Vérification de l`Ambassade canadienne, Bangkok, novembre 2006

VÉRIFICATION DE L’AMBASSADE CANADIENNE
BANGKOK
Novembre 2006
Affaires étrangères Canada et Commerce international Canada
Bureau de l’inspecteur général
Division de la vérification (ZIV)
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http://www.international.gc.ca/about-a_propos/oig-big/2006/bangkok.aspx?lang=fra
TABLE DES MATIÈRES
SOMMAIRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
PORTÉE, OBJECTIFS, RESSOURCES DE LA MISSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Portée et objectifs de la vérification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ressources matérielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Information financière pour 2004-05 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Organigramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
3
4
4
5
GESTION DE LA MISSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
PROGRAMME DES RELATIONS GÉNÉRALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.2 Gestion du Programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.3 Planification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.4 Ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.5 Diplomatie ouverte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.6 Affaires publiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
PROGRAMME DE L’EXPANSION INTERNATIONALE DES AFFAIRES . . . . . . . . . .
3.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Gestion du Programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Planification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4 Opérations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14
14
14
15
15
SERVICES CONSULAIRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
PROGRAMME D’ADMINISTRATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1 Gestion du Programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2 Ressources humaines (RH) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3 Ressources matérielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.4 Finances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.5 Technologies de l’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21
21
22
24
26
27
SOMMAIRE
Les programmes des relations générales (RG), de l’expansion
internationale des affaires (IBD), des services consulaires et de l’administration ont fait
l’objet d’une vérification à Bangkok, du 23 au 29 novembre 2005. La dernière
vérification de ces programmes remontait à juin 2001.
La Thaïlande est l’un des cinq principaux pays membres de l’Association
des nations de l’Asie du Sud-Est (ANASE) et elle joue un rôle de premier plan dans les
politiques et le développement de la région. Avec ses quelque 12 millions d’habitants,
Bangkok est une métropole énorme et dynamique. Le Canada n’est pas un pays très
connu en Thaïlande et la mission bénéficierait d’une attention plus soutenue de la part
du Ministère et d’autres paliers politiques. Bien que les visites officielles ne soient pas
une garantie de succès en ce qui a trait à la promotion des intérêts canadiens, elles
sont considérées comme une nécessité dans la culture locale.
La mission est bien gérée et bénéficie du leadership d’un chef de mission
(CDM) ***, secondé par les gestionnaires de programme ***. La qualité des employés
recrutés sur place (ERP) est élevée et la mission fonctionne de façon ordonnée. Le
tsunami du 26 décembre 2004 a eu de fortes répercussions sur le travail de la mission
sur une longue période, les activités de suivi ayant pris fin en août 2005 seulement. La
mission a géré la crise avec brio.
Le Programme des relations générales s’est doté de plans efficaces et
réalisables à l’aide des ressources en place. Il fait cependant face à une pression
constante et doit notamment suivre de près l’évolution de la situation dans le sud de la
Thaïlande, au Myanmar et au Laos et faire rapport. Le Programme manque terriblement
de ressources et la section ne compte aucun poste de soutien. L’équipe de vérification
appuie la demande visant la création de deux postes ERP. Ces nouvelles ressources
permettraient également à la section d’accomplir beaucoup de travail dans les
domaines culturel et académique. Sans elles, la section devra revoir ses priorités et sa
charge de travail en fonction des ressources disponibles. Il est recommandé que la
mission élabore une stratégie pour le Myanmar et le Laos et qu’elle détermine l’utilité
d’ajouter un consul honoraire dans les provinces du sud de la Thaïlande, étant donné
l’attention accrue dirigée vers cette région.
Le Programme de l’expansion internationale des affaires est bien géré,
sous la ferme direction et le leadership du gestionnaire du programme commercial
(GPC). Le Programme a récemment eu un surcroît de travail, puisque que le GPC
remplaçait le chargé d’affaires à Bangkok et à Brunei, mais l’équipe s’est
raisonnablement bien tirée d’affaire. Il ne reste plus que quelques détails à améliorer
dans certains domaines, par exemple, intégrer des mécanismes de mesure aux
documents de planification stratégique et demander à tous les agents d’élaborer des
plans stratégiques sectoriels.
1
Le Programme des services consulaires assure un bon service et réussi à
maintenir les niveaux de service ministériels, malgré sa lourde charge de travail. Il
fournit des services consulaires aux Canadiens se trouvant en Thaïlande, au Laos et au
Myanmar, tout en prodiguant des conseils et des avis à notre mission au Cambodge.
L’équipe des services consulaires a été officiellement reconnue pour sa réaction au
tsunami. Certaines mesures de contrôle doivent être renforcées, par exemple, l'examen
des documents originaux joints aux demandes de passeport par un employé canadien
(EC), la supervision du dénombrement des passeports et la mise à jour du registre
consulaire des Canadiens à l’étranger (ROCA).
Le Programme d’administration est efficace et est dirigé par un
agent-gestionnaire consulaire (AGC) ***, secondé par un personnel compétent. Le
Programme a mis en place des politiques et des procédures efficaces. La
communication au sein de la section est généralement bonne, mais il y aurait lieu
d’améliorer la communication avec les sous-sections des technologies de l’information
(TI) et du transport. Les relations avec la clientèle sont bonnes et l’AGC et son adjoint
se consacrent actuellement à l’établissement de plans plus détaillés en matière de
ressources matérielles et de ressources humaines.
L’équipe de vérification formule au total 43 recommandations dans son
rapport, 41 à l’intention de la mission et deux à celle de l’Administration centrale (AC).
Dans sa réponse à chacune des recommandations, la mission fait état des mesures ou
décisions prises et à venir. Elle a également indiqué avoir mis en œuvre 31 des
43 recommandations. Quant aux 12 autres, elle fait état des progrès accomplis ou des
mesures prévues.
