Casus Vade-Mecum - escp

Transcription

Guide d’entretiens
à l’usage des candidats postulant
dans des cabinets de conseil en stratégie.
Document strictement confidentiel (réservé à la seule communauté ESCP-EAP)
Juin 2004
Casus Vade -Mecum
Guide d’entretiens à l’usage de candidats postulant dans des cabinets de conseil en stratégie.
Sommaire
I. Pourquoi un guide d’entretien ? ..........................................................................................3
II. Mise en garde ou disclaimer ...............................................................................................4
III.
Que faire avant le jour J ? ...............................................................................................5
IV.
Comment se comporter au moment M ? .........................................................................7
V. Profil des cabinets ...............................................................................................................9
V.1. Cabinet X ....................................................................................................................9
V.2. Mc Kinsey.................................................................................................................10
V.3. BCG ..........................................................................................................................11
V.4. Bain & Company ......................................................................................................12
V.5. CVA ..........................................................................................................................13
V.6. OC&C .......................................................................................................................14
V.7. Roland Berger ...........................................................................................................15
V.8. Mercer MC ................................................................................................................16
V.9. Autres........................................................................................................................17
VI.
Agenda et contact..........................................................................................................18
VII. Exemple de cas..............................................................................................................19
VII.1.
Cabinet X ..............................................................................................................19
VII.2.
Mc Kinsey.............................................................................................................20
VII.3.
BCG ......................................................................................................................23
VII.4.
Bain & Company ..................................................................................................26
VII.5.
CVA ......................................................................................................................28
VII.6.
OC&C ...................................................................................................................30
VII.7.
Roland Berger .......................................................................................................33
VII.8.
Mercer MC ............................................................................................................34
VII.9.
Arthur D. Little .....................................................................................................35
VII.10. AT Kearney...........................................................................................................36
VII.11. LEK .......................................................................................................................38
VII.12. Advancy................................................................................................................39
VII.13. Bearing Point .........................................................................................................40
VII.14. Autres....................................................................................................................42
VIII. Exemple de Brainteasers ...............................................................................................44
IX.
Feedback & Debriefing .................................................................................................45
X. Notes personnelles ............................................................................................................46
XI.
Remerciements..............................................................................................................47
XII. Annexes.........................................................................................................................48
Document réalisé par Olivier Maurel ([email protected])
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I.
Pourquoi un guide d’entretien ?
Beaucoup de mes camarades et moi- même avons consacré un temps conséquent de notre
dernière année à une recherche d’emploi dans des cabinets de conseil en stratégie.
Les places sont chères et la concurrence est vive pour ce type de voie.
Je me souviens qu’un ancien me disait, lors du Forum Entreprise 2002, que, pour réussir, il
fallait se préparer ses entretiens comme de véritables concours. Qu’est-ce à dire ?
- Savoir si ce type de métier nous plait : se renseigner sur les missions, le cadre de
travail, …
- Etre motivé : « be bullish !»
- Comprendre ce qu’on attend de nous : savoir quels sont les critères de sélection
- Répéter : de la même façon que nous avons pu travailler sur des annales, il est bon
de s’entraîner aux business cases
- Organiser son processus de recrutement : cibler les cabinets que l’on souhaite
intégrer, les différencier, planifier dans le temps ses ent retiens (à quelle date
postuler).
Tous ces différents éléments s’intègrent dans ce que l’on peut appeler la « Préparation ».
Il n’est pourtant pas utile que chacun réinvente la roue de son coté. Comme le font certains de
nos camarades d’écoles parisiennes (de banlieue !), nous devons mettre en commun nos
expériences. La collecte de cas, que Monsieur Fréry a constitué sur Doc Rider, est un premier
exemple de collaboration escp-eapienne qui m’a donné envie de structurer un autre support
d’information. J’espère qu’il vous sera utile.
J’ai passé beaucoup de temps à m’intéresser à ce type de métier en tant qu’étudiant. J’espère
qu’en tant que professionnel, ce secteur me réussira. En ce qui vous concerne, à travers les
différents renseignement s que composent ce document, je vous souhaite une bonne lecture et
surtout, plein de courage et de succès dans vos futurs brillants entretiens !
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II.
Mise en garde ou disclaimer
Ce document a été préparé par des étudiants de ESCP-EAP, dans un cadre strictement
confidentiel et à l’usage exclusif des étudiants de ESCP-EAP. Nos camarades d’autres écoles
ont déjà leurs propres supports : inutile de les noyer sous une masse trop importante
d’informations.
Ce document a été rédigé à partir des informations dont je disposais :
- publiques : site web, revues de presse, littérature professionnelle, conférence
- privées : mes propres entretiens et ceux de mes camarades.
Bien que ce document ait été préparé en toute bonne foi et avec le plus grand soin, je ne
garantis en aucune manière l'exactitude ou le caractère complet des informations contenues
dans le présent document et dégage expressément ma responsabilité pour les erreurs ou
omissions qu'il contiendrait.
Au final, vous ne trouverez ici que l’expérience de quelques étudiants ayant voulu s’intéresser
à ce type d’épreuve, de discipline. Nous ne sommes pas (encore) des professionnels : notre
point de vue, ainsi formalisé, n’a que la valeur de sa sincérité.
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III.
Que faire avant le jour J ?
« We are what we repeatedly do. Excellence, therefore, is not an act, but a habit. »
Aristote
Certains vous diront que l’issue de vos entretiens ne repose que sur la chance, le hasard ou des
éléments incontrôlables. C’est sans doute en partie vrai : quel élément sur cette terre est
absolument maîtrisable…
Néanmoins, je vous conseil de vous placer du côté de ceux qui pensent qu’une bonne
préparation ne fait jamais trop de mal.
« Le hasard ne favorise que les esprits préparés »
Louis Pasteur
Les Standards de ESCP-EAP :
-
Les cours : cela peut paraître anecdotique, mais le contenu de certains cours peut
vous aider à préparer vos entretiens. Il en va de même des discussions que vous
pourriez avoir avec vos professeurs et les intervenants que vous y rencontreriez
(aucun déplacement n’est gratuit, les consultants qui se déplacent observent
attentivement leur public…)
-
Les événements du Service Relation Corporate : les Journées Entreprises, le Forum
Entreprise, les amphis de présentations sont de belles opportunités pour rencontrer
des consultants, voir et se faire voir…
Les Extra de ESCP-EAP :
-
Les ateliers CV de M. Borniche : comment trouver le bon fond et la bonne forme
de votre sésame pour les cabinets
-
Les ateliers parcours professionnel de Mme Pattegay : pour réussir à définir (et à
verbaliser) ses aspirations, ses qualités, ses défauts…
-
Les ateliers entretien (et premier boulot) de l’Association des Anciens : pour
simuler les premiers contacts avec son employeur.
-
Les lectorats de langues : une partie des entretiens peut se faire en Anglais…
Le système D :
Pour la préparation, c’est comme dans le cochon, tout est bon. Gardez vos objectifs bien en
tête : pour les servir, vos efforts et vos initiatives ne seront jamais de trop. N’hésitez pas à
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activez vos réseaux personnels, à fa ire des recherches sur le web, à vous procurer la littérature
professionnelle qui traite du sujet.
Des réflexions personnelles :
-
Sur votre parcours : relisez votre CV et en face de chaque expérience écrivez (par
écrit !) ce que vous en avez retenu…
-
Sur vos motivations : tout le monde sait que les entretiens sont rythmés de
questions types ; à vous d’inventer les réponses qui vont avec !
Voilà quelques exemples de questions auxquelles vous devriez réfléchir :
Parlez moi de vous. Racontez votre formation en 5min?
Quel est le fil conducteur de votre formation?
Que voulez vous faire dans la vie? Avez vous un rêve?
Qu'aimez vous faire?
Quel est votre projet? Quelles sont vos ambitions?
Où vous situez-vous dans 5ans? Dans 10 ans?
3 qualités / 3 défauts
Etes-vous exigent envers les autres ?
Faîtes vous des choses folles ?
Que feriez vous d’une journée de temps libre ? Que feriez vous d’une journée de
liberté ?
Aimez vous les responsabilités ?
