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Autres titres de la Collection Wilson Learning :
Vendre gagnant-gagnant
Nova Vista Publishing
Fraikinstraat 43D
Herentals B-2200
BELGIQUE
www.novavistapub.com
© Nova Vista Publishing, 2004. Tous droits réservés.
www.novavistapub.com
La dénomination Wilson Learning est enregistrée comme marque déposée auprès de l’U.S.
Patent and Trademark Office. Elle est utilisée ici sous licence.
Tous droits réservés à Wilson Learning Corporation, y compris les droits au programme de
formation dit S’adapter pour mieux vendre.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur
ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de Copie, 20 rue des Grands-Augustins, 75006
Paris.
Diffusion en France
Géodif Groupement Eyrolles – Organisation de diffusion
61, boul. Saint-Germain 75005 Paris FRANCE – Tél.: (01) 44.41.41.81
Traduction autorisée de : Versatile Selling. Adapting your style so customers say YES !
ISBN : 90-77256-06-7
Imprimé en Belgique
Dépôt légal : 2004
Traduction : Larry Cohen
Couverture : Bright Art Design et Astrid de Deyne
Conception graphique : Layout Sticker
Table des matières
Préface de Larry Wilson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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1. Le secret de l’action commerciale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Image de marque et qualité : des atouts sur le déclin . . . . . . . . . . . . . .
Le meilleur moyen de vous distinguer de vos concurrents . . . . .
Des espérances démesurées ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Un outil de vente pour les moments difficiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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2. Les fondements de l’adaptabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le bien-être du client passe avant le vôtre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La tension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La tension relative à la tâche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La tension relationnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les fluctuations de la tension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Assertivité et démonstrativité, dimensions clés des
interactions humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’assertivité, ou comment influencer son interlocuteur . . . . . . . . . . .
La démonstrativité, clé d’expression des sentiments . . . . . . . . . . . . . . .
Les fondements de la matrice des styles sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Réagir ou s’adapter ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Confiance, découverte, argumentation et satisfaction . . . . . . . . . . . . .
La confiance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La découverte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’argumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La satisfaction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le comportement de repli : fuite ou attaque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le modèle EPCPA : une réponse aux comportements de repli
valable pour tous les styles sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Écouter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Partager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Clarifier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Proposer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Amorcer l’action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Adapter le modèle EPCPA en fonction du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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3
Table des matières
Résumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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3. Les styles sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les quatre catégories de clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Quel est votre style social ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Comprendre la force des styles sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le réfléchi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’exigeant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le coopérant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’expansif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le style dans le style . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Trucs et conseils pour évaluer les styles sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Avant la première rencontre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Résumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le profileur des styles sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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4. L’adaptabilité face au réfléchi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le réfléchi et ses attentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le réfléchi pendant l’étape de la confiance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le réfléchi pendant l’étape de la découverte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le réfléchi pendant l’étape de l’argumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le réfléchi pendant l’étape de la satisfaction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Adapter votre style au réfléchi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Comprendre et gérer le comportement de repli du réfléchi . . . . .
Résumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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5. L’adaptabilité face à l’exigeant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
L’exigeant et ses attentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
L’exigeant pendant l’étape de la confiance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
L’exigeant pendant l’étape de la découverte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
L’exigeant pendant l’étape de l’argumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
L’exigeant pendant l’étape de la satisfaction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Adapter votre style à l’exigeant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Comprendre et gérer le comportement de repli de l’exigeant . 99
Résumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
6. L’adaptabilité face au coopérant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Le coopérant et ses attentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Le coopérant pendant l’étape de la confiance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
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Table des matières
Le coopérant pendant l’étape de la découverte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le coopérant pendant l’étape de l’argumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le coopérant pendant l’étape de la satisfaction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Adapter votre style au coopérant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Comprendre et gérer le comportement de repli du coopérant .
Résumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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7. L’adaptabilité face à l’expansif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’expansif et ses attentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’expansif pendant l’étape de la confiance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’expansif pendant l’étape de la découverte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’expansif pendant l’étape de l’argumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’expansif pendant l’étape de la satisfaction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Adapter votre style à l’expansif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Comprendre et gérer le comportement de repli de l’expansif .
Résumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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8. Les conseils des experts en adaptabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ne soyez pas un caméléon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Multipliez les contacts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cherchez le détail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’adaptabilité ne se limite pas au tête à tête . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Diviser pour régner : personnalisez quand vous vendez à
une équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Quand l’entreprise a elle aussi son style social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’adaptation au pied levé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
On peut toujours s’adapter davantage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Toute grande avancée en matière d’adaptabilité commence
par de petits pas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’adaptabilité est valable aussi à l’écrit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Garder le cap face à un expansif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’adaptabilité vous permet d’apprécier les différences . . . . . . . . . . .
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Annexe
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Préface
Le livre que vous tenez entre les mains vise moins à vous expliquer comment
convaincre quelqu’un d’acheter votre produit qu’à aider l’acheteur à se
convaincre lui-même de l’acheter. Dans ce cas, le produit qu’il achète, c’est
vous.
La pomme, dit-on, tombe rarement très loin de l’arbre. Vous ne serez donc
pas étonné d’apprendre que mon père était un vendeur remarquable. Un jour,
il me révéla le secret de son succès : « Tu n’arriveras jamais à vendre à tes ennemis, mais seulement à tes amis. Arrange-toi donc pour faire de chacun un
ami. » Ce sera votre expérience aussi quand vous aurez intériorisé le message
de ce livre.
S’adapter pour mieux vendre, va au-delà des apparences pour analyser en
profondeur les raisons qui poussent les autres à vous apprécier, à vous faire
confiance, à vouloir conclure des affaires avec vous… ou non.
Comment enrichir et approfondir la communication avec les clients ou
d’autres personnes et comment la rendre plus efficace ? Si vous vous êtes déjà
posé cette question, ce livre a beaucoup à vous offrir. Pourquoi ? Parce qu’il
fournit un vocabulaire précis et une assise théorique qui mettent bien en relief
une réalité que vous connaissez déjà mais que vous oubliez souvent dans la
lutte quotidienne pour obtenir votre part de bonheur.
Notons que, si la phrase précédente vous a troublé, vous êtes bien tombé.
Car il est connu que, lorsque l’élève est prêt, le bon livre apparaît.
Nous avons trop tendance à considérer nos relations avec le client comme
un attaque, comme une compétition pour s’arracher les bonnes choses de la
vie. Pourtant, nous n’aimons généralement pas ceux qui nous font concurrence, et ils nous le rendent bien. Nous préférons ceux qui collaborent avec nous,
qui partagent nos rêves, nos peurs, nos aspirations. Surtout, nous apprécions
ceux qui semblent nous comprendre.
Collez sur le miroir de votre salle de bains une étiquette portant cette maxime : « Pour réussir dans la vente, il faut à 80 % savoir convaincre les autres que
vous les comprenez. »
Évoquez pendant un instant un jour où vous avez eu ce sentiment merveilleux d’être parfaitement en harmonie avec un nouveau client. Vous saviez
que ce n’était pas la peine de faire des efforts particuliers, que vous n’aviez
qu’à être vous-même. Vos échanges ont été naturels et détendus. Vous étiez
non seulement à l’aise, mais dans votre « zone de bien-être ».
Gageons que votre client et vous aviez une conception semblable de ce que
devraient être les rapports entre individus, du traitement que vous auriez
aimé recevoir partout, en toute circonstance. Pour l’exprimer dans les mots de
6
Préface
ce livre, vous aviez le même style social. Cela veut dire que vos comportements
spontanés s’accordaient et que cet accord vous a permis à tous les deux de
concentrer votre attention sur l’objectif véritable de votre relation.
