L`optimisation des compétences passe-t

Transcription

Association québécoise d’établissements de santé et de services sociaux
Symposium sur la Loi 90
L’optimisation
des compétences
passe-t-elle par la
formation continue?
Dominique Bouteiller
Professeur - HEC Montréal
Service de l’enseignement de la gestion des ressources humaines
18 novembre 2005 - Montréal
Propriété intellectuelle
Association québécoise d’établissements de santé et de services sociaux
Symposium sur la Loi 90
«L’optimisation des compétences
passe-t-elle par le formation continue»
Montréal – 18 novembre 2005
---------------------------------------------------------------------Ces diapositives vous sont transmises à titre personnel comme support
à cette conférence. Elle appartiennent à Dominique Bouteiller, qui en
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1
La vraie question…
(pas souvent posée!)
Combien coûte
la non-compétence ?
Le cercle vicieux de la non-C
$
$
$
$ $
$ $
$ $$ $
$ $$$$
$
$$$$
$ $NON
Délais
Délais
Acte
Acte
professionnel
professionnel
déviant
déviant
Erreurs
Erreurs
Bris
Bris
Comportement
Comportement
déplacé
déplacé
Gaspillage
Gaspillage
NON
COMPÉ
ÉTENCE
COMP
COMPÉTENCE
Plaintes
Plaintes
Tensions
Tensions
Insatisfactions
Insatisfactions
$
$$
$$ $
Déterioration
Déterioration
du
du contexte
contexte de
de
professionnalisation
professionnalisation
Conflits
Conflits
Poursuites
Poursuites
© Dominique Bouteiller – HEC Montréal, 2005
2
Comment se pose
le problème de la
compétence ?
Le syndrome
du crocodile
3
Les compétences : une durée
de vie de plus en plus réduite
Niveau de
pertinence
des compétences
Niveau d’exigence des emplois
E
Nouvelle
compé
compétence
Temps
Développement Optimisation
Déclin
Le capital-compétence:
un actif biodégradable
Pertinence
des compétences
La compétence perd
automatiquement de sa
pertinence, et donc de son utilité,
si rien n’est fait pour l’actualiser,
la développer, voire la remplacer
Temps
4
Des emplois de plus en plus complexes
Un travail de plus en plus abstrait
Niveau des
compétences
de base
é
xit
ple
m
co
de
u
a
e
Capacité
Niv
Lecture
Écriture
Calcul
Maîtrise de
processus
informatisés
is
plo
m
e
des
d’analyse
et de
diagnostic
Niveau
d’abstraction
des
compétences
exigées
Gestion des
interdépendances
et des
interdisciplinarités
Temps et %
des emplois
touchés
La combinaison
de deux logiques infernales
Niveau
de compétence
Niv
eau
is
plo
m
e
es
es d
enc
Écart III
g
i
d’ex
Écart II
Écart I
Vale
u
r du
capi
tal-
t1
Zone de
noncompétence
com
péte
nce
t2
t3
Temps
5
Écart 1
Écart 2
Écart 3
Perte d’une promotion
Perte d’un emploi
Relocalisation à la baisse
… CLAP !
Perte d’un nouveau marché
Fermeture de l’entreprise
Impossibilité de renouveler la technologie
6
Quelles stratégies
face à la «bête»?
yla résignation
yla fuite en avant
yLe contournement
yla lutte à finir
avec l’animal
Les limites de
la formation
traditionnelle
7
Une action limitée
dans le temps et dans l’espace
Niveau
de compétence
Exigences de l’emploi
Etc.
Activité
Activité
de formation
Temps
Obsolescence
Mise à niveau
Obsolescence
La combinaison
Niveau de
compétence
eau
N iv
Vale
u
c
igen
d’ex
r du
m
es e
es d
capi
tal-
is
plo
com
péte
nce
Zone de
vulnérabilité
de l’entreprise
Zone de noncompétence
compensée par
des activités de
formation
Temps
Activités de formation
8
Compétences
et
Performance
Quelles relations entre C et P?
VI
VI
VI
VM
VM
VM
VM
Compétence
VI
VI
Sous-système
causal # 1
P
VI
Sous-système
causal # 2
VI
VI
Sous-système
causal # 3
9
Qu’est ce qu’une
compétence
de qualité ?
