Compte-rendu de la réunion du 15 janvier 2016

 Commissions du CE
Roissy, le 21 janvier 2016
COMMISSION CONJOINTE ECONOMIE-PRODUCTION / EMPLOI-FORMATION
Compte-rendu de la réunion du 15 janvier 2016
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PRÉSIDENT
GUERNALEC Julien
CGT
P
VICE-PRÉSIDENT
FORTIN Jean-Luc
NEGREL Nicolas
CFDT
SUD AERIEN
P
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MEMBRES
EDDAIDJ Ali
THOMAS Jean-Marc
BONTE Patrick
MISDARIIS Bruno
BERTHOMIEU Vincent
BOITEL Jacky
MIRABEL Geoffrey
ROUDIER Frédéric
GALLY Martial
LUGOL Laurent
LE JEANNIC Joël
MALONDA Luigi
CGT
CGT
UNSA
UNSA
CFDT
CFDT
FO
FO
CFE-CGC
CFE-CGC
SUD AERIEN
SUD AERIEN
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INVITÉS
CEDRONE Christophe - Adjoint Relations Sociales
IVANOFF Jérôme - Responsable Emploi DGI
GILLES Philippe - Responsable Emploi DGI
DELRUE Stéphane - Responsable Affaires Sociales
FREDON ROUX Yves - Directeur Economie et Contrôle de Gestion DGI
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P
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P
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15-19 PJ/JG/ik 25 - 26
Commission conjointe Economie Production / Emploi Formation
15/01/16
En préambule, il est rappelé qu’en parallèle de cette commission, se tient un CCE extraordinaire avec pour ordre du
jour «Information sur la situation de l’entreprise, ses perspectives et son projet de développement». Les informations
issues de ce CCE auront un impact sur la stratégie globale de l’entreprise mais peu sur la stratégie de la DGI.
Néanmoins, tous les chiffres évoqués lors de cette commission sont soumis à modification dès lors que les heures de
vol Air France peuvent évoluer.
1- Information et consultation du Comité d’Etablissement Industriel sur les conséquences des orientations
stratégiques de l’entreprise sur l’Etablissement et sur ses évolutions relatives à l’emploi
Etat des lieux
Les produits et la performance opérationnelle de l’entreprise se sont améliorés avec de nouveaux produits sur moyen
et long-courrier (Smart & Beyond, Best & Beyond), un nouveau rapport client (relation attentionnée), une
amélioration continue de la robustesse opérationnelle (D0, correspondance, acheminement bagages). Tous ces efforts
sont reconnus par les clients.
La dynamique initiée par Transform a permis une amélioration continue de nos résultats avec une baisse des coûts
unitaires (hors change et fuel) continue depuis 2011 avec un infléchissement de cette baisse en 2015 (inférieur à
-1,3%), en deçà des objectifs non dévoilés ; ceci a permis une amélioration du résultat d’exploitation.
Selon le graphique présenté, la prévision du résultat d’exploitation 2015 a évolué à la hausse depuis la présentation en
session de CE Industriel de décembre. Il est souligné la baisse du prix du carburant qui continue avec une stabilisation
du taux de change, permettant une embellie sur la fin de l’exercice.
Cependant, il est rappelé que les résultats d’exploitation des premiers semestres 2014 et 2015 du Groupe Air France
sont en écart avec ceux de nos concurrents Lufthansa et IAG. L’objectif de résultats d’exploitation de 740 M€ pour
2017 est affiché afin de permettre le remboursement de la dette (300 M€) et de sa charge (100 M€) et permettre de
financer la croissance.
Des commissaires signalent que le budget présenté au Conseil d’Administration ne permet pas d’atteindre cette cible
de 740 M€ martelée comme être le fil conducteur pour les deux années à venir. Le prix du pétrole est à son plus bas
niveau depuis 2009, mais cet élément est considéré comme conjoncturel. De plus, cet avantage sera reversé aux
clients comme il l’a toujours été ce qui, de fait, fera baisser la recette unitaire.
Objectifs pour l’entreprise
Pour les activités :

Passage réseau Hub (LC et MC) : participer à la croissance et à la consolidation, être le cœur européen d’un
vaste réseau d’alliances

Cargo : priorité de remplissage des soutes et maintien des 2 777F qui sont aujourd’hui rentables

Activité PàP : rester leader sur le marché français

Compagnie low-cost : adresser le segment loisir en Europe

Maintenance : croitre sur les segments à haute valeur ajoutée

Commissariat (Servair) : accélérer le développement à l’international
L’ambition pour Air France est de «tenir sa promesse clients à prix compétitif», pour cela, Air France s’appuiera sur ses
atouts que sont :

Son savoir-faire et sa capacité à se différencier,

Ses produits et ses marques,

Le marché français, l’Ile de France et Paris (ville la plus visitée au monde),
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
Le Hub de CDG dont la position géographique et les opportunités de croissance sont favorables,

Le réseau d’AFKL leader vers l’Afrique, l’Amérique du Sud ou encore la Chine,

Les alliances très avancées à l’Ouest et en développement à l’Est,

Le Groupe Air France-KLM en poursuivant la consolidation et les synergies.
Pour atteindre ses ambitions, Air France est confronté à 3 enjeux majeurs :

Compétitivité des coûts : pour des raisons externes (la France a un coût du travail élevé) et internes (moindre
productivité). Ce manque de productivité limite la capacité à croitre de manière rentable.