2
PORTÉE, OBJECTIFS ET RESSOURCES DE LA MISSION
Portée et objectifs de la vérification
La vérification comprenait un examen de la gestion de la mission et des
programmes des relations générales (RG), de l’expansion internationale des affaires
(EIA), des services consulaires et d’administration.
Les objectifs de la vérification étaient les suivants :
!
évaluer les contrôles, systèmes, procédures et activités de gestion qui
composent le programme;
!
déterminer le degré de conformité aux lois, aux règlements et aux
politiques d’exploitation;
!
évaluer la fiabilité et le bien-fondé de l’information disponible pour la prise
de décisions et la responsabilisation;
!
s’assurer de l’utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation
par les ministères;
!
faire des recommandations, lorsqu’elles sont justifiées, pour améliorer
l’économie, l’efficience et l’efficacité des programmes.
Les sujets et la portée des travaux sur place sont établis en fonction d'une
évaluation de l'importance des postes et des risques connexes. Cette évaluation se fait
dans le cadre d'échanges avec les directions générales de l'AC, notamment sur
l'information fournie par les cadres hiérarchiques et les directions générales
fonctionnelles, ainsi que de l'examen de la documentation pertinente de l'AC et de la
mission et des conclusions de la vérification antérieure et d'une analyse des tendances
et des questions systémiques récurrentes.
Pendant la vérification, les vérificateurs précisent leur champ d'enquête et
la portée de leur travail à partir de l'information rassemblée au cours de leurs rencontres
avec le chef de mission et les gestionnaires de programme, des membres du comité
des ERP, des membres du personnel et de leur examen d'autres documents.
L'ampleur de la vérification d'un domaine donné dépend donc des
questions et de l'information recueillies à tous les niveaux, qu'il s'agisse de l'AC, de la
direction de la mission ou des secteurs d'activités. Il arrive parfois que les contraintes
de temps ou d'autres facteurs ne leur permettent pas de vérifier tous les domaines.
3
RESSOURCES DE LA MISSION
Ressources matérielles
Actifs
Loués par l’État
Propriété de l’État
Chancellerie
1
0
Résidence officielle
1
0
Logements du personnel
15
0
Véhicules
0
7
Information financière pour 2004-2005
Budget d’exploitation (N001)
2 102 603 $
Budget des immobilisations (N005)
146 970 $
Budget des heures supplémentaires du personnel 20 000 $
canadien (N011)
Budget des salaires des ERC (N012)
1 023 813 $
Total
3 293 386 $
4
Organigramme
Chef de mission
1.0 EC
6.0 ERP
(EX-03)
Développement du
Commerce
international
Relations générales
Citoyenneté et
Immigration
Gestion / Consulaire
(AS-06)
(EX-01)
(FS-03)
(EX-01)
Agence canadienne de
développement
international
(PM-06)
4.0 ERP
2.0 EC
8.0 ERP
2.0 EC
23.0 ERP
1.0 EC
7.0 ERP
1.0 EC
1.0 ERP
Ministère de la
Défense nationale
(L/Col)
1.0 EC
5
Gendarmerie Royale
(S/Sgt)
2.0 ERP
GESTION DE LA MISSION
1.1 Aperçu
1.1.1
Cette mission fonctionne bien, sous la direction d’un CDM ***, secondé par
une solide équipe de gestion et des ERP compétents. L’intégration des programmes et le
travail d’équipe sont évidents, comme en fait foi la réaction de la mission à la crise
provoquée par le tsunami. Le tsunami est le grand défi qui a mobilisé la grande partie du
personnel entre décembre 2004 et la fermeture du bureau provisoire de Phuket, en
août 2005. Au moment de la vérification sur place, la mission se préparait à participer à la
première commémoration de la catastrophe.
1.1.2
Selon le personnel, le moral est au beau fixe à la mission. Les
communications entre les programmes et au sein de la mission sont bonnes et une efficace
structure de comités est en place. Le comité des activités se réunit chaque semaine et le
comité de gestion de la mission (CGM), quatre fois par année. Les deux comités
transmettent le compte rendu de leurs réunions au personnel. Des réunions de l’ensemble
du personnel ont lieu tous les trois mois. Les autres comités sont le comité des ERP, le
comité de logement, le comité de la santé et de la sécurité, le comité d’examen des
contrats et le comité de classification. Ces comités fonctionnent bien et assurent une
participation équitable de tous les EC.
1.1.3
Un nouveau comité des ERP vient d’être élu et il est représentatif de tous les
programmes et groupes d’employés, y compris du personnel non clérical. Même si la
communication entre la direction de la mission et les ERP est bonne dans l’ensemble, il est
recommandé de tenir des réunions périodiques officielles, d’en établir l’ordre du jour à
l’avance et de le distribuer à tout le personnel.
1.1.4
La mission accorde une grande attention à l’examen du rendement et au
perfectionnement; au moment de la vérification, les évaluations du rendement étaient en
cours et le programme de gestion du rendement (PGR) a été lancé en avril 2005.
L’examen des descriptions de travail a cependant permis de constater que certaines
n’avaient pas été mises à jour depuis 1996. Les descriptions de travail doivent faire l’objet
d’un examen continu au fur et à mesure que les responsabilités changent. L’idéal serait
que les gestionnaires examinent les descriptions de travail avec les employés concernés
au moment de l’examen du rendement de ces derniers et que tous deux signent la
description de travail après leur examen. La mission a mis sur pied un comité de formation
chargé d’établir un plan de formation. Le comité ne l’a pas encore fait, en raison de
l’absence de son président en affectation temporaire.
