Managing Quality of Adult Education

Managing Quality
of Adult Education
2006
Ce projet a été financé avec le soutien de la Commission européenne.
Cette publication n’engage que son auteur et la Commission n’est pas responsable de l’usage qui
pourrait être fait des informations qui y sont contenues.
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Gestion de la qualité
dans le domaine de l'éducation des adultes
Un cadre européen
Introduction
Le développement de la qualité dans le domaine de l'éducation des adultes a toujours été un
sujet intéressant à la fois pour les théoriciens et les praticiens. Pendant longtemps l'amélioration
des processus d'apprentissage et d'éducation par la qualification des enseignants pour adultes était
au centre de la discussion. Le résultat se concrétisa par le fait que beaucoup de fournisseurs
d'éducation pour adultes ont installé leurs propres standards de qualité en lien avec leur propre
approche professionnelle de l’enseignement.
Depuis les années 1990, les développements dans la gestion de qualité du secteur industriel
ont influencé également les discussions dans le secteur des services, secteur dans lequel l’éducation
pour adultes peut être inclue. Initialement le produit était au centre de l'amélioration de la qualité
du secteur industriel. Dans l'éducation pour adultes ce concept était et est encore toujours rejeté
en arguant du fait que l'éducation n'est pas un produit. L'apprenant lui-même avec ses espérances,
attentes et intérêts est très impliqué dans la production du "produit d'apprentissage". Par conséquent
n'importe quelle amélioration de la qualité doit se concentrer sur les conditions qui mènent à un
meilleur apprentissage. En d'autres termes, les conditions organisationnelles.
Avec la philosophie de la gestion totale de la qualité (TQM) le focus s'est déplacé du produit
lui même vers les processus de l'organisation et, ce faisant, l'intérêt pour l'application de la qualité
dans l'éducation pour adultes s'est développé. Aujourd'hui la gestion de la qualité dans les
organismes n'est plus uniquement importante pour le secteur industriel. De plus en plus d'organismes
d'éducation pour adultes sont ouverts aux systèmes de gestion de la qualité orientés sur des
processus de développement, soit parce qu'ils sont motivés pour améliorer leur qualité ou parce
que leur fondement même est lié à une évidence objective d'un système de gestion de la qualité.
Il existe aujourd'hui deux normes internationalement reconnues appelées ISO («organisation
internationale des normes») et EFQM («Fondation européenne pour la gestion de qualité»). Toutes
les deux sont bien implantées et s'appliquent également au secteur des services. Cependant, on
peut dire que l'exécution de l'une ou l'autre de ces deux normes de qualité n'est pas simple pour
des organismes d'éducation pour adultes, particulièrement pour ceux de petite taille. Certains
voient des obstacles dans la traduction du lexique spécifique ISO dans leur travail quotidien.
Certains trouvent des difficultés dans la gestion de l'évaluation avec EFQM en raison de la
complexité du processus.
Pour ces raisons le secteur de l'éducation pour adultes a commencé à développer ses propres
modèles afin de répondre d'une manière plus adaptée à ses besoins. En Allemagne on a pu observer
la multiplication des modèles au cours des cinq dernières années. Au Danemark le modèle KWIK
a été développé à partir du système EFQM. Dans d'autres pays européens il y a beaucoup
d’approches basées sur l'auto-evaluation et finalement peu de systèmes consistants sont employés
dans la pratique.
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Le projet Leonardo
"Gestion de la Qualité de l'éducation pour adultes en Europe"
Dans cette perspective, l'objectif du projet "Gestion de la Qualité de l'éducation pour adultes
en Europe" (octobre 2004 - septembre 2006) est de développer un cadre européen pour les systèmes
de gestion de qualité d'organismes d'éducation pour adultes de petite taille. La raison de ceci est liée
d'une part à la conviction que des discussions spécifiques entre différents pays et les résultats de
travail des établissements éducatifs participants auront des effets mutuellement fructueux en termes
d'échange et de coopération et pourront également accélérer les étapes du développement. D'autre
part, ce projet tente également de créer conjointement un réseau de structures intervenant à l'échelle
européenne pour le développement de la qualité dans le secteur de l'éducation pour adultes.
Pour l'étape initiale se sont associés huit organismes: l'association lettonne pour l'éducation des
adultes, LAEA (Lettonie, gestionnaire du project), l'Akademia Vzdelavania (Slovaquie), Arbeit und
Leben DGB/VHS Hambourg (Allemagne), le CREA, département de l'Université de Barcelone
(Espagne), l'Institut de Formation des Adultes et du Développement, IFAD Montpellier (France),
le VUC Nordjylland (Danemark), le Deutsche Institut für Erwachsenenbildung, DIE (Allemagne,
pour l'évaluation et l'accompagnement du projet) et l'Association Européenne pour l'Education des
Adultes (EAEA, pour la distribution des résultats du projet).
Les partenaires du projet ont tout d'abord étudié les systèmes de management de la qualité pour
les établissements d'éducation pour adultes présents dans les pays européens participants et ont
ensuite analysé et ont comparé les expériences respectives. A partir de cette base, les enseignants,
les pilotes qualité et les experts participants au projet ont mis au point des indicateurs et outils adaptés
à des processus de développement de la qualité dans des organismes décentralisés de petite taille.
Il ne s’agit pas d'une tentative de réinvention de l'assiette creuse mais de développer un modèle qui
incorpore les expériences et les impératifs d'établissements éducatifs entièrement différents dans
des cadres nationaux également totalement différents et de présenter les processus de développement
de qualité sous un forme applicable à ce contexte . En raison des divergences liés au contexte respectif
de l'éducation et de la politique de qualité dans chacun des pays participants et en raison des
différences qui existent dans les méthodes de travail des organismes participants, ce modèle doit
être considéré comme ouvert et à adapter aux conditions spécifiques de chacun. A partir de ce modèle
et de ses outils, les organismes d'éducation pour adultes doivent pouvoir initier et poursuivre des
processus de développement de qualité dans leurs établissements.
