Transformation digitale vers l`entreprise numérique

Transcription

Le Club ESSEC Business & Technologie a organisé une conférence le 26 février 2013 sous l’égide de
l’Institut G9+ et co-organisée avec les clubs Informatique et Télécom Arts et Métiers, e-business
RMS, Groupe Numérique AIN7 et le Pole Economie Numérique et Internet d’HEC. La conférence s’est
déroulée à la Maison des ESSEC, suivi d’un buffet permettant des échanges directs sur le thème :
«Transformation digitale vers l’entreprise numérique :
opportunité ou contrainte ? »
Selon une étude de Cap Gemini Consulting en collaboration avec le MIT auprès de 400 entreprises,
les résultats montrent que les entreprises les plus avancées numériquement sont plus rentable de
26% par rapport aux autres. L’utilisation de la technologie pour améliorer radicalement la
performance ou la portée d’une entreprise a la transformation digitale, est un sujet majeur pour les
organisations à ce jour.
Les produits ainsi que les services recherchés par les clients se virtualisent, les clients sont
surinformés et connectés en permanence, ces nouveaux usages obligent les entreprises à accélérer
leur transformation et repenser leur stratégie pour rester compétitive. En plus de transformer les
organisations, le numérique ouvre à l’entreprise la porte de nouveaux marchés, voir de nouvelles
activités. Dans l’ensemble des secteurs d’activités, les entreprises trouvent des opportunités de
modifier leur modes de fonctionnement grâce aux technologies qui les rendent plus mobiles,
collaboratives ou mieux informés.
Cette mutation a déjà transformé l’univers des média, de l’édition ou du divertissement. L’onde de
choc est en train de gagner rapidement le B2C, comme dans la grande distribution par exemple ou
d’autres secteurs.
Questions : qu’est-ce qu’une entreprise numérique ? Quels sont les enjeux de la transformation
numérique et les opportunités ? Quelques exemples d’entreprises numériques innovantes ? Quelles
sont les nouvelles relations pour le multi canal ? Quelles sont les leviers à actionner pour améliorer la
viabilité de la transformation digitale ? Trois points clefs à retenir ?
L‘animation a été assurée par Jean-Michel Huet du club e-business RMS et par Guy de Swiniarski du
Club ESSEC Business et Technologies. Plus de 125 personnes étaient présentes.
Pour répondre à ses questions, nous invitons :
Compte rendu de la conférence du 26-2-13 sur la Transformation Digitale des Entreprises
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LES INTERVENANTS
Jérôme Bourreau, Directeur du Business développement & contrôle financier, Thomas
Cook Europe
Pascal Buffard, Président d'AXA Group solutions, Président du Cigref
Richard Collin, Professor & Director Enterprise 2.0 Institute a Grenoble Ecole de
Management. Executive Partner Nextmodernity
Patrick Ferraris, Senior Vice President Capgemini Consulting, Head of Digital
Transformation.
Michel Ducroizet, Président d'AFLIMA & auteur de l'ouvrage "La transformation des
entreprise a l'ère du numérique"
Thomas Gourand, Directeur Commercial France, Google entreprise
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Introduction & définition
C’est à Monsieur Richard Collin de proposer une définition de ce qu’est une entreprise numérique. Il
est difficile de donner une définition précise. L’accélération des usages personnels et professionnels
des technologies de l’information transforme les modèles de création de valeur. Penser l’entreprise
numérique, c’est d’abord penser de quelle façon le numérique peut contribuer à la compétitivité du
modèle d’affaires.
Le constat est qu’il existe à ce jour encore beaucoup d’entreprises déconnectées:
En interne (d’un pays à l’autre; d’une fonction à l’autre par exemple les cols blancs versus les
cols bleus)
D’avec leurs clients (alors qu’elles auraient beaucoup à y gagner)
Par exemple, un CEO d’un grand groupe qui décide d’adresser ses vœux à l’ensemble de son staff
réalise que ses outils et technologies internes ne sont pas assez performantes, alors qu’internet
permettrait beaucoup plus de choses.
Monsieur Collin constate un immobilisme fulgurant dans beaucoup d’entreprises face à un futur fait
d’inattendu, l’attitude actuel est plutôt « comme on ne sait pas exactement ce qui nous attend et
que tout évolue tellement vite, on préfère ne rien faire ! ». L’enjeu principal est d’être acteur de ce
changement et exploiter au mieux le potentiel de cet inattendu.
Pour vraiment savoir si une entreprise a réussi sa transformation digitale, la mesure des aspects
technologiques ne suffit pas, idéalement il faudrait pouvoir mesurer le changement d’état d’esprit au
sein de l’entreprise, ce qui est complexe.
Monsieur Collin nous propose des ordres de grandeur, par exemple, il a fallu 1000 ans à l'humanité
pour assimiler l'écriture, 100 ans le livre et 10 ans internet. La digitalisation de l’entreprise amène les
conséquences suivantes :
1. Le passage d'une économie de la propriété à une économie de l'usage. On passe d'une
notion de propriété à une notion d'usage, avec par exemple : sites de prêt de matériel de
bricolage, voitures, maison d'hôtes...
2. Notre société est passée de la ville foire du moyen âge à la ville industrielle, puis à la ville
numérique, nous sommes a ce stade dans une logique de socialisation
3. La notion de culture française est basé sur l’individualisme, le hiérarchique, sur le « on ne
copie pas » ou « je peux penser à la place des autres » et enseigné dans les grandes
écoles.
Les organisations doivent donc réfléchir à la façon dont elles peuvent se transformer de façon à
traiter la complexité apportée par les afflux de données liés aux nouveaux usages, et anticiper un
monde par essence « inattendu ». « Pour traiter la complexité, il faut organiser la complicité ». Il est
intéressant de lire à ce sujet le dernier ouvrage de Joël de Rosnay, publié en 2012 et intitulé « Surfer
la vie ». L’ouvrage expose une nouvelle approche pour construire ensemble l’avenir et sur-vivre à la
complexité du monde et à son accélération.