Recommandations à l’intention de la mission
1.1.5
Le comité des ERP et la mission doivent convenir d’un calendrier de
réunions officielles et s’assurer que l’ordre du jour des réunions soit
6
établi à l’avance et que le compte rendu soit rédigé et distribué à
l’ensemble du personnel.
1.1.6
Les descriptions de travail doivent être mises à jour périodiquement au
fur et à mesure que les tâches changent et révisées dans le cadre du
processus d’évaluation du rendement.
1.1.7
Un plan général de formation doit être établi.
Mesures prises par la mission et échéancier
1.1.5
La mission a établi un calendrier trimestriel de réunions. Des réunions
spéciales auront également lieu au besoin. Le compte rendu des
réunions sera rédigé et distribué au personnel.
1.1.6
Toutes les descriptions de travail seront révisées et mises à jour tel que
demandé d’ici la fin de l’exercice financier.
1.1.7
La mission a déjà mis en place plusieurs éléments du plan de
formation. Elle a proposé diverses possibilités de formation et offre
actuellement un cours de français à l’intention de tout le personnel. La
mission établira un plan de formation général d’ici la fin de l’exercice
financier.
7
PROGRAMME DES RELATIONS GÉNÉRALES
2.1 Aperçu
2.1.1
Le Programme des relations générales (RG) est dirigé par un conseiller
(politique/économique) de l’échelon FS -02, qui occupe un poste EX-01 et est également
l’agent de sécurité de la mission (ASM). Le programme a le soutien d’un agent politique
canadien (FS-02) et d’une agente des affaires publiques recrutée sur place (LE-08).
2.1.2
Le Programme couvre la Thaïlande, le Laos et le Myanmar. Les deux agents
politiques partagent la responsabilité de la Thaïlande et celle de l’un des deux autres pays,
le Laos ou le Myanmar. L’agent politique subalterne est chargé de suivre l’évolution
politique, économique et sociale ainsi que des questions touchant les droits de la personne
et les réfugiés et de participer à l’établissement de la stratégie de diplomatie ouverte.
L’agente des affaires publiques est responsable des secteurs culturel et académique, de
la revue de presse et des événements d’affaires publiques.
2.1.3
La stabilité politique et la croissance économique de la Thaïlande sont suivies
de près, notamment en ce qui a trait à la gouvernance, la situation dans le sud du pays et
la grippe aviaire. La mission se préoccupe également des réalités politiques et
économiques prévalant au Myanmar et au Laos.
2.2 Gestion du Programme
2.2.1
Le Programme est bien géré et maintient le cap, malgré les ressources
restreintes. Ces dernières années, il a perdu 40 p. 100 d’un poste d’adjoint partagé avec
la GRC, une partie du poste de CDM adjoint et une partie du poste de secrétaire privé.
Cette perte a entraîné un déséquilibre des ressources de la section qui se composent de
deux EC, un ERP (LE-08), sans aucun poste subalterne. L’agent politique subalterne doit
donc s’acquitter de certaines tâches administratives comme l’organisation des visites, des
réunions et des séminaires.
2.2.2
Les communications au sein de la section sont bonnes et des réunions du
personnel ont lieu chaque semaine. Les rôles et les responsabilités sont bien définis et
chaque employé connaît les objectifs précis qu’il doit atteindre.
2.2.3
Les programmes de la mission ont toujours bien collaboré dans le passé,
mais ils doivent multiplier les initiatives conjointes avec la section commerciale. Avant le
tsunami, la collaboration entre la section commerciale et les RG était plus étroite, mais en
raison du surcroît de travail engendré par cette crise, les programmes n’ont pas réussi à
maintenir une planification coordonnée. Le Programme des RG doit maintenant s’efforcer
de rétablir cette relation afin d’avancer l’élaboration du plan de communication de la
mission ainsi que la stratégie de diplomatie ouverte à la grandeur de la mission. La mission
a mis sur pied un comité des communications qui devrait se réunir plus souvent afin de
8
faciliter l’élaboration et la mise en œuvre de la stratégie. Cela permettra à la mission
d’élaborer une approche « pangouvernementale ».
Recommandation à l’intention de la mission
2.2.4
Le Programme des RG et le Programme commercial doivent conjuguer
leurs efforts pour finaliser et mettre en œuvre la stratégie de
communication ainsi que la stratégie de diplomatie ouverte de la
mission.
Mesure prise par la mission et échéancier
2.2.4
La mission relancera son comité de diplomatie ouverte en
septembre 2006, après l’arrivée des nouveaux agents. Nous
finaliserons notre stratégie de communication d’ici la fin de l’année
civile. La stratégie de diplomatie ouverte est déjà en place.
2.3 Planification
2.3.1
Le travail des RG est surtout réactif. Même si la section a établi des plans
d’activités, réalisables au moyen des ressources actuelles, elle est constamment appelée
à en faire davantage. La mission prévoit que les événements suivants risquent d’avoir une
incidence sur les ressources :
•
•
•
comme le programme d’aide temporaire de l’ACDI prendra fin en mars 2006,
la responsabilité du Fonds canadien pourrait passer de l’ACDI aux RG;
on prévoit un accroissement des services et des programmes touchant le
Myanmar;
les problèmes dans le sud de la Thaïlande retiennent de plus en plus
l’attention.
En outre, Bangkok est en train de devenir une destination de plus en plus populaire pour
les conférences et les réunions régionales, ce qui alourdit considérablement la charge de
travail de la section des RG.
2.3.2
Les agents politiques organisent des visites périodiques au Myanmar et au
Laos. Le DCM s’est également rendu au Myanmar à plusieurs reprises. Bien qu’il n’y ait
pas de stratégie particulière à l’égard de ces pays, la mission a établi et maintient de
bonnes relations avec des personnes-ressouces clés dans ces régions. La mission doit
travailler étroitement avec l’AC en vue d’élaborer une stratégie pour le Myanmar et le Laos
et définir les rôles et les responsabilités de la mission à l’égard de ces pays.