Etes vous disponible pour l’entreprise ? Etes vous mobile ?
Avez vous contactez d’autres entreprises ? ou en êtes vous ?
Pourquoi êtes vous ici aujourd’hui ?
Que faites vous de votre temps libre ? de vos vacances ?
Quelles sont vos résolutions pour 2004 ?
Est-ce que l’argent est important pour vous ?
Citez une réalisation dont vous êtes fière ?
Avez vous déjà eu des échecs ? Quelles sont vos limites ?
Quel bilan tirez vous de votre scolarité ?
Pourquoi vous plus que le candidat précédent ?
Combien vous faut il de temps pour être opérationnel ?
Quel qualité faut il avoir pour être consultant ?
Quel est votre style de management ?
Préférez vous travailler seul ou en équipe ? Que recherchez vous chez vos
collaborateurs ?
Comment acceptez vous la hiérarchie ?
Qu’est ce qui vous met en colère ?
Racontez moi une histoire drôle ?
Votre film préféré ? Votre livre préféré ?
Avez vous une question ? Avez vous qqchose à rajouter ?
Que savez-vous de notre société? Qu’est ce qui vous attire dans notre société ?
Source : AAESCP-EAP
Dernière recommandation : « Trop de préparation tue la préparation ». N’oubliez pas d’être
naturel…
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IV.
Comment se comporter au moment M ?
Une fois que vous avez décroché un entretien, n’oubliez pas que tout reste encore à faire (il
n’y a pas pondération entre les notes de l’écrit et de l’oral). Vous serez alors évalué s sur :
- des éléments objectifs : du calcul mental par exemple
- des éléments subjectifs ou comportementaux : à-propos, facilité de
communication…
Au global, il vous faudra avoir « the Attitude » la plus appropriée (NB : elle peut changer
d’un interlocuteur à l’autre).
A travers mon expérience, je pense avoir identifié 10 règles, 10 best practices, qu’il est
important de garder en mémoire durant votre entretien.
La communication structuré e
1) Etre calme et prendre son temps : votre communication, débit de parole et
intonations, doit être maîtrisée (n’oubliez pas de sourire ! un entretien est aussi un
moment de séduction).
2) Annoncer un plan : les caractéristiques du Business Case sont détaillées un peu plus
loin. Dès à présent, il convient de dire que vos interlocuteurs n’attendent pas une
bonne réponse mais veulent évaluer votre façon de réfléchir. Plus votre structure de
raisonnement sera apparente pour vous, plus elle sera visible pour lui. Décomposer,
simplement, un plan d’analyse de problématique est une bonne chose.
3) Retourner à votre plan : au fur et à mesure que vous progressez dans le cas, faites
des pauses et revenez au plan initial. Votre progression sera ainsi perçue. Il vaut mieux
être structuré qu’intuitif…
Le bagage théorique , limité
Bien sur, il y a beaucoup d’outils qu’il est important de connaître. Pourtant, dans les faits, on
peut se munir d’un kit de survie assez léger.
4) Arbre de profit : les business cases reposent souvent des problématiques de
rentabilité, donc de profit…d’où, penser à l’arbre de profit !
Prix
Revenus
Profit
Coûts
Volume
Fréquence d’achat
Panier moyen
Coûts Fixes
Coûts Variables
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5) Value Chain : la chaîne de valeur est un outils intéressant pour comprendre
l’activité d’une entreprise. Il s’agit de décomposer tout son process, de la R&D au
SAV, et d’en décomposer les drivers essentiels. C’est une approche très concrète, très
pragmatique, pleine de bon sens et au final, valorisée.
6) les Alphanumériques clefs (3C, 4P, 5Forces+1) : il y en a pléthore (4C, 7S…) mais
3 sont majoritairement usités : 3C=customer, competition, company / 4P = product,
price, promotion, positioning / 5 Forces = modèle de l’intensité concurrentielle de
Porter. (La Matrice BCG est aussi un must à connaître, mais est relativement peu
utilisable).
L’attitude : la garantie pour vos futur mission
7) Le consultant veut que vous lui donniez envie de travailler avec lui : c’est un jeu de
séduction. Entre deux brillants candidats, c’est le plus « sympa » qui prendra
l’avantage. N’hésitez pas à sourire, à vous intéresser à ce qu’on vous dit (prenez des
notes !), à poser des questions (pendant le cas, sur le cas ; après le cas, sur le cabinet
ou le parcours du consultant). L’entretien est un échange, par un interrogatoire.
8) Le consultant veut savoir s’il peut vous emmener avec lui chez son client : n’ayez
aucune marque de stress, apparaissez professionnel, maître de vous, mature (il est de
bon ton de faire plus que son âge : les consultants sont facturés différemment suivant
leur expériences, ie suivant l’âge qu’on leur donne…)
Avoir la chance de son coté
9) Avoir ou mettre toutes les chances de son côté : toute la motivation du monde et
tous les efforts de la planète rencontreront un jour le facteur hasard. Ne vous
démobilisez pas : « Go on, Be tigers ! » (aucun grigri, cravate porte-bonheur, chanson
fétiche n’est de trop)
Jouer avec le temps
10) Courbe d’expérience : « c’est en forgeant qu’on devient forgeron ». Passez le
maximum d’entretiens, ça ne peut pas vous faire de mal (attention, considérez chaque
entretien comme celui de votre vie : pas de démotivation). Une astuce est donc de
commencer par des cabinets moins importants pour vous préparer pour les plus
importants (c’est logique).
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V.
Profil des cabinets
Voilà la présentation de quelques cabinets. Elle n’est pas exhaustive et les profils ne sont pas
complets. Je vous conseille de bien vous renseigner sur les cabinets (historique, métier,
culture, spécificités) que vous rencontrez : un candidat averti en vaut deux. La brochure du
Forum Entreprise, les sites web, les présentations corporate, les discussions avec les anciens
sont autant de bonnes sources d’informations.
Tous les profils suivent la même structure. Elle est détaillée ci après.
V.1. Cabinet X
Site Internet : site corporate (il est également intéressant de consulter sur l’intranet les fiches
sociétés dans la rubrique « Expérience professionnelle »)
Panorama Monde : date de création ; effectif monde ; nombre de bureau worldwide.
Panorama France : création du premier bureau français ; effectif en France.
Spécificités Métier : description de l’activité.
Source : site corporate
Spécificités Culture : élément différentiateur recueillis lors de discussions, d’entretiens ou de
conférences.
Info Extra : éléments pas si anecdotiques que ça…à méditer !
Notes Personnelles : …Ce document a été réalisé afin qu’il devienne le votre. N’hésitez pas à
annoter ce paragraphe des différentes informations que vous pourriez vous même recueillir.
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V.2. Mc Kinsey
Site Internet : www.mckinsey.fr
Panorama Monde : création en 1926 ; effectifs : 10 000 ; bureaux : 84.
Panorama France : bureau créé en 1964 ; effectifs : 220.
Spécificités Métier : « Tel que nous le concevons et le pratiquons, notre métier s'intéresse à
toutes les questions susceptibles d'affecter l'entreprise dans sa globalité et pour lesquelles la
direction générale doit fortement s'impliquer. En cela, il diffère du conseil spécialisé ou de
l'audit comptable. Notre objectif : permettre à nos clients de devenir ou de demeurer les
meilleurs dans leurs métiers. Pour y parvenir, nous examinons toujours les problèmes posés
sous l'angle de la direction générale, en intégrant l'ensemble des dimensions en jeu. Nos
analyses et nos conseils reposent sur de solides éléments factuels, traités selon des méthodes
rigoureuses. Ils débouchent sur des plans d'action pratiques, directement applicables, conçus
en étroite collaboration avec les équipes de nos clients. Chacune de nos missions est par
conséquent construite sur mesure et à durée déterminée : elle vise un objectif précis, avec des
moyens définis à l'avance et selon une méthode convenue avec notre client. En tout état de
cause, nous travaillons aux côtés de nos clients, dans le cadre d'une relation de confiance au
long cours, et jamais à leur place. Chacun de nos consultants souscrit à cette éthique qui fonde
notre métier et fait la force de notre cabinet depuis près de 80 ans. Aujourd'hui, plus de 400 de
nos clients dans le monde le sont depuis plus de 15 ans. »
Spécificités Culture : Fierté et ambition pour ses clients / Fierté et ambition pour ses
collaborateurs / devoir de « dire non » (quand on est pas d’accord avec les orientations prises
par une équipe) / partners non rémunérés en fonction de leurs résultats
Info Extra : Break obligatoire après 3 ans : départ vers industrie ou MBA / investissements
dans la recherche supérieure à la somme des investissements fait par les 3 leading business
school américaine
Notes Personnelles :
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V.3. BCG
Site Internet : www.bcg.fr
Panorama Monde : création en 1963 ; effe ctifs : 5000 pour 2600 consultants ; bureaux : 50.