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C’est à Monsieur Pascal Buffard de prendre la parole : s’il n’y a pas de définition universelle de
l’entreprise numérique, il est possible d’en déterminer le « design ». C’est ce que le Cigref a entrepris
en lançant son programme international ISD associant les plus grands laboratoires de recherche du
monde entier. Une intelligence ouverte et collective mise en place via la Fondation Cigref créée en
2008. L’intensité de la transformation numérique d’une entreprise est liée à la prise de conscience et
à la volonté de ses dirigeants de bousculer les choses, de remettre en cause les situations établies.
« Une entreprise numérique a une vision numérique et un plan numérique pour toutes les
dimensions de son modèle d’affaires »
Pourquoi digitaliser, quelles sont les mesures de la réussite et la profitabilité
de la transformation numérique ?
C’est à Monsieur Michel Ducrouzet (Président d'AFLIMA & auteur de l'ouvrage "La transformation
des entreprise a l'ère du numérique") d’aborder ses points : Pourquoi « digitaliser » et comment
mesurer la réussite de la transformation numérique ? Réussir, ce n’est pas la réussite d’un « coup » ;
il faut communiquer de manière différente et attaquer de nouveaux marchés.
Pour Monsieur Patrick Ferraris (Sénior Vice Président Capgemini Consulting, Head of Digital
Transformation), le sujet de la digitalisation est actuellement un enjeu majeur pour les entreprises. Il
nous évoque une étude menée conjointement par Cap Gemini & le MIT intitulé « The Digital
Advantage : how digital leaders outperform their peers in every industry ». Le résultat de l’étude
montre 4 points.
1. Le premier point apporté par cette étude montre la forte corrélation entre la digitalisation et
la performance financière de l’entreprise. L’analyse de 400 sociétés cotées s’attachant au
degré de maturité numérique de l’entreprise, à partir de l’intensité de ce qu’elle pratique
avec le digital, et de la manière dont elle pilote cette transformation (engagement des
dirigeants, vision numérique, formation des personnels). Selon l’étude, les entreprises les
plus matures sont en moyenne 26 % plus profitables que la moyenne de leur industrie ; les
moins performantes sont en moyenne 24 % moins profitables que la moyenne de leur
industrie (soit un écart de 50 %, ce qui est significatif).
2. Second enseignement de l’étude, concernant la maturité numérique des entreprises, il y a
peu d'écarts au niveau géographique. Il n'y a pas plus de maturité dans les entreprises US ou
anglo-saxonne. Par contre, la façon dont la question de la protection de la vie privée va être
traitée par chaque pays sera un élément de différenciation demain.
3. Troisième enseignement de l’étude, la maturité digitale est très variable selon les secteurs (la
high tech de type très mature, a contrario des banques ou de la pharmacie…) avec par ordre
de maturité décroissant : HiTech, Banques, Retail, Assurance, Industrie. Les entreprises sont
classées en 3 types de maturité digitale selon leur degré d’évolution. Certaines entreprises
du luxe, de l’industrie ou de la grande distribution peuvent être très avancées digitalement.
Cette tendance sectorielle est aussi liée à des choix managériaux.
4. Quatrième point de l’étude, les caractéristiques de l’entreprise digitale sont l’engagement du
management pour cette digitalisation. Quelles sont les caractéristiques des leaders digitaux ?
Le digital est à la fois super transverse et super rapide. La Direction Générale doit porter la
vision sur le digital. Elle doit fixer des objectifs chiffrés. Mettre en place des "champions
digitaux" (ex: L'Oréal) et organiser en interne le développement des compétences digitales.
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De plus, il faut organiser des relations efficaces et simples entre le Marketing, la Supply Chain
et l'IT (ex: Burberry). Derniers points, il faut faire des plateaux multi-compétences.
La transformation digitale est avant tout une transformation culturelle et RH. La digitalisation remet
en question ce qui existe (et fonctionne parfois très bien), bouscule les pouvoirs et les influences.
En termes d’exemples, nous pouvons présenter chez Nestlé “Si vous ne vous choisissez pas de vous
cannibaliser par vous-mêmes, vous vous ferez cannibaliser par les autres”. Un autre exemple auprès
de la CEO de Burberry qui a fait le choix ferme d’une stratégie digitale en étant consciente de ne pas
connaître tous les tenants et aboutissants (pour l’anecdote : elle finit par remplacer son directeur
financier qui lui demande le ROI détaillé de chacun des investissements liés au digital alors qu’elle
souhaite vraiment passer à la vitesse supérieure). Dernier exemple chez Procter & Gamble, son CEO
parle du digital lors de chacun de ses prises de parole et associe un chiffre clé du digital à chaque
activité/fonction.
Pour Monsieur Richard Collin (Professor & Director Enterprise 2.0 Institute at Grenoble Ecole de
Management, Executive Partner Nextmodernity), la numérisation de l’entreprise nécessite un
changement d‘état d’esprit. La réussite de l’entreprise dans sa numérisation est conditionnée à la
capacité de celle-ci à faire évoluer son personnel. La réussite de la digitalisation se mesure donc au
niveau des RH : savoir attirer et maintenir les hommes compétents, faire évoluer l’ensemble du
personnel et changer l’état d’esprit de l’entreprise. C’est là où le bât blesse : il est difficile aux
dirigeants de remettre en question les positions, les pouvoirs et les influences au sein de leur
entreprise. Ils doivent faire évoluer les méthodes de management :
-
Développer les compétences numériques (Les entreprises qui réussissent investissent
massivement dans la formation, comme L’Oréal qui a formé ses « digital champions »)
Repenser les méthodes d’apprentissage, (e-learning, universités numériques)
C’est plus facile de partir de zéro que de partir d’une situation ou l’entreprise est déjà partiellement
informatisée. La plupart des entreprises possède aujourd’hui des ordinateurs. Par contre la
centralisation et l’unicité de l’information est plus difficile à obtenir, et nécessite la confiance des
personnes.
Comment digitaliser son entreprise, les avantages
Afin de répondre à la question « Comment digitaliser son entreprise ? », c’est Monsieur Thomas
Gourrand (Directeur Commercial France, Google entreprise) de répondre en premier. Pour digitaliser
son entreprise, il faut répondre à trois points, le premier, il faut informer sur le projet d’entreprise, la
transformation doit être visible de tous. Le second point est d’obtenir un sponsor, un sponsor au plus
haut niveau de l’entreprise (présent au COMEX), avec mise en place d’un département “Digital”. Le
dernier point est l’ouverture, comme par exemple l’utilisation de documents partagés au sein de
l’entreprise ou encore l’usage des emails pour tous.