Pensez maintenant à une rencontre avec un client qui, dès le départ, vous
semblait difficile. L’impression d’être totalement à l’aise n’était pas au rendezvous et, incertain des moyens d’instaurer un climat de confiance et de bonne
entente, vous vous sentiez sur la défensive. Vous aviez du mal à « accrocher »
avec la personne, car vous étiez trop différents.
Or, malheureusement, 75 % de la population n’est pas comme vous, et cela
vaut également pour 75 % de ceux avec qui vous cherchez à faire affaire, pour
75 % de ceux dont vous aimeriez gagner la sympathie afin de les avoir comme clients.
Toutefois, ce livre ne parle pas seulement des styles sociaux ; il aborde aussi le sujet de l’adaptabilité. C’est une bonne chose de connaître les particularités d’une culture étrangère ; c’est encore mieux de pouvoir y vivre complètement à l’aise, comme si c’était votre culture. C’est cela, l’adaptabilité authentique. On apprend à apprécier les différences de comportement, à s’y adapter
et à en tirer parti.
Ce livre transforme le grand précepte chrétien. Traiter d’emblée chacun
comme on voudrait soi-même être traité, c’est risquer de se tromper dans
75 % des cas !
En revanche, on est sûr de bien agir et d’être efficace dès qu’on accepte de
traiter les autres comme eux-mêmes aimeraient être traités. C’est ce que l’on
pourrait appeler la « règle de platine », puisque chacun sait que, au poids, le
platine vaut davantage que l’or : « Faites aux autres ce qu’ils voudraient que
vous leur fassiez. »
Nous voici devant l’aspect le plus difficile de l’affaire, celui dont dépend
néanmoins la réussite de toute notre démarche : être adaptable, c’est accepter
de sortir de votre zone de bien-être pour permettre à l’autre de rester dans la
sienne.
L’adaptabilité n’est pas un concept, c’est un savoir-faire articulé en trois
volets : état d’esprit, connaissances et compétences.
Je vous conseille donc, pour la lecture de ce livre, de vous mettre dans l’état
d’esprit de l’élève qui tient réellement à savoir tisser et entretenir des relations
durables et bénéfiques aux deux parties ; ensuite de dévorer les connaissances
présentées dans ces pages ; et enfin de les transformer en compétences que
vous ne cesserez de renforcer par la pratique. Si vous suivez ce conseil, votre
adaptabilité s’épanouira et votre succès sera assuré. Vous en viendrez à être
content de celui que vous êtes et vous aiderez les autres à vous apprécier davantage.
Car l’adaptabilité est une stratégie gagnante. À vous d’en récolter les fruits !
Larry Wilson
7
Back on Track with Drivers (check if this header stays)
Les styles sociaux et l’adaptabilité
LE RÉFLÉCHI
• privilégie les faits et la logique
• agit quand il y trouve son
avantage
• veille à ne pas s’engager trop
vite
L’EXIGEANT
• privilégie les résultats
• prend les choses en charge
• se décide rapidement
• aime les défis
Tâche
LE RÉFLÉCHI
L’EXIGEANT
Demander
Dire
LE COOPÉRANT
L’EXPANSIF
Personne
LE COOPÉRANT
• fait preuve de bonne volonté
pour aboutir à un accord
• se montre encourageant
• communique sa confiance
L’EXPANSIF
• stimule et facilite l’engagement
• partage idées, rêves et enthousiasme
• motive, inspire et convainc
Les études et les profils portant sur plus de deux millions de personnes
dans le monde et établis par Wilson Learning ont permis de distinguer
quatre styles sociaux qui délimitent leur zone de bien-être en matière de
comportement. En gros, les gens se répartissent en quatre groupes
d’importance égale.
1
Le secret de l’action
commerciale
Ne faites pas à autrui ce que vous voudriez qu’il vous fasse.
Vous n’avez peut-être pas les mêmes goûts.
GEORGE BERNARD SHAW
En matière de vente, il existe une vérité simple mais riche de conséquences qui a changé la vie et amélioré les revenus de bien des vendeurs : l’adaptabilité fait vendre. La capacité d’adapter véritablement
et stratégiquement votre style personnel peut mener à des résultats
étonnants quand vient le moment d’inciter le client à dire « oui ».
Mais attention : simplicité n’est pas synonyme de facilité. L’adaptabilité exige un mélange d’adresse, de lucidité et de souplesse qui met
à l’épreuve le vendeur le plus chevronné. Si vous travaillez déjà dans
la vente, vous savez ce que signifie affronter le rejet au quotidien. A
priori, bien sûr, rares sont ceux qui choisissent délibérément des lieux
ou des situations inconfortables. Or, c’est exactement là que va vous
amener ce livre, car les études et l’expérience prouvent que la réussite
commerciale dépend de votre capacité à mettre le client à l’aise. Votre
bien-être personnel, lui, passe au second plan.
La satisfaction du client est l’essence de l’adaptabilité, c’est elle qui
vous enrichira, et ce, à plus d’un égard. Entre autres, elle vous permettra d’obtenir l’information pertinente qui vous aidera à formuler la
solution la mieux adaptée, à transformer le client en allié et à jeter les
bases indispensables à une relation durable.
9
Le secret de l’action commerciale
Trois sources de
différenciation sur le marché
IMAGE DE MARQUE ET
QUALITÉ : DES ATOUTS
SUR LE DÉCLIN
Pourquoi l’adaptabilité est-elle tellement importante ? Parce qu’elle
pourrait se révéler l’une des rares
Ventes
sources d’avantage compétitif dont
jouit le vendeur. Voyons de plus
Qualité du
produit et du service
près la genèse de cette situation.
Il fut un temps où produits et
services se vendaient tout seuls ou
Marque
presque. Une forte image de marque
suffisait à ouvrir de nombreuses
portes au vendeur compétent. La
notoriété de la marque à elle seule
poussait souvent l’acheteur à passer outre à des défauts importants
d’un produit ou d’un fournisseur. C’est ce qui s’est passé quand IBM a
lancé son premier micro-ordinateur au début des années 1980.
Grâce à sa domination du marché de l’ordinateur central, le nom de
ce constructeur était reconnu dans le monde entier. On a beau attribuer
à Steve Jobs et à Steve Wozniak le mérite d’avoir démarré la révolution
micro-informatique avec la fabrication du premier Apple dans un garage de Californie, c’est la force de la marque IBM qui s’est avérée décisive, non seulement pour la pénétration de ce marché par IBM, mais
aussi pour le décollage de ce secteur encore à ses premiers balbutiements. Pour s’implanter, la micro-informatique avait besoin d’utilisateurs précoces prêts à payer le prix fort et à affronter une courbe d’apprentissage très raide. Or, le nom d’IBM était garant de légitimité et de
longévité à un moment où le scepticisme régnait. On cite souvent la
phrase de Ken Olson, alors président de Digital Equipment Corp.,
constructeur d’unités centrales et de mini-ordinateurs : « Personne n’a
de raisons valables de posséder un ordinateur personnel à la maison. »
Pourtant, IBM a réussi à introduire en douceur, mais à une vitesse
10
Le secret de l’action commerciale
remarquable, l’ordinateur sur les lieux de travail et dans les foyers.
Mais avec le temps, la puissance de sa marque a diminué face à une
concurrence croissante. Aujourd’hui, les principaux acteurs de ce secteur (Dell, Compaq, Fujitsu, Gateway, Toshiba, Hewlett-Packard et
d’autres) sont tous plus ou moins sur un pied d’égalité du point de vue
de la marque.
La qualité du produit ou du service a elle aussi tendance à disparaître du rang des avantages concurrentiels. Autrefois, la qualité suffisait presque pour garantir un volume important de ventes. La fin des
années 1980 et le début des années 1990 furent en Amérique du Nord
une époque où, sous l’influence de la « gestion de la qualité totale »,
qui concentrait l’attention du monde entier en raison de son application généralisée au Japon, Toyota, Honda et d’autres constructeurs automobiles japonais enregistraient des ventes supérieures à celles de
leurs rivaux américains. Le consommateur était convaincu que les véhicules importés étaient meilleurs, dureraient plus longtemps et poseraient moins de problèmes d’entretien. Les gains d’efficacité obtenus
dans la production grâce à la gestion de la qualité totale ont par
ailleurs permis de réduire les coûts. « Meilleur et moins cher » était une
formule irrésistible pour l’acheteur.
