Le triangle des Bermudes, pour nous, ce
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Le triangle des Bermudes, pour nous, ce
« Allo Papa Tango Charly vous perdez de l’altitude sur le triangle des Bermudes…» Le triangle des Bermudes, pour nous, ce pourrait bien ê l i l i èl LRU/RCE/PRES être le triangle isocèle LRU/RCE/PRES RENCONTRE DU 3eme TYPE Entre une entité administrative gestionnaire et une entité pédagogique. Choc de civilisations temporelles interconnectées mais non synchrones; Risques graves d’implosion!! Rencontre du premier type : code LRU • • • En droit français, la loi relative aux libertés et responsabilités des universités aussi appelée loi sur l'autonomie des universités ou loi Pécresse. L’ i é de L’arrivée d la l LRU a imposé i é une première iè réforme éf en urgence des d statuts de l’université pour permettre les élections des 3 conseils et celle du président. A la même période – conséquence ou synergie – l’université qui travaillait sur son contrat quadriennal a reçu les audits de la cours des comptes (vue par le DAPS), DAPS) de ll’aeres aeres (vue par le DAPS) et de l’inspection générale : les recommandations qui ont suivi ont profondément bouleversé l’organigramme de l’U et le fonctionnement des services : – – – – • Centralisation (mutualisation) ; SRH, logiciel geisha pour les services et les HC ((mise en relation maquettes/E.dT) q / ) Agence comptable ; logiciel SIFAC SG devient DGS Mise en place d’une commission budget L’U a du revoir l’ensemble de ses statuts et par voie de conséquence chaque q composante p ((dont le DAPS = département) p ) a dû revoir les siens. • • • • • • UNE DOUBLE OPPORTUNITE (mais non sans investissement et difficulté!!) : 1° le contrat : le bon contact avec l’équipe présidentielle, reçue (comme toutes les autres) par notre équipe avant les élections pour parler avenir du sport et de la vie étudiante ll’histoire histoire et l’implantation forte du DAPS (un prés. CA)… ont permis d’être intégré dés le départ aux équipes de réflexion, de rédaction et de présentation du contrat y compris au moment de sa négociation au ministère. Notre axe fort « de renforcement du sentiment d’appartenance à l’ » a permis une réelle l’U é ll augmentation de d notre budget b d d de fonctionnement (et une reconnaissance accrue de nos actions par l’établissement) 2° le « toilettage des statuts » : sous la responsabilité de la commission des statuts (dans laquelle –heureusement – les dir de p sont invités p permanents). ) Très vite il est apparu pp à la composantes nouvelle responsable juridique que nos statuts de département n’étaient pas compatibles avec la LRU et ses contraintes statutaires et légales. Soit SUAPS soit service commun mais pas Département, tel était son verdict : – Perte de visibilité/représentativité au sein de l’établissement – Perte d d’autonomie autonomie financière… financière et pédagogique (?!) Passons sur le bras de fer engagé, les argumentaires développés, les temps de réunion à 3 (président, resp. juridique et moi) pour en arriver à une promesse de ne « toucher à rien tant que je serai en place » de la part du président sur la base résumée de « on ne change pas une équipe qui gagne » (appui non négligeable du rapport Auneau Diagana) OUF! Oui mais la suite reste incertaine… nous avons dégagé encore 5 ans pour renforcer notre position. Nous avons reçu cette année nouveau la cours des comptes, venue plus pour les HC que pour les statuts, n’empêche que quand il y a un STAPS et un DAPS dans la peut s’attendre à ce q que le conseiller en économie même maison on p propose un « rapprochement des moyens et des hommes »… Nous avons choisi de démontrer que nous étions réellement efficients (de plus en plus même) tel que. Rencontre du deuxième type : code PRES d PRES • • • • • Un pôle de recherche et d'enseignement supérieur (PRES) est un regroupement d'établissements d'enseignement supérieur et de recherche français ayant pour but de créer des entités plus visibles, en particulier du point de vue des classements internationaux. internationaux La constitution de ces pôles est possible depuis 2006 ; début 2011, ces pôles sont encore en phase de démarrage ou de projets plus ou moins avancés. Le PRES, par son président et son équipe, s’est présenté à nous comme un accélérateur de projets. Par ailleurs, la création de notre PRES Sorbonne Paris Cité, dans un paysage parisien dense et très compétitif n’a pas été de toute facilité et évidence. Le besoin de de reconnaissance et d’identification a été immédiatement exprimé par les responsables du PRES et les présidents des différents établissement à rassembler. UNE OPPORTUNITE DE PLUS : Assez vite nous nous sommes rencontrés entre dir des sports pour confronter nos idées et faire d propositions. des ii D Dans un contexte géographique é hi peu porteur (transpériphérique) nous avons cependant dégagé 2 pistes : organisation d’évènements en interne (rassemblement) – ou participation en équipe PRES à des événement extérieurs (identification) et mise en commun de cours à