Pour Monsieur Richard Collin, la digitalisation oblige à une remise en question des positions
acquises, nous l’avons observé avec l’exemple de voyages-sncf.com versus guichetier n’était pas
possible si ce n'était pas une filiale nous a expliqué Monsieur Bourreau. Monsieur Collin nous
apporte une note intéressante, au niveau mondial 2% de la population nous nourrissent, 10%
fabriquent des biens manufacturés, et le reste de la population traite de l'information et gère les
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exceptions. La question que nous devons nous poser, la question porteuse de valeur est celle d'être
connecté ou déconnecté avec le client en interne, au niveau linguistique, social. Nous sommes dans
un moment particulier d'incertitude : le numérique est souvent la solution pour traiter l'exception, et
donc il apporte beaucoup de flexibilité. Afin d’évoquer ses propos, Monsieur Collin aborde la notion
des 5 forces de Porter comprenant : le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation
des fournisseurs, la menace des produits de substitution, la menace d'entrants potentiels sur le
marché et l'intensité de la rivalité entre les concurrents.
Pour Monsieur Thomas Gourrand, les préalables à la mise en œuvre d’une transformation digitale
sont les suivants :
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Le leader a la capacité et la volonté d’entraîner l’écosystème de l’entreprise et non
seulement le Marketing et l’IT en direction du digital.
Chacun doit être conscient de l’importance du timing (le planning est presque plus important
que le plan !) et être prêt à aller vite.
Par conséquent, une gouvernance spécifique est nécessaire pour traiter le digital qui n’a pas
le temps de dépendre des organes de décision du reste de l’entreprise (projets en nombre de
semaines, avec les décisions à prendre au jour près, et qui ne peuvent donc pas dépendre de
comité qui se réunissent chaque mois ou trimestre)
Les actionnaires doivent avoir une vision long-terme et ne pas bloquer les investissements
Il faut prendre en compte les hommes et les femmes de l’entreprise, en effet, rien ne pourra
changer sans eux. Il faut mettre en place un programme de développement des
compétences, avec formation et nomination de « digital champions » disséminés à travers
les pays et les activités
L’IT est au cœur du digital pour pouvoir travailler vite. Quitte à créer une spin-off dédiée (ex :
la CEO Burberry demande à l’IT, au Marketing, à la Communication, au département ecommerce et à leurs agences de se rassembler pendant un temps donné pour travailler entre
eux et permettre une remise de livrables rapidement).
C’est à Monsieur Richard Collin d’évoquer un autre aspect avec « la confiance, c'est la bande
passante de la connaissance. Or, la France est le pays de la défiance...». Monsieur Collin cite en
référence à un article de la Harvard Business Review proposant de "virer tous les managers" afin de
préparer une digitalisation accélérée. Autre exemple d’actualité, la vente se réalisant de plus en plus
à l’usage : pourquoi acheter une perceuse pour s’en servir moins de 5’ par an ? Autre exemple,
Renault ne vend pas des automobiles, mais de la mobilité !
Pour Monsieur Thomas Gourraud, la digitalisation apporte de nombreux avantages, regroupés en
quatre points.
1. En premier lieu, la digitalisation permet, en plus des circuits classiques de distributions, une
relation directe avec le client final et donc sans intermédiaire.
2. En second point, la digitalisation offre une plus grande agilité liée au cloud. Par exemple, la
grande taille de l’entreprise, autrefois avantage concurrentiel, est modifié au profit des
petites entreprises. Ses petites entreprises bénéficient d’autant de services que les grandes,
et ce grâce au cloud.
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3. En troisième lieu, la digitalisation apporte de l’innovation, une meilleure communication
entre entreprise et ce jusqu'à l’open innovation. La digitalisation permet le travail en
commun au sein d’une même structure mais également avec des sociétés externes (par
exemple la R&D d’Essilor, et ce en toute sécurité sur les données). Pourquoi fermer l’accès
internet au personnel d’une entreprise pour répondre à des règles de sécurité, alors
qu’internet permet un large transfert d’information.
4. En quatrième point, la digitalisation offre une rapidité de mise en place. Un projet typique de
la DSI consistant a monté une équipe, définir un planning, des mises en place
d’environnement, l’ensemble allant prendre beaucoup de temps, à contrario du collaboratif
avec Google+.
Différentes méthodes sont à mettre en place pour digitaliser évoque Monsieur Gourraud.
Une remarque importante a prendre en compte, dans l’univers online, le concurrent est à seulement
1 clic, de plus la sensibilité au prix est plus grande qu’en boutique.
Nous pouvons prendre comme exemple les bornes libre-service automatiques dans les aéroports,
par exemple au sein d’Air France KLM, deux méthodes différentes sont proposés. La première au sein
de KLM, le passage à la borne libre-service automatique est imposé à tous les passagers avant de
passer au guichet. A contrario chez Air France avec une présence de personnel aux bornes libreservice pour accompagner le client. Côté nouveaux modèles dans le multi-canal, nous obtenons les
notions de Research, Online, Purchase et enfin Offline. Sur ce dernier point, par exemple un client
regarde les différents types de tablette en ligne, mais se connecte à l’Apple Store pour acheter son
iPad. L’inverse existe, par exemple un client feuillète un livre à la Fnac, mais en fait l’achète sur
amazon.com en rentrant chez lui.
Monsieur Richard Collin ajoute que les marchés sont des « conversations ». Il y a un phénomène
d'amplification positif si on répond aux attentes des clients et des collaborateurs. Le numérique
remet en cause les processus de production et pas seulement la distribution (en mode pull vers le
client).
Pour Monsieur Ducroizet, de nombreux critères entrent en compte pour réussir la transformation de
l’entreprise. Il faut un leader pour entraîner l’entreprise dans son ensemble ainsi que son
écosystème, à commencer par les actionnaires. Mais à quelle vitesse doit-on se transformer ? La
question du planning est importante. Il faut aussi bien maîtriser la gouvernance pour gérer ces
manœuvres (exemple de Starbuck, qui a mis en place une gouvernance spécifique pour ce projet de
transformation).