La brochure "gestion de la qualité"
Ce document doit être considéré comme le guide d'utilisation pour l'approche d’un modèle de
« gestion de la qualité », à la fois dans sa structure et dans son contenu. Avec ses fiches techniques
de travail, ce document propose également un instrument central afin d'initier et de mettre en
application des processus de développement de qualité.
Bien qu'intentionnellement concise, cette brochure a été pensée pour être l'aide centrale permettant
d'exécuter les diverses étapes du développement de la qualité.
Un deuxième volume, également disponible, décrit les expériences acquises à partir des systèmes
de gestion de qualité utilisés dans les pays participants, explique les principes de base et les étapes
de travail du projet et présente les expériences des organismes participants au cours de l'expérimentation
du modèle. Ce document contient également d'autres avis experts et l'évaluation du projet.
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Le modèle de qualité «MQ» et son application
Le modèle existant tient compte de l'expérience et des résultats des modèles européens de
qualité. Ici nous pensons particulièrement au modèle suisse EduQua et aux modèles allemands
LQW «Qualitätsentwicklungssytem» QESplus et QVB «Qualitätsentwicklung im Verbund von
Bildungseinrichtungen».
Notre modèle peut être employé par divers organismes, différents par la taille, la structure
ou les champs de travail et intervenants dans des contextes variés en ce qui concerne la politique
d'éducation, les dispositions de certification ou l'expérience du secteur de la qualité. Il devrait
convenir pour un usage souple adapté aux conditions spécifiques résultant de chaque cadre.
Le modèle sous sa forme actuelle est un instrument central pour la réalisation des processus
de développement de la qualité suivant des formes et des objectifs distincts.
Cet outil sous forme de fiches techniques décrit les secteurs de qualité et leur sens, propose
des indicateurs et pose des questions ouvrant la réflexion sur le mode de traitement possible des
difficultés rencontrées. Il renvoie à la documentation et aux éléments dont dispose l'organisme
en proposant un aide à partir d'exemples de référence.
Il doit aider les organismes à gérer la qualité dans une logique de cycle.
Le cycle de qualité
Le modèle présent est basé sur la logique de cycle de développement de la qualité.
Il considère les structures comme des organismes apprenants où la qualité fait partie de la vie
quotidienne de l'organisation. Le cycle relie à la fois la planification et le développement, l'exécution,
l'évaluation et le résultat de la réflexion et ses conséquences.
Réflexion
et ses
conséquences
Évalution
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Planification
et le
développement
Exécution
A partir des fiches techniques proposées ci-après, les étapes de planification et de développement,
d’exécution, d’évaluation et de réflexion et conséquences peuvent être menées à bien. Ceci permet
aux organismes d'initier et de mettre en oeuvre des processus de développement de la qualité.
L'étape suivante est celle de la question de la certification, c'est à a dire de la reconnaissance
officielle du travail effectué. Toute certification est basée sur des documents qui sont soit produits
à un expert extérieur soit contrôlés à l'interne.
Cette dernière question dépend des besoins spécifiques de chaque organisation en la matière
et relève donc de sa propre décision. Le modèle et ses outils peuvent s'utiliser avec ou sans logique
de certification.
Enfin pour les organismes de petite taille, il est possible de limiter le travail initial à quelques
secteurs qualité et de continuer avec d'autres secteurs les années suivantes.
La structure des fiches techniques
Les secteurs qualité
Le modèle que nous présentons définit sept secteurs qualité: principes (valeurs), processus
clés, leadership, communication, ressources, évaluation et marketing.
Processus
clés
Évaluation
Leadership
Principes
Marketing
Communication
Ressources
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Ces sept secteurs qualité couvrent la structure et les activités de l'organisation tout entière.
En utilisant l'aide du cycle de qualité l'état réel doit être décrit, des processus d'amélioration
peuvent être lancés et accomplis et les différents aspects de la qualité sont documentés.
L'ensemble de ces secteurs qualité peut être considéré comme des standards ou normes.
Chacun standard est basé sur des indicateurs qui sont des moyens de démontrer la qualité. Le
secteur «principes» est le secteur qualité référence du modèle. C'est pourquoi il apparaît dans une
situation médiane. Les autres secteurs qualité sont groupés autour de ce centre sans ordre spécifique.
Nous proposons que les organismes commencent par le secteur «principes» et puis choisissent
un secteur qualité par lequel ils souhaitent commencer.
«Pourquoi ce secteur de qualité est-il important?»
Chaque paragraphe correspondant offre une réponse à cette question.
Les organismes peuvent examiner la pertinence des secteurs au regard de leur propre expérience.
Cette question aide au choix de l'ordre dans lequel les secteurs seront travaillés
«Indicateurs de qualité»
Les indicateurs fonctionnent comme des «mini-normes».
L'organisation doit décrire ou prouver comment elle remplit les conditions décrites par les
indicateurs. Afin d'avoir un modèle adapté aux organismes des différents pays, le modèle ne
prescrit pas en détail de quelle manière l'organisation doit se conformer aux exigences du modèle.
Un exemple: le modèle réclame au moins deux outils d'évaluation. Les outils avec lesquels
l'organisation choisit de travailler sont de sa responsabilité en vertu de ses principes et de sa réalité
de travail.