Pourtant, malgré le mélange puissant que formaient la notoriété de
la marque et la qualité du produit et du service fourni par IBM et les
constructeurs automobiles japonais, leur domination ne pouvait durer.
Étant donné le marché mondialisé et très concurrentiel qui est le
nôtre aujourd’hui, l’arrivée de nouveaux concurrents ambitieux et intelligents n’est plus qu’une affaire de temps.
La concurrence peut venir des quatre coins du monde et, en grande
partie grâce aux faibles prix des nouvelles technologies et de leur grande diffusion, elle peut surgir soit de votre secteur d’activité, soit de l’extérieur. pensons simplement à l’histoire de Dell Computers. Cette entreprise, fondée par un étudiant qui proposait du matériel informatique
depuis son dortoir universitaire, vend plus d’ordinateurs à usage personnel et professionnel que n’importe quelle autre dans le monde.
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Le secret de l’action commerciale
En conséquence de cette concurrence toujours plus forte et créatrice, la notoriété de la marque ainsi que la qualité du produit et du service demeurent certes indispensables, mais elles ne sont que les conditions sine qua non pour attirer l’attention du client potentiel, le prix
d’entrée sur le marché. Elles ne suffisent plus à faire la différence entre
deux concurrents et encore moins à garantir les ventes.
LE MEILLEUR MOYEN DE VOUS DISTINGUER DE VOS
CONCURRENTS
Si la marque et la qualité ont cessé d’être des éléments clés de différenciation, il reste en revanche une troisième source : c’est votre travail
en tant que vendeur. C’est ce qui se passe pendant la relation commerciale. C’est vous.
Néanmoins, vous aurez certainement constaté que nombre d’entreprises, dans leur souci de sortir du lot, préfèrent se concentrer sur les
aspects stratégiques et concurrentiels de la commercialisation de leurs
services et de leurs produits. Elles modulent sans arrêt leurs tarifs,
elles renouvellent sans cesse leurs campagnes de marketing, elles
changent d’agence de publicité, elles dépensent des millions pour diffuser des spots pendant les rencontres sportives ou pour placer des
bannières publicitaires dans Internet, elles abreuvent le client de programmes d’incitation et de rabais attrayants. Les moyens matériels et
humains consacrés à cet effort alimentent aujourd’hui des secteurs entiers d’activité économique.
Mais l’entreprise qui se borne à ces dimensions stratégiques et
concurrentielles passe finalement à côté de l’occasion d’augmenter son
chiffre d’affaires. Elle ne tient pas compte du fait éprouvé suivant : la
meilleure voie pour construire une clientèle est d’améliorer ses relations personnelles avec le client ou le client potentiel, en gagnant sa
confiance. Elle pense stratégie et avantage concurrentiel et néglige les
compétences interpersonnelles de sa force de vente. Pourtant, ces compétences sont le fondement des bons rapports avec le client, et l’adaptabilité en est la pierre angulaire.
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Le secret de l’action commerciale
Quand il faut faire une entorse au grand précepte chrétien
Bob Davis a découvert par lui-même cette vérité que le dramaturge George Bernard
Shaw a énoncée il y a une centaine d’années : « Ne faites pas à autrui ce que vous
voudriez qu’il vous fasse. Vous n’avez peut-être pas les mêmes goûts. » Associé principal chez McCourt Associates, entreprise du groupe Wilson Learning, il a appris la
leçon sur le tas et en enseignant la vente selon le principe de l’adaptabilité.
Bob Davis raconte :
Tisser des relations et montrer au client qu’il compte pour moi a toujours été l’une de
mes priorités. Mais je me suis vite rendu compte que plus je vendais — ou ne vendais pas — et plus je voyais que je ne pouvais pas atteindre les mêmes objectifs de la
même manière avec tous les clients.
J’aime adresser à mes clients potentiels des propositions écrites colorées et surprenantes. J’avais donc l’habitude de fabriquer des classeurs personnalisés avec des
couvertures esthétiques et des intercalaires bigarrés pour chaque projet. C’est l’un
des moyens que j’utilisais pour exprimer ma personnalité dans mon travail. L’importance de l’adaptabilité m’a frappé avec force en Californie du Sud, un jour où je donnais l’une de mes œuvres d’art à un client, attendant une réaction enthousiaste de sa
part. En l’occurrence, il ouvrit lentement et mécaniquement le classeur, sépara les
anneaux, plaça les documents sur le bureau, referma le classeur et me le tendit en disant : « Vous pouvez vous en servir pour quelqu’un d’autre. »
J’étais vexé, car mes autres clients adoraient mes propositions. Comment pouvait-il
réagir ainsi ? Je compris sa réaction en réalisant que je me comportais avec lui selon
mes goûts, pas selon les siens. C’était le type de personne qui montre rarement ses
sentiments. Pas de bavardages. Le classeur multicolore ne lui convenait pas du tout.
Il existe quatre styles sociaux et non uniquement le mien. Les statistiques nous disent
que 75 % des gens ont un style social différent du nôtre. Ainsi, le grand précepte
chrétien que nous avons tous appris — « Traitez les autres comme vous voudriez
qu’ils vous traitent » — s’applique dans seulement 25 % des cas.
L’adaptabilité se traduit par une formulation différente : « Traitez les autres comme ils
voudraient être traités. »
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Le secret de l’action commerciale
C’est très simple : quand on en arrive à la conclusion ou à la nonconclusion d’une transaction, c’est souvent la capacité à vendre différemment à un client différent qui distingue le vendeur performant.
Voilà donc l’adaptabilité en matière de vente. C’est la chance que
vous avez de pousser un plus grand nombre de clients vers un
« oui ».
DES ESPÉRANCES DÉMESURÉES ?
Dans le marché international auquel nous avons accès, les acheteurs
attendent souvent du vendeur qu’il se plie à toutes leurs fantaisies et à
tous leurs besoins particuliers. À une époque où l’achat intelligent est
devenu un facteur décisif de réussite dans tous les secteurs, il ne s’agit
sûrement pas d’une situation passagère ou exceptionnelle.
En tant que client, vous n’avez peut-être même pas conscience de
ce phénomène, mais quand une action commerciale se déroule mal,
votre contrariété dépend en grande partie de vos attentes. Grâce à Internet et à d’autres sources d’information, le client d’aujourd’hui peut
obtenir des renseignements très précis sur ce qu’il veut acheter. La
concurrence lui ouvre par ailleurs un grand éventail de choix. De
plus, malgré l’existence de quelques clients enrageants qui pourraient
donner l’impression du contraire, le fait est que l’acheteur contemporain montre en général une perspicacité et un sens stratégique très
poussés.
Le client moyen ne vous dira jamais directement : « Adaptez votre
style de vente à mon style d’achat ou j’irai ailleurs. » Pourtant, si vous
guettez bien les signaux qu’il émet, vous saurez que cette attitude
transparaît souvent dans ses actes. Le hic, c’est que les clients sont
comme des flocons de neige : il n’y en a pas deux qui se ressemblent
totalement. Et pour compliquer encore l’affaire, aucun client n’est
exactement comme vous.
Tout cela revient à dire que c’est l’adaptabilité qui compte dans l’action commerciale. En donnant satisfaction à des espérances démesurées, vous êtes déjà bien placé pour remporter le marché.