2.3.3 L’attention se tournant de plus en plus vers les provinces du sud, la mission doit
déterminer, en consultation avec l’AC, si la désignation d’un consul honoraire dans cette
9
région serait un bon moyen d’établir des contacts avec les collectivités du sud. La présence
d’un consul honoraire, dont l’objectif premier serait l’exécution du programme des RG,
pourrait également donner à la mission la perspective qui lui fait actuellement défaut sur
cette région.
Recommandations à l’intention de la mission
2.3.4
En consultation avec la Direction générale de l’Asie du Sud et du
Pacifique (RAD), la mission doit élaborer une stratégie pour le Myanmar
et le Laos.
2.3.5
En consultation avec RAD, la mission doit étudier les possibilités
d’envoyer un consul honoraire dans les provinces du sud.
Mesures prises par la mission et échéancier
2.3.4
Nous suivrons la recommandation de RAD, mais nous avons
l’impression que notre relation avec le Laos n’est pas assez étroite
pour justifier une stratégie distincte pour ce pays, entre autres parce
que le Laos ne fait pas partie des priorités de la mission. Même si le
projet sur les droits de la personne et la démocratisation au Myanmar
constitue une priorité de la mission, la relation avec ce pays n’est pas
assez diversifiée pour justifier une stratégie-pays.
2.3.5
Nous sommes tout à fait d’accord avec cette recommandation et
sommes prêts, dès l’obtention du feu vert de l’AC, à amorcer le
processus de recherche d’un candidat compétent pour le poste de
consul honoraire dans le sud du pays. Comme nous avons accru nos
activités dans le sud durant l’exercice en cours, nous avons pu établir
des relations avec un plus grand nombre de personnalités et avons
quelques candidats en vue pour ce poste. La désignation d’un consul
honoraire dans le sud faciliterait notre travail et nous permettrait
d’avoir sur place une source d’information sur l’évolution de la
situation dans la région.
2.4 Ressources
2.4.1
La section des RG connaît de sérieux problèmes de ressources et elle devra
les utiliser en fonction des priorités et de la charge de travail des divers programmes. Par
rapport à d’autres missions comparables de la région, le nombre de postes dans la section
des RG est faible. La demande présentée par la mission en vue d’obtenir deux ERP
supplémentaires dans la section, soit un agent LE-07 et un adjoint LE-05 a été rejetée en
août 2005. Cette demande visait la conversion de deux postes vacants de chauffeur et
10
l’utilisation des économies provenant de la suppression du poste EC partagé à 40 p. 100
avec la GRC pour financer les deux nouveaux postes.
2.4.2
En supposant que la situation en Thaïlande et dans les deux pays
d’accréditation demeurera stable ou évoluera, l’équipe de vérification appuie la demande
visant l’établissement de deux nouveaux postes et croit que la dotation de ces postes est
une priorité si l’on veut renforcer la capacité de la section des RG. La section doit
également établir un plan de relève, puisque l’agente des affaires publiques quittera son
poste dans les prochaines années.
Recommandations à l’intention de la mission
2.4.3
La mission doit joindre à sa stratégie par pays une demande visant
l’établissement de deux postes supplémentaires dans la section des
RG.
2.4.4
La section des RG doit établir un plan de relève en vue de la dotation
du poste d’agent des affaires publiques dès le départ de la titulaire
actuelle.
Mesures prises par la mission et échéancier
2.4.3
Nous avons demandé à l’AC d’ajouter deux postes, un d’agent et l’autre
de soutien. Le poste d’agent a été approuvé, le concours a eu lieu et le
nouvel agent est entré en fonction le 4 juillet 2006. Nous présenterons
une nouvelle demande pour le poste de soutien au cours du prochain
exercice.
2.4.4
Nous avons abordé la question du départ de l’agente avec
l’Administration et avec la titulaire du poste. Celle-ci réfléchira à la
question et nous présentera un échéancier possible d’ici l’automne.
Cela nous permettra d’établir un plan de relève précis.
2.5 Diplomatie ouverte
2.5.1
Selon une enquête effectuée en 2004 en Thaïlande par A.C. Nielson, la
société thaïe manifeste très peu d’intérêt pour le Canada, comparativement à d’autres
pays. Cette conclusion souligne la nécessité que la mission rehausse le profil du Canada
en Thaïlande et se fixe des objectifs pour y arriver. En consultation avec les autres
programmes, la mission donc établi un plan de communication comprenant des objectifs,
un public cible et une stratégie visant à stimuler l’intérêt des Thaïs vis-à-vis le Canada. Ce
plan de communication doit cependant être conforme aux objectifs de la stratégie de
diplomatie ouverte. Comme c’est le cas dans de nombreuses autres missions, la mission
croit qu’elle aurait avantage à recevoir un plus grand nombre de représentants politiques
11
ou de hauts fonctionnaires du gouvernement. Ces visites pourraient contribuer à mieux
faire connaître le Canada et à orienter les priorités en matière de promotion.