«Questions à travailler par la structure et explications correspondantes»
Pour pouvoir travailler avec les indicateurs sont soumises dans ce cadre des questions et des
explications Les questions ne couvrent pas complètement l'ensemble des domaines concernés et
n'ont pas un caractère de questions réflexives ou de questions tests.
«Preuves matérielles»
Le résultat de du développement de la qualité doit être prouvé par des preuves matérielles.
Ici des suggestions sont données par rapport a des types de preuves relevant d'une documentation
éventuellement existante.
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Secteur Qualité 1: Principes (valeurs)
Les valeurs correspondent à un autoportrait de l'organisation qui guide le fonctionnement
de son système. Elles doivent donner à l'extérieur une image reconnaissable et précise de
l'organisme et servir de guide à l’intérieur de l'organisme. Pour ce faire elles doivent être
acceptées à l'interne.
Pourquoi ce secteur
qualité est-il important?
Il est important pour une organisation d'avoir une vision bien
définie de ses propres valeurs et de les proposer par écrit. Cela
lui permet d'offrir une image claire à l'externe (ce qui est important
pour les clients) et lui donne une ligne de conduite interne. Les
membres de l'organisme y trouvent une référence.
Indicateurs de qualité:
Questions à travailler par la structure et explications
correspondantes.
La structure a une
image bien arrêtée d'elle
même
• Quelle est son histoire?
• A quelle situation antérieure se rattache cette histoire?
• Quelles sont nos valeurs spécifiques communes et individuelles?
• Quelle est notre mission?
• Quelle place occupe les notions d'éthique, de morale et de
déontologie dans la structure?
Les buts et les
orientations sont définis
L’approche
pédagogique globale est
définie
Les produits principaux
sont définis
• Il s'agit ici de ceux de la structure et pas ceux des apprenants.
• Quelle est notre finalité?
• Quels sont nos buts, objectifs organisationnels?
• Quelles sont nos perspectives?
• Quels critères, quelles normes professionnelles constituent les
bases de notre travail d’éducation?
• Quels principes éducatifs sont utilisés dans notre travail?
• Qu'est ce que nous attendons de nos intervenants extérieurs au
regard de la formation des adultes?
• Comment communiquons nous nos attentes et nos normes aux
intervenants extérieurs?
• Quels sont nos produits principaux?
(Cours, séminaires, conseil, recherche,...)
• Quels sont les contenus principaux de ces produits?
• Quelles caractéristiques présentent ces produits?
• Quels sont nos «services associés»?
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La structure a défini ses
groupes cibles (publics)
et sait qui utilise ses
services ou fréquente ses
formations
Il est important de distinguer à qui l'organisation adresse ses
services et qui en bénéficie réellement
L'organisme a une
compréhension précise
de la qualité
• Quel énoncé pouvons nous donner de la politique de qualité?
• Quelle est notre perception de la qualité dans l'enseignement
et l’apprentissage?
• Comment l'évaluons nous?
L'organisme a une ligne
politique interne
Certaines organisations ont une politique spécifique, d'autre pas.
Cet indicateur est volontariste. Si un organisme a une politique,
il est important de l'inclure dans ses valeurs écrites.
• Qui utilise nos services?
• A quels groupes cibles (publics) adressons nous nos services?
• Quels sont les bénéficiaires indirects de nos services?
• Quelles politiques suivons nous?
(Égalité des sexes, non discrimination,...)
• Si c'est le cas, comment appliquons nous ces politiques?
Les valeurs ont été
travaillées et acceptées
à l'interne. Elles ont fait
l'objet d'une
communication interne
et d'une publication
externe
Les principes dirigent l'organisation. De ce fait il est nécessaire
que chacun de ses membres participe au développement des
principes. C’est la seule manière pour qu'ils soient vivants et
partagés.
• Quelle méthode utilisons nous pour développer ces valeurs dans
notre organisation ?
• Comment nous assurons nous que les membres de la structure
participent au processus de définition des valeurs ?
Preuves, témoignages, matériel
• valeurs rédigées sous forme écrite
• énonciation politique
• représentation externe
• modèles, matrices
• statuts
• publications
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Secteur Qualité 2: Processus clés (ou «modes opératoires»)
il s'agit d'un descriptif écrit et séquencé des principales étapes de travail qui doivent être
suivies en vue d'obtenir un résultat spécifique. Ce processus est initié pour un événement
spécial (exemple : développer une offre de formation), il s'inscrit et doit être mené à bien
dans un temps donné généralement assez court avec une date de début et de fin bien définis.
Pourquoi ce secteur
qualité est-il important?
Les processus clés sont légitimés par un besoin de transparence,
de sécurité des procédures, de droit, de responsabilité, de clarté,
d'accomplissement total et de coopération des participants et
personnes impliquées. Ceci conditionne les bases d'un flux de
travail efficace.
Indicateurs de qualité:
Questions à travailler par la structure et explications
correspondantes.
Une analyse des
processus clés
spécifiques à l'institution
est disponible
• Quel est le mode d’organisation générale existant?
• Quels sont les processus clés liés à nos produits principaux?
(exemple: la production de programmes de formation pour
développer de nouvelles activités; l'information et le conseil aux
apprenants)
• Quelles sont les procédures?
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Preuves, témoignages, matériel:
• Tableaux, diagrammes des processus clés
• Description écrite de ces processus
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Secteur Qualité 3: LEADERSHIP
Le leadership se définit comme le contrôle de l'ensemble des processus et constitue une
fonction de coopération des activités de travail. Le guidage signifie une position hiérarchique
dans le système de management, y compris dans le développement de la qualité. Les décisions
donnent aux actions de l'organisation à la fois une forme et une orientation et par la même
aboutissent à une sécurité des activités. Le guidage et le leadership peuvent se trouver aux
différents niveaux internes de la structure. Les actions de guidage et de leadership sont
énoncées comme la création, la prise et le contrôle des décisions. Le développement d'espaces
de communication clairs est une tâche pour le management.
