LES MEULLEURES PRATIQUES EN MATIÉRE DE RECRUTEMENT

LES MEULLEURES PRATIQUES EN
MATIÉRE DE RECRUTEMENT
Par Alan Davis
Le rôle des paramètres dans l’entrevue de sélection
Après avoir dévoré un excellent plat de poulet du Général Tao au Piment Rouge, dans
le centre-ville de Montréal, j’ai ouvert mon petit four horoscope où l’on pouvait lire:
« Le passé est le meilleur prophète de l’avenir. » Rien de tel qu’un bon repas pour
mieux réfléchir! C’est alors que j’ai été subitement foudroyé par une évidence : cette
maxime résumait à elle seule l’entrevue de type behavioral.
Cependant, un intervieweur qui s’appuie exclusivement sur des questions
behaviorales se prive d’une autre technique probablement tout aussi efficace : la
mesure des performances antérieures, c’est-à-dire les paramètres de performance,
basée elle aussi sur la prémisse que des performances supérieures sont appelées à se
répéter.
Il est facile d’incorporer des questions concernant les paramètres de performance
dans une entrevue structurée et cette méthode fonctionne, peu importe le niveau ou le
type de poste en question.
Les questions liées aux paramètres qui sont les plus souvent utilisées en situation
d’entrevue touchent le domaine de la vente, où la mesure principale des succès
antérieurs est le volume des ventes par année. Toutefois, les différents emplois sont
généralement assortis de leurs propres paramètres de performance; aussi, il appartient
à l’intervieweur de se renseigner et d’établir comment la performance en milieu de
travail sera mesurée pour le poste qui fait l’objet de l’entrevue et d’utiliser cette
information comme base pour formuler certaines questions prédictives de l’entrevue.
Chacun des niveaux et des catégories d’emploi possède ses propres paramètres :
Pour un chef de la direction, l’entrevue devrait viser à obtenir des données
quantitatives sur la croissance, le rendement du capital investi, la valeur de l’action,
etc. Certains des paramètres les plus communs en ressources humaines sont le
roulement du personnel, les coûts des prestations par employé et le coût par
embauche. En R et D, vous pouvez poser des questions concernant le nombre de
brevets, de produits de développement mis sur le marché, le temps requis pour la mise
en œuvre ou le nombre de designs ou de découvertes pendant une période de temps
déterminée.
Lors d’une récente recherche pour un vice-président, Développement commercial,
dans le secteur de la biotechnologie, les paramètres cruciaux étaient le nombre de
contrats de licence que chaque candidat avait négocié au cours de sa carrière. Nous
avons demandé à chaque personne apparaissant sur la longue liste de candidats de
produire une « feuille des contrats » indiquant la nature de chaque entente qu’elle
avait personnellement négociée, l’entreprise pharmaceutique intéressée de même que
la valeur et la période en cause. La « feuille des contrats » est devenue le principal
différentiateur pour départager les candidats qui avaient été sélectionnés pour des
entrevues de face à face des autres qui n’avaient pas été retenus.
Dans le secteur manufacturier, les paramètres peuvent être explicites et pourraient
inclure le rendement par employé, l’espace utilisé par pied carré, le coût unitaire,
l’utilisation des machines, le temps d’inactivité et le nombre de jours sans accident.
Les questions axées sur les paramètres sont aussi une bonne façon d’enchaîner avec
une flopée de questions telles que :
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•
•
•
Comment avez-vous atteint ce résultat?
Quels sont les plus gros obstacles que vous avez dû surmonter?
Comment en êtes-vous venu à bout?
De quel élément de votre participation êtes-vous le plus fier?
Que feriez-vous différemment la prochaine fois?
Quelles leçons avez-vous apprises?
Un seul paramètre isolé peut induire en erreur. L’important, c’est de dégager des
paramètres successifs, qui font ressortir les tendances dans une performance
individuelle, années après année.
Il y a ceux qui se fient uniquement sur les entrevues de type behavioral, mais bien que
je sois moi-même un fidèle adepte des techniques d’entrevue behaviorale, je crois
qu’elles ne devraient former qu’une part seulement d’une entrevue bien équilibrée,
dans laquelle l’intervieweur emploiera divers outils d’entrevue qui sont aussi
prédictifs. Pourquoi nous priver de l’occasion de poser des questions sur la
performance antérieure déjà mesurée si cela peut nous aider à mieux cibler les
candidats prometteurs?
Voici une autre maxime trouvée dans un petit four horoscope : « Le pire des scénarios
ne se produit que rarement. » Dans le contexte des entrevues d’emploi, le pire des
scénarios n’est pas si mal, tout compte fait, puisque si vous embauchez un très
mauvais candidat, vous pouvez le congédier rapidement et lui trouver un remplaçant.
En fait, le pire des scénarios, c’est quand vous embauchez un employé marginal qui
non seulement désorganise la culture de l’entreprise et provoque le départ de
subordonnés très performants, mais encore reste pour toujours.
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Soyez rigoureux dans vos entrevues de sélection : vous pourriez ne pas obtenir ce
que vous recherchez en termes de candidat, mais pire encore, vous pourriez bien
récolter… ce que vous méritez!
Alan Davis & Associates Inc. (450) 458-3535 - www.alandavis.com
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L’auteur :
Alan Davis est le fondateur et président d’Alan Davis & Associates Inc., un cabinet
spécialisé en recrutement qui possède des bureaux au Québec et en Ontario. M.
Davis œuvre sur la scène du recrutement et de la sélection de personnel depuis 22
ans; il a géré bon nombre de campagnes de recrutement tant au Canada qu’à
l’étranger. Il a été l’architecte de la campagne de recrutement des astronautes
canadiens en 1992.Alan Davis et Associés Inc. propose des services spécialisés en
recrutement, en sélection et en formation à l’entrevue. M. Davis est régulièrement
invité comme conférencier et a publié de nombreux articles sur les sujets précités.
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