2.6 Affaires publiques
2.6.1
Même si sa description de travail porte également sur les secteurs culturel
et académique, l’agente des affaires publiques s’est surtout concentrée sur les relations
avec les médias. La mission a contribué à faire venir en Thaïlande des Canadiens du
milieu culturel et du divertissement afin de rehausser son profil; les responsables du
programme estiment toutefois qu’ils pourraient en faire davantage dans les secteurs
culturel et académique s’ils disposaient de plus de ressources. En raison du manque de
ressources dans cette section, l’agente des affaires publiques doit se consacrer à des
tâches administratives, par exemple, l’organisation des déplacements des agents
politiques. La revue des médias est une tâche qui prend beaucoup de son temps étant
donné qu’aucun des EC de la mission ne connaît assez bien le thaï et il n’y a pas de
traducteur. L’équipe de vérification a recommandé que la mission étudie la possibilité de
sous-traiter l’analyse des médias et d’en partager le coût avec d’autres missions d’optique
commune. Durant la vérification, la mission a pris des dispositions avec l’ambassade des
États-Unis visant le partage de ce service. Depuis que l’analyse des médias ne fait plus
partie de ses tâches, l’agente des relations publiques peut désormais consacrer plus de
temps aux secteurs culturel et académique.
2.6.2
Il est nécessaire de multiplier les visites aux médias locaux afin d’établir des
contacts importants. À cette fin, le programme a établi un certain nombre de contacts avec
les médias, pour chaque trimestre. Le gestionnaire de programme (GP) ou l’agent politique
devrait assurer la formation ou l’encadrement de l’agente des affaires publiques en ce qui
a trait à l’organisation des visites.
Recommandations à l’intention de la mission
2.6.4
L’agente des affaires publiques doit consacrer plus de temps aux
secteurs culturel et académique. Le programme doit équilibrer de
manière optimale ces secteurs entre les trois agents, en fonction des
priorités et des objectifs, puis élaborer un plan de travail susceptible de
servir de base pour l’élaboration du PGP.
2.6.5
Le GP et l’agent politique doivent former ou encadrer l’agente des
affaires publiques en ce qui a trait à l’organisation des visites.
Mesures prises par la mission et échéancier
2.6.4
La section PERPA souhaite justement le faire, mais comme la
vérification le confirme, nous manquons de personnel. Avec l’arrivée
du nouvel agent politique, nous devrions réussir à nous acquitter plus
12
efficacement de nos fonctions politiques de base et de notre travail
avec les médias. Dès que nous aurons un cinquième membre du
personnel, nous pourrons faire davantage de travail dans les secteurs
culturel et académique. Pour être réalistes, il faudra attendre au
prochain exercice financier.
Ces trois dernières années, nous avons réussi à participer à quelques
événements culturels hautement médiatisés (par exemple, nous avons
utilisé le Festival international du film de Bangkok ou des concerts pop
canadiens comme plate-forme). Nous n’avons cependant pas pu
soutenir cette charge de travail, mais avec l’arrivée d’un quatrième
membre du personnel, nous serons en mesure de poursuivre ces
activités l’an prochain.
2.6.5
Nous avons donné à l’agente des affaires publiques une bonne
formation en diplomatie ouverte au Canada et en Thaïlande; elle a
notamment été encadrée par un collègue d’expérience dans une autre
mission dans la région. Nous répartirons le travail en divers volets, l’un
d’eux étant les visites à l’extérieur. Nous nous sommes fixés un objectif
d’une visite par semaine et nous ferons un examen trimestriel, couvrant
un trimestre. Si cela n’est pas satisfaisant, nous ferons alors un
examen par semaine (le premier aura lieu le 10 juillet 2006).
13
PROGRAMME D’EXPANSION INTERNATIONALE DES AFFAIRES
3.1 Aperçu
3.1.1
Le Programme d’EIA est exécuté par une équipe de deux délégués
commerciaux canadiens (EC), trois délégués commerciaux recrutés sur place (ERP) et
quatre adjoints. Le gestionnaire du Programme commercial (GPC) est un agent FS-03 ***
occupant un poste EX-01. Le Programme est responsable de l’expansion commerciale en
Thaïlande, au Laos et au Myanmar. Le GPC et l’autre délégué commercial canadien
quitteront tous deux la mission l’été prochain.
3.1.2
Bien que la Thaïlande ne soit pas un pays prioritaire, les exportations
canadiennes dépassent 500 millions de dollars par année et il y a un vaste choix de clients
actifs sur le marché. Le marché a retrouvé une bonne partie de sa vigueur depuis la crise
financière de 1997 et le gouvernement envisage la mise en œuvre d’un plan quinquennal
d’infrastructures de 40 milliards de dollars américains dans les secteurs du transport, de
l’énergie, du transport urbain, de la santé et des télécommunications.
3.1.3
Le Programme est raisonnablement bien doté en ressources. Il a un budget
de 16 000 dollars pour les déplacements, de 10 550 dollars pour les activités d’accueil, de
30 000 dollars pour le Fonds pour services aux clients (FSC) et de 4 000 dollars en fonds
supplémentaires versés par Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC).
3.2 Gestion du Programme
3.2.1
Le Programme EIA est actif, sous la direction d’un dynamique GPC, bien
secondé par le CDM. La perte d’un poste FS-02 en 2004 a forcé le programme à
réorganiser ses secteurs prioritaires. *** Le GPC a agi à titre de chargé d’affaires à
Bangkok et à Brunei, ce qui a quelque peu alourdit la charge de travail du Programme.
L’agent subalterne FS a cependant accepté avec enthousiasme de le remplacer dans la
section et il collabore efficacement avec le GPC.
3.2.2
La mission s’est adaptée à la perte du poste FS et a ajusté sa charge de
travail en conséquence. Les ressources suffisent aux tâches actuelles. Cependant, si les
gros projets d’infrastructure se concrétisaient, cette section risque de manquer de
ressources.
3.2.3
Pour l’instant, c’est un délégué commercial adjoint LE-05 qui gère l’Infocentre
et fournit un soutien administratif au GPC. Le poste a fait l’objet d’une révision de la part
du comité d’examen de la mission qui a recommandé sa reclassification à l’échelon LE-06.