Pourquoi ce secteur
qualité est-il important?
Une image claire des rôles et des responsabilités est une condition
importante du fonctionnement de la structure. Pour ce faire la
structure doit définir ces responsabilités et tâches tout autant que
ces principes de leadership.
Indicateurs de qualité :
Questions à travailler par la structure et explications
correspondantes
L'agencement des
secteurs
organisationnels
(département, etc.),
définissant leurs
relations est spécifié
dans un organigramme
• L'organigramme revêt-il une forme organisationnelle?
• Décrit-il les responsabilités et les compétences ainsi que l'ordre
hiérarchique?
Les principes de
leadership existent sous
une forme écrite
• Quels sont les principes de leadership, (hiérarchique, horizontal?)
• Quel est le rôle du leadership?
• Est ce que chaque membre du personnel (y compris les nouveaux)
a la possibilité de repérer ces principes?
• Est ce que nos principes de leadership recoupent bien les
principes de notre institution et nos lignes directrices?
Les principes de décision
sont définis et
communiqués à l'interne
• Les processus de prises de décision sont-ils clairs et consultés
(dans le cas où ils sont repris dans un document) par les membres
de l’organisation? Comment?
• Comment sont communiquées les décisions?
• Est ce que chacun dans l'organisation a une vision claire de ces
processus?
Un organigramme décrit l’ensemble de la structure d'une
organisation d'un coup d'oeil. Il doit être daté.
Des structures de décision claires et transparentes sont importantes
en terme de repères pour les membres d'une organisation
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Des réunions internes
sont organisées de
manière systématique
• Qui est responsable de la définition de l’ordre du jour d'une
réunion ?
• Qui prend les notes de la réunion ?
Est ce que tout le monde sait où se trouvent les minutes des
réunions et est ce qu'elles sont accessibles à chacun ?
Stratégie de
développement:
Des discussions pour
définir les objectifs sont
menés régulièrement.
• L'organisation de rencontres régulières est la base d'une
communication efficace.
• Où voulons nous être dans un à deux ans?
• Que planifions nous et que faisons nous pour en arriver là?
• Comment contrôlons nous nos objectifs?
• A combien de temps à l'avance pouvons-nous planifier
(court, moyen ou long terme)?
• Qui est impliqué et responsable des processus de planification?
L'environnement et l'organisation sont toujours en train de changer.
Pour se préparer aux exigences de ces mutations, l'organisation
doit définir ses propres objectifs stratégiques. Un plan clair
décrivant comment atteindre et contrôler ses objectifs est utile
Les interfaces de travail
à l'intérieur des
processus sont définis.
• Quelles sont ces interfaces?
Les responsabilités des
processus sont définies.
• Qui (quel secteur) est responsable du processus ?
Les interfaces sont des endroits où plusieurs fonctions se
rencontrent, interagissent (par exemple la partie pédagogique et
la partie administrative d'une formation ou d'un service)
Des responsabilités bien établies sont nécessaires pour un travail
précis
Preuves, témoignages, matériel:
• Organigramme fonctionnel
• Description écrite des principes de leadership et des processus de décision
• Système de réunion d'équipe et autres rassemblements internes
• Manuels d'organisation
• Plan stratégique
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Secteur Qualité 4: COMMUNICATION
La communication est l’essence de chaque organisation, elle est cruciale pour sa réussite.
La communication entre l'organisation et ses groupes cibles/clients comprend la fidélisation
ainsi que la recherche de nouveaux clients. La communication avec d'autres organisations
englobe les logiques de coopération, la communication interne concerne tous les salariés et
intervenants
Pourquoi ce secteur
qualité est-il important
Une communication interne et externe efficace évite le travail
inutile. La communication avec les clients est importante pour
donner une image claire de la structure de l’institution mais aussi
pour s’assurer que l’information touche chaque personne impliquée
dans l'organisation ou en lien avec elle (groupes cibles/clients,
personnel et administration).
Indicateurs de qualité:
Questions à travailler par la structure et explications
correspondantes
Les structures générales
de communication sont
définies
• Avec qui communiquons-nous?
• Comment communiquons-nous?
• Quels moyens utilisons nous pour communiquer?
La communication
interne avec les salariés
quel que soit leur statut
hiérarchique ainsi que
les intervenants (voir les
principes décisionnels)
est définie et
transparente.
• Quelles formes de communication existent entre les niveaux
hiérarchiques du personnel?
• Y a t-il une communication active entre les membres du
personnel?
• Est-ce que les buts, résultats et problèmes sont communiqués
à la direction?
• Quels sont les chemins empruntés par la communication?
• Prenons-nous en compte les principes décisionnels?
• De quelle information ont besoin nos intervenants?
• Comment communiquons nous avec eux?
L'organisation a défini
des procédures pour
négocier avec ses
groupes cibles /clients.
• Quels formes et moyens de communication sont établis entre
la structure et les groupes cibles/clients?
• Quelle importance a la communication pour nous?
• Qui est responsable de ces procédures?
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Les groupes
cibles/clients sont
informés de la manière
dont ils peuvent faire
leurs commentaires,
plaintes, suggestions.
• Existe-t-il un mode de communication des clients vers la
structure?
• Sommes-nous ouverts à toute forme de commentaires?
• Comment traitons-nous les résultats de cette communication et
de quelle manière pouvons-nous en garantir les suites?