C’est a Monsieur Patrick Ferraris de rajouter, seulement 10 à 15 % des leaders ont deux points
communs : une vision qui favorise l’engagement des dirigeants (par exemple chez Procter & Gamble,
GE) avec, à chaque fois des objectifs quantifiés (c'est-à-dire un pourcentage à atteindre). Les
entreprises numériques établissent des relations simples entre les SI et les autres services comme la
supply chain ou la communication (Monsieur Ferraris donnant comme exemple ce cas de Burberry
qui a su reconstruire ses processus pour arriver à livrer en une semaine des systèmes innovants).
L’aspect financier et investissements est aussi à prendre en compte : les financiers ont horreur de
l’incertitude… (par exemple reprise du cas de la dirigeante de Burberry qui a dû se séparer de son
DAF afin de lancer son projet de transformation). A qui doit-on acheter dans un domaine où les
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fournisseurs sont très variés, et où les techniques et les financements des achats évoluent sans
cesse ?
Quels sont les changements, les impacts et les freins liés à la numérisation
Question posé a Monsieur Jérôme Bourreau (Directeur du Business développement & contrôle
financier, Thomas Cook Europe) : « Quels sont les freins aux changements que vous avez rencontrés
chez SNCF et Thomas Cook ? ».
Pour Monsieur Jérôme Bourreau, il faut faire attention au "tout financier" : le digital implique
d'accepter l'incertitude, et il faut donc intégrer la gestion de l'incertitude dans les décisions
d'investissement.
Monsieur Bourreau reprend les exemples de sociétés chez VSC et Thomas Cook qu’il a amenées vers
la digitalisation. Monsieur Bourreau nous évoque la révolution internet chez VSC (distributeur avec
création site internet VSC dès 2000) et Thomas Cook (tour operateur, distributeur et compagnie
aérienne). Ses deux sociétés ont eu 2 modes de transformation digitale différentes : a la SNCF par la
création d'un pure player VSC avant réintégration dans le groupe, et pour Thomas cook avec
transformation continue au sein du groupe. Il faut distinguer deux types d’entreprises : celles créées
de toutes pièces (comme voyage-sncf.com) et pour lesquelles le manager a une certaine liberté
d’action, et celles qui doivent se lancer de manière plus coordonnée avec l’existant (cas de Thomas
Cook).
Monsieur Bourreau reprend l’exemple du site « Voyage SNCF.com » qui a été créé de toutes pièces.
C’est une structure à part du reste de la SNCF avec une équipe pluridisciplinaire. L’arrivée du site a
posé la question de la cannibalisation de la "vente en dur" par le Web par rapport aux agences de
ventes classiques de la Sncf. Concernant l’entreprise Thomas Cook, le cas est différent car le digital
est complètement intégré avec l'activité traditionnelle.
Concernant les freins à la numérisation, Monsieur Bourreau évoque les freins suivants qu’il a
rencontrés chez VSC ou Thomas Cook :
1. Les clients parfois sur certaines tranches d’âges ou certains types de produits. Pour
Monsieur Bourreau, le client veut-il ou non véritablement travailler en partenariat avec
son fournisseur ? En effet, le client aura tendance à imposer son propre système chez ses
fournisseurs, ce qui est plutôt un frein si le fournisseur possède plusieurs clients dans le
même état d’esprit. En dernier point, le passage au digital doit être simple pour le client
final
2. Les baronnies, en effet, la répartition des pouvoirs sera bouleversée et les relations de
pouvoir établies vont être modifiés
3. Des freins humains en interne occasionnant des luttes de pouvoir ou plus simplement la
peur du changement. Un aspect important, le dirigeant doit savoir sur qui s’appuyer pour
faire bouger les choses. Par exemple, dans une entreprise qui dispose de guichets, les
guichetiers voient une plate-forme numérique comme un concurrent et non comme un
service complémentaire car ils se sentent menacés dans leur emploi et leur
rémunération. Un point supplémentaire concerne le climat social de l’entreprise : La
crainte de ne plus être à la hauteur avec le nouveau système.
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4. Attention au mode de rémunération : Une rémunération au mérite individuel peut
pousser les personnes à ne pas trop souhaiter partager leurs informations. Chez Thomas
Cook, prenons par exemple la commission des commerciaux en agences qui baisse avec
l’arrivée d’internet. Il ne faut plus donner la commission qu'au dernier touchpoint, mais
aussi à ceux qui ont « aidé » la vente via des commissions d'apporteur d'affaire.
5. Impacts sur les marges à démontrer : pas toujours facile à calculer à l’avance et surtout il
faut mettre en place de nouvelles mesures qui sont souvent transverses à différents
départements. Comment calculer le ROI ? D’un point de vue purement financier, les vrais
projets doivent créer de la valeur. Malheureusement, les coûts sont sûrs d’arriver, mais
pas les bénéfices. Dans la pratique, le calcul financier est souvent erroné.
6. Refonte de la stratégie, passage du magasin/boutique vers la complémentarité
multicanale (incluant la boutique+ internet). Monsieur Bourreau a noté de très fortes
tensions internes au sein de la SNCF entre 2001 et 2006, mais rapide adaptation par la
suite. Par contre, Thomas Cook a été plus lent dans son évolution, et a du passer par une
crise.
7. Le digital amène souvent une remise en question des business modèles et métiers des
entreprises. Par exemple chez Renault, le fabricant de voiture investit le secteur de la
« mobilité ». La digitalisation implique aussi d'organiser des coopérations élargies à des
partenaires externes à l'entreprise (par exemple dans le secteur de l'assurance, chez
AXA : on passe du simple remboursement d’un sinistre à l’accompagnement d’un client
dans l’adversité).
Précision de Monsieur Bourreau, sur internet, le concurrent est très proche (à seulement 1 seul click)
d’où réalisation d’une politique des prix très agressives. Au contraire en agence, pour le client, se
rendre dans une autre agence demande de l’effort et c’est parfois loin. Or la première chose que fait
dorénavant un client avant d'acheter en magasin, c'est comparer le prix avec le site e-commerce de
la marque. Dans une entreprise de tourisme comme Thomas Cook, la réussite est aussi liée à la
capacité d’adapter très rapidement l’offre en fonction de la demande, de passer du push au pull vers
les clients, à l’aide notamment des « trends » de Google.