Panorama France : bureau créé en 1973 ; effectifs : 200 consultants dont 27 VP.
Spécificités Métier : « Nous aidons les directions générales à identifier, évaluer et mettre en
oeuvre les orientations majeures destinées à améliorer la performance économique et
financière de leur entreprise, afin de leur assurer un avantage concurrentiel durable. Nos
missions incluent toujours de multiples dimensions telles que : Vision stratégique / Stratégie
de portefeuille / Stratégie de gamme ou de produit / Organisation / Reconception de processus
(développement de nouveaux produits, cycles de réalisation de commande, …) / Stratégie de
distribution / Politique de fidélisation des clients / Politique industrielle et logistique,
rationalisation/ Gestion de la R&D / Revue des systèmes d'information. Elles comprennent
également des stratégies de développement international, des grands projets de fusion ou
d'acquisition, ainsi que des programmes de gestion du changement sur une longue durée. Nos
équipes travaillent en partenariat avec celles de nos clients. Nos consultants allient l'exigence,
la rigueur, la créativité, l'obsession du résultat concret et l'indépendance d'esprit. Nous
proposons des solutions innovantes en nous appuyant sur la rigueur de nos analyses. La
réussite de nos missions s'évalue à la valeur créée chez nos clients. Le but de nos
recommandations est d'avoir un impact décisif et durable.»
Spécificités Culture : Conceptualisation et modélisation / culture d’ingénieur et d’ingéniosité
/ Casser les règles / Transparence
Info Extra : Beaucoup d’ingénieur s / vous recevez une bouteille de champagne à domicile en
même temps que votre contrat.
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V.4. Bain & Company
Site Internet : www.bain.fr
Panorama Monde : création en 1973 ; effectifs : 2800 ; bureaux : 29.
Panorama France : bureau créé en 1985 ; effectifs : 90.
Spécificités Métier : «Bain & Company est l'un des leaders mondiaux du conseil en stratégie.
Depuis notre création en 1973, nous privilégions la mise en oeuvre de nos recommandations
et l'obtention de résultats concrets. Nous avons travaillé avec plus de 2000 clients et avons
acquis une vaste expérience des problèmes stratégiques auxquels sont confrontées les
entreprises de tous les secteurs d'activités. Rigueur de l'analyse, créativité et pragmatisme des
recommandations développées avec nos clients sont les éléments clés de notre approche, dont
la mise en oeuvre nous a propulsés dans le trio de tête mondial du conseil en stratégie.
Symbole de notre engagement auprès de nos clients, nous proposons, lorsque la nature des
missions nous le permet, de lier une partie de notre rémunération aux résultats obtenus..»
Spécificités Culture : rémunérations sous forme de «sucess fees » / « we put our money
where our mouth is » / « des résultats pas des rapports» / communication directe
Info Extra :. 30 % du CA sur des missions de Private Equity / programme LOA après 3 ans :
une année off pour un projet personnel
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V.5. CVA
Site Internet : www.corporate- value.com
Panorama Monde : création en 1987 ; effectifs : environ 200 ; bureaux : 11.
Panorama France : bureau créé en 1987 ; effectifs : environ 30.
Spécificités Métier : «Corporate Value Associates est un cabinet de conseil en stratégie
d'entreprise qui emploie 200 consultants intervenant dans plus de 30 pays. Nous avons
développé des méthodologies quantitatives liant stratégie, finance, et organisation, en
constante innovation, nous permettant de garder une position "haut de gamme" dans le
conseil. Nos consultants travaillent auprès des directions générales de nos clients, de grands
groupes multinationaux, afin de les aider à remplir leur mission de création de valeur. Nous
travaillons à long terme avec nos clients, souvent en équipes mixtes, et nous assurons une
implication importante des partners à chaque mission. »
Spécificités Culture : boutique « de luxe » du conseil / recherche sur- motivation / créer de la
valeur / client = que du Blue Ship ou CAC40 / solution unique, sur mesure
Info Extra :. Beaucoup de méthodologie / approche quantitative pour recommandation
objective / exposition internationale
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V.6. OC&C
Site Internet : www.occstrategy.com
Spécificités Métier : « OC&C Strategy Consultants est aujourd’hui l’un des leaders
européens du Conseil de Direction Générale. La stratégie reste notre premier domaine
d’activité, pour aider nos clients à trouver les leviers d’une croissance rentable : renforcement
de leur position concurrentielle, priorités d’investissements, nouveaux canaux, nouvelles
activités, acquisitions, etc… Nous assistons aussi nos clients pour améliorer leur performance
opérationnelle : rapprochements d’entreprises, recentrage des gammes, recherche de gains de
productivité, opportunités de croissance du chiffre d’affaires, etc… Nous exerçons dans tous
les secteurs mais notre expertise est particulièrement reconnue dans les domaines de la grande
consommation et de la distribution, des télécoms, des biens et services industriels et des
médias…»
Spécificités Culture : stratégie « top minded » / solution pragmatique, réaliste et concrète
Info Extra :. Exposition forte en interne (proximité des seniors) / responsabilisation variée
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V.7. Roland Berger
Site Internet : www.rolandberger.fr
Spécificités Métier : «Fondé en 1967, Roland Berger est un véritable partnership
indépendant et le seul cabinet mondial de conseil en stratégie d'origine européenne. Cette
identité particulière, Roland Berger la résume dans une formule qui traduit la valeur ajoutée
de ses missions, "Creative Strategies That Work" : des équipes qui combinent expertises
fonctionnelles et sectorielles pour des solutions innovantes. Une approche méthodologique
sur mesure pour des stratégies efficaces. Une excellente compréhension de la culture et des
enjeux spécifiques des entreprises enropéennes et internationales pour plus de pragmatisme
dans la mise en oevre et un meilleur lien entre la stratégie et l'action. Les missions de Roland
Berger s'inscrivent dans quatre grands domaines d'intervention : la stratégie, l'organisation et
la gestion du changement, l'optimisation de la chaîne de valeur interne/externe, le marketing
et les ventes. »
Spécificités Culture : Cabinet d’origine européenne / s’adapter au client / solution
pragmatique
Info Extra :. 1er round = entretien collectif / organise chaque année en juillet un grand
concours « Topics » réunissant des étudiants de toute l’Europe
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V.8. Mercer MC
Site Internet : www.mercermc.com
Panorama Monde : création en 1990 (fusion de Temple, Barker & Sloane and Strategic
Planning Associates); effectifs : environ 1400 ; bureaux : 22.
Panorama France : effectifs : environ 140.
Spécificités Métier : «La vocation de Mercer Management Consulting est d'aider les
directions générales à développer la valeur de leur entreprise en identifiant leurs axes
stratégiques prioritaires, en se posit ionnant sur les gisements de profit du futur et en
transformant leur organisation. Avec chacun de nos clients, nous veillons à : # bâtir des
approches sur mesure et nouer des relations dans la durée et sur des résultats angibles, #
établir un partenariat à tous les niveaux de l'organisation afin de catalyser le changement, #
développer et transférer un savoir et des compétences concrètes.»