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Le secret de l’action commerciale
UN OUTIL DE VENTE POUR LES MOMENTS
DIFFICILES
Le fond du problème est que même si tous les clients avec qui vous
faites affaire achètent le même produit ou le même service, vous ne
pouvez vendre chaque fois de la même façon. C’est peut-être une leçon
que vous apprenez dans la douleur, surtout si vous utilisez la même
méthode avec tous vos client potentiels et que vous vous demandez
pourquoi elle donne de si bons résultats avec certains et des échecs
aussi cuisants avec d’autres.
Face à la difficulté qu’il y a à reconnaître une exigence apparemment étonnante ou extravagante et à y répondre, la réaction logique est
l’adaptabilité. C’est la décision consciente de moduler votre comportement et votre approche en fonction des goûts, des priorités et du style
d’achat de vos clients.
S’adapter pour mieux vendre a pour base le modèle de styles sociaux
élaboré par la Collection Wilson Learning. Depuis 40 ans, plus de 2
millions de personnes ont étudié les styles sociaux et un million
d’entre elles se sont familiarisées avec le concept d’adaptabilité et sa
pertinence pour la vente dans le monde entier. À mesure que vous progresserez dans la lecture de cet ouvrage, vous assimilerez les quatre
styles sociaux et vous parviendrez à reconnaître le vôtre et la façon
dont il influe sur votre réussite en matière de vente. Vous apprendrez
à « lire » le style de prédilection de votre client.
D’ores et déjà, vous en savez suffisamment pour ne plus envisager
un client potentiel selon les mêmes « vieilles perspectives ». C’est le
signe que vous êtes en route vers l’adaptabilité, mais poursuivez votre
lecture. Vous apprendrez encore des choses qui vous aideront à mettre
votre client à l’aise et à conclure de plus en plus de ventes.
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8
Les conseils des experts
en adaptabilité
La force est conquérante,
mais ses victoires sont de courte durée.
ABRAHAM LINCOLN
Vous êtes déjà passé par là : après trois ou quatre jours de participation
intense à un atelier, vous approchez du but. Vous avez absorbé plein
de nouvelles connaissances, vous êtes épuisé, un peu dépassé, et pourtant, vous êtes impatient d’aller de l’avant et de mettre en pratique les
outils et les techniques que vous venez de découvrir. Il arrive fréquemment que, avant les derniers au revoir, les participants échangent
leurs idées sur les acquis les plus importants. Vous aurez un aperçu de
ce type d’expérience dans ce chapitre, qui évoque l’utilisation de
l’adaptabilité par de vraies personnes dans leur existence.
NE SOYEZ PAS UN CAMÉLÉON
Jacques Gibbs est un drogué du développement personnel depuis 30
ans qu’il travaille comme conseiller en placements : il participe à des
séminaires, lit des livres et, à chaque occasion qui lui en est donnée, il
demande l’avis de spécialistes. Cependant, il affirme rétrospectivement, après une longue carrière très réussie, que c’est son premier
contact avec la vente adaptable qui a jeté les bases de son succès.
Jacques Gibbs avait à peine la vingtaine. Il était impatient, déterminé, enthousiaste et, comme il allait s’en rendre compte plus tard, un
141
Les conseils des experts en adaptabilité
peu à côté de la plaque :
« Je travaillais dur. J’étais marié, nous avions un enfant et ma femme en attendait un autre. Je voulais nourrir ma famille et je me concentrais sur les aspects techniques des problèmes. À l’époque, j’avais tendance à chercher à conclure une vente le plus vite possible. J’étais
convaincu de la valeur de mes offres et je ne comprenais pas pourquoi
le client ne saisissait pas cette valeur aussi vite et aussi clairement que
moi.
« Mais je rebutais les gens. Je ne savais pas que je ne pouvais pas me
contenter de viser leur portefeuille. »
Jacques raconte qu’il était encore plus décidé à réussir que jamais
après avoir pris connaissance des concepts et des outils de S’adapter
pour mieux vendre ; mais il devait d’abord se pénétrer de l’importance
de moduler son comportement — de devenir adaptable — pour rendre
son travail commercial plus convivial pour ses clients.
« Il m’est apparu que je pouvais améliorer mon efficacité et ma compétence en évitant d’être systématiquement agressif. »
Apprendre l’adaptabilité, c’est modifier votre comportement, que
ce soit dans les détails ou à une échelle plus globale. Il ne s’agit absolument pas de renier votre véritable personnalité.
« L’honnêteté, affirme Jacques, est le mot-clé. »
Quand, au début de sa carrière, Jacques « visait le portefeuille », il
sous-estimait les êtres humains, y compris lui-même. Il a découvert
qu’il lui fallait prendre le temps de connaître les véritables besoins du
client, de même que les siens propres, et il a décidé de faire de la satisfaction de ces besoins le but et la mesure de son travail. Son expérience lui a appris que c’est par l’honnêteté et de fortes compétences relationnelles que l’on y parvient, pas par l’adresse et la manipulation.
« Si vous êtes un expansif, dit-il, vous n’avez qu’à le rester. Même
chose si vous êtes un exigeant. Vous pouvez apporter de légères modifications à votre comportement, tout en restant fidèle à vous-même, et
obtenir néanmoins des résultats incomparablement supérieurs. »
L’adaptabilité vous oblige à ajuster votre comportement, pas à
142
Les conseils des experts en adaptabilité
changer votre personnalité. Mais il faut rester sincère : sinon, on finira
par s’interroger sur vos intentions réelles. Vous devez avoir en tête les
intérêts du client et la volonté de fournir un produit et un service de
qualité irréprochable. Si votre rémunération est pour vous le seul attrait de votre métier de vendeur et que cela inhibe votre capacité à
éprouver de l’empathie, à servir vos clients, à répondre à leurs besoins
et avoir des échanges honnêtes avec eux, votre réussite sera forcément
limitée.
MULTIPLIEZ LES CONTACTS
Selon Jacques, l’un des moyens les plus efficaces de développer l’endurance parfois nécessaire pour vendre aux coopérants ou aux réfléchis (qui prennent leurs décisions après mûre réflexion) est d’avoir à
tout moment un grand nombre de client potentiels. Il conseille : « Rencontrez plein de monde. L’exigeant prend ses décisions rapidement. Le
coopérant et le réfléchi, eux, ont besoin de plus de temps. Avoir une
multitude de dossiers en cours vous permettra de ne pas pousser les
clients potentiels qui ont besoin de temps pour se décider. »
CHERCHEZ LE DÉTAIL
Des modifications, pas de bouleversements. « Quel que soit votre style, affirme Jacques, écoutez vos interlocuteurs et prêtez attention aux
petits détails. Leur débit verbal. Leurs expressions. Adaptez-vous aux
leurs. Observez leurs comportements, puis imitez-les de façon atténuée. »
L’ADAPTABILITÉ NE SE LIMITE PAS AU TÊTE À TÊTE
La vie du vendeur serait beaucoup plus simple si la plupart des transactions n’engageaient que vous — le vendeur — et un acheteur
unique. Ce scénario est pourtant de plus en plus rare. Les acteurs
concernés par vos négociations — décideurs, contrôleurs, tireurs de ficelles — sont désormais partout, ce qui signifie, bien entendu, que
vous devez pouvoir vous adapter d’un seul coup aux styles de com143
Les conseils des experts en adaptabilité
portement de beaucoup de personnes. L’adaptabilité du vendeur, bien
que très simple en théorie, peut s’avérer en pratique un exercice des
plus complexes.
Tom Kramlinger, consultant en conception chez Wilson Learning, a
appris cette leçon maintes et maintes fois dans son travail auprès de
nos clients dans le monde entier. Sa participation récente à une négociation avec un client existant, une grand banque américaine, en offre
un exemple éclairant :
Nous étions déjà le fournisseur bien établi de cette banque. Nous
étions passés par un long et difficile processus de sélection, qui exigeait que tous les acteurs du processus de vente s’adaptent pour agir
comme les réfléchis les plus extrêmes. La demande initiale de propositions avait comporté une multitude de questions précises, et nous
avons préparé plusieurs versions successives de notre présentation.