Les réseaux et les modes
de partenariat sont
identifiés
• Coopérons-nous avec d'autres partenaires sociaux liés à
l'éducation des adultes (associations, syndicats, professionnels,
etc.)?
• Quel type de coopération avons nous (échange d'information,
travail en réseau, partenariat…) et quelle partie de notre travail
cela concerne t-il?
• Quel est notre part dans cette coopération et quels sont nos
buts?
Preuves, témoignages, matériel:
• Programmes
• Internet
• Régulations par l’utilisation d’un intranet
• Plan des canaux d’information
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Secteur Qualité 5: RESSOURCES
Les ressources d'une organisation d'éducation pour adultes comprennent: les ressources,
humaines, les savoirs, l'infrastructure et les ressources économiques. Ces ressources sont
nécessaires pour perpétuer les services proposés par l'organisation. La production de ressources
et leur mise en oeuvre sont un aspect central du travail d'une organisation.
Pourquoi ce secteur
qualité est-il important
L'utilisation des ressources est la base essentielle du travail
d'une organisation. C'est pourquoi leur production et leur contrôle
systématique sont cruciaux pour les possibilités qu'ils offrent à
une organisation
Indicateurs de qualité:
Questions à travailler par la structure et explications
correspondantes
Personnel - organisation,
développement, plan:
Organisation du personnel:
• Comment sont désignés les postes et les activités?
• Comment sont décrits les tâches et les buts?
• Quelles instances et obligations sont fixées?
• Comment les démarches sont-elles régulées?
• Avons nous des profils de poste pour nos différents secteurs?
Les profils d'emploi et
de poste pour les
formateurs et l'équipe
sont déterminés.
Développement des compétences du personnel:
• De quelle manière et pour quels salariés sont offertes des
possibilités de formation?
• Sous quelles formes?
Perspectives pour le personnel:
• Quelles tâches futures nécessitent de nouvelles compétences
du personnel?
• Quel type de plan existe pour le développement professionnel
du personnel?
• Comment et où recrutons nous nos salariés?
• Que proposons nous pour rendre notre organisme attractif afin
de recruter des formateurs?
Les qualifications et les
compétences sont
reconnues par des
documents officiels.
• Quelles compétences et qualifications sont requises pour nos
formateurs/salariés?
• Est ce que nos salariés sont suffisamment qualifiés?
• Avons nous un profil écrit pour chaque salarié?
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Le guidage et la
progression des
formateurs sont garantis
par le personnel éducatif
en charge des cursus.
• Comment la collaboration pédagogique est-elle établie entre
formateurs et intervenants ponctuels?
• Quels types de soutien pédagogique reçoivent nos formateurs?
• Contrôlons nous la qualité de l’enseignement?
• Proposons nous régulièrement de la formation à nos formateurs?
Infrastructure:
les lieux d'apprentissage
et les postes
correspondent à
l'apprentissage et aux
buts des projets de
travail
• Quels types de didacticiels existent dans les salles?
• Comment sont-ils examinés et garantis?
• Comment se fait l'organisation de l’espace?
Quelle influence ont les formateurs et l'équipe à ce sujet ?
• De quelle manière l'actualité et le complément du matériel de
travail et d'enseignement sont-ils assurés ?
• Dans quel secteur avons-nous besoin de quoi?
• Avons-nous assez de matériel ? Est-il à jour?
• Qui est responsable de l'entretien est de la maintenance du
matériel technique?
• Avons-nous un système de subvention pour l’équipement ?
La disponibilité du
matériel technique est
assurée.
L'utilisation du matériel
technique fait l'objet
d'une inspection
régulière.
La gestion des savoirs
est assurée à l’interne.
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• Quel type de savoir est diffusé (promu) par l’organisation?
• Quelles sources de savoir sont utilisées?
• Notre savoir est-il d’actualité ? Auprès de qui un nouveau savoir
est-il disponible ?
• Où puisons notre nouveau savoir à l'extérieur de l’organisme?
La stratégie, le
management et le
contrôle financiers sont
réalisés et documentés.
• Sommes-nous une organisation à but lucratif / non lucratif?
• Quelle importance ont les aspects économiques?
• Qu'est-ce qui est fait pour analyser la situation économique?
• Avons-nous des subventions (conventions)?
• Que recevons-nous comme fonds?
• Quelle est la part des financements individuels?
• Sur quel principe et procédures basons-nous notre action
financière?
• Quel est le bénéfice annuel approximatif de la structure?
• Quel est son capital?
• De combien d'argent ont besoin les différents secteurs et que
rapportent-ils?
• De quels outils disposons-nous pour une planification financière
à long terme?
• Existe t-il une prévision économique?
Preuves, témoignages, matériel :
• Description de poste
• Statuts
• Compte rendus
• Planning de réservation des salles de cours
• Inventaires
• Liste de matériel
• Calendrier des formations
• Outils de gestion
• Profil des formateurs
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Secteur Qualité 6: EVALUATION
L'évaluation s'adresse à toutes les activités, à l'aide desquelles la planification et l'exécution
des différents services sont méthodiquement classées, évaluées et employées pour la future
planification. L'évaluation du processus de formation, par exemple, signifie que le cours de
formation est régulièrement examiné et évalué avec des instruments spécifiques. Les repères
pour l'évaluation sont le niveau de satisfaction des participants et des clients, aussi bien que
la réalisation des attentes institutionnelles
Pourquoi ce secteur
qualité est-il important
L'évaluation doit être la base pour la réflexion sur ses propres
buts et actions. Sans évaluation on ne sait rien de la part de succès
ou d'échec. Une évaluation continue du processus de formation
est une manière d'assurer les personnes sur la validité du service
fourni par l'organisation.
