DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DE L`IUT Conseil de gestion du 19

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DE L’IUT
Conseil de gestion du 19 juin 2014
Institutionnel
Forces
Réseau national
Image de marque
Proximité avec le monde de l’entreprise »
Taille humaine
Fusion « Un temps d’avance »
Nombre d’étudiants
Environnement
Sites
Offre de formation
Pédagogie
GRH
Nombre de sites = proximité,
aménagement du territoire
Qualité du matériel et des équipements
pédagogiques
Diversité de l’offre
PPN
Professionnalisation
Des départements insérés dans des
réseaux (ex filière aéro)
Ouverture
Ouverture internationale
Qualité des poursuites d’études
Diversité des débouchés
Gratuité
Visibilité de l’offre facilitée par la fusion
pour les sites délocalisés
Apprentissages par la technologie
Capacité à monter des filières
Encadrement
Expérience
Mixité du corps enseignant
Esprit collectif
Implication des enseignants
Qualité et expertise des personnels
Faiblesses
Difficulté entre le cadrage national et les
disparités locales
Taux de notoriété non connu
Inégalités perçues entre les départements
Opportunités
Difficulté à communiquer avec les lycées, les CIO
Développement de partenariats
Multiplicité des sites délocalisés (coût)
Positionnement des sites dans un ancrage local
Image du site de St Jérôme
Archaïsme des locaux
DUT = passage dans le LMD
Positionnement de l’offre de formation bac +2,
+3
Lourdeur des PPN
Augmentation des heures de PPN (TP)
Redondance des formations rend l’offre illisible
Manque de réactivité des LP
Doublons dans les LP
Trop grande dépendance des LP du Raf
Risque de devenir des prépas
Pas de cours en anglais
Offres d’emploi au niveau DUT non pourvus
Equilibre entre insertion et poursuites d’études
Poursuites d’études longues trop importantes
pour le ministère
Modèle pédagogique dépassé (C TD TP)
L’IUT vit sur des acquis
Pas d’innovation pédagogique
TICE insuffisamment développées
Formation continue des enseignants
Sous-encadrement et déséquilibre des taux
d’encadrement entre département
Faiblesse des moyens humains par rapport aux
missions et aux ambitions
Travail sur l’image du site de St Jérôme
Création d’un département Génie Civil
Elaboration de filières au sein de l’IUT
Volonté politique sur le -3/+3
Développement de l’alternance
Adaptation des séries ST2I pour certains
DUT
Besoin en formations professionnelles
courtes
VAE/VAP
Prendre le train des RI
Menaces
Dislocation des IUT
Questionnement de l’ADIUT
Ouverture de département contre l’avis de
CPN
Calcul ministériel sur le taux d’insertion
DUT peu pertinent
Ecoles privées et publiques
Positionnement de l’IUT (BTS-BachelorClasse prép)
Disparition des conseils généraux
Réforme de la TA
Problème de la sécurité à Marseille
Adaptation du niveau Bac/PPN
Taux d’insertion des LP
Image et dévalorisation des études courtes
et professionnelles
Développer des pédagogies alternatives
Développer les TICE
Redéploiement des postes
Lassitude/Saturation
Epuisement des chercheurs
Turn over des chefs de dept
Recrutement
Sélection
Nombre d’étudiants
Insertion professionnelle
Recrutement trop local
Public hétérogène
Pas d’étudiants étrangers accueillis
Importance du réseau des anciens
Manque d’harmonisation institutionnelle
Faiblesse des moyens financiers par rapport aux
missions et ambitions
Lourdeur des procédures
Circulation de l’information difficile en interne
Réseau des anciens trop peu exploité
Communication non homogène
Pas de cellule commune pour la prospection des
contrats pro
Positionnement dans AMU
Dépendance à l’égard du financement
Paiement des vacataires
GRH difficile
Recherche
Gestion
Communication
AMU
Quotas des bac pro en BTS
Pression des bac technos
Incertitude de bacheliers sur leurs
poursuites d’études
Lien avec les labos
Visibilité de la recherche et mise en avant
du potentiel recherche
Réseaux des diplômés
Quotas Bacs technos
Perte de maitrise du recrutement
Diminution des bacheliers technologiques
Ouverture de formations professionnelles=
occasion pour l’IUT de les co-gérer
Bâtir des filières avec les composantes
Rationalisation par l’université de l’offre de
formation
Les filières professionnelles d’AMU
Bureaucratisation
Harmonisation des procédures qui
démotivent les personnels
Politique orientée recherche
Dépendance envers AMU (DOSI, RH)
Budget
Axes stratégiques proposés :
-
-
Partenariats avec les lycées – Privilégier le projet étudiant – Axe : « faire venir et faire réussir »
Faire du DUT un passage valorisé dans le LMD– Renforcer les démarches collectives qui créent de la visibilité et des synergies ( développer une prospective
collective pour les contrats pro et l’apprentissage, développer la communication institutionnelle)- Poursuivre l’harmonisation de l’offre de formation (projets
transversaux entre départements) – Trouver des leviers de différenciation de l’offre face à la concurrence par l’innovation et la qualité pédagogiques (l’étudiant
acteur de la formation via projets, semaines d’activités transversales, séminaires, développement des TICE et apparition des MOOCS)
Mutualisation d’enseignements. Avoir un positionnement strict par rapport à l’offre de formation - Cogérer les formations au-delà de bac + 3- Ne pas être sur la
défensive, ne pas avoir peur des évolutions.
Renforcer les département départements sous-encadrés (corps enseignant et offre de formation en LP notamment) – Mettre en place un document d’information
spécifiques à l’offre de formation en management particulièrement en LP afin de renforcer la lisibilité pour les étudiants – En DUT, valoriser les groupes
spécifiques permettant la réorientation ou la reprise d’étude : semestre intensifs, année spéciale, groupes foco.
Travail sur l’organisation de l’offre de formation en filières :
Des synergies et des redondances ont été identifiées dans l’offre de formation; une prochaine séance approfondira cette analyse.