Cela permettrait de l’harmoniser avec d’autres postes similaires dans d’autres missions de
la région. La reclassification est toutefois suspendue jusqu’à la tenue des négociations
budgétaires à l’Administration centrale.
3.3 Planification
14
3.3.1
Le Programme a une méthode de planification efficace et concentre son
travail sur six secteurs prioritaires. Quelques agents ont élaboré une stratégie sectorielle
utile qui permettra de préciser les objectifs sectoriels énoncés dans le plan d’activités
annuel du Programme. La première partie de la stratégie vise le double objectif de fournir
de l’information aussi bien au Programme qu’à ses clients externes, notamment un aperçu
du marché, des détails sur l’accès aux marchés et une liste de foires commerciales. La
partie intitulée « Objectifs et plan d’action stratégique » fournit à l’agent un plan de travail
qui décrit en détail les activités de l’année en fonction des objectifs du secteur. Par contre,
la stratégie ne comporte aucun mécanisme de mesure des résultats. Si on intégrait aux
stratégies sectorielles des mécanismes de mesure pour chacun des objectifs, il serait alors
possible d’évaluer d’une manière plus structurée les résultats obtenus et d’ajuster la
planification future pour le secteur.
3.3.2
Dans le cadre de son processus de planification des activités, le Programme
a également formulé des propositions financées à même la réserve stratégique de la
mission et a fait bon usage de cette source de financement. Outre les propositions de
base, le Programme a fait une analyse des risques liés à chacune des initiatives. D’autres
programmes souhaiteront peut-être se servir de cette approche axée sur risque lorsqu’ils
utiliseront les fonds de réserve.
Recommandation à l’intention de la mission
3.3.3
Le Programme doit élaborer un modèle de stratégie sectorielle et
demander à chaque agent de l’utiliser dans son secteur respectif. Il
devrait y inclure des mécanismes de mesure des objectifs énoncés.
Mesure prise par la mission et échéancier
3.3.3
Une stratégie et un plan d’action régional ont été élaborés pour le
secteur agroalimentaire, avec le concours de l’équipe
d’Agroalimentaire. Tout au long de l’année, le délégué commercial
principal collaborera avec le personnel à l’élaboration et l’application
de stratégies sectorielles et de mécanismes de mesure pour tous les
secteurs clés mentionnés dans le plan international d’expansion des
affaires (IEA). Le plan d’Agroalimentaire pourrait servir d’exemple ou
de modèle. Les stratégies sectorielles seront terminées avant
l’établissement du plan IEA du prochain exercice financier (2007-2008).
3.4 Opérations
3.4.1
La communication et le travail d’équipe se sont améliorés au sein du
Programme, surtout à la suite de la restructuration des liens hiérarchiques et des initiatives
prises par le GPC. Les efforts visant à améliorer la communication entre les membres du
personnel doivent se poursuivre. Les deux fonctions qui en bénéficieraient principalement
15
sont la planification et la mise en œuvre des stratégies sectorielles. Comme les agents ne
travaillent pas toujours ensemble sur les dossiers transsectoriels, ils risquent de rater des
occasions ou de faire double emploi. Il serait avantageux d’adopter une approche mieux
intégrée ou d’équipe pour la planification des secteurs complémentaires.
3.4.2
Le programme fait des efforts concertés afin de multiplier ses visites et ses
activités de sensibilisation. Par contre, son approche n’est pas toujours de nature
stratégique et les résultats ne sont ni mesurés ni évalués. L’ajout d’un volet de
sensibilisation ou de visites à la stratégie et au plan de travail de chaque agent sectoriel
permettrait au programme d’utiliser plus efficacement ses ressources.
3.4.3
Le personnel ne fait pas le suivi de toutes ses activités dans le système
WIN Exports et les statistiques concernant la mission donnent donc une idée erronée de
l’ampleur du travail réellement exécuté. Le Programme devrait chercher à transférer plus
de données dans le système WIN Exports afin de mieux refléter le niveau d’activité.
Recommandations à l’intention de la mission
3.4.4
Les agents dont les secteurs se chevauchent doivent travailler de
concert à l’élaboration d’une approche intégrée de travail.
3.4.5
Le Programme doit intégrer un volet de sensibilisation et de visites à
la stratégie de chaque secteur.
3.4.6
Le Programme doit élaborer une stratégie visant à améliorer la saisie
des données dans le système WIN Exports.
Mesures prises par la mission et échéancier
3.4.4
Aux réunions du personnel, nous avons souligné l’importance de
travailler étroitement en équipe, en particulier dans les secteurs qui se
chevauchent. Les agents sont encouragés à discuter ensemble de
certains dossiers et à élaborer des stratégies afin d’offir le meilleur
service à la clientèle. Nous continuerons de travailler en ce sens dans
le but de mieux coordonner le travail des agents dans les secteurs qui
se chevauchent. Nous inviterons chaque agent à assister à des
réunions spéciales pour élaborer les stratégies sectorielles clés.
Commentaire de la mission : La mission est en voie de réaménager les secteurs
pour éliminer les dédoublements, afin de permettre aux agents de mieux se
concentrer sur les secteurs prioritaires. Nous avons mis en place un système de
« remplacement » entre les agents et les adjoints en cas d’absence . Ainsi, la
continuité du service sera assurée, l’ensemble des tâches des adjoints sera plus
diversifié et la planification de la relève sera peut-être facilitée.
16
3.4.5
Comme nous l’avons indiqué dans notre réponse 3.3.3, une stratégie
sectorielle sera élaborée pour chacun des secteurs. Les visites et les
activités de sensibilisation constitueront un important volet de chacune
des stratégies. Celles-ci devraient être en place à temps pour la
planification des activités du programme pour 2007-2008 et le volet des
visites et des activités de sensibilisation sera en œuvre tout au long du
prochain exercice financier.