Spécificités Culture : objectif concret, souci du résultat / beaucoup de publications (volonté
de leadership intellectuel ; « Value Migration » d’Adrian Slywotzky) / beaucoup d’anciens de
l’école
Info Extra :. ce n’est pas un partnership, l’entreprise appartient à Marsh & McLennan
Companies / Michèle Davy, responsable RH, est très « impliquée » dans le recrutrement… /
Mercer a racheté Oliver Wyman et fait, dans cette structure, du conseil dédié aux institutions
financières
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V.9. Autres
La liste des profils ci avant a été faite à partir des informations que j’avais et des conférences
auxquelles j’ai assistées. Même si la place de Paris est « assez petite » (beaucoup de gens se
connaissent), il existe un grand nombre d’autres cabinets.
Tout au long de l’année, grâce à l’intranet et aux manifestations organisées par le département
des Relations Corporate, vous pouvez rentrer en relation avec d’autres cabinets.
LEK Consulting : avec une grosse expertise dans les opérations de PE.
AT Kearney, Arthur D. Little, Booz Allen Hamilton : grosse visibilité worldwide, portefeuille
généraliste de métiers.
Advancy, 6-24 Consulting : spin off d’AT Kearney (ATK n’est plus un partnership depuis
quelques années et a intégrer le groupe EDS).
Bearing Point, Ineum : des départements de stratégies ont été conservé dans ces structures
liées par leurs histoires à des cabinets d’Audit (AA et DTT).
Price WC, Capgemini , Accenture, EuroGroup, CSC Peat Marwick : gros intégrateurs avec de
cellules de stratégie.
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VI.
Agenda et contact
Ce document est le votre : garder en mémoire et par écrit les détails de vos rencontres et le
nom des consultants avec qui vous discutez. Tout cela peut être amené à vous servir…
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VII. Exemple de cas
Vos interlocuteurs n’attendent pas de votre part une unique bonne réponse : a fortiori, vous ne
trouverez pas ici de cas résolu. Il n’y a pas de réponse type : le cas a pour objectif d’évaluer
« vos capacités de réflexion et de communication ».
Un cas peut prendre trois formes standardisées :
-
le business cas : formulation d’une problématique en 4-5 phrases. De la même
façon qu’un client pourrait s’adresser à un cabinet de conseil au début d’une
mission, votre interlocuteur vous expose une problématique (pouvant toucher à
n’importe quel secteur, sur n’importe quelle fonction)
-
le market sizing : évaluation de la taille d’un marché. Votre agilité avec les
nombres et la structuration de votre approche seront sollicitées.
-
le brainteaser : un petit jeux mathématique et logique, sous forme de colle.
Vous trouverez ici un certain nombre de cas (plus de 80 !!!). Encore une fois, il ne s’agit pas
de bonnes réponses, mais d’approches possibles. Ce recueil a pour vocation de vous
sensibiliser à ce type d’épreuve.
J’ai fait le choix de structurer chaque cas de la même façon. A mon sens, il n’y a que cela
d’important : la structuration, la structuration, la structuration !
La créativité ou « out of the box thinking » et le « business sens » font la différence, une fois
vos capacités de structuration prouvées. Ils se structurent comme suit.
VII.1. Cabinet X
CAS Cabinet X
Client :
Elément contextuel (bla-bla qui plonge votre cas dans le réel, et qui a son importance)
Problématique :
Type de problème posé.
Approche possible :
Structuration de son raisonnement.
Eléments de réponse :
Petits trucs spécifique s à un secteur, à un problème. Les avoir en mémoire peut être utile.
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Casus Vade -Mecum
VII.2. Mc Kinsey
CAS Mc Kinsey 1
Client :
Un fond de Private Equity veut acheter une PME de Bourgogne distribuant des présentoirs
frigorifiques.
Problématique :
Faut- il investir dans ce business ?
Elément de contexte :
75% du marché est détenu par de grands groupes. Notre cible est un grand de deuxième zone.
C’est une entreprise familiale, de deuxième génération.
La plus part de ses clients sont de grands distributeurs, mais on remarque une concentration
dans sa région géographique.
Elément de réponse :
Pourquoi cette concentration ? Quel impacte la proximité à sur les coûts de vente ?
Existe-t- il d’autres drivers qui pourraient faire que les grandes surfaces choisissent un
fournisseur local ?
En fait, cette PME a une implication forte dans la région (CA important) : influence
historique, affective, politique. Le patron de la boite est donc son principal actif (incorporel).
Si le fond rachète la cible, il faut que le patron reste…
CAS Mc Kinsey 2
Market sizing :
Le marché du ski (vente aux particuliers) dans le monde, fin 2005.
Approche possible :
Le monde se réduit à la Triade : Europe, Amérique du Nord, Japon.
On downgrade cette population par le nombre de skieur (10%) : ne vont au ski, que ceux qui
ont les moyens, qui sont près des stations, qui aiment ça…
On downgrade ce nombre d’acheteurs potentiels : n’achètent des ski, que ceux qui ont les
moyens, qui y vont suffisamment fréquemment, qui sont passionnés, qui ont l’âge.
On obtient la population qui a des skis.
On divise par le taux de renouvellement. On obtient les ventes annuelles…ou à peu près…
CAS Mc Kinsey 3
Client :
Un groupe de distribution de vêtements type H&M.
Problématique :
Il connaît un résultat médiocre en France, par rapport au reste de l’Europe. Son objectif est
d’atteindre le break even dans deux ans et de réamorcer la création de bénéfices.
Approche possible :
Problè me de rentabilité, deux axes : les revenus et les coûts
Pour les coûts, faire une revue des dépenses et les comparer aux pratiques européennes.
Pour les revenus, tous les magasins du territoire n’ont pas le même profil : certains sont peutêtre mal localisés, il faudrait peut-être en ouvrir d’autre dans des régions attractives.
CAS Mc Kinsey 4
Client :
On invente des ampoules dont la durée de vie est de 50 ans.
Problématique :
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Casus Vade -Mecum
Comment en fixer le prix ?
CAS Mc Kinsey 5
Client :
Vous êtes le directeur régional d’une enseigne de grande distribution.
Problématique :
Les objectifs du budget (CA et marge) n’ont pas été atteints l’an passé. Les directeurs des
différents magasins vous apportent leurs prévisions pour l’année à venir, comment vérifier
réalisme de ces budgets ?
Approche possible :
-regarder l’historique des résultats par magasin
-benchmarker par rapport : aux résultats de magasins de la même enseigne à taille comparable
/ aux résultats de magasins d’autres enseignes
-mener des entretiens avec les chefs de rayons
CAS Mc Kinsey 6
Client :
Le client est un industriel français qui fabrique des tubes en métal. Il a 3 divisions
indépendantes, on va s’occuper de la division Décoration.
Problématique :
La division Décoration. En gros, cette division n’est pas rentable (juste à l’équilibre) alors
qu’ils savent que les concurrents sont bien rentables : qu’est-ce qui se passe ?
En fait, la division bosse quasiment à façon avec chaque client (petites séries, etc), et arrive
bien à répercuter tous les coûts de production sur le prix de vente, mais elle ne tient pas assez
compte des « petits services » que demandent les clients, comme par exemple garder les tubes
un peu plus longtemps en entrepôt, etc, et tout ça finit par s’additionner pour détruire la
rentabilité.
CAS Mc Kinsey 7
Client :
Le client est une grande compagnie d’assurance française.
Problématique :
Les profits de sa division « risques professionnels agricoles » ont baissé récemment et ils se
demandent pourquoi.
il faut détailler tous les revenus & coûts d’une compagnie d’assurance ; le problè me vient des
revenus et plus spécialement des primes de cotisation, donc problème de CA ; on s’y attache
donc, il s’agit d’un effet volume et plus précisément d’une diminution de la PDM sur un
marché flat (et non pas d’un marché en contraction) ; et la cause est l’arrivée du Crédit
Agricole sur ce marché l’an dernier !
CAS Mc Kinsey 8
Client :
Une société de gestion des réseaux d’eau (entretien, affacturage, …gestion complète) constate
une croissance plate (disons l’inflation voire 3%) le PDG de cette ent reprise demande à son
directeur d’exploitation d’y remédier, celui-ci a pour mission de conquérir ordinairement 8
nouveaux réseaux annuels.