planifier. Nous avons pour l’instant mis de côté la piste équipe FFSU PRES… plusieurs évènements ont eu lieu depuis p ((randonnées p pédestres,, tournois ou journées sportives, participation à des challenges de grandes écoles ou université) en grande partie financées par le PRES (fiche projet à soumettre au CA du PRES pour validation). Sans doute une étape supplémentaire de mutualisation des moyens et centralisation pourrait elle s’imposer (ou sera imposée??) à terme… devons‐nous attendre ou proposer? Rencontre du troisième type : code RCE d RCE • • • • • • • • • • Nouvelles compétences Les universités peuvent se doter de nouvelles responsabilités et compétences (RCE, Responsabilités et Compétences Élargies), É soit en le demandant, soit automatiquement dans un délai de cinq ans. Il s'agit de compétences budgétaires (autonomie budgétaire) et de gestion des ressources humaines (recrutement d'agents contractuels et gestion des primes par le président, répartition des obligations de service et création de dispositifs d'intéressement par le conseil d d'administration) administration)27. Autonomie budgétaire renforcée La loi renforce l'autonomie budgétaire des universités. L'autonomie financière des universités a été mise en place par la loi Faure de 1968 (titre V, intitulé « Autonomie financière », art. 26‐29). Toutefois, jusqu'à présent, l'université ne disposait d’une autonomie budgétaire g que sur p q près de 25 % du budget g [réf. nécessaire], 75 % des allocations de crédits étaient fléchés par l'État [réf. nécessaire]. L’université pourra désormais gérer 100 % de son budget, en particulier la part dévolue à la masse salariale. MODIFS DU BUDGET DAPS : Recettes centralisées et mutualisées – non fléchées – perte de visibilité sur les subv. ou les redevances sport Dépenses : défense de son bilan et justification des dépenses par cibles : comptabilité analytique (déjà en place chez nous) : lien avec les indicateurs suivis eux même reliés aux objectifs du contrat négocié. Intégration des postes à la discussion budgétaire (profs/secrétariat/contractuels (mns, étudiants etc) Négociation en com budgétaire = audit annuel du fonctionnement du DAPS (ex de la convention DAPS/AS) Installation d’une culture de projets avec indicateurs de suivi et obj. à l’année et à plus ou moins long terme (contrat) • • • • • POINT TRES DELICAT : La première année du passage aux RCE a été pour nous paradisiaque! Les dangers de la LRU s’étaient éloignés (pour l’instant), le PRES ronronnait (pour ll’instant) instant) et le budget de ll’U U (coup de pousse de la ministre aux universités volontaires pour passer plus vite aux RCE) et par voie de conséquence celui du DAPS (compte tenu des projets et des indicateurs présentés était au vert ++ (cerise sur le gâteau nous commencions les travaux de rénovation et agrandissement de notre gymnase universitaire). Plus dure sera la chute ; le bilan du budget de l’U a été disons délicat pour une première année et problématique pour la seconde (nous ne nous étendrons pas sur les causes évoquées…). Résultat : ‐ 20% au budget de toutes les composantes! Sans appel, ou presque… (voir les 3 tableaux budget 2012). Tout devient alors matière à marchandage et incertitude : Tout le contraire de ce que l’on pouvait espérer d’une réforme de l’université et d’une prise d’autonomie et de responsabilité digne de ce nom. la perte de repère est aggravée par le sentiment de ne pas trouver de langage commun avec ll’équipe équipe de pilotage de la présidence : reste encore à trouver le code musical à l’image de celui utilisé pour communiquer avec le vaisseau extra‐ terrestre. La partition du code musical est : Sol (4) La (4) Fa (4) Fa (3) Do (4). LA DYNAMIQUE ENGAGEE DE CULTURE DE PROJETS DISPARAÎT PEU A PEU AINSI QU QU’UNE UNE ECOUTE POLITIQUE ET PEDA A MOYEN OU LONG TERME AU PROFIT D’UNE LOGIQUE ECONOMIQUE DE GESTION DES FLUX ET DES MOYENS Calendrier inca!!! j i janvier dé décembre b Budget A / U et DAPS septembre Année universitaire 1 é juin septembre juin Année universitaire 2 L’un des nœuds du problème : Au moment de l’établissement du budget A (année civile), Université i i é et DAPSS , en septembre b / octobre b de d l’année l’ é universitaire 1, il faut être capable de prévoir les besoins pour lancer le semestre 1 de l’année universitaire 2. Donc maitriser les effectifs à venir à 2 années universitaires près??? ‐ Comment répondre à l’exigence d’un budget « sincère et véritable en fonctionnement, investissement et masse salariale (Contractuels et HC titul et vacat.)– SANS REPORT DONC! – dans de telles conditions de vision à si long terme? ‐ Comment rester réactif (qualité première de notre métier) répondre à la demande exprimée, rebondir sur une actualité ou un besoin émergeant, ou même encourager la mise en place de projets en relation avec les étudiants (qui eux ne fonctionnent pas à 2 ans!). En fait nous faisons un budget pour le S2 d’une année U puis le S1 de ll’année année U suivante : PAS FACILE POUR UN ENSEIGNANT DE RENTRER DANS CETTE LOGIQUE IL FAUT BIEN L’AVOUER.