Commentaire de la mission : La mission a également instauré un programme qui lui
permet de mesurer plus rigoureusement, sur une base mensuelle, trimestrielle et
annuelle, ses niveaux de service et d’activité. Les mesures ainsi prises serviront à
établir des points de référence pour les futures ententes de gestion du rendement
des agents et des adjoints. Ces mesures ont mieux fait apprécier à tout le personnel
l’importance que le GPC attache à la saisie des données dans WIN. Par conséquent,
la mission devrait être en bonne posture à l’arrivée de TRIO (probablement en février
2007).
3.4.6
Après avoir souligné l’importance de saisir les données dans le
système WIN à plusieurs réunions du personnel en 2006, le personnel
a fait preuve d’une plus grande diligence à cet égard cette année. Nous
continuerons d’insister sur ce point pour assurer le suivi de notre
travail, surtout durant la période de transition, à l’arrivée des deux
nouveaux EC à l’été 2006, afin qu’ils puissent rapidement accélérer le
traitement des dossiers. Nous prévoyons qu’avec la mise en œuvre du
système TRIO l’an prochain, le programme sera mieux outillé pour
assurer le suivi des services que nous fournissons.
17
SERVICES CONSULAIRES
4.1 Aperçu
4.1.1
Le Programme des services consulaires est extrêmement actif. Il est
responsable de la Thaïlande, du Laos et du Myanmar tout en fournissant soutien et
conseils à la mission au Cambodge sur des questions consulaires. L’ambassade
australienne prête main forte en offrant des services consulaires aux clients canadiens au
Myanmar. Le Programme a également un consul honoraire à Chiang Mai, dans le nord de
la Thaïlande. L’agent-gestionnaire consulaire (AGC) est responsable du programme, qui
est géré par l’un des deux AGC adjoints (AGCA). L’équipe se compose également de trois
agents consulaires (LE-08) et de deux adjoints (LE-06 et LE-05); deux membres du
personnel sont chargés des services des passeports et les trois autres se consacrent aux
activités consulaires. La communication est généralement bonne au sein de l’équipe
consulaire, mais il serait utile de tenir des réunions mensuelles du personnel de l’ensemble
des programmes et des réunions bimensuelles du personnel de la section afin d’établir des
forums périodiques de discussion.
4.1.2
Le Programme fonctionne bien. Le personnel est compétent et soucieux
d’offrir aux clients un service rapide. Le tsunami du 26 décembre 2004 a présenté un défi
colossal que le programme et l’ensemble de la mission ont relevé efficacement. Cette
expérience a incité la mission à améliorer ses plans et ses procédures, notamment la
trousse d’urgence qu’elle avait élaborée avant le tsunami afin qu’elle puisse servir ailleurs.
La mission a mis en place des systèmes et des mesures de contrôle et elle conserve en
lieu sûr les biens comme les passeports vierges et les recettes consulaires. La mission
s’est dotée d’un plan exemplaire de lutte contre la grippe aviaire qui sert de modèle à
d’autres missions.
4.1.3
Chaque année, la mission assure 1 200 services relatifs à des passeports et
traite 110 demandes de citoyenneté et 900 demandes d’actes notariés. Selon le Registre
consulaire des Canadiens à l’étranger (ROCA), 1 900 citoyens canadiens sont inscrits dans
les régions d’accréditation de la mission (sur un nombre évalué à 4 500). Le nombre de
visiteurs canadiens en Thaïlande ne cesse d’augmenter, dépassant 130 000 chaque
année.
Recommandation à l’intention de la mission
4.1.4
La mission doit tenir des réunions périodiques du personnel du groupe
consulaire et du groupe des passeports ainsi que de l’ensemble du
programme.
18
Mesure prise par la mission et échéancier
4.1.4
La section consulaire a établi un calendrier de réunions du personnel
et distribue le compte rendu de chaque réunion.
4.1.5
***
Recommandation à l’intention de la mission
4.1.6
La mission doit conserver l’original de la preuve de citoyenneté aux
fins de vérification à l’étape de l’approbation du processus de
délivrance des passeports.
Mesure prise par la mission et échéancier
4.1.6
Le processus de vérification a été modifié afin de permettre à un EC de
vérifier l’original de la preuve de citoyenneté durant le processus
d’approbation.
4.1.7
Les procédés et procédures utilisés par le programme sont bons, mais il
serait possible de les améliorer en mettant en œuvre les recommandations suivantes :
Recommandations à l’intention de la mission
4.1.8
Deux EC doivent participer au rapprochement mensuel de l’inventaire
des passeports et être présents lors de sa réception. Ils doivent
également signer le formulaire.
4.1.9
La mission devrait faire le suivi des personnes inscrites au ROCA dont
la date de départ est expirée afin de supprimer leur nom de la base de
données ou de mettre à jour leur date de départ.
4.1.10
La mission doit envisager d’étendre son sondage auprès des clients
afin d’obtenir plus de commentaires sur les services fournis.
Mesures prises par la mission et échéancier
4.1.8
La section consulaire fait maintenant le dénombrement mensuel des
passeports en présence de deux EC, en plus du dénombrement
trimestriel habituel en présence du CDM.
4.1.9
La section consulaire a activement encouragé les Canadiens à mettre
à jour leur inscription au registre. Les inscriptions au ROCA ont ainsi
19
été actualisées et sont maintenues à jour. Des améliorations ont
récemment été apportées au ROCA.
4.1.10
La section consulaire a placé des formulaires bilingues de
commentaires bien en vue dans la section ainsi qu’une boîte
permettant aux clients de déposer discrètement leur formulaire dûment
remplis.