A la question « Lors d’une transformation digitale importante (qui peut être vu comme une
révolution), quelles sont les résistances interne que l’on observe ? les recommandations a
donner ? ». C’est a Monsieur Michel Ducroizet de répondre, l’aspect transformation des Hommes est
le plus complexe : comment gérer les jeunes qui attendent spontanément cette transformation avec
des personnes plus âgées qui communiquent différemment ?
Question posé à Monsieur Jérôme Bourreau: « Quels sont les changements de méthode de travail
avez-vous constaté chez Thomas Cook avec l’arrivée du numérique ? ». De la phase de conception
d’un nouveau produit à la vente, l’ancien modèle comprend environ de 6 à 12 mois a l’avance. Par
exemple l’an dernier, la destination phase a été la Croatie, cette année 2013, cela pourrait être la
Birmanie (modulo la disponibilité). Maintenant, il faut écouter les tendances du marché grâce à des
outils comme Google trends ou les réseaux sociaux. Il y a accélération du mode de reprise et de
changement, d’où rapidité et diffusion en temps réel des offres. Dorénavant, le marché impose du
« just in time » comme le réalisé déjà le monde de la mode (comparaison avec ZARA). On peut aussi
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faire participer les « clients » au design du produit, grâce au crowdsourcing (Myfab.com) ou le
financement de nouveaux talents (Mymajorcompany.com)
Question posé a Monsieur Pascal Buffard (Président d'AXA Group solutions, Président du Cigref) :
Lors de la transformation et du virage numérique d’une DSI (et aussi SSII), le DSI voit l’arrivée du
numérique comme une baisse du nombre de collaborateurs, de son budget, de « ce n’est pas
possible »…comment le transformer en « c’est possible » ?
Monsieur Buffard confirme que le changement est plus difficile au sein des entreprises qui ont des
situations établies et des réseaux de distribution traditionnels. Il faut convaincre de l’intérêt d’une
telle démarche de transformation ; démontrer que le changement est INDISPENSABLE et URGENT ;
un élément fondamental consiste à analyser comment vont se faire les évolutions et à évaluer les
bénéfices attendus. Il faut prendre du recul et revenir aux fondamentaux de son métier (exemple :
suis-je un fabricant de gommes ou bien ai-je pour fonction d’effacer ?) pour le transformer en
profondeur avant qu’il ne soit trop tard. Les aspects RH nécessitent d’intégrer l’employabilité des
personnels dans le modèle retenu.
Pour Monsieur Jérôme Bourreau, l’entreprise numérique, c'est aussi un moyen de centrer ses
processus sur une meilleure connaissance client (le parcours client devient fluide quelque soit les
canaux de vente, d'utilisation du produit, et service d'après vente). Pour Monsieur Bourreau, la
connaissance est disponible sur internet, il n’est plus nécessaire de simplement mémoriser, mais de
savoir rechercher celle-ci au bon endroit. Chez Thomas Cook, nous obtenons ou produisons par
exemple les informations suivantes : la destination en ligne, l'achat en magasin, un email 1 semaine
avant le départ pour informer sur les conditions du voyage, la vente complémentaires d'excursions
ou de prestation de nounou sur place, un email au moment du retour pour obtenir un avis (et
renseigner ainsi la base « user rating » mais aussi mieux connaître les souhaits du client pour un
prochain push marketing pour le prochain voyage. Il devient plus important de comprendre, et de
savoir recouper son information. La créativité est décuplée par la concaténation possible d’une plus
grande masse d’information. Les magasins et boutiques face à la concurrence de la vente en ligne
doivent obligatoirement s’adapter ou disparaitre. Service après vente, exposition au toucher des
biens vendus, convivialité du magasin qui doit devenir aussi un lieu de plaisir. Le « offline » (magasin)
et le « online » (internet) doivent devenir complémentaires.
La dématérialisation laisse des gens de côté évoque Monsieur Richard Collin, le frein majeur provient
de la culture de l’entreprise. La transformation du travail implique une relation de confiance.
Monsieur Collin évoque comme exemple le programme en cours appelé Danone 2.0 comprenant 4
enjeux :
-
Collaborer rapidement
Faire du social learning (à l’aide d’un réseau social interne performant)
S’assurer du soutien des collaborateurs
Mettre en place un dispositif d’innovation permanente
Cette démarche de transformation vient parfois s’opposer à la logique actionnariale, qui exige de
pouvoir verser des dividendes réguliers.
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Les nouveaux canaux, le multicanal et les nouveaux business
Question posée a Monsieur Jérôme Bourreau: « Quel canal de commercialisation et de multicanal
faut-il privilégier ? ». Monsieur Bourreau nous évoque que seulement 10 à 15% des entreprises sont
des leaders digitaux parce qu'elles ont mis en place une vision marketing, e-commerce, supply et
sont real time business.
Pour aborder le bon canal de commercialisation, l’entreprise doit répondre à plusieurs questions. La
première, quelle cohérence faut-il privilégier entre le prix en agence et le prix sur internet ? L’on peut
aligner le prix entre l’agence et internet mais on proposant des services supplémentaires (par
exemple, full package bus/avion/guide mais avec ne plus une proposition d’un site web local
d’excursion). Un autre point important que Monsieur Bourreau a mis en place chez Thomas Cook,
c’est la distribution d’un catalogue papier non plus a tous les clients, mais adapté a chacun des
clients en fonction de son CSP.
Sur le métier de conseil/développement informatique, VSC Technologies vend des solutions pour la
distribution ferroviaire en mode multicanal (VSC technologies réutilise et vend les actifs logiciels de
VSC pour d’autres entreprises). Monsieur Bourreau cite par exemple les agences de voyages (20 % de
la distribution SNCF), les chemins de fer suisse (même logiciel pour vente en gare, au call center et
internet) ou encore Eurostar/Thalys avec une facturation a l’usage.
