
2
55
5
5.3
Une offre de service riche et diversifiée, proposée aux entreprises et aux organismes
CONTEXTE
Chercheurs, formateurs et conseillers travaillent à déployer une offre de services variée qui répond aux divers besoins des entreprises et
organismes. En rassemblant l’ensemble de nos forces et en les faisant converger en une offre de service unique, nous maximiserons notre
participation au développement de notre environnement. Nous établirons ainsi plus de partenariats et créerons un bassin d’organisations qui
solliciteront davantage nos services de même que ceux de nos étudiants stagiaires et de nos finissants.
56
5.3
Une offre de service riche et diversifiée, proposée aux entreprises et aux organismes
INDICATEURS
Augmentation :
CIBLES
Augmentation de :
•
du nombre d’heures de formation sur mesure réalisées
20 %
•
du nombre d’activités de formation sur mesure réalisées
20 %
•
du nombre de projets de recherche appliquée et de soutien technique
30 %
•
des revenus annuels issus de l’ensemble des activités du Service aux
entreprises
30 %
Augmentation :
•
du nombre d’entreprises qui sollicitent nos étudiants stagiaires et nos
finissants
57
5
5.4
Une participation active à la vie sociocommunautaire
CONTEXTE
Notre communauté éducative manifeste un intérêt certain à jouer un rôle actif dans la vie communautaire du quartier.
Différents projets étudiants, les services de la clinique-école d’hygiène dentaire et une programmation d’activités culturelles et sportives offertes
à la population sont déjà sur pied. Pour les prochaines années, nous voulons offrir également des services en lien avec notre future cliniqueécole de soins infirmiers, systématiser notre présence et réaliser des projets structurants en collaboration avec des membres de la collectivité.
De tels projets encourageront également l’engagement de nos étudiants dans le milieu qui les entoure, ce qui correspond aux valeurs de notre
projet éducatif.
Au-delà de ces projets, le Collège veut également intensifier les liens existants avec les organismes de son environnement en étant représenté
au sein de ces organismes.
Depuis près de 90 ans, le Collège de Maisonneuve est accessible aux gens de son quartier. Nous projetons d’augmenter cette accessibilité
notamment pour les organismes communautaires.
58
5.4
Une participation active à la vie sociocommunautaire
INDICATEURS
CIBLES
Nombre de projets structurants en collaboration avec des organismes
Au moins deux projets
Élaboration d’une grille de tarification préférentielle pour les organismes
communautaires selon des critères prédéfinis
Adoption de la grille de tarification par le comité de direction en 2015
Nombre d’activités tenues dans les installations du Collège par des organismes
communautaires du quartier
Participation à des événements organisés par des organismes de notre milieu
Nombre d’organismes où le Collège est représenté
59
ANNEXE I
Définition d’un projet structurant
Un projet structurant doit :
— être en lien avec un ou des objectifs du plan stratégique;
— répondre à des problématiques concrètes;
— posséder un caractère générique;
— générer des retombées importantes à moyen et à long terme;
— comporter un facteur d’innovation important;
— être d’envergure institutionnelle;
— faire appel à plusieurs partenaires.
Inspiré de http://www.criq.qc.ca/fr/notre-r-d/projets-structurants.html
Par ailleurs, il est à noter que la norme ISO 10006 (version 2003) de l'Organisation mondiale de normalisation définit le projet comme « un
processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le
but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources ».
60
ANNEXE II
Extrait du document intitulé Pistes de réflexion proposées par le
Comité de la réussite pour le prochain Plan d’aide à la réussite
Dans le cadre des travaux d’élaboration du Plan stratégique 2014-2019, le Comité de la réussite apporte sa contribution à cet exercice important
en proposant des pistes de réflexion pour le prochain Plan d’aide à la réussite (présentation à la Commission des études du 29 novembre 2013).
Le Comité de la réussite s’est tout d’abord assuré de prendre en compte, dans cette réflexion, les valeurs du Projet éducatif du Collège :
l’ouverture, le respect, l’engagement et le dépassement de soi. Puis, il a procédé à une analyse de situation sommaire qui devra éventuellement
être approfondie et s’est ensuite assuré de tenir compte des quatre groupes de variables 5 sur lesquelles il est possible d’agir et qui ont un impact
sur la réussite et la diplomation. Ces variables sont reliées à l’étudiant, à l’enseignant, au programme d’études et au milieu éducatif. Finalement,
le Comité de la réussite a misé sur des conditions et pratiques éducatives qui favorisent l’engagement de l’étudiant et le succès dans ses études
en se référant au modèle du Dr George D. Kuh (voir le tableau suivant).
Tableau Conditions et pratiques éducatives qui favorisent l’engagement de l’étudiant et le succès dans ses études 6
Conditions qui suscitent l’engagement étudiant
Catégories de pratiques efficaces
1.
Mission vivante et philosophie éducative dynamique
1.
Niveau de défi scolaire
2.
Apprentissage étudiant au cœur des préoccupations institutionnelles
2.
Apprentissage actif et collaboration
3.
Milieu adapté à l’enrichissement éducatif
3.
Interactions enseignants et étudiants
4.
Cheminement clair et précis menant à la réussite éducative
4.
Expériences éducatives enrichissantes
5.
Culture d’amélioration continue
5.
Milieu en soutien aux étudiants
6.
Responsabilité partagée pour la qualité de l’éducation et le succès de l’étudiant
PISTES DE RÉFLEXION PROPOSÉES
Comme l’illustre la figure suivante, les pistes de réflexion proposées par le Comité de la réussite sont de trois types : des interventions de nature
scolaire, des interventions de nature périscolaire et parascolaire ainsi que des interventions de nature institutionnelle.
5
Ces quatre groupes de variables en lien avec la réussite et la diplomation se retrouvent dans le Plan d’aide à la réussite 2007-2011.
e
Cadre de référence inspiré du projet de recherche DEEP dirigé par le Dr George D. Kuh, professeur à l’Université de l’Indiana. Présenté au 5 Colloque du Carrefour de la
réussite au collégial en avril 2009.
6
61
scolaire
Réussite
éducative
Périscolaire
et
parascolaire
institutionnelle
Nature des interventions proposées par le Comité de la réussite
Dans la liste suivante, chacune des pistes d’intervention présentée est accompagnée de précisions ayant pour but de mieux la cerner.
1 Pistes d’intervention de nature scolaire
1.1
Établir à l’intérieur de la classe des conditions qui favorisent la réussite scolaire
1.2
Encadrer les étudiants en début de parcours
1.3
Améliorer les capacités langagières des étudiants, autant en lecture qu’en écriture
2 Pistes d’intervention de nature périscolaire et parascolaire
2.1
Soutenir les étudiants dans leur choix d’orientation
2.2
Offrir des expériences éducatives enrichissantes
3 Pistes d’intervention de nature institutionnelle
3.1 Offrir un environnement physique et organisationnel favorable
3.2 Garder vivants notre Projet éducatif et notre Plan d’aide à la réussite et reconnaître les accomplissements dignes de mention
3.3 Favoriser une culture d’amélioration continue
62

plan stratégique - Collège de Maisonneuve

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