(Le Boterf, 1992)
La pertinence
Performance
Performance
Résultats
Résultats
Écarts
Enjeu
Enjeu
Écarts
C
Plan
Plan
Enjeu
Enjeu
Une compétence est «pertinente» si elle a un effet
discriminant sur la performance, à court, moyen
ou long terme
Il doit s’agir de la bonne compétence, au bon
endroit dans l’organisation et chez la bonne
personne
Elle doit être en lien direct avec des enjeux
opérationnels ou stratégiques, à court, moyen ou
long terme, de sa zone d’influence
Écarts
Objectifs
Acteur
Acteur
Enjeu
Enjeu
La pertinence exige un ciblage très précis
de l’activité formative, et dans le temps,
et dans l’espace
10
t+1
Trop
tard
Coûts de non
compétence
to
Juste
à
temps
C
Coûts de
l’obsolescence
t-1
Trop
tôt
Le délai
Développer de la compétence, sauf exception,
prend toujours du temps, parfois même, beaucoup
de temps
En matière d’apprentissage, le temps peut être vu à
la fois comme un facteur de coût et comme un
facteur d’investissement
Le non-respect des délais de livraison peut se
payer très cher, tant sur le plan opérationnel que
stratégique
Le juste-à-temps des compétences exige un
minimum de gestion prévisionnelle et préventive
du dossier formation
La masse critique
P
P
N2
N1
Niveau
d’optimisation
de la
compétence
C
La masse critique correspond à la quantité de
compétences pertinentes qu’Il faut développer
pour obtenir un effet significatif sur la
performance
Elle peut s’appliquer simultanément. . . .
- au nombre et aux catégories d’employés touchés
- au nombre et aux types de compétences
développées
- à la répartition et à l’intensité de la formation
donnée
Chaque activité de formation a son seuil
critique d’optimisation
Son repérage suppose une analyse très fine du
lien «compétence-performance»
11
La concordance
L’entreprise doit être vue comme un «système de
compétences»
Qu’elles soient en synergie totale,
en complémentarité ou en concurrence,
les compétences sont en intéraction
les unes avec le autres
C
Ce raisonnement s’applique tout autant
au niveau l’indivdu que de l’organisation
La réflexion sur un besoin de formation et les
activités de développement qu’elle commande ne
devraient jamais se faire sans prendre en compte
la nature du système de compétences qui est
concerné
$
$$$$ $$$$
$
$
$$ $ s$es$
$Dépeu$ntile$s$
in $$
$$
$
$ $ $$
$ $$ $$ $
$
$
$
$
C
Maté
riels
Déplacements
Sal Matérielsation
a
ocents
InsircersipeLm
u
Éq tio ux
Consulta Lnosca
nts
Fo
Dé rmateurs
pla
eurs
caetm
m
S
r
Fo a l e n
Locatioanirests
Locaux riptions
Insc
Le coût
En général, la formation coûte cher!
Il n’est pas du tout évident qu’elle va coûter moins
cher, et tout de suite, avec le recours au
numérique et à la distance
L’optimisation financière risque de passer par :
- la recherche d’économies d’échelles dans des
approches réseau
- des nouveaux partages de responsabilités entre
l’individu et l’organisation
Ce n’est pas uniquement en contrôlant les
dépenses que l’on va réduire les coûts, mais en
misant sur le caractère qualifiant du travail luimême et sur l’implication active des acteurs
12
La maintenance
?
Il n’existe en général aucun poste budgétaire dans
les plans de formation pour cette activité
Or, un contenu de formation acquis, mais non
transféré, à court, moyen ou long terme, n’est
absolument d’aucune utilité!
C
On sait souvent assez bien «vendre» la
compétence, mais il n’y a pas de service aprèsvente!
C
Une maintenance réussie des compétences
suppose de repenser l’ensemble du processus
formatif et d’intervenir directement dans
l’exercice de la supervision
et l’organisation du travail
C
C
Masse critique
Délai
Pertinence
Concordance
Coûts
Maintenance
100%
100%
Syst
ème formatif d
éconnecté
Système
déconnecté
13
911 - COMPÉTENCES
Les fausses garanties !
o
Hypothèse
Hypothèse NNo 11
Problème
Problème de
de
performance
performance
Formation
Formation
o
Hypothèse
Hypothèse NNo 22
PERFORMANCE
PERFORMANCE
Compétences
Compétences
o
Hypothèse
Hypothèse NNo 33
14
Formation = système
de production de compétences
Qualité
Qualité
d’orientation
Qualité
Qualité de
conception
Qualité
Qualité
d’interface
Qualité
Qualité de
mise en oeuvre
Qualité
Qualité des
compé
compétences
Moment
Politique
Moment
Ingénierie
Moment de
programmation
des compétences
Moment de
construction des
compétences
C
Moment d’évaluation
des compétences
et leurs impacts
Qualité
Qualité de la
boucle de retour
Le Boterf, 1998
Analyse des
besoins…
de formation
ou de compétences?