Un autre point important pour Monsieur Bourreau est la grille d'analyse de canaux de distribution
ROPO (Research Online/Offline Purchase Online/Offline). Dans le monde On Line, le concurrent est à
seulement 1 clic, ce qui génère une baisse des prix. Il convient de définir quelle stratégie de pricing à
adopter, la part du SAV (le SAV est un élément de différenciation important) et de déterminer si les
prix doivent être différents entre les canaux.
C’est au tour de Monsieur Pascal Buffard de nous parler de la transformation numérique aboutissant
à une « webisation » du process chez Axa. Notre mission « protéger nos clients » a été réinventée ; le
service est un élément de différenciation majeur. Nous sommes passés d’une logique
d’indemnisation à une logique de prestations de services. Ce nouveau modèle nous a également
donné une meilleure capacité à optimiser nos coûts.
Monsieur Jérôme Bourreau de rajouter, l’aspect sociétal (« vive la co-révolution ») entre également
en ligne de compte. Une entreprise qui réussit sa transformation veille à partager ses outils (cf le cas
de voyage-sncf.com). Lorsque nous avons créé la plate-forme voyages-sncf, nous avons bien ciblé
notre fonction première : vendre du train. Cela nous a permis de décliner notre offre à nos
concurrents (les chemins de fer Suisse par exemple). Elle dispose d’une organisation faisant appel à
des modèles nouveaux de coworking, à l’intérieur de clusters (cf le cluster green and connected
cities) ou d’essaimage.
Le travail est plus dynamique et flexible, on parle de flexwork nous apprend Monsieur Collin. Le
télétravail prend tout son sens dans une logique de responsabilisation et de mesure de la
performance ; dans les bureaux, la technologie sert à travailler de manière plus efficace et agréable.
Monsieur Thomas Gourrand nous explique la désintermédiation en tant que rupture de modèle.
Cinq millions de sociétés utilisent déjà GoogleApps (parmi elles, 4 sont au sein du CAC40), de plus,
70% du top 100 écoles américaines utilisent déjà les services de googleapps. Google à crée de
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nouvelles relations, par exemple google books met en relation direct l’auteur d’un ouvrage avec ses
clients finaux.
L’entreprise digitale est connectée à la fois en interne (toutes les filiales travaillent ensemble, cols
blancs et cols bleus collaborent) et à l’extérieur avec le client final. C’est d’ailleurs cette dernière
connexion la plus porteuse de valeur. Il s’agit de connecter directement les services
marketing/ventes avec les clients ; de comprendre les besoins des clients grâce à l’exploitation des
données. La gestion des ressources numériques doit répondre non seulement aux exigences des
utilisateurs internes, mais également à celles des partenaires et clients de l’entreprise numérique.
Monsieur Thomas Gourrand de répondre à la question : En quoi le digital remet-il en cause le
business model actuel ? Ses acteurs émergent donnent accès aux entreprises connectés mais
également avec les clients finaux. L’usage des réseaux sociaux avec des utilisateurs connectés en
permanence apportant un réel plus pour l’entreprise (par exemple un jeu de réalité virtuelle avec
une voiture Smart pour son aspect ludique, sans aspect ni retour commercial immédiat): multiplier
les interactions, mieux connaître son client pour mieux adresser ses besoins, pour mieux le servir.
Pour Monsieur Pascal Buffard, la transformation digitale du monde et de l’entreprise à laquelle nous
assistons est une rupture identique par son ampleur à celles par exemple de la Renaissance ou du
passage de l’écrit au manuscrit. Nous sommes en train de vivre la troisième révolution de l’humanité
après le passage de l’oral à l’écrit et de l’écrit à l’imprimerie. L’organisation de notre société et des
entreprises est bouleversée.
Nous devons maintenant vendre l’usage des biens plutôt que leur possession. Dans le monde de
l'assurance (comme par exemple chez AXA), le service est un élément clé de différenciation, et il est
essentiel de bien piloter sa qualité et son coût ... Un Business Case est possible permettant d'investir
dans le numérique pour servir les enjeux de satisfaction client et de compétitivité.
Chez AXA, la révolution numérique a apporté de nombreux services nouveaux. Comme par exemple,
la transformation de la gestion des sinistres, qui est maintenant prise en amont. L’objectif de ce
nouveau business model est d’augmenter la satisfaction client en passant d’une logique
d’indemnisation a posteriori à une logique de prise en charge en amont des difficultés rencontrées.
En effet, par type d’accident, d’incident, d’incendie…l’ancienne logique était une expertise
aboutissant à une indemnisation. La nouvelle est une prise en charge en amont (par exemple: la
mise à disposition d’un véhicule de remplacement , la prise en charge de la réparation par un
garagiste…). Cette transformation numérique aboutit à une « webisation » du process en profondeur
avec une modification des chaines de valeurs (par exemple, prévoir un hôtel, des vêtements de
dépannage lors de l’incendie du domicile personnel).
Il y a un enjeu clé de simplification dans la banque : il faut simplifier la promesse et faire parler le
client (par exemple BNP-Paribas a lancé un réseau Google+) pour dialoguer avec ses clients.
Il faut simplifier la promesse au maximum pour le consommateur évoque Monsieur Patrick Ferraris
en donnant l’exemple de la compagnie aérienne américaine JetBlue, qui a su réduire sa promesse à
seulement 4 points.
Monsieur Richard Collin d’ajouter que l’entreprise est organisée en réseaux, un modèle intéressant à
étudier avec Nike qui a su se réinventer grâce au digital : le client peut créer sa propre chaussure sur
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Internet ; des produits autour de la santé lui sont proposés ainsi que des objets connectés (musique
adaptée, analyse de la course à pied…)
Pour Monsieur Jérôme Bourreau, la relation client est axée sur les communautés qui évaluent les
produits ou services vendus (user rating). On assiste au développement de plates-formes de
recommandations qui relient des voisins, des parents d’une école, des salariés d’une entreprise. Un
cas intéressant est représenté par Myfab (les utilisateurs votent pour un design – la fabrication
n’intervient que lorsque le design a recueilli suffisamment de votes).