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Casus Vade -Mecum
La société réalise 10% de son CA dans la gestion des eaux « industrielles » (pour respecter les
contraintes écologiq ues …) et 90% de son chiffre d’affaires provient de la gestion des
réseaux des municipalités. 30% des réseaux des municipalités sont publics tandis que 70% de
ces réseaux sont privés.
Problématique :
Comment booster ma croissance ? Présentez- moi un « plan d’action ».
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Casus Vade -Mecum
VII.3. BCG
CAS BCG 1
Client :
Un producteur de crème glacée.
Problématique :
Il constate que ses ventes sont plus saisonnières que le marché. Pourquoi, et comment y
remédier ?
Tout est dans le mix produit (certains sont plus saisonniers que d’autres)
CAS BCG 2
Client :
Un labo pharmaceutique international qui a développé une molécule très puissante contre la
migraine
Problématique :
comment évaluer le marché français / à quel prix lancer le médicament / comment gérer les
nouveaux entrants ?
CAS BCG 3
Client :
Un groupe de restauration italien qui veut s’implanter en France avec un nouveau concept
pizzerias fast- food. .
Problématique :
Évaluer le marché français du fast- food / analyse de la structure des coûts
CAS BCG 4
Client :
back to the 70s, Rossignol n°1 européen du ski veut s’installer aux US
Problématique :
market sizing / potentiel de croissance / avantage concurrentiel
CAS BCG 5
Client :
guide Michelin
Problématique :
étude du business et surtout des canaux de distrib. / en cours d’année, stock = 0, que faire ?
(délais de retirage, re-équilibrage des stocks cz le détaillant)
CAS BCG 6
Client :
leader européen de la couche culotte
Problématique :
nouvel entrant venu des US arrive avec même qualité mais prix plus bas
Analyse de la concurrence + structure des couts
CAS BCG 7
Client :
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Casus Vade -Mecum
monopole du champagne en France
Problématique :
tracer courbe volume en fonction de prix
CAS BCG 8
Client :
éditeur de dico dont la PDM est stable mais sur un marché qui baisse
Problématique :
analyse du business (segmentation produit, client…) ; comment augmenter volume (nx
produit, rachat de concurrent…)
CAS BCG 9
Client :
Un fond de PE qui veut racheter une boite qui fait des tuiles en terre cuite
Problématique :
quel est le potentiel de croissance ?
Situation oligopolistique, marché de pose et de repose, facteurs météorologiques jouent sur
rénovation des toits
CAS BCG 10
Client :
Une entreprise de foie gras
Problématique :
Elle distribue ses produits cz les artisans et veut s’attaquer aux grandes surfaces.
Approche possible :
Analyse couts/ CA + problematique de marge
CAS BCG 11
Client :
Un hotel
Problématique :
Sa rentabilité est plus faible que celle de ses concurrents.
Problème de mix produit (il y a plusieurs types de clients, dont des voyagistes discounters)
CAS BCG 12
Client :
Un éditeur
Problématique :
Comment répartir sa force de vente en fonctions de ces points de vente.
CAS BCG 13
Client :
Un fond de PE veut racheter un fabricant de tuiles en terre cuite.
Problématique :
Evaluer la taille du marché.
Approche possible : Marché = CA en taille et en croissance = (prix x croissance prix) x
(volume x croissance volume)
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Casus Vade -Mecum
Le marché de la tuile se décompose en deux : construction + rénovation. Analyser les deux.
Un driver important pour la rénovation : les conditions météo. (tempêtes de 2000)
Il existe des produits de substitutions (ardoise…) mais suivant une région on conserve le
même type de toit…donc peu d’effet.
Le marché est en fait concentré : ¾ gros fabricants qui s’entendent sur les prix (le pouvoir de
négociation des clients finales est faible : il a une mauvaise connaissance des prix, car achat
non récurrent, et opacité dans travaux général de construction).
CAS BCG 14
Client :
Une enseigne de produit de luxe
Problématique :
Problème de rentabilité. Axe d’étude : les revenues.
Approche possible :
Examiner les ventes en magasin (taux de succès, panier moyen, taux de fréquentation,
fidélité)
Comment gagner en notoriété ?
Mieux ciblé sa clientèle.
Ouvrir plus de point de vente (investissement > charges de la publicité)
CAS BCG 15
Client :
Un éditeur
Problématique :
Son usine de stockage est sous capacitaire
Approche possible :
Problème de logistique (CA/m2)
CAS BCG 16
Client :
Un constructeur de central d’énergie
Problématique :
Pression sur les prix de la part de ses clients. Comment baisser ses coûts ?
Approche possible :
Optimisation de la supply chain
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Casus Vade -Mecum
VII.4. Bain & Company
CAS Bain 1
Client :
Un fond de PE veut acheter Metal & Co, leader européen de l’acier moulé.
Problématique :
Evaluer la taille d’un nouveau marché : celui des dents de goulet (dents des tractopelles).
Metal & Co n’est pas présent sur ce marché, mais le fond pense qu’il pourrait y entrer car ce
secteur n’est pas organisé.
Approche possible
Taille du marché européen, quels sont les drivers ?
Parc de tractopelles : les déjà construits (deuxième pose) + ceux construits dans l’année
(première pose de dents)
Le nombre de dents par engin
La fréquence de remplacement des dents (taux d’utilisation, …)
CAS Bain 2
Client :
Un grand groupe français de distribution.
Problématique :
Il s’interroge sur le rachat du n°3 du secteur en Scandinavie.
Approche possible
Dresser un profil rapide de notre client et de sa cible
Evaluer les synergies de ce rapprochement
Confronter ces données au marché scandinave
CAS Bain 3
Client :
Une entreprise française de transport en commun
Problématique :
Faut- il s’implanter en Grande Bretagne ?
Approche possible
Quel est le marché ? Comment s’y implanter ?
CAS Bain 4
Client :
Un fond de PE s’interroge sur le rachat d’un cablo-opérateur.
Problématique :
Quelles sont les perspectives de croissance sur ce marché ?
Approche possible
Bien comprendre l’activité : câble pour télé, Internet et télé.
Comment vendre plus aux anciens clients ?
Comment gagner de nouveaux clients ?
CAS Bain 5
Client :
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Casus Vade -Mecum
Un industriel de l’agro-alimentaire fabricant des biscuits pour MDD, Marque Nationale
généralistes et pour Marque spécialisée dans la diététique.
Problématique :
CA et renta augmentent mais moins vite qu’avant. Comment gagner en rentabilité ?
Approche possible :
Ventiler le CA par type de produit.
Pour chaque famille, étude des perspectives de croissance en volumes.
Pour chaque famille, étude des marges.
Calcul sur la contribution générale de chaque famille à la rentabilité générale.
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Casus Vade -Mecum
VII.5. CVA
CAS CVA 1
Client :
EDF
Problématique :
Ouverture du marché de l’énergie en 2007. Quelles implications et perspectives ?
Approche possible :
Porter’s 5 Forces
Décomposer la value chain et identifier risques et opportunités sur chaque module.
Identifier les barrières à l’entrée : capitaux, techniques
Typologie clients variée
Attention aux aspects régionaux (concentration de centrale, région frontalière)
CAS CVA 2
Client :
Une banque
Problématique :
Sous performance de son titre boursier par rapport à ses concurrents. Pourquoi ? Comment
agir ? Interrogation sur cession d’activité ?
Approche possible :
Arbre de profit
Division par métier (Réseau, IBD, Marché, AM)
Question sur cessions ou conservation d’un branche ?
Matrice : valeur perçue par l’acheteur / delta de synergies chez le vendeur si conserve sa
branche
CAS CVA 3
Market sizing :
Le nombre de place dans des restaurants (non fast food) à Paris.
Approche possible :
Raisonner en capacité installée (charge maximum)
Différencier : Parisiens, Banlieusards, Touristes
Downgrader cette population : âge, revenue, situation familiale, époque de l’année…
Travailler ensuite sur le taux de fréquentation et le nombre de couverts par restaurant
CAS CVA 4
Client :
Un producteur français, parmi les leaders mondiaux, veut s’installer en Turquie, seule région
d’Europe où il n’est pas encore.
Problématique :
Evaluer la taille et les perspectives de ce marché.