Après plusieurs démonstrations réussies, une nouvelle ouverture s’est
fait jour dans le service de banque électronique du client. Mon rôle
consistait à encadrer notre responsable de ce compte. Nous l’appellerons Gloria, une vraie expansive.
Gloria avait créé une excellente relation à la banque avec Terri, une
expansive elle aussi, qui jouait un rôle capital dans les décisions
d’achat. Elle avait fait de Terri une alliée et une partisane de l’achat de
notre service de formation pour l’unité de banque électronique. Nous
insistions auprès de Terri sur l’intérêt qu’elle aurait à prendre en charge elle-même notre programme. Nous proposions de l’aider à devenir
une « vedette » aux yeux de ses collègues. En tant qu’expansive, l’idée
lui souriait.
L’ennui était que Terri ne pouvait qu’exercer une certaine influence sur la décision ; elle n’était pas autorisée à la prendre. C’était son
patron, Byron, qui tenait les cordons de la bourse. Je ne l’avais pas
rencontré et je ne sais pas avec certitude s’il était un exigeant ou un réfléchi, mais d’après les descriptions faites par Terri de son comportement, je le voyais bien comme quelqu’un qui privilégie l’aspect technique des problèmes. Terri et Gloria avaient toutes les deux expliqué
144
Les conseils des experts en adaptabilité
que nous aurions à le convaincre des retombées positives qu’aurait
notre offre pour avoir une chance de gagner le marché. Nous avons
donc décidé de commencer à le traiter comme un exigeant mêlé d’un
réfléchi.
Notre stratégie consistait à lui démontrer l’influence positive qu’aurait notre service sur tous les paramètres professionnels dont il avait la
responsabilité. Cela a marché. Mais pour obtenir les informations nécessaires de Terri, nous avons dû nous livrer à un véritable parcours du
combattant. Gloria et moi-même l’avons interrogée plusieurs fois pour
déceler les paramètres qui comptaient le plus pour Byron et pour dégager les données de base.
Cette recherche se trouvait indubitablement hors de la zone de
confort de Terri. Elle était très intelligente. Elle était capable de nous
exposer toute la théorie derrière les opérations de sa division, mais elle
ne connaissait pas exactement les critères adoptés par Byron pour évaluer les performances. Elle ignorait les chiffres utilisés.
Nous avons demandé à Terri si elle pouvait obtenir plus d’informations pour nous. Elle m’a répondu par plusieurs courriers électroniques qui contenaient chacun l’une de deux « estimations » ainsi que
certaines citations de chefs de service favorables au produit que nous
proposions. De toute évidence, elle avait moins de mal à obtenir des
opinions que des chiffres.
Finalement, nous disposions de suffisamment d’informations pour
défendre notre dossier. Nous avons utilisé les citations comme « éléments supplémentaires » pour étayer la décision d’achat. Nous avons
obtenu le contrat.
Cette histoire nous apprend que différents styles sociaux peuvent
jouer un rôle dans une négociation ou une campagne de vente. L’expansivité de Gloria était très utile pour établir un lien avec Terri. J’ai pu
à mon tour partager beaucoup d’impressions avec elle. Par la suite,
nous avons tous été obligés de modifier notre style pour nous adapter
aux besoins de Byron. En outre, puisque Terri ne connaissait rien aux
styles sociaux et au concept d’adaptabilité, Gloria et moi avons dû
145
Les conseils des experts en adaptabilité
consentir un ultime effort pour nous adapter à elle, l’expansive, tout en
lui demandant de s’aventurer en dehors de sa zone de bien-être.
Du début à la fin d’un processus de vente, l’adaptabilité est indispensable, avec tous les clients, tous vos alliés, à tout moment.
DIVISER POUR RÉGNER : PERSONNALISEZ QUAND
VOUS VENDEZ À UNE ÉQUIPE
Hans Fenner a vu lui aussi son adaptabilité mise à l’épreuve au cours
d’une vente effectuée à une équipe de trois personnes représentant une
division importante d’un grand groupe chimique. Fondateur et propriétaire de Capita-Consulting à Stuttgart, il a découvert dans ce cas
que personnaliser son travail auprès de chacun des acteurs pour les
rassembler ensuite était la meilleure façon de les amener à prononcer
le « oui » final.
Le chef du service, raconte-t-il, était un exigeant. Ses deux directeurs commerciaux, tous deux docteurs en chimie, étaient, quant à eux,
des réfléchis. Je n’avais aucun mal à m’adapter en face à face aux penchants, aux besoins et aux attentes de chacun, qui découlaient de leur
style social, mais les réunir tous les trois dans la même pièce était une
tout autre affaire. Il était difficile d’aborder tous les points de l’ordre du
jour suffisamment en douceur pour les mettre d’accord. Ils semblaient
entretenir une bonne relation de travail, mais ils n’admettaient pas toujours le point de vue de leurs collègues du fait de leurs différences de
style.
J’envisageais tout d’abord de me concentrer sur les besoins du chef
du service, un exigeant comme moi, partant du principe qu’il était le
principal décideur. Pourtant, j’avais conscience du risque que je courais à ne pas tenir compte des besoins des deux réfléchis qui l’accompagnaient. Je savais qu’ils auraient une influence sur la décision finale. C’est pourquoi je les ai persuadés de me rencontrer individuellement, en leur expliquant que chacun d’eux gagnerait du temps si nous
parvenions à étudier séparément leurs préoccupations et leurs intérêts.
Enfin, au moment de préparer la proposition résumant ce que
146
Les conseils des experts en adaptabilité
j’avais appris au cours de ces réunions individuelles, je savais que je
devrais fournir un résumé succinct pour l’exigeant et des informations
détaillées pour les réfléchis. J’ai donc rédigé un document de couverture de 2 pages, plus une pièce jointe de 20 pages. Ainsi, je pouvais répondre aux besoins des deux profils sans créer de conflits.
QUAND L’ENTREPRISE A ELLE AUSSI SON STYLE
SOCIAL
Cyndi Walsh a appris très tôt qu’une entreprise peut elle aussi avoir un
style social prédominant. « Dans ce cas, explique-t-elle, il est impératif
d’apporter un grand soin à vos relations clés chez le client, non seulement pour connaître le meilleur moyen de moduler votre démarche de
vente, mais aussi pour savoir gérer au mieux votre stratégie de mise en
œuvre. »
Cyndi est responsable de compte et consultante en performances
chez McCourt Associates, entreprise partenaire de Wilson Learning.
Elle a pris conscience de cette application particulière du paradigme
des styles sociaux au cours de son travail avec une cliente de longue
date, Linda, qui représentait d’abord une entreprise, puis une autre.
« La première, explique Cyndi, qui vendait de l’eau de source, était
remplie de “battants”. La concurrence était rude chaque fois qu’il fallait avancer des propositions. Quand quelqu’un avait une idée géniale, il fonçait, et si vous vous trouviez sur son chemin, il risquait de vous
écraser. Pour se faire entendre, tout le monde — Linda et moi y compris — devait aller vite, prendre des décisions éclair et fonctionner sur
l’axé sur les affirmations. »
En l’occurrence, Cyndi proposait des formations aux styles sociaux
et à l’adaptabilité. Elle savait, sur la base de son évaluation du style de
l’entreprise cliente, qu’il faudrait rapidement trouver le plus de
moyens possible d’intégrer les formations Wilson à la culture de la
maison.