Pour Monsieur Richard Collin, la numérisation participe au développement durable grace a
l’optimisation de l’utilisation de l’énergie…Comment mesurer la performance des personnes sans
exiger une présence obligatoire dans l’entreprise ? L’extension du télétravail peut être une solution à
l’engorgement des transports en commun, et à la réduction de la pollution automobile. On
s’affranchi de la notion de lieu, il deviendra de moins en moins indispensable de se déplacer.
L’entreprise sociale
La notion de « social entreprise » évoqués par Monsieur Richard Collin. L’économie de la
transformation numérique modifie le mode de travail au sein des entreprises. Avec l’apparition des
réseaux sociaux, des clients sur-connectés et surinformés, les entreprises font face à une nouvelle
approche et notion de « get social, do business ». Apporter plus de « sens » dans les relations avec
les entreprises, apporter des relations humaines via le social learning, permet de nouvelles relations
sociales et donc de business.
En plus de transformer les organisations, le numérique ouvre à l’entreprise la porte de nouveaux
marchés, voir de nouvelles activités. Dans l’ensemble des secteurs d’activité, les entreprises trouvent
des opportunités de modifier leur modes de fonctionnement grâce aux technologies qui les rendent
plus mobiles, collaboratives ou mieux informés. En changeant les modèles classiques, en inventant
de nouveaux modèles sociaux de production, en contournant les peurs naturels apportés par ses
modifications, nous pouvons apportés de nouveaux modèles d’entreprises apportés par le « social
entreprise ». Ce basculement positif des métiers, des organisations (mobilité, co-working, BYOD,
réseaux sociaux, open innovation..) sont susceptibles d’apporter de nouveau business model.
Question à Monsieur Richard Collin: Pouvez-vous nous parler de la notion de DEDM (digital
entreprise design management) ? Il est apparu récemment une nouvelle notion au sein de
l’entreprise numérique, la DEDM ou digital entreprise management. Ce nouveau potentiel est offert
par la technologie, des organisations et des personnes (Université de Toronto ont été les premiers a
présenté ce concept)
Question posé a Monsieur Pascal Buffard, Pouvez-vous nous parler du cercle numérique du Cigref et
de la diffusion de ses ouvrages ? Le Cigref a fondé un cercle Entreprises et Cultures Numérique dédié
aux dirigeants dont le 1er dîner a été présidé par Henri de Castries. Il a également publié un livre
blanc sous forme d’e-book http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/entreprisenumerique-quelles-strategies-pour-2015/ accessible gratuitement sur le site du Cigref. Le Cigref a
également publié des e-book « Les Essentiels » présentant les enseignements du programme de
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recherche international ISD lancé par la fondation Cigref. Une liste des ouvrages du Cigref est
disponible en fin de ce compte rendu.
Conclusion :
Pour Monsieur Richard Collin, il devient de plus en plus facile pour l’entreprise de se numériser en
louant de l’espace de stockage et des outils sur le « cloud » plutôt que d’acheter son matériel
informatique. Voir aussi le Cluster "Green and Connected Cities" qui est un réseau de réflexion et
d'action pour la ville connectée et durable du 21ème siècle.
Nous passons de l’hyper consommation à la consommation collaborative : les consommateurs se
tournent de plus en plus vers le partage des biens plutôt qu’à leur achat (partage de taxi, de garage,
de voiture, d’immobilier), un sentiment de communauté dont les internautes ont besoin du fait de la
dépersonnalisation liée au numérique – exemple du couchsurfing qui a un impact sur les métiers du
tourisme.
La numérisation de notre société supprime peu à peu les redondances de fonction, elle permet
d’améliorer l’efficacité (rendre un service ou fabriquer un produit à moindre coût et selon un délai
raccourci). Cela permet une meilleure satisfaction des consommateurs, cela raccourci les distances,
intensifie les liens entre les personnes.
La numérisation de l’entreprise augmente son efficacité, mais génère du chômage. Comment
reconvertir les personnes exclues du système ?. A mon avis, une société qui laisse de plus en plus de
personnes au bord de la route est en danger. La numérisation permet de satisfaire de nouveaux
besoins à condition que le consommateur puisse se les payer. Monsieur Collin nous dévoile un livre à
lire absolument sur ce sujet : "Vive la co-révolution: pour une société collaborative" d'Anne Sophie
Novel et Stéphane Riot, mais également les travaux conduits par ARAVIS, qui tente de définir ce que
sera le travail dans 20 ans.
Elle n’est pas une fin en soi, mais un moyen puissant de progrès. La numérisation doit apporter plus
de bonheur aux hommes. Ce que l’on en fera dépend de nous les humains, la société peut devenir
plus dure, ou plus agréable qu’aujourd’hui, nous ne sommes qu’au début du chemin. Il appartient à
chacun d’entre nous de se prononcer et d’exiger.
En conclusion, nous traversons une période de rupture fondamentale, qui va bien au delà des
technologies elles-mêmes, mais amène à revisiter notre façon de vivre et de travailler ensemble.
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Compte rendu réalisé grâce aux notes d’Emilie Boinski, Patrick Menard, Philippe Besançon, JeanBaptiste Gosset, Nicolas de Kermadec, Isabelle Sipma et Anne Bechet.
Liens CIGREF :
http://www.cigref.fr/
http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/
http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org/publications/ebook-digital-business/
http://www.fondation-cigref.org/
http://www.fondation-cigref.org/ebook-essentiels-fondation/index.html
http://www.questionner-le-numerique.org/
http://www.histoire-cigref.org/
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PHOTOS DE LA SOIREE
De gauche à droite : Guy de Swiniarski (responsable du club ESSEC business et technologies), Jérôme
Bourreau (Directeur du Business développement & contrôle financier, Thomas Cook Europe), Pascal
Buffard (Président d'AXA Group solutions, Président du Cigref), Richard Collin (Professor & Director
Enterprise 2.0 Institute at Grenoble Ecole de Management.Enterprise 2.0, Executive Partner
Nextmodernity), Michel Ducroizet (Président d'AFLIMA & auteur de l'ouvrage "La transformation des
entreprise a l'ère du numérique"), Patrick Ferraris (Senior Vice President Capgemini Consulting, Head
of Digital Transformation) et Thomas Gourand (Directeur Commercial France, Google entreprise)
De gauche à droite : Jean-Michel Huet (responsable du club e-business RMS), Jérôme Bourreau
(Directeur du Business développement & contrôle financier, Thomas Cook Europe), Pascal Buffard
(Président d'AXA Group solutions, Président du Cigref), Richard Collin (Professor & Director
Enterprise 2.0 Institute at Grenoble Ecole de Management.Enterprise 2.0, Executive Partner
Nextmodernity), Michel Ducroizet (Président d'AFLIMA & auteur de l'ouvrage "La transformation des
entreprise a l'ère du numérique"), Patrick Ferraris (Senior Vice President Capgemini Consulting, Head
of Digital Transformation) et Thomas Gourand (Directeur Commercial France, Google entreprise)
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L’EQUIPE D’ORGANISATION :
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LE MINI-CV DES INTERVENANTS
Jérôme Bourreau
Diplômé de Supélec en 1997 (Systèmes informatiques) et executive MBA à l'INSEAD en 2007.