Approche possible :
(1) le client :
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Casus Vade -Mecum
Il faut bien comprendre le business du client. Industrie capitalistique, barrière a l’entrée forte
(financière, technique). Secteur concentré. Les marges sont bonnes mais il ne faut pas se
tromper qd on investie dans un nouveau projet.
(2) le marché :
-les clients : taille du marché (choisir les bons indicateurs, PIB/hab), et spécificités
géographique (certaines régions sont plus ou moins peuplées, équipées…)
-les concurrents
-la réglementation
(3) les moyens d’implantations :
partenariat, acquisition, création d’usine…
A la question faut- il investir sur ce marché, on compare le TRI du projet à celui exigé
habituellement…(utilisation du WACC et du niveau de risque).
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Casus Vade -Mecum
VII.6. OC&C
CAS OC&C 1
Client :
Un fabricant de cuisines industrielles.
Problématique :
Problème de rentabilité
Eléments de réponses :
Le groupe est national et connaît des difficultés de flexibilité face à des concurrents plus
locaux. Une idée est de jouer sur la motivation des commerciaux pour renforcer les relations
de proximités.
CAS OC&C 2
Client :
Une société de mode féminine pour jeune femme (fabrication + distribution) veut acquérir
une société de mode féminine pour femme plus vieille faisant en plus chaussures et lingerie.
Problématique :
Comment évaluer l’intérêt de la cible ?
-Synergies de coûts : Pouvoir de marché=0 dans le textile / Ta ux d’utilisation des ateliers de
confection / Logistique (distribution donc 1 magasin = 1 stock à gérer)
-Synergies de revenus : Vendre plusieurs gammes dans plus de magasins / Viser la jeune et sa
mère qui font des courses ensemble
-Complémentarité des ga mmes de produit
-Zone de chalandise (si le bassin de consommateur correspond au magasin qui se situe dans
ce bassin : ex : limoges = ville plus senior donc pas top si vous vendez du Pimkie donc intérêt
d’acquérir une boite de vêtements pour femmes mûres)
-Transfert des clientes jeunes qui vieillissent vers gamme pour femmes mûres
-Intérêt de conserver chaussures et lingerie dans la boite
CAS OC&C 3
Market sizing:
Le marché de la planche de surf en France.
Problématique :
Taille de marché + identifier leviers de croissance (4P)
CAS OC&C 4
Client :
Une société qui vend des tickets restaurants.
Problématique :
Comment développer cette activité et d’autres connexes?
Approche possible :
Segmenter le marché
Ses clients sont des DRH, donc aussi intéressées par services de payes, de recrutement…
CAS OC&C 5
Client :
Juin 2004
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Casus Vade -Mecum
Un fabricant de biscuit diététique
Problématique :
Quelle est l’influence de l’entrée de MDD sur ce marché?
CAS OC&C 6
Client :
Un fond de PE veut investir dans une chaîne nationale de travaux photo (type Photo Services).
Problématique :
Quel est le potentiel de croissance du marché ?
Approche possible :
Analyse de la value chain
Marché / Client / Concurrence
Un driver important pour ce type de service : la proximité. Il faut bien choisir l’implantation
de chaque magasin.
Croissance externe possible.
CAS OC&C 7
Client :
Vous êtes dans l’avion, assis à coté d’un industriel chinois qui fabrique des fenêtres en
aluminium
Problématique :
Il vous interroge sur la taille de ce marché à Paris et ses perspectives d’approches.
Approche possible :
Partir du nombre d’habitant intra-muros.
Différencier fenêtres d’habitation et de bureaux.
Recenser les produits de substitution.
Lister les drivers de choix d’un client pour ce type d’achat (prix, facilité de pose, qualité,
logistique, diversité de gamme, SAV, facilité de paiement…)
CAS OC&C 8
Client :
Un réseau de distributions d’articles de bricolage (type Bricorama)
Problématique :
Son taux de marge est inférieur à celui de ses concurrents. Quelle contribution les produits
MDD peuvent- ils avoir sur ce taux de marge ?
Marge de produit MDD plus forte que produit de marque car moins de charge de R&D, de
publicité, de composants.
Les prix et les coûts des produits de MDD sont fixes : bons achats et pression sur les prix de
vente (discount de 20% par rapport à prix de marque).
Il faut donc augmenter volume de MDD : soit on essaye de vendre plus de produit existant,
soit on lance des produits MDD dans des fa milles de produits non encore attaquées.
CAS OC&C 9
Client :
Un réseau de distributions d’articles de bâtiments (type Bricorama, mais pour les
professionnels)
Problématique :
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Casus Vade -Mecum
Interrogation sur une fusion avec un autre du secteur
Approche possible :
Etude des deux acteurs : CA, implantation géographique, gamme de produits, fournisseurs
Etude le value chain et identification des synergies pour chaque module
Interrogation des drivers de choix des clients : suivant typologie, ils seront plus ou moins
sensibles au prix, à la proximité…(pour acheter 3 vis, c’est différent que d’acheter 500 kg de
ciments…)
Juin 2004
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Casus Vade -Mecum
VII.7. Roland Berger
CAS Roland Berger 1
Client :
Vous.
Problématique :
Vous décidez d’investir dans un bar à cigares sur les Champs Elysées. Comment fixer son
prix ?
Approche possible :
Les DCF sont une bonne approche.
CAS Roland Berger 2
Client :
Le client est un laboratoire pharmaceutique global, qui possède 18 usines dans le monde et
qui envisage de modifier la répartition des médicaments en cours de fabrication dans les
usines en rassemblant les médicaments selon leur stade dans leur cycle de vie (en lancement,
en cours de vie standard, et en fin de vie).
Problématique :
Quels seraient les avantages, les inconvénients, les écono mies, etc ?
Cas Roland Berger 3
Market sizing :
Combien de balles de tennis sont vendues aux USA chaque année ?
Cas Roland Berger 4
Market sizing :
La viennoiserie en France
Approche possible :
Différencier croissants pour particuliers et pour restauration collective
CAS Roland Berger 5
Client :
Tour Operator (achète des places d’avion et des chambres d’hôtel, fait des catalogues, des
agences indépendantes vendent les produits et touchent 10%). N°2 du marché français en CA.
Problématique :
rentabilité minable.
Approche possible :
Analyser les coûts et les revenus, et surtout la gamme de produit
Gamme hyper large qui ne permet pas de créer d’effet d’échelle sur les achats
alors que : les petits sont spécialisés sur une destination par ex et le n°1 est 2 fois plus gros
que nous !!!
Business Model repose sur la clientèle récurrente qui change de produit chaque année à + ou
– obligé de conserver la largeur de gamme
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Casus Vade -Mecum
VII.8. Mercer MC
CAS Mercer MC 1
Client :
Une entreprise française d’industrie lourde
Problématique :
Faut- il ouvrir une filiale en Chine ? Si oui, qui y envoyer ?
Approche possible:
(1) Impact direct sur les coûts / Impact sur la connaissance (négo avec fournisseur) / Implanter
dans un marché futur
(2) des bons en : technique, négociation, connaissance du groupe
CAS Mercer MC 2
Client :
Une banque
Problématique :
Juin 2004
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Casus Vade -Mecum
VII.9. Arthur D. Little
CAS Arthur D. Little 1
Client :
Une régie de bus.
Problématique :
Problème de rentabilité.
Approche possible :
Décomposer les postes de coût s : Bus (leasing) / Fuel / MO (chauffeur)
Décomposer les postes de revenus : Tickets / Redevance de la ville / Pub (important)
adapter le réseau à voies réservées
rouler plus vite à pas une bonne idée (120 en ville c’est limite)
diminuer les coûts de carbu à ? changer de modèle de bus
réduire la MO à bus double ou double étage
réduire les temps « non productifs » = arrêts (ne plus vendre de ticket à bord, faire des portes
plus larges)
Client :
Un fabricant d’arômes pour alimentation animale.
Problématique :
Leader en Europe, il s’interroge sur une introduction sur le marché US.
Approche possible :
Classique : Taille de marché, Porter’s Forces
Moins classique : brevets (important dans ce business), penser à différencier aliments secs
(croquettes) et humides (boîtes) car marges différentes
Market sizing :
Livraison de pizza à Paris.