« Le stage d’initiation, se souvient-elle, a démarré sur les chapeaux
de roues. Des individus de tous les échelons y ont participé, même des
147
Les conseils des experts en adaptabilité
membres de l’équipe de direction. Ils ont tout de suite compris que nos
séances de formation leur expliquaient comment ils fonctionnaient,
pourquoi ils ne s’entendaient pas avec certaines personnes et ce qu’ils
devraient faire pour surmonter les obstacles éventuels à la communication avec certains collègues ou certains clients. Pour avoir la certitude que nos concepts et nos méthodes seraient effectivement appliqués,
Linda et moi faisions en sorte de réunir les techniques de l’adaptabilité et celles des styles sociaux chaque fois que c’était possible. »
Il était indispensable dans ce cas d’avancer vite et d’avoir le souci
des résultats pour gagner l’adhésion des stagiaires et assurer l’efficacité de la formation donnée.
Le projet suivant mis au point par ces deux femmes allait toutefois
demander une plus grande lenteur. « Linda, raconte Cyndi, avait
entre-temps intégré une grosse société du secteur des communications
où régnait une culture du mode demander. Comme elle comprenait
bien toute l’importance des styles sociaux et de l’adaptabilité, elle a
passé ses premières semaines dans l’entreprise à observer les employés
afin de pouvoir déterminer le style de chacun ainsi que le style maison.
Elle a vu qu’elle devrait atténuer sa tendance à le dire, qui lui convenait personnellement et qui avait largement porté ses fruits avec la première entreprise. Elle s’est donc mise à modifier son comportement, à
parler moins vite, à écouter et à inciter les autres à s’exprimer. Elle a
pris l’habitude de poser beaucoup de questions et de se prononcer sur
les réponses qu’elle recevait. »
Peu à peu, Linda a acquis une grande maîtrise des différentes catégories de questions exposées au chapitre 2 : demandes de permission,
questions objectives, questions subjectives, questions « le mieux/le
moins », questions « baguette magique », questions « mais encore » et
questions « fourre-tout ». Des personnes de tous les niveaux de l’entreprise cliente la félicitaient bientôt de son talent pour la synthèse et
de son aptitude à donner l’impression, chaque fois qu’elle prenait la
parole, qu’elle avait quelque chose d’important à dire.
« Lynda s’était totalement adaptée à cette nouvelle culture d’entre148
Les conseils des experts en adaptabilité
prise, affirme Cyndi, même si, comme elle l’avoue elle-même, après
une journée d’adaptabilité au travail, elle retrouve vite sa zone de bienêtre dès qu’elle rentre à la maison, où elle donne des ordres à tout le
monde. »
L’ADAPTATION AU PIED LEVÉ
Thomas Koven, rappelons-le, est concepteur de formations, facilitateur
et consultant. Un jour, son directeur commercial lui demanda de faire
une présentation d’un des produits phares de l’entreprise à un client
qu’il n’avait encore jamais rencontré. Thomas se souvient que les
choses ont plutôt mal commencé :
« Je suis arrivé avec un quart d’heure d’avance chez le client, et on
m’a fait entrer dans une salle de réunion pour mettre en place les dossiers à distribuer et les diapos. La pièce était dans un état de désordre
impressionnant. Toutes les tables et les chaises étaient empilées n’importe comment dans un coin. Je regardais, à moitié estomaqué, en me
demandant comment j’allais pouvoir faire une présentation digne de
son nom dans un tel capharnaüm. »
Plutôt que de s’énerver, Thomas s’est aussitôt mis au travail :
J’ai retiré ma veste et j’ai commencé à disposer tables et chaises
pour donner un peu d’allure à la salle. Cinq minutes à peu près avant
l’heure officielle de ma présentation, et alors que j’étais en pleine activité fébrile, la porte s’ouvre et un monsieur qui, vraisemblablement,
était mon client passe la tête en demandant : « De combien de temps
avez-vous encore besoin ? »
Je me suis dit : « Non, mais qu’est-ce qui lui prend ? Même pas bonjour, il ne se présente pas… Ce type est aussi aimable qu’une porte de
prison ! » Mais je me suis vite ressaisi. Au lieu de réagir négativement,
je me suis dit : « Minute, papillon. Qu’est-ce que son comportement
m’indique sur sa façon de travailler ? Voyons voir… Il a l’obsession de
bien gérer son temps… Il aime avancer vite… Il ne cherche pas à établir préalablement le contact… Il ressemble plutôt à un exigeant. »
Je m’approche donc de lui, je le regarde droit dans yeux et, lui ten149
Les conseils des experts en adaptabilité
dant la main, je dis : « Bonjour. Moi, c’est Thomas, et il me faut encore
cinq minutes. »
Il me répond aussi sec : « Moi, c’est Robert, et pour les cinq minutes,
il n’y a pas de problème. » Sur ce, il est reparti.
Je me suis empressé d’achever mes préparatifs, parce que je savais
qu’exactement cinq minutes plus tard, Robert et son équipe allaient pénétrer dans la salle. J’ai eu raison. Ils se sont installés autour de la table,
ont sorti stylos et blocs-notes et m’ont regardé, attendant le début de
ma présentation. J’étais prêt. Je savais parfaitement ce qui allait se passer ensuite. J’ai donc patienté et, comme je l’avais prévu, Robert a fini
par lever la tête de quelques papiers qui l’occupaient et m’a demandé :
« Combien de temps cette présentation prendra-t-elle ?
— D’abord, je voudrais vous remercier de cette invitation, Robert.
J’ai cru comprendre que nous disposons aujourd’hui de 90 minutes,
mais je ne vous retiendrai pas plus de 60 minutes.
— Formidable », a-t-il répondu.
Cette rencontre, on le voit, avait très mal démarré, mais, une fois
que Thomas s’était résolu à faire le nécessaire et avait su résister à son
habitude de se fier à ses premières impressions, tout s’est bien passé.
« La présentation, dit-il, s’est déroulée parfaitement et la conclusion
de la vente n’a pas posé davantage de problème. Une fois mes affaires
rangées, Robert m’a accompagné jusqu’au hall d’entrée. Nous discutions tout en marchant, et son principal souci était la mise en œuvre —
pas du projet que je venais de présenter mais du prochain qu’il voulait
entamer avec nous. Dans son esprit, l’affaire du jour était déjà réglée.
Toute son énergie était désormais concentrée sur le projet suivant. Il ne
m’a pas invité à m’asseoir ou à poursuivre la discussion dans son bureau. Nous parlions debout, près de la porte. »
Thomas affirme qu’il a compris, en se dirigeant vers sa voiture, que
son flegme face au désordre de la salle et son adaptabilité (sa compréhension et sa prise en compte du style du client exigeant, sa promesse
d’être prêt dans les cinq minutes et sa proposition de réduire d’une
demi-heure la durée de sa présentation) avaient porté leurs fruits : « J’ai
150
Les conseils des experts en adaptabilité
compris que j’avais conclu deux ventes ce jour-là en une trentaine de secondes à peine, les trente premières secondes de notre rencontre. »
ON PEUT TOUJOURS S’ADAPTER DAVANTAGE
Nic Hallet est responsable du développement des performances pour
Excel Communications en Grande-Bretagne. Il se targue depuis toujours de sa capacité d’empathie — ou, à tout le moins, de sa volonté
d’en avoir — et d’être à l’écoute des besoins et des sentiments des
autres. Il avait néanmoins des difficultés avec certaines personnes,
dont une responsable de haut niveau, l’une de ses principales clientes :
Chaque fois que je passais près de son bureau impeccable et minimaliste, elle était occupée à travailler tranquillement, ultra-sérieuse
dans son tailleur strict de femme d’affaires. Je me disais qu’elle avait
l’air triste et je faisais irruption pour essayer de la dérider. Mais ni mes
sourires ni mes blagues ne marchaient. J’en ai donc conclu que je devais redoubler d’efforts.
Mais plus je multipliais mes tentatives et moins je réussissais : elle
a commencé à m’éviter, à me tenir à distance et à se montrer gênée dès
que je me trouvais dans les parages.
C’est à peu près à ce moment-là que j’ai participé à un atelier sur
l’adaptabilité dans la vente. C’est pendant que nous analysions les différences entre réfléchis et expansifs que la lumière s’est faite dans mon
esprit.