Jérôme Bourreau débute sa carrière à Londres en 1997 chez Walt Disney, puis comme consultant
chez Accenture où il contribue à la création du site voyages-sncf.com. Recruté en 2002 par VoyagesSNCF.com il devient DSI en 2003, puis est promu DGa en charge des technologies en 2007. Il
développe notamment les innovations Billet électronique, eurostar.com, IDTGV, Fidélisation Grand
Voyageur.
En 2009, il rejoint le groupe Thomas Cook à Londres, comme directeur du business développement
et contrôle financier Europe, où il pilote les projets de transformations: stratégie e-commerce,
business intelligence.
Pascal Buffard
Pascal Buffard est diplômé de l'Ecole Nationale de la Statistique et de l'Administration Economique
(ENSAE 1981) et de Paris-Dauphine (DESS Mathématiques Appliquées aux Sciences Sociales).
Monsieur Buffard a commencé sa carrière au Crédit du Nord où il a dirigé des projets innovants dans
de banque à domicile et de libre-service bancaire. Il a rejoint le Groupe AXA en 1989 où il a occupé
plusieurs postes de direction dans les systèmes d'information, l'organisation, la finance et la
logistique.
Depuis Janvier 2012, Pascal Buffard est président d’AXA Group Solutions, la société du Groupe AXA
qui traite de la convergence des solutions métiers et informatiques à l'échelle mondiale.
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Monsieur Buffard est également Président du CIGREF depuis octobre 2011.
Richard Collin
Monsieur Collin est également Executive Partner chez Nextmodernity
Monsieur Richard Collin est Professeur & Directeur de l’Institut de l’Entreprise 2.0 à l’école Grenoble
Ecole de Management. Intervenant régulièrement comme conférencier dans les salons
professionnels et auteur de nombreux articles. Il vient de publier aux éditions Kawa « La
transformation numérique : les 7 clés pour changer votre entreprise ».
Patrick Ferraris
Monsieur Patrick Ferraris est diplômé d'un Master of Science du MIT (Cambridge, USA) et de l'Ecole
Nationale des Ponts et Chaussées (ENPC - France).
Monsieur Ferraris possède 20 ans d'expérience dans le conseil en stratégie et en management. Il
dirigeait le Secteur Télécoms & Médias de Capgemini Consulting en France et au Moyen-Orient où il
a accompagné les opérateurs télécoms, acteurs des media et de l’internet dans leur transformation
digitale.
Actuellement, Patrick Ferraris est Senior Vice Président en charge du positionnement « Digital
Transformation » de Capgemini Consulting et co-auteur de l’étude mondiale réalisée par Capgemini
Consulting et le MIT - Center for Digital Business intitulée : « The Digital Advantage: How digital
leaders outperform their peers in every industry ». A ce titre, Patrick conseille les directions
générales des grandes entreprises mondiales sur leur stratégie de transformation digitale.
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Michel Ducroizet
Après avoir été diplômé en informatique, en comptabilité et d'un Executive MBA à HEC, Monsieur
Ducroizet a manager des divisions chez DELOITTE et UNISYS. Michel a été ensuite nommé Directeur
général délégué de CAP GEMINI, directeur général de Global Services chez COMPAQ, HP
Outsourcing; puis CEO de FUJITSU.
A ce jour, Monsieur Ducroizet est consultant sur les questions numériques et de gestion de
l'entreprise.
Monsieur Ducroizet est l’auteur de l’ouvrage « La transformation des entreprises à l’ère du
numérique » publié chez Nuvis – édition du CIGREF 2012.
Thomas Gourand
Thomas est diplômé du Groupe Euromed (ESC Marseille) et de Middlesex Business School (Londres)
en Management Européen.
Thomas a réalisé un parcours de 15 ans auprès de clients clés sur des projets internationaux chez de
grands acteurs du logiciel tels que HP Software, Symantec, ainsi que dans deux startups Françaises
(Generix, Cast Software).
Thomas Gourand a rejoint Google Enterprise en 2009 en tant que Responsable commercial pour les
grands comptes des secteurs distribution et industrie sur le marché français. En 2012, Thomas a été
nommé responsable des ventes puis Directeur Commercial de la division Google Entreprise en
France.
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PRESENTATION DE L’INSTITUT G9+
Fédérant aujourd'hui 20 communautés d'anciens de toutes formations (écoles d'ingénieurs,
management, sciences politiques, université), l'Institut G9+ représente 50 000 professionnels du
numérique. Grands acteurs privés & publics et pôles d'expertise concernés font naturellement partie
de son environnement. Il a pour ambition d'être un think-tank de référence dans ce secteur.
Ses réunions-débats, une trentaine par an, abordent sans concessions tous les aspects
technologiques, économiques et sociétaux du secteur. Des initiatives particulières (cycles de
conférences, livres blancs, rencontre annuelle) complètent un catalogue ouvert à tous.
Créé en 1995 par la réunion de 9 groupes " technologies de l'information " d'anciens de grandes
écoles françaises, l'Institut G9+ constitue une plate-forme sans équivalent d'études et d'échanges sur
le numérique.
Information et inscription sur www.G9plus.org
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Transformation digitale vers l`entreprise numérique

Transcription

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