Market sizing :
CA d’une station essence
Approche possible :
Horaire d’ouverture, nombre de pompe, nombre de voiture, nombre de plein
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Casus Vade -Mecum
VII.10.
AT Kearney
CAS AT Kearney 1
Client :
Equipementier auto
Problématique :
Rentabilité négative en France
Approche possible :
Phase 1 : pq perte? circuit de distrib trop long.
But = livrer directement à des grossistes sans passer par nos entrepôts régionaux.
Phase 2 : apres phase 1 rentabilité=0, quelle stratégie ? alliance (ex partage des références à
servir), cash cow=laisser mourir le biz avec 0 inves, vente du biz, guerre des prix, dégrader
nos produits pour baisser coûts
CAS AT Kearney 2
Client :
Banque Française décentralisée.
Problématique :
Comment réduire les coûts de photocopie ?
Approche possible :
1/ enquêter dans les filiales sur les prix d’achat, retenir le meilleur comme base de discussion
future
2/ limiter la conso avec pq impression, recto verso, NB plutot que couleur
3/ etude sur meilleur coût de revient à la photocop en fonction du volume annuel imprimé par
agence, sélection des meilleurs modèles
4/ centralisation des achats
Apres faire le rating entre l’éco et la difficulté de mise en oeuvre
CAS AT Kearney 3
Client :
Carrefour-Promodes
Problématique :
quels gains de coûts dans la fusion?
Approche possible :
Faire la chaîne des coûts : overhead dont marketing et journaux carrefour, achats, logistique
(centrale plus transport) magasins, …
Quelles économies ? Overhead : rien ; achats : = 75%CA, gains sur achats face aux grands
groupes (1 à 2%) mais surtout eco d’echelle sur MDD (10%) ; magasins : rien ; logistique,
gain mais contraintes (ex lim nb références etc)
CAS AT Kearney 4
Client :
Un entrepreneur a mis au point un système révolutionnaire pour les mobylettes de livraison de
pizzas.
Problématique :
Il veut connaître la taille de son marché cible. Evaluer le nombre de mobylettes de livraison
de pizzas à Paris.
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Casus Vade -Mecum
Approche possible :
Evaluer le pic de consommation de pizzas livrées à Paris (long et pas pratique)
Observer une officine de livraison de pizzas et voir que le nombre mobylettes dépend de la
largeur de l’officine (environ 8m de large avec 2 mobs par m). Evaluer le nombre d’officines
par arrondissement (3 gros acteurs et plusieurs petits équivalents à un gros donc 4).
Le tour est joué et vous êtes plus proches de la réalité
CAS AT Kearney 5
Problématique :
Commenter un slide sur le marché automobile chinois
Juin 2004
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Casus Vade -Mecum
VII.11.
LEK
CAS LEK 1
Client :
Un constructeur de voiture
Problématique :
CAS LEK 2
Market sizing :
Evaluer le kilométrage des tuyaux en France.
CAS LEK 3
Client :
Un fond de PE veut racheter un producteur de glaces alimentaires.
Problématique :
On questionne le BP fournit par le management. Premier étape : Market sizing du marché.
Deuxième étape : potentiel de croissance.
Approche possible :
1)Différencier la consommation suivant les saisons.
Essayer d’homogénéiser les types de consommations : cônes, magnum, glaces en vrac…
2) croissance externe ou interne (avec lancement de nouveaux produits notamment)
Beaucoup de calcul.
Une boite de glace en vrac fait 1L ; le litre est l’unité de mesure.
Les glaces dessert, type « vienneta », ont la plus forte croissance.
Indicateurs de croissance : démographie, météo, nombre de freezers vendus.
CAS LEK 4
Client :
Un laboratoire américain faisant un médicament contre le SIDA.
Problématique :
Perspectives pour une implantation en France.
Approche possible :
Etude du marché (en taille et en croissance)
Etude de l’intensité concurrentielle
Etude des avantages comparatifs du laboratoire
Juin 2004
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Casus Vade -Mecum
VII.12.
Advancy
CAS Advancy 1
Market sizing :
Le CA quotidien de Nokia en France
CAS Advancy 2
Client :
Le candidat
Problématique :
Ouverture d’une boutique à Paris (de ce qu’on veut).
Approche possible :
Définir les objectifs
Identifier drivers de l’activité (clients, concurrents, fournisseurs)
Proposer mise en place (lieu, spécificités,…)
Evaluer coûts/revenues
Comparer avec objectif (dont financier : TRI)
CAS Advancy 3
Client :
Une entreprise.
Problématique :
Sa flotte de voitures lui coûte trop chère. Comment baisser ces coûts ?
Approche possible :
Flotte de voitures = de fonctions et de services
Coûts = achat + essence + assurance + entretien
Evaluer la part de coûts de chaque module dans le coût total.
Trouver les drivers pour baisser chaque module de coûts
Juin 2004
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Casus Vade -Mecum
VII.13.
Bearing Point
CAS Bearing Point 1
Client :
Un fabricant de bouteille pour des marques comme Danone, Unilever…
Problématique :
La rentabilité diminue
On a investie dans une machine spécifique, qui fait appel à des consommables dont le prix
vient d’augmenter. On a pas répercuté cette hausse sur le prix de vente, car pression des
concurrents. Quel est le coût d’un retour à une ancienne machine ? Peut-on augmenter nos
prix et parier sur la fidélité du client ?
CAS Bearing Point 2
Market sizing :
Le pneu en France
Approche possible :
On pourrait différencier par type de véhicule (camion, scooter, voiture..) et d’utilisation (pro /
privée). Le consultant simplifie le cas et le réduit aux voitures particulières.
Comme d’habitude, on part des 60 millions de Français et on downgarde par etape successive
(âge…)
Premier monte et deuxième monte (remplacement suite à crevaison…)
Penser au pneu de secours ; durée de vie d’un pneue :
CAS Bearing Point 3
Client :
Un editeur de presse : un jounal quotidien + un supplément we (cf. Le Parisien)
Problématique :
Toute son activité est intégrée : de la rédaction à la livraison.
On s’intéresse plus particulièrement à la partie distribution. Comment réduire les coûts.
Approche possible :
Décomposer la value chain
Distribution = action commerciale + livraison en kiosque et cz les particuliers
Pour les deux sous parties : coûts fixes / variables
Problématique de logistique pour les livraisons (comment optimiser un parcours ?)
« From strategy to delivery » : du très macro au très opérationnel
Temps de livraison variables suivant que les abonnées habitent ds maison ou ds immeuble.
On nous a demandé de nous intéressé au coûts mais on peut aller plus loin et réfléchir au
revenus : une fois que le livreur est dans l’immeuble, pourquoi ne met- il pas un journal dans
toutes les boites aux lettres en tant qu’offre promotionnelle…
CAS Bearing Point 4
Débat :
Les grandes tendances du marché du luxe (PAP).
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Casus Vade -Mecum
Ventilation du CA worldwide évolue (USA, Asie en hausse)
Fin de la haute couture au profit de PAP plus urbain, sportif
Concentration en grand groupe (synergie de coûts/ de revenus)
CAS Bearing Point 5
Débat :
La chaîne de valeur de l’industrie de la musique.
Focus sur la distribution
Edition, composition > interprétation, enregistrement > production > marketing > distribution
Juin 2004
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Casus Vade -Mecum
VII.14.
Autres
CAS 6-24 Consultingy 1
Client :
Un producteur français d’équipement sportif
Problématique :
Comment s’implanter aux USA
CAS 6-24 Consulting 2
Client :
Le candidat
Problématique :
Mise en place d’une mission humanitaire en Inde. Que faire ? Comment faire ?
CAS Diamond Cluster 1
Market sizing :
Le pneu en Norvège
CAS Diamond Cluster 2
Market sizing :
Le marché des MMS (SMS Image) fin 2004.
Approche possible :
Poser questions et hypothèses sur mode de fonctionnement : type de forfait, d’opérateur..
