Le développement des hauts potentiels
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Le développement des hauts potentiels
Le développement des hauts potentiels Olivier GILSON Jean-Marc ALEXANDRE [email protected] ANDRH 18 novembre 2009 18/11/2009 Le développement des talents : un objectif stratégique La survie des entreprises dépend pour l’essentiel de leur capacité à développer et fidéliser les leaders qui la guideront dans un environnement chaque jour plus global et plus imprévisible …? 18/11/2009 2 Baromètre RH CSC /Liaisons Sociales 2009 Quels sont les axes prioritaires de votre politique RH ? Améliorer la gestion des compétences Développer l'engagement des salariés Accompagner les transformations organisationnelles Attirer et retenir les talents Améliorer le dialogue social Prévenir les risques psychosociaux 0 18/11/2009 10 20 30 40 50 60 70 80 90 3 Enquête Robert Half International (2008) 49 % des entreprises n’investissent pas dans leur talent (France : 50%) A peine 22 % des entreprises investissent de manière proactive dans le talent (France : 17%) 88 % des personnes interrogées sont persuadées qu’investir dans le talent a un impact réel sur le résultat de l’entreprise 18/11/2009 4 DDI - Global Leadership Forecast 2008/2009 41% des leaders seulement sont satisfaits de ce que font leurs organisations pour les aider à développer leurs capacités de leadership Seulement 30% des dirigeants voient dans les RH des partenaires stratégiques De l’aveu même des RH (44%), les programmes de développement sont imparfaitement mis en œuvre Moins de 50 % des organisations ont mis en œuvre des plans de succession Seulement 29% des organisations bénéficient de processus pour développer le leadership au plan multinational 18/11/2009 5 IRC Survey of Global Talent Management Practices (1/5) L’élément le plus déterminant d’une politique de développement des talents est l’implication des dirigeants En moyenne un dirigeant consacre 16% de son temps au management des talents : revue des talents, plans de succession, communication, … Dans 46% des entreprises, les dirigeants sont personnellement impliqués dans l’évaluation des HP Dans 39% des entreprises, les dirigeants ont des entretiens réguliers avec les HP 18/11/2009 6 IRC Survey of Global Talent Management Practices (2/5) 60% des entreprises américaines interrogées ont la perception que leurs listes de HP sont « très dynamiques » (contre 36% des entreprises européennes) Les entreprises européennes ont tendance à faire savoir à leurs HP qu’ils ont été désignés comme tels, contrairement aux entreprises américaines 18/11/2009 7 IRC Survey of Global Talent Management Practices (3/5) La plupart des entreprises considèrent qu’une évaluation des talents basée sur une discussion « franche et ouverte » avec les salariés est la méthode la plus efficace A noter : 80% des entreprises américaines ont la perception que ces discussions sont effectivement ouvertes (contre 55% des entreprises européennes) 18/11/2009 8 IRC Survey of Global Talent Management Practices (4/5) Pour asseoir son développement, il est souhaitable qu’un HP multiplie les expériences : • • • • • • • Participation à des réunions stratégiques Implication dans des projets ou groupes de travail Affectations dans d’autres B.U.s / fonctions Expériences internationales Participation à des sessions de formation externes Enrichissement du poste occupé … 18/11/2009 9 IRC Survey of Global Talent Management Practices (5/5) Les tactiques de fidélisation des HP les plus fréquemment citées sont les suivantes : • Affectations « challenging » et fréquentes • Rémunérations attractives, bonus • Mentoring par un dirigeant A noter : Le mentoring par un dirigeant, bien qu’il ne soit pas le plus fréquemment cité, semble être une tactique de fidélisation particulièrement efficace 18/11/2009 10 Exemples : La gestion des HP chez BP et Air Liquide (1/3) Les cinq étapes de la constitution d’un « pool » de talents : 1. Identifier les compétences stratégiques requises 2. Identifier les talents (avec accent sur le potentiel) 3. Planifier le développement personnel (avec ou sans utilisation du feedback à 360°) 4. Affecter les HP à des postes stratégiques (avec accent sur le développement du leadership) 5. Evaluation (avec ou sans assessment center) 18/11/2009 11 Exemples : La gestion des HP chez BP et Air Liquide (2/3) LEADERS Evaluation POTENTIELS Evaluation CADRES 18/11/2009 12 Exemples : La gestion des HP chez BP et Air Liquide (3/3) Développer Recruter Accompagner Identifier Evaluer 18/11/2009 13 Les qualités du leader A une vision claire et sait la faire partager Développe et conseille ses collaborateurs Encourage la performance de l’équipe Inspire confiance et fidélise Gère efficacement son travail et son temps Maîtrise les partenariats (mode projet) S’entoure de talents Décide avec équité 18/11/2009 14 Les qualités du dirigeant Sait se remettre en cause : flexibilité, humilité, écoute Maîtrise de la complexité : Compréhension de l’environnement, capacité à mettre en perspective Equilibre entre respects des valeurs de l’entreprise et capacité à obtenir de bons résultats Est juste dans la sanction comme dans la récompense Est courageux (ne cherche pas à être aimé de tous, est capable de prendre des décisions difficiles) 18/11/2009 15 Les outils de la revue des talents (1/4) 9-box grid La grille des 9 cases (9-box grid) Source : MIT 18/11/2009 16 Les outils de la revue des talents (2/4) Capability grid La grille de capacité professionnelle Source : MIT 18/11/2009 17 Les outils de la revue des talents (3/4) Les plans de succession Permettent d’identifier pour chaque poste clef le ou les successeur(s) potentiel(s) : Immédiatement A court terme (18 mois) A moyen terme (3 ans) Éventuellement, à long terme On peut alors « préparer » les dits successeurs à leur futur rôle (formation, rôle intermédiaire, coaching, …) et/ou évaluer leur potentiel réel 18/11/2009 18 Les outils de la revue des talents (4/4) Readiness grid : Le plan de succession Source : MIT 18/11/2009 19 Quelques pistes … Clonage Rapport au Travail/Valeurs Nouvelle vision du Travail/de l’Organisation Rigidité vs Agilité Diversité Zapping … Quelles motivations pour demain ?? 18/11/2009 20 Les clefs du succès du management des talents Implication forte des dirigeants Se méfier du « syndrome du haut potentiel » Transparence des règles ? Importance du suivi des plans de développement Rôle clef de la revue des talents Proactivité des intéressés Importance du mentoring 18/11/2009