15
AB: la qualité du «filtre»
Problème de performance
100%
%
%des
des
causes
causes
reliées
reliéesààun
un
manque
manquede
de
compétence
compétence
Autres
Autresfacteurs
facteurs
non
nonreliés
reliésààun
un
manque
manquede
de
compétence
compétence
%
%pouvant
pouvantêtre
êtreréglé
réglé
par
pardes
desactivités
activitésde
de
formation
formation
Autres...
Autres...
Autres
solutions
Solution
Solution
formation
formation
Sans ciblage précis -Æ pas de pertinence!
IMPACT
et
Transfert
16
L’impitoyable logique du transfert
Compé
étences
Comp
Objectifs de
la formation
Acquis de
formation
Acquis de
formation
transférés
$
100%
Écart 1
82%
Perte?
Perte?
OBJ
Écart 2
AF
27%
AFT
Gain?
Gain?
Temps
Un raisonnement bi-polaire
Situation
d’apprentissage
FN
Apprenant
Situation
de travail
Employé
Mesure
du transfert
TRF
Gestion
du transfert
17
Un phénomène à gérer en « continu »
Pendant
Au moment de la diffusion/
livraison
f Maximiser la prise en compte
du futur transfert dans
l’interface pédagogique
Avant
Après
Au moment de la planification
et de la conception
Durant toute la période de
suivi liée au retour au travail
f Anticiper la situation de
transfert et en tenir compte
dans l’ingénierie des activités
f Optimiser l’interface
exécution du travail/suite de
l’apprentissage
T-1
FN
T
T+1
Quel partage des
responsabilités?
18
Gérer les compétences…
quelle partage des responsabilités?
100 %
0
80/20
Individus
50/50
Employeur
20/80
100 %
0
?
Performance
?
Promotion
Adaptation
?
?
?
Mobilité
Qualification
Développement
Employabilité
Les enjeux de la compétence
Employeur
100 %
0
Performance
Emploi
0
Syndicat
La compétence
optimise le maintien
dans l’emploi,
augmente le salaire
et améliore la
transférabilité et
l’employabilité
Personne
100 %
La compétence
garantit la réalisation
d’un travail de façon
performante… et
diminue l’incertitude
sur le processus
Processus
19
Formation
=
¾
terrain de jeux politiques
¾
lieu de stratégies d'influence
¾
champ de négociation et de
compromis
¾ zone potentielle de tensions
et de conflits
Quel partage des responsabilités?
Ordre
professionnel
Institutions
d’enseignement
DRH
Espace
d’implication
au sein du
système
formatif
Fournisseurs
3
2
Syndicats
1
0
Professionnels
Gestionnaires
Employeurs
20
Et pourtant!
même si…
La combinaison
Niveau
de compétence
Nive
s em
s de
e
c
en
’exig
au d
Vale
u r du
capit
a
l-com
p
s
ploi
éten
ce
Zone de
vulnérabilité de
l’entreprise
Zone de noncompétence
compensée par
des activités de
formation
Temps
Activités de formation
21
La formation
classique n’est
que l’un des
vecteurs du
développement
du capital
compétence
individuel et
organisationnel
Formation
Formation
action
Formation
diplômante
Capital
compétence
Organisation
qualifiante
Auto
Formation
Apprentissage
en direct
Formation
Formation
action
Formation
diplômante
Org.
qualifiante
Auto
Formation
Apprentissage
en direct
22
En conclusion
À ne pas oublier…
Un système qualité est un
système qui doit rester «sous
tension»
Or, la formation est trop
souvent un univers de
certitudes, d’habitudes et de
routines
1
2
3
4
23
Il y a mille et une façons
en formation d’obtenir
des compétences
sans obtenir des
compétences de qualité
1
2
3
4
Il y a mille et une façons de
saboter, neutraliser, tuer
une compétence de qualité
dans un environnement de
travail qui ne l’est pas!
1
2
3
4
24
L’action de formation ne peut
être dissociée de l’acte
d’apprendre. Il y a chaque fois
coproduction entre les
prestataires et les apprenants
la qualité de la compétence
est une responsabilité
partagée
1
2
3
4
MERCI
DE VOTRE
ATTENTION
25

L`optimisation des compétences passe-t

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