Indicateurs de qualité:
Questions à travailler par la structure et explications
correspondantes
Des systèmes
d'évaluation, des
objectifs, des méthodes
et des outils d'évaluation
sont définis:
• Quel est le but de l'évaluation de notre organisation?
• Quel genre d'évaluation est intérieurement convenu et
extérieurement exigé?
• Quel mode de systèmes internes et externes d'évaluation notre
organisation suit-elle?
• Où est-ce que les données sont valorisées?
• Quelles données des participants et des réunions sont retenues?
• Comment les groupes cibles/clients sont inclus dans le processus
d'évaluation?
• Comment les enseignants sont inclus dans le processus
d'évaluation?
• Utilisons nous des outils différents pour les enseignants et les
étudiants? Quels instruments d'évaluation utilisons-nous?
• Ces instruments sont-ils fiables et objectifs?
• Suivent-ils des normes scientifiques?
• Quand et combien de fois évaluons-nous (par exemple au
commencement, pendant et au terme de la formation)?
• ...
Un ratio pour la
fréquence avec laquelle
des tests sont effectués
comme pour l'ampleur
et les procédures utilisées
pendant les tests sont
opérationnels
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Procédures de retour:
Le retour des résultats
d'évaluation est fourni
aux apprenants aussi
bien qu’aux formateurs
• Publions-nous les résultats? Si oui, où? (Internet, rapport,...)
• Qui reçoit cette information?
• Avons-nous des réunions avec les formateurs pour information
et discussion à ce sujet?
Les conséquences de
l'évaluation sont
dessinées en tenant
compte du retour
• Comment évaluons-nous l'évaluation (par exemple par une
personne responsable, par des entretiens, des réunions avec les
formateurs)?
• Notre organisation favorise-t-elle le retour concernant ces
résultats du processus d'évaluation?
• Comment traitons-nous les résultats des évaluations?
• Quels effets ont les résultats dans l'aspect pratique de la formation?
Preuves, témoignages, matériel:
• Résultats documentés des évaluations
• Documents d'entretiens portant sur l'évaluation
• Outils d'évaluations
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Secteur Qualité 7: MARKETING
Le marketing consiste à planifier et exécuter la conception, fixer le prix, la promotion et la
distribution des produits et des services afin de satisfaire des groupes cibles/clients. Ce
processus consiste à informer des groupes cibles/clients sur les produits, à attirer de nouveaux
groupes cibles vers un produit , à maintenir les clients déjà intéressés par un produit, à établir
et maintenir une base de données clients pour un produit ou un service. La publicité joue un
grand rôle dans le marketing.
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Pourquoi ce secteur
qualité est-il important
Parce que le public saura ainsi la mission et les programmes de
l'organisation. Le marketing permet à des organismes
d'enseignement pour adultes de présenter leurs services et produits
aux groupes cibles/clients, à leurs partenaires et à d'autres
organismes d'éducation pour adultes. La concurrence commerciale
entre établissements devient plus dure, et ainsi vous pouvez
présenter un profil explicite permettant de convaincre clients et
bénéficiaires de l'avantage de votre service ou de vos produits.
Indicateurs de qualité:
Questions à travailler par la structure et explications
correspondantes
L'analyse des besoins et
d'intérêts des groupes
cibles/clients a lieu
régulièrement à partir
d'un processus
clairement défini.
• Quelles sont les procédures employées par notre organisation
pour analyser les besoins et les intérêts des groupes cibles/clients?
• Avec quelle régularité cette analyse est-elle effectuée?
• Sous quelle forme analysons-nous?
• A quel est le but employons nous cette analyse des besoins?
• Quelle information obtenons-nous?
• Quels instruments utilisons-nous?
• Ces procédures sont-elles fiables et objectives?
Les instruments
d'analyse couvrent
également des questions
à tendances sociales
(égalité des sexes,
multiculturalitè, ...) et
l'intérêt des partenaires
ou d'autres organismes
dans ce domaine et leurs
offres.
• Nos instruments tiennent-ils compte des intérêts nouveaux en
terme de développement ou de mutation sociale?
• Comment considèrent-ils les questions comme celles de l'égalité
des sexes, du multiculturalisme et de l’égalité des chances?
• Que savons-nous de notre environnement social et de l'évolution
des tendances à l'avenir?
• Comment -nous assurons nous que les intérêts et les désirs de
nos partenaires sont toujours définis et inclus dans nos projets?
• Que connaissons-nous des buts et du programme d'autres
établissements dans le domaine de l'éducation pour adultes?
• Quels sont leurs avantages?
Les produits/services
sont définis de manière
précise.
• Quels sont la teneur et les buts exacts de nos produits / services?
• Quelles sont les différences de nos produits/services comparés
à d'autres établissements? Quelle est leur spécificité?
• Comment pouvons-nous valoriser et promouvoir la spécificité
de nos produits/services?
Les processus de
détermination des prix
sont définis.
• Comment définissons-nous nos prix?
• Quelle est la position des prix de nos produits/services comparés
à ceux d'autres établissements ? (plus cher, équivalent, inférieur)
• Sommes-nous capables d'adapter nos prix?
Un concept de publicité
et de relations publiques
est défini.
• Quelle est notre image et identification auprés et par public?
• Cette image correspond-elle à nos principes?
• Quels médias notre organisation emploie-t-elle pour annoncer
ses services?
• Comment et où offrons-nous nos produits?
• Notre programme informe-t-il clairement des contenus, des
buts, des formes de travail, des conditions préalables à l'entrée
en formation aussi bien que des compétences des enseignants?