Dès que j’en ai eu l’occasion, j’ai frappé poliment à la porte de son
bureau, puis j’ai attendu patiemment qu’elle termine ce qu’elle était en
train de faire. Quand elle a enfin levé les yeux, j’ai dit d’une voix douce que j’avais réfléchi à un problème auquel elle allait probablement
être confrontée. Ma client a accueilli positivement mes idées, puis elle
a souri. Nous avons bavardé, et nous bavardons toujours.
Ce changement conscient de comportement de la part de Nic est,
bien entendu, l’essence même de l’adaptabilité, et la pratique renforce
cette adaptabilité au niveau personnel ainsi que sur une échelle plus
vaste. Il n’est jamais trop tard pour s’adapter.
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Les conseils des experts en adaptabilité
TOUTE GRANDE AVANCÉE EN MATIÈRE
D’ADAPTABILITÉ COMMENCE PAR DE PETITS PAS
En Colombie, Maria Teresa de Vergara et Alberto Perez La Rotta ont
animé la formation à l’adaptabilité de 3 500 vendeurs et salariés du service de la clientèle de la banque Bancolombia, la plus importante
banque privée du pays.
Maria Teresa est directrice générale et consultante de Wilson Learning Andina y Rio de la Plata et Albert en est le président. Le groupe a
des bureaux au Mexique, en Colombie, au Pérou, en Argentine, au Brésil et à Orlando, aux États-Unis.
Bancolombia, déclare Maria Teresa de Vergara, s’efforce de changer
de culture d’entreprise, et est effectivement en train d’y parvenir. Les
salariés de tous les services veulent établir de meilleures relations avec
la clientèle, et ils s’y attachent finalement à chaque rencontre avec le
client.
Le succès de cet effort, affirme Maria Teresa, se révèle dans des
anecdotes comme celles qui sont racontées de plus en plus souvent par
des salariés de styles sociaux différents :
Je suis un exigeant. J’aime avoir la maîtrise de mon temps et
être très efficace dans mes activités quotidiennes. J’ai toujours eu
le souci de la satisfaction du client et j’ai donc essayé de me préparer autant que possible pour répondre à ses besoins. L’une des
premières fois que j’ai appliqué l’adaptabilité, ce fut avec un
client expansif. Il était très ouvert, mais je ne lui avais guère
fourni l’occasion de s’expliquer avant de lui remettre un plan de
gestion du budget familial dont j’avais prévu de discuter avec
lui. En l’écoutant, j’ai compris qu’il voulait acheter un produit
plus complet, plus complexe, et j’ai modifié mon style en conséquence. Nous avons parlé de l’intérêt à long terme de mon offre,
je l’ai aidé à clarifier ses besoins et ses attentes, nous nous
sommes mis d’accord sur ce qui lui convenait le mieux et nous
avons signé un contrat.
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Les conseils des experts en adaptabilité
Je suis un coopérant. J’aime avoir des relations fortes, établir
des liens et me faire accepter des gens que je côtoie dans la vie
professionnelle. J’ai eu la chance de travailler avec un client réfléchi après ma formation. Il était réservé et les rares questions
qu’il posait portaient pour la plupart sur les coûts et les caractéristiques précises du produit. J’étais content d’avoir préparé les
réponses à toutes ces questions. Je savais aussi que je devrais être
prudent et lui laisser le temps et la latitude de comprendre ce que
lui apporterait notre produit. J ai consacré des efforts certains à
bien répondre aux besoins de ce réfléchi et, pour finir, il est devenu client.
Je suis un expansif. J’ai rencontré un client réfléchi et, fidèle
à mon style habituel, je me suis précipité avec enthousiasme
dans le processus de vente. Je me suis très vite rendu compte que
je devais être un peu plus circonspect et présenter mon dossier
avec moins de fougue et plus de faits ordonnés chronologiquement. Il m’est apparu que ce client avait besoin de chiffres précis et de temps pour bien réfléchir avant de prendre sa décision.
Finalement, il a été très satisfait et a tenu à remercier la banque
pour la « consultation poussée » dont il avait bénéficié.
Je suis un réfléchi. Je travaille dans les coulisses pour encadrer les équipes de vente, les aider à évaluer les risques et les enjeux des contrats importants. Je sais que ma préférence pour les
faits et l’analyse peut ennuyer les expansifs qui font partie de
nos équipes, et c’est bien pour cela que j’essaie toujours de leur
fournir des formulations-chocs et d’injecter une petite dose d’humour ici et là dans mes présentations. Je suppose que, même
s’ils rient plus de moi que de mes blagues, cela vaut la peine si
cela permet de faire passer mes idées et de retenir leur attention.
Nous apprécions en réalité nos différences et la contribution
propre à chaque style.
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Les conseils des experts en adaptabilité
L’ADAPTABILITÉ EST VALABLE AUSSI À L’ÉCRIT
Michael Leimbach, vice-président chez Wilson Learning, conseille de
pratiquer ce qu’il appelle le « jiu-jitsu adaptable ». Le jiu-jitsu, on le
sait, est l’art de transformer ses faiblesses en atouts.
Quand je rédige des lettres ou des courriers électroniques, racontet-il, j’ai tendance, en bon réfléchi que je suis, à structurer mes documents de façon logique. C’est ainsi que, pour moi, un texte doit être
construit. Je commence par une présentation d’ensemble, puis je passe
aux points principaux et je termine par ma conclusion ou ma recommandation. Il y a plusieurs années de cela, en travaillant avec un client
difficile, un exigeant, j’ai découvert une nouvelle technique. Quand je
lui adressais du courrier, je composais mon texte comme je le fais spontanément (pour mon bien-être personnel). Puis, je le présentais à l’envers : je plaçais en introduction mon dernier paragraphe ou les dernières phrases, qui contiennent toujours ma conclusion argumentée, et
je reportais l’introduction qui exposait les détails en fin de document.
Ainsi, mon client exigeant pouvait voir rapidement notre recommandation et, s’il le souhaitait, sauter les détails repris à la fin. J’ai constaté que cette technique fonctionne bien avec les exigeants et les expansifs, qui privilégient l’axé sur les affirmations.
On peut utiliser son propre style de nombreuses façons différentes
pour modifier son comportement. Probablement du fait que je suis un
réfléchi, je veille toujours à faire un contrôle orthographique des documents que je rédige à l’ordinateur avant de les envoyer. Maintenant,
avant de l’effectuer, je procède aussi automatiquement à un « contrôle
de style ». D’abord, je me demande quel est le style de mon lecteur.
Puis, par exemple, je me pose les questions suivantes :
• Ce texte est-il trop long pour un exigeant ou un expansif ?
• Ai-je évoqué une connaissance commune dans ce courrier électronique adressé à un coopérant ou à un expansif ?
• Ai-je suffisamment utilisé de termes dénotant mon enthousiasme
pour un coopérant ou un expansif ?
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Les conseils des experts en adaptabilité
Ah, si je pouvais programmer mon ordinateur à faire automatiquement ces modifications…
GARDER LE CAP FACE À UN EXPANSIF
Page Glasgow, consultant chez Page Glasgow and Associates, société
du Michigan et partenaire de Wilson Learning, connaît bien les hauts
et les bas que l’on vit quand on a affaire à des expansifs :
Je travaillais avec un expansif qui envisageait d’utiliser notre programme de formation à la vente. À l’issue de ma présentation, il me
dit : « Super ! Je crois même que nous allons prendre l’ensemble de
votre offre. »
Comme je savais que ce client n’avait pas de propositions concurrentes, j’étais assez sûr de mon coup. Mais j’ai eu l’impression, après
une nouvelle présentation aux directeurs commerciaux de l’entreprise,
qu’ils étaient favorablement disposés envers nous mais qu’ils hésitaient à faire le saut. Mon contact m’a assuré qu’ils avaient adoré ma
présentation. « Indiquez-moi vos tarifs et nous mettrons en place les
stages », me dit-il.