Identifier le nombre de terminaux compatibles (utilisateurs, taux de renouvellement, taux de
succès pour ce type de terminal)
Comparer au marché des SMS (segmenter le marché et évaluer el nombre de SMS mensuel)
Puis up-et-downgrader suivant driver (va-t- il y avoir plus ou moins de MMS que de SMS)
Attention au drive r prix
Cannibalisation du marché des SMS
CAS Cabinet X 1
Client :
Vous héritez avec votre cousin d’une île déserte dans les Caraïbes, d’un vieil oncle inconnu.
Problématique :
Votre cousin boulanger n’a pas le temps de s’en occuper et vous demande de gérer ça. Qu’en
faites vous ?
Indice supplémentaire :
Taille : 6 km²
Ile habitée la plus proche : à 3 h de bateau à moteur, il y a une gde ile avec port, aéroport,
infrastructures touristiques
Ile constructible
Continent vraiment loin
Une île pas loin faisant 100 km² vient d’etre vendue 25 millions de $, a combien pouvez vous
vendre la vôtre ?
Juin 2004
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Casus Vade -Mecum
CAS Cabinet X 2
Client :
Une grande compagnie d’assurances régionale a depuis 3 ans une profitabilité très mauvaise
Problématique :
Sachant que c’est à cause de la dégradation du ration S/P (Dédommagements versés / Primes)
que faire ?
Approche possible :
Chercher les changements structurels des 3 dernieres années : ici il y avait eu un changement
de clientele : ouverture aux entreprises et artisans alors qu’avant, seulement particuliers
Comparer a la concurrence
Etudier competences de l’E pour servir ces nouveaux clients
CAS Cabinet X 3
Client :
Une grand entreprise de foie gras hésite à se lancer dans la distribution en gde surface (c’était
le cas il y a quelques années, elle a été contactée par les gdes surfaces, comme tous ses
concurrents. Pour l’instant personne n y est pas, tout le monde hésite)
Problématique :
Quels concepts utiliser ?
Approche possible :
Marketing : avantages gdes surfaces : achat impulsif etc
Effet volume, point mort, structure de couts, CV vs CF
Baisse de prix de Y%, hausse de volume de X%, changement du mix produit, de A à B %,
chiffrer l’evolution du CA
Si hausse du CA, hausse de la marge ? ( à couts constants)
Juin 2004
43
Casus Vade -Mecum
VIII. Exemple de Brainteasers
Voila quelques exemples de brainteaser. Ils tombent relativement rarement dans les cabinets
de conseil (et sont un peu plus fréquents en banque d’affaires…).
Avec un peu de concentration, vous arriverez sûrement à « break them down ». (les réponses
sont souvent présentes sur le web…)
Vous avez une bombonne de 5L et une de 3L. Vous êtes a coté d’une fontaine. Comment
obtenir 4L.
Quel angle forment les aiguilles d’une montre quand il est 3h15 ?
Il y a deux pièces A et B. Dans A, 1 ampoule. Dans B, 3 interrupteurs : un seul est relié à
l’ampoule. Comment savoir le quel est-ce, en sachant que vous êtes dans B et que vous ne
pouvez faire qu’un aller-retour ?
Vous avez une distance de 2 Km à parcourir.
Le premier Km vous avez une vitesse constante de 30Km/h.
Votre vitesse moyenne sur les deux Km doit être de 60 Km/h.
Quelle doit être votre vitesse sur le 2e Km
Deux ficelles de même longueur brûlent à la même vitesse en 30 min exactement.
Trouver un moyen de décompter 45 min pile grâce à ce moyen.
Soit un rubicube d’arêtes 4 (i.e que quatre petits cubes forment l’arête du gros cube).
Trouver le moyen le plus rapide de calcules le nombre de cubes présentant au moins une face
vers l’extérieur.
Soit cent joueurs de tennis. Vous organisez un tournoi tel que tant qu’un joueur gagne, il
continue à jouer. Dès qu’un joueur perd il est éliminé. Combien de matches faut- il jouer pour
obtenir un gagnant ?
Trouver le moyen le plus rapide pour calculer 992 . (Il existe un moyen plus rapide que
l’identité remarquable)
Juin 2004
44
Casus Vade -Mecum
IX.
Feedback & Debriefing
Pour profitez à plein de chaque entretien, conservez vos brouillons et retenez les éléments
clefs (que vous avez trouvez ou qui vous ont manqué). N’hésitez pas à demander un
debriefing de la part de vos interlocuteurs : non pas le moment même, mais en les rapellant
quelques jours après. (NB : dans certains cabinet, des feed back peuvent être donnés entre les
tours, afin que vous sachiez sur quels points concentrez vos efforts).
Autre élément : un petit mail post-entretien pour remercier votre interlocuteur, lui dire ce que
vous avez retenu et lui témoigner votre motivation peut être une idée intéressante. Il y a
plusieurs écoles : choisissez la votre.
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Casus Vade -Mecum
X.
Notes personnelles
Ce document est fait pour devenir le votre. N’hésitez pas à l’annoter de remarques, pensebêtes ou autre NBs.
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Casus Vade -Mecum
XI.
Remerciements
« Vous savez, moi je ne crois pas qu'il y ait de bonne ou de mauvaise situation. Moi, si je dois
résumer ma vie aujourd'hui avec vous, je dirais que c'est d'abord des rencontres. Des gens qui
m'ont tendu la main, peut-être à un moment où je ne pouvais pas, où j'étais seul chez moi. Et
c'est curieux de se dire que les hasards, les rencontres forgent une destinée... Parce que quand
on a le goût de la chose, quand on a le goût de la chose bien faite, le beau geste, parfois on ne
trouve pas l'interlocuteur en face je dirais, le miroir qui vous aide à avancer. Alors ce n'est pas
mon cas, comme je disais là, puisque moi au contraire, j'ai pu : et je dis merci à la vie, je lui
dis merci, je chante la vie, je danse la vie... Je ne suis qu'amour ! Et finalement, quand
beaucoup de gens me disent "Mais comment fais-tu pour avoir cette humanité ?", je leur
réponds très simplement, je leur dis que c'est ce goût de l'amour... » Edouard Baer
En un mot comme en cent, ce document a été réalisé grâce à l’aimable participation et soutien
de différentes personnes :
- mes camarades de promotion - et tout particulièrement Claire-Anne Colliot, Arnaud
Petit, Franck Crepin, Anneli Bary-Dubois, Sarah Aragon et Hugues Mercier - qui
m’ont la générosité de me décrire leurs cas d’entretiens.
- mes camarades de promotion - et tout particulièrement, Vincent Daumen et Alexis
Kemlin - qui m’ont fait par de leurs expériences d’entretiens en banque d’affaires
- nos amis anciens élèves– et tout particulièrement Edouard Bazil, Mathieu Abbou,
Charles Benoist d’Anthenay et Christian Riedi - qui m’ont éclairé de leur s regards de
jeunes consultants.
- mos amis d’autres écoles - et tout particulièrement Martin Coriat – qui ont partagé
avec moi les bonnes pratiques de leurs établissements.
- nos professeurs – et tout particulièrement Frédéric Fréry, Jean Philippe Bouilloud et
Patrice Stern et Jean-Michel Saussois – qui m’ont fait, à travers leurs cours, découvrir
les métiers du conseil.
Preuve en est, s’il fallait encore le prouver, que la collaboration, quelque soit sa forme, est
fertile. De la même manière, j’espère que ce document pourra s’enrichir des remarques et
exemples de nouveaux futurs candidats.
Juin 2004
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Casus Vade -Mecum
XII. Annexes
Voilà quelques très bonnes références, qui font autorité sur ce sujet :
www.wetfeet.com : « helping you make smarter career decisions »
www.vault.com : « the most trusted name in career information »
www.google.com : je vous laisse le soin de trouver les documents les plus pertinents grâce à
ce moteur de recherche…essayez «business case », « interview », « consulting »…vous
tomberez sur des pépites.
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Casus Vade-Mecum - escp

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CV - Laurent Maurel

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Intitulé du cours DROIT DES SOCIÉTÉS APPROFONDI

Athéna

Depuis 2001, à Château-Arnoux (04), chaque 11 novembre, des

Olivier - Le GAMP