Taille critique : d’autres alliances seront nécessaires pour compléter la fusion avec KLM, la JV transatlantique
et l’alliance Skyteam. La question reste posée sur plusieurs activités telles que le low cost ou le commissariat.

Capacité d’investissement : avec un autofinancement limité, une dette élevée et une capitalisation boursière
qui limitent les possibilités d’investir.
Sur ces enjeux, plusieurs commissaires rappellent que la France a le taux de productivité parmi le plus élevé selon
l’OCDE. D’autres commissaires souhaitent que la politique de l’entreprise soit orientée sur les enjeux industriels à la
place des enjeux strictement financiers.
Conséquences sur l’Etablissement Industriel
Les objectifs pour la DGI sont :

Accroitre la contribution des clients tiers en développant un réseau mondial, captant la croissance du marché
et en se positionnant sur les nouveaux produits tout en améliorant son efficacité pour tous les produits,

Maitriser les coûts et simplifier les processus par la poursuite de l’évolution du schéma industriel d’Orly
(regroupement sur 1 hangar) et la poursuite des négociations avec les OEM,

Renforcer la qualité du service fourni à Air France ainsi qu’aux clients tiers,

Adapter la stratégie par métier selon les besoins du groupe et les opportunités.
Pour l’avion : poursuivre les actions sécurité des vols, améliorer la qualité de service, réduire les coûts de structure et
accompagner la montée en gamme.
Pour les équipements : améliorer l’efficacité, internaliser les produits à forte valeur ajoutée, réduire les coûts de
réparations extérieures et développer les activités d’Hélios.
Pour les moteurs : poursuivre le développement industriel, améliorer l’efficacité opérationnelle et développer les
réparations et «trading» de pièces.
Sur la base du plan B, les heures de vol AF sont prévues de diminuer à hauteur de 9,5 % à l’horizon 2017 par rapport
à 2014 quand les revenus externes sont prévus d’augmenter de 21,4% en 2017 par rapport à 2015.
Débat
Les annonces du CCE extraordinaire (en cours) qui selon certains s’orientent sur un développement d’activité plutôt
que de l’attrition, devraient avoir un effet sur le volume de recrutement. Certains commissaires doutaient de la
volonté réelle de la Direction de s’acheminer vers un plan d’austérité et que la communication n’avait pour but que
d’effrayer les salariés. Pour d’autres, ce changement de politique est le fruit du travail de l’intersyndicale qui a
permis de faire entendre la voix des salariés.
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Le sujet de la baisse du prix du carburant tantôt bénéfique, tantôt pénalisant (répercussion sur la recette unitaire) et
des couvertures pétrolières fait débat : Y-a-t-il une vision du prix du carburant sur le moyen et le long terme ? Y-a-t-il
des stratégies prévues en fonction des différents scénarios prévisibles ? Certains commissaires voient ici les limites
de la politique actuelle des orientations stratégiques qui varient selon le cours du pétrole (avec comme triptyque le
prix du baril, la recette unitaire et le taux de change) ce qui est dommageable pour une véritable politique
industrielle.
L’absence d’annonce de développement de la partie avion amène des interrogations de la part des commissaires. La
Direction signale que les écarts de prix par rapport au marché nous empêchent toujours de nous positionner sur ce
marché. Cependant, l’activité modification permet d’avoir de la charge. Les commissaires remarquent néanmoins
que sur cette activité aussi, une grande partie est d’ores et déjà sous-traitée.
Des commissaires pointent le manque d’ambition en ne voulant se positionner uniquement que sur des segments à
« haute valeur ajoutée » laissant de côté les autres segments dont la valeur ajoutée ne serait pas assez haute. A quel
niveau une valeur ajoutée est-elle considérée comme haute ?
Conclusion
Les documents et la présentation doivent faire l’objet d’une révision en fonction des annonces faites ce même jour au
CCE. Aussi, certains commissaires ont demandé la fiabilisation des documents remis en séance : certaines diapositives
comportent des erreurs ou il n’y a pas d’information pouvant expliquer les écarts entre les différentes données
chiffrées. Les commissaires souhaitent disposer de l’ensemble du document de travail de la Direction pour l’étudier
dans sa globalité ; c’est bien l’objet d’une commission.
La majorité des commissaires ne souhaitent pas émettre d’avis ce jour du fait du peu de fiabilité des informations
données. Certains commissaires décèlent néanmoins des éléments favorables et des informations recueillies
positivement.
Julien GUERNALEC
Président de la Commission Economie-Production
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