Quand cet expansif a eu mes tarifs, il m’a écrit : « Les gars des
ventes souffrent actuellement du “traumatisme des prix”. Ils pensent
que nous ferions mieux de nous adresser ailleurs. » Évidemment, cela
m’a démoralisé. Mais il n’a pas tardé à revenir à la charge avec une
nouvelle tactique en me disant : « Je vais les rencontrer individuellement pour tâter le terrain. »
Après avoir mené tous ses entretiens, il m’a appelé pour m’annoncer : « Essayons de nous mettre d’accord sur le prix d’un stage pilote
cette année, et si cela passe, je suis sûr que nous allons le lancer par la
suite. »
Qu’avais-je appris ? Que les expansifs peuvent être assez inconséquents : un jour, ils sont de votre côté, le lendemain, ils prennent leurs
distances. Ils n’ont pas l’habitude d’analyser à fond les conséquences,
budgétaires et autres, de leurs décisions. En l’occurrence, cette entreprise est devenue un bon client, mais j’ai compris que l’on ne doit pas
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Les conseils des experts en adaptabilité
se laisser éblouir par l’enthousiasme d’un expansif, que l’on a besoin
de lui poser des questions très terre à terre, du genre : « Vu les problèmes budgétaires, ce projet aura-t-il des chances d’être approuvé ? »
Il faut le faire sans agressivité en guidant le client vers sa décision tout
en lui rappelant les réalités de la situation pendant que la négociation
avance. Mais cela peut certainement se révéler payant.
L’ADAPTABILITÉ VOUS PERMET D’APPRÉCIER LES
DIFFÉRENCES
Laura Campos et son équipe chez Wilson Learning Andina, au
Mexique, travaillent avec un important groupe pharmaceutique pour
former 1 000 vendeurs et 100 responsables à l’adaptabilité. Un client,
expansif, lui a dit : « Avant de connaître les styles sociaux, je voyais les
exigeants comme des gens franchement pas commodes. Je faisais tout
mon possible pour éviter de les rencontrer. Maintenant, je comprends
et je respecte la rapidité avec laquelle ils se mettent à la tâche et j’ai eu
des contacts plus productifs avec eux. »
Un autre client de Laura, un responsable exigeant, « faisait constamment pression sur les vendeurs de mon équipe pour qu’ils lui
donnent des résultats, était brutal avec eux et acceptait difficilement
leur point de vue ». Ce responsable comprend désormais, raconte Laura, que l’adaptabilité est aussi importante en matière de formation et
d’encadrement qu’en matière de vente. Après la formation, il a fourni
l’explication suivante : « Cela m’a permis d’exprimer avec plus d’aisance mes attentes et mes besoins sur des registres différents, avec des
interlocuteurs différents. Mais cela m’a fourni une occasion exceptionnelle de tester dans la pratique l’adaptabilité dont nos représentants
doivent faire preuve avec les clients. »
On imagine sans peine l’immense potentiel que représente l’utilisation des modèles de l’adaptabilité dans une entité regroupant 3 500
vendeurs et salariés comme la Bancolombia. On se rend aussi compte
de toute la différence que cela fait sur le plan personnel quand le vendeur adapte son comportement pour améliorer le bien-être du client.
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Les conseils des experts en adaptabilité
Songez à l’expérience qui a changé la vie et la carrière de Jacques Gibb.
Néanmoins, il n’est pas toujours facile de dépasser notre désir instinctif de communiquer, de se comporter et de vendre de la façon qui
est la plus naturelle pour nous.
La vraie force de l’adaptabilité consiste à appliquer ce que vous savez à présent, à ne pas vous contenter de rester sur le plan théorique.
Mais sachez que les habitudes ne s’effacent pas du jour au lendemain.
Par exemple, le client expansif de Laura connaîtra encore le découragement quand il se retrouvera devant un exigeant. Son responsable
exigeant devra, pour sa part, affronter un stress important quand sa
toute nouvelle patience face aux différents styles sociaux de son équipe de vendeurs faiblira. Il en ira de même pour vous. Le penchant qui
vous ramène vers vos vieilles habitudes ne disparaîtra probablement
jamais : nous l’avons vu, les habitudes ont la vie dure. Il y aura sûrement des situations dans lesquelles vous comprendrez que vous êtes
retombé, soit par inadvertance, soit délibérément, dans vos comportements habituels et naturels… mais improductifs.
Vous aurez peut-être du mal parfois à mettre en pratique ce que
vous avez appris dans S’adapter pour mieux vendre, mais votre persévérance et vos efforts finiront bien par porter leurs fruits. Prenez
conscience de votre comportement et de celui des autres. Soyez vousmême, mais apprenez à vous adapter.
Nous espérons avoir quelque peu mis en lumière les comportements qui vous aideront à amener le client à dire « oui » à votre offre.
Une fois que vous aurez vu cette lumière, ne fermez pas les yeux, car
elle éclaire le chemin qui vous conduit vers le succès commercial.
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Pourquoi aimez-vous travailler avec certains de vos clients et pas avec d’autres ? Pourquoi
certaines techniques commerciales vous paraissent-elles plus efficaces avec certains clients et pas avec
d’autres ?
Plus d’un million de vendeurs connaissent déjà la réponse, et maintenant vous pouvez la découvrir aussi.
C’est l’atout de « l’adaptabilité » – la capacité essentielle de s’adapter au comportement naturel de ses
clients. L’adaptabilité met vos clients à l’aise et augmente vos chances de succès.
L’adaptabilité est un moyen puissant et pourtant simple de traiter vos clients de la façon dont ils souhaitent être traités. Cela conduit votre client et vous-même au « Oui » bien plus rapidement en exploitant
au mieux les aspects humains de la vente. Voici ce que vous apprendrez :
● Votre « style social » – Etes-vous un « Exigeant », un « Réfléchi » , un « Coopérant », ou un
« Expansif » ? Quels comportements peuvent vous mettre sur la voie ? Quelles sont les forces et
limites de chaque « style social » ?
● Le « style social » de vos clients – Comment reconnaître les signes et comment savoir de quelle
façon chaque client souhaite être traité. Si vous êtes un « Expansif », comment concluez-vous
une vente avec un « Réfléchi » ? Si vous êtes un « Exigeant », comment allez-vous traiter les
objections de votre client « Coopérant » ?
● Aborder le conflit et le stress – Les clients de chaque « style social » réagissent selon un modèle
de comportement prévisible face au conflit et au stress. Vous pouvez retrouver une bonne productivité dans la vente, si vous savez analyser et traiter correctement leur comportement de repli.
● Se servir de l’adaptabilité tout au long du processus de vente – Chaque « style social » nécessite
une approche spécifique au fur et à mesure que vous progressez dans votre processus de vente.
Apprenez à satisfaire les besoins particuliers de vos clients et assurez par là même la pérennité
de vos relations commerciales.
S’ADAPTER POUR MIEUX VENDRE est un outil éprouvé qui a produit des résultats quantifiables
pour les vendeurs dans le monde entier, quelle que soit la structure où ils évoluent. Si vous
apprenez à être « adaptable », vous en verrez immédiatement et directement les résultats.
« S’il existe un facteur qui différencie bien les vendeurs très performants des autres, c’est « L’adaptabilité »
– la capacité d’adapter son approche et son style de communication pour satisfaire les besoins personnels
et les attentes du client. Tout vendeur reconnaîtra que ses performances commerciales sont meilleures
avec certains clients qu’avec d’autres. Les qualités principales de ce livre sont d’aider les vendeurs à
s’adapter à tout type de client et donc à leur assurer un franc succès. »
Ron Romillard, Directeur des Ventes Training and Development Institute, Georgia Pacific Corporation
Commercial / Vente
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