• Comment est-ce que l'opinion des clients, des partenaires et des
organismes d'éducation pour adultes est prise en considération
dans la création de futurs programmes?
• Avons-nous une publicité spécifique pour des groupes cibles
spécifiques?
• Que faisons-nous pour lier nos clients à notre établissement?
• Comment nous-rendons nous “publics” (par exemple par des
rencontres, projets, articles)?
Un concept ou une
stratégie de la situation
du marché est
développé.
• Comment pouvons-nous répondre aux demandes existantes et
comment pouvons-nous créer de nouvelles demandes?
Preuves, témoignages, matériel :
• Questionnaires de satisfaction des participants
• Profils de groupe cible...
• Analyses - enquêtes
• Site Internet
• Liste de clients réguliers
• Toutes sortes de publicité.
• Conceptions publicitaires
• Descriptions du marché
• Archives de presse
• Communiqués de presse, dossiers de presse,
• ...
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Glossaire Qualité
Amélioration de la qualité (quality improvment): "actions entreprises dans tout organisme, en
vue d’accroître l’efficacité et le rendement des activités et des processus pour apporter des
avantages accrus à la fois à l’organisme et à ses clients"
Assurance qualité - AQ (quality assurance - QA): "ensemble des actions préétablies et
systématiques nécessaires pour donner la confiance appropriée en ce qu’un produit ou service
satisfera aux exigences données relatives à la qualité"
Audit qualité (quality audit): "examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les
activités et résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies, et si ces dispositions
sont mises en? uvre de façon efficace et aptes à atteindre ces objectifs qualité"
Besoin (need): "ce qui est nécessaire à l'utilisateur ou désiré par lui; peut-être explicite ou implicite,
existant ou potentiel" (EN 1325-1:1996); "nécessité ou désir éprouvé par l'utilisateur, et non le
volume du marché; un besoin peut être exprimé ou implicite, avoué ou inavoué, latent ou potentiel"
Bien: "moyen de satisfaire un besoin humain; ce peut être un bien matériel (produit) ou immatériel
(service)"
Cahier des charges (job instructions, user requirements): "terme générique désignant un
document rassemblant les obligations et les éléments nécessaires pour définir un besoin (traitement
d'information, méthodes et outils de travail, etc.) et les principales contraintes à respecter pour
le satisfaire"
Certfication (certification): "procédure qui sert à faire valider la conformité d'un système qualité
aux normes ISO 9000 par un organisme compétent et indépendant et permettant de donner une
assurance écrite qu'un produit, un processus ou un service est conforme aux exigences spécifiées"
Client (customer): "destinataire d’un produit fourni par le fournisseur ; le client, «interne» ou
«externe», peut être le consommateur final, l’utilisateur, le bénéficiaire ou l’acheteur" (ISO 8402);
destinataire et/ou utilisateur du produit du processus
Fournisseur (supplier): "organisme qui fournit un produit au client ; le fournisseur, "interne"
ou "externe", peut être le producteur, le distributeur, l'importateur, l'ensemblier ou l'organisme
de service"
Implication du personnel: un des huit principes du management de la qualité au sens de la norme
ISO 9000:2000: "Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale
implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme"
Indicateur qualité (indicator): élément observable permettant de mesurer ce que l'on fait par
rapport à ce que l'on doit respecter ou optimiser
Leadership: un des huit principes du management de la qualité au sens de la norme ISO 9000:2000:
"Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils créent
et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer
dans la réalisation des objectifs de l'organisme"
Maîtrise de la qualité (quality control): "techniques et activités à caractère opérationnel utilisées
pour satisfaire aux exigences pour la qualité"
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Maîtrise du projet (project management): "actions permettant de piloter le d’un projet et son
optimisation, depuis la définition des objectifs jusqu’à sa réalisation complète"
Management de la qualité (quality management): "ensemble des activités de la fonction
générale de management qui déterminent la politique qualité, les objectifs et les responsabilités
et les mettent en? uvre par des moyens tels que la planification de la qualité, la maîtrise de la
qualité, l’assurance de la qualité et l’amélioration de la qualité dans le cadre du système qualité"
(NF X 50-106-1); "activités coordonnées pour orienter et contrôler un organisme en matière de
qualité (ISO 9000:2000); le management de la qualité est formalisé par les différentes normes
ISO 9000; la norme ISO 9001:2000 retient les 8 principes suivants pour le management de la
qualité: orientation clients, leadership, implication du personnel, approche processus, management
par approche système, amélioration continue, approche factuelle pour la prise de décision, relations
mutuellements bénéfiques avec les fournisseurs
Management total de la qualité – MTQ (total quality management - TQM; company wide
quality control - CWQC; total quality control - TQC): "mode de management d’un organisme,
centré sur la qualité, basé sur la participation de tous ses membres et visant au succès à long terme
par la satisfaction du client et à des avantages pour les membres de l’organisme et pour la société"
Manuel qualité (quality manual): "document énonçant la politique qualité et décrivant le système
qualité d'un organisme; (…) ce document comprendra, ou fera référence à, au moins :la politique
qualité, les responsabilités, les pouvoirs et les relations entre les personnes qui dirigent, effectuent,
vérifient ou passent en revue les travaux qui ont une incidence sur la qualité, les procédures et
les instructions du système qualité des dispositions pour revoir, mette à jour et gérer le manuel"
Norme (standard): "document, établi par un consensus et approuvé par un organisme reconnu,
qui fournit, pour des usages connus et répétés, des lignes directrices ou des caractéristiques, pour
des activités ou leurs résulats, garantissant un niveau d'ordre optimal, dans un contexte donné"
Organigramme fonctionnel, OF (organization breakdown structure, OBS):
"identification des rôles et des missions des différents intervenants d’un projet"
Organisme: "ensemble d'installations et de personnes avec des responsabilités, pouvoirs et
relations; peut-être public ou privé"
Orientation clients: un des huit principes du management de la qualité au sens de la norme ISO
9000:2000: "Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent
les besoins présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller audevant de leurs attentes"
Planification de la qualité (quality planning): "activités qui déterminent le objectifs et les
exigences pour la qualité ainsi que les exigences pour la mise en ?uvre d’éléments du système
qualité"
Politique qualité (quality policy): "orientations et objectifs généraux d'un organisme concernant
la qualité tels qu'ils sont exprimés formellement par la direction au plus haut niveau"
Procédé (process): "mode de transformation d’un produit, mettant en ?uvre des moyens définis
et qui permet d’obtenir un certain résultat" (Favier et al.); "façon de conférer à la matière l’état
et les caractéristiques recherchées, en mettant en ?uvre dans des conditions définies un ensemble
de moyens et de méthodes préétablies"
Processus (process): "ensemble de moyens et d’activités liés qui transforment des éléments
entrants en éléments sortants" (ISO 8402); "enchaînement logique d'activités avec critères de
transition entre activités, défini en vue d'aboutir à un résultat par progression d'activité et activité"
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(Meinadier); "série d'actions, opérations et/ou procédés qui se produisent régulièrement pour
transformer des intrants en extrants; tout changement dans le temps de matière d’?uvre" (Miller);
par extension: tout changement de matière d’?uvre dans le temps, dans l'espace ou dans la «forme»
(= caractéristiques internes qui ne sont ni temporelles ni spatiales; ex: caractéristiques physicochimiques); "système d'activités utilisant des ressources pour convertir des intrants en extrants,
qui peuvent être matériels ou immatériels" (ISO 9000:2000); dans l'approche processus, unités
élementaires de décomposition de l'entreprise, considérée comme un système: processus de
réalistion, processus de support, processus de direction, processus externalisés, chaque processus
étant décrit par ses caractéristiques (carte d'identité), sa vitalité (carnet de santé) et sa
représentation
Processus de direction, ou de pilotage ou de management: dans l'approche processus, processus
contribuant à la détermination de la politique et au déploiement des objectifs de l'entreprise, en
orientant et en assurant la cohérence des processus de réalisation et de support: élaboration de
la stratégie, management de la qualité, communication interne, etc.
Produit (product): "ce qui est ou sera fourni à l’utilisateur pour répondre à son besoin"
(NF X 50-150); élément concret qui est le résultat d’une activité ou d'un processus spécifique
pour répondre au besoin à travers la satisfaction des fonctions: bien matériel; service, système,
procédé ou processus, administratif ou industriel, bien immatériel
Procédure (procedure): "manière spécifiée d’accomplir une activité"
QQOQCP: technique de résolution de problème permettant de formuler celui-ci sous forme de
questions simples: quoi, qui, où, quand, comment, pourquoi?
Qualité (quality): "ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou service qui lui
confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites" (ISO 8402); "aptitude d'un
ensemble de caractéristiques intinsèques à satisfaire des exigences"
Service: "résultat généré par des activités à l'interface entre le fournisseur et le client (représentés
par des personnes ou des équipements) et par des activités internes au fournisseur pour répondre
au besoin du client"
Système qualité (quality system): "ensemble de l’organisation, des responsabilités, des procédures,
des processus et des moyens nécessaires pour mettre en ?uvre le management de la qualité"
Utilisateur (user): "personne ou entité pour qui le produit a été conçu et qui exploite au moins
une des fonctions du produit au cours de son cycle de vie"
Lexique franco anglais
Activity Activité
Audit Audit
Avaibility Disponibilité
Certification Certification
Client Maître d’ouvrage
Company wide quality control - CWQC Management total de la qualité
Conformity Conformité
Contract review Revue de contrat
Control Maîtrise
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Corrective action Action corrective
Cost Coût
Cost control Maîtrise des coûts
Customer Client
Designer Concepteur
Documentation system Système documentaire
Efficiency Efficience
Engineer Maître d’?uvre
Engineering Ingénierie
Function Fonction
Functional diagram Schéma fonctionnel
Inspection Contrôle
Job instructions Cahier des charges
Management review Revue de direction
Need Besoin
Objective evidence Preuve tangible
OBS Organigramme fonctionnel
Operating manual Manuel opératoire
Procedure Procédure
Process Procédé
Process Processus
Product Produit
Project management Maîtrise du projet
Quality Qualité
Quality assurance Assurance qualité
Quality control Maîtrise de la qualité
Quality audit Audit qualité
Quality improvment Amélioration de la qualité
Quality management Management de la qualité
Quality manual Manuel qualité
Quality plan Plan qualité
Quality planning Planification de la qualité
Quality policy Politique qualité
Quality system Système qualité
Reliability Fiabilité
Review Revue
Supplier Fournisseur
Support Soutien
System Système
Task Tâche
Test procedure Procédure d'essais
Total quality control - TQC Management total de la qualité
Total quality management - TQM Management total de la qualité
User Utilisateur
User requirements Cahier des charges
Value Valeur
Validation Validation
Verification Verification
Work breakdown structure Organigramme des tâches
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Sources
http://www.univ-lille1.fr/pfeda/iaal/lexique.htm
http://www.glossarist.com/glossaries/business/management/
http://www.mfq-aquitaine.org/LexicoGuide_MFQ.doc
http://rng.cnrg.fr/qualite/lexique.php3?theme=Lexique&origin=qualite
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