Recommandation à l’intention de Passeport Canada
4.1.11
De concert avec l’équipe de soutien du système COSMOS, Passeport
Canada doit essayer de reformater le rapport d’inventaire des
passeports afin de différencier les inventaires se trouvant dans
différentes missions et, ainsi, de faciliter les rapprochements.
Mesure prise par Passeport Canada et échéancier
4.1.11
Passeport Canada (PPTC) et le Soutien technique consulaire (CNC) ont
conjugué leurs efforts pour améliorer le module d’inventaire COSMOS
du Programme de gestion des passeports (PMP). PPTC a demandé que
le module soit modifié de manière à permettre aux missions d’assigner
électroniquement un inventaire particulier à une autre mission sous
leur responsabilité. Cette information sera prise en compte dans le
rapport d’inventaire des passeports utilisé pour le rapprochement
mensuel. Nous indiquerons le numéro CR lorsqu’il est disponible.
20
PROGRAMME D’ADMINISTRATION
5.1 Gestion du Programme
5.1.1
Le Programme fonctionne très bien, les processus et des mécanismes de
contrôle sont bien en place et les dossiers sont à jour. Le personnel a indiqué que les
services offerts étaient bons. Le Programme est géré par un AGC *** (AS-06) qui supervise
directement les sections des finances et des RH. Deux AGCA (AS-04) sont également en
poste, l’un gère les biens fonciers et les TI et l’autre est responsable du programme des
services consulaires.
5.1.2
Les trois AGC se réunissent une fois par semaine avant la réunion du comité
des opérations de la mission. L’AGC encadre les deux adjoints qui en sont tous les deux
à leur première affectation. La mission a l’intention de donner une formation transsectorielle
aux deux AGCA en interchangeant leurs responsabilités l’an prochain. Pour donner plus
de valeur à cette formation, la mission devrait élaborer un plan d’encadrement officiel afin
de s’assurer que les deux AGCA acquièrent de l’expérience dans des activités comme
l’examen des rapprochements bancaires et la participation aux réunions du comité de
gestion de la mission.
Recommandation à l’intention de la mission
5.1.3
La mission doit établir un plan d’encadrement pour engager les AGCA
dans des activités autres que leurs fonctions normales.
Mesure prise par la mission et échéancier
5.1.3
Les deux AGCA interchangeront leur poste à compter du 1er juillet 2006.
La mission n’a pas établi de plan officiel d’encadrement, mais l’AGC
assigne régulièrement des tâches financières aux deux AGCA et il
continuera de le faire plus fréquemment. Les AGCA ont assisté à la
dernière réunion du comité de gestion de la mission et ils seront
également invités à assister aux prochaines réunions.
5.1.4
Les trois AGC sont nécessaires à cette mission compte tenu des demandes
adressées par les services consulaires. L’Administration centrale souhaitera peut-être
déterminer si cette mission pourrait offrir un soutien à d’autres missions de la région qui ne
disposent pas encore de toutes les ressources dont elles ont besoin. Dans le cadre de
cette évaluation, l’AC pourrait également voir si cette mission pourrait servir de mission
centrale pour certaines activités et fournir du personnel pour faire des remplacements ou
durant des périodes de crise. Les trois AGC quitteront la mission à l’été 2007 et leur départ
devra être géré attentivement.
21
Commentaire de la mission : L’AGC a demandé une prolongation jusqu’à l’été 2008.
Le CDM appuie sa demande. Si elle était approuvée par l’AC, cela permettrait à la
mission d’assurer la continuité au moment du départ des deux AGCA en 2007. La
mission est en mesure de fournir un soutien administratif restreint à une mission de
la région et elle est disposée à examiner une proposition à cet égard.
5.1.5
La communication au sein du Programme est généralement bonne. Elle
pourrait être améliorée dans certaines sections pour que l’ensemble du groupe soit tenu
informé des plans et des procédures. Par exemple, l’AGCA, le gestionnaire des transports
et les chauffeurs devrait se réunir régulièrement (une recommandation similaire est
formulée à l’endroit de la section des TI au paragraphe 5.5.5).
Recommandation à l’intention de la mission
5.1.6
La mission doit établir un calendrier de réunions périodiques du
personnel des différentes sections du Programme.
Mesure prise par la mission et échéancier
5.1.6
Des réunions périodiques de tout le personnel des services
administratifs ont maintenant lieu. Toutes les deux semaines, l’AGCA
rencontre les adjoints aux biens fonciers et au matériel et le
professionnel des technologies de l'information recruté sur place
(LEITP). Des réunions trimestrielles avec les chauffeurs ont également
lieu.
5.2 Ressources humaines (RH)
5.2.1
La gestion des ressources humaines à la mission incombe à l’AGC, secondé
par un adjoint LE-06. L’AGC s’occupe très activement des dossiers des RH et cette
fonction est gérée efficacement : les évaluations du rendement sont complètes, le
programme de gestion du rendement (PGR) est en place, les dossiers sont bien tenus et
les comités pertinents ont été formés.
5.2.2
L’examen des mesures de dotation a permis de constater que les dossiers
étaient bien tenus et contenaient les renseignements pertinents. Cependant, les fiches de
notation des entrevues sont absentes dans certains dossiers. Les dossiers de classification
sont également bien tenus, mais certaines mesures de reclassification sont en suspens
depuis longtemps et attendent l’intervention du SMC ou de l’ARS. Une mesure de
classification visant le poste d’adjoint de la GRC a été approuvée par le comité de
classification huit mois avant la visite de l’équipe de vérification, mais on attendait toujours
l’intervention du SMC. Dans l’ensemble, il y a un bon système de dossiers en place, un
dossier correspondant à chaque employé et numéro de poste. Il existe également un bon
système de suivi et de contrôle du temps supplémentaire et des congés.
22
5.2.3
Le Manuel des employés date de 2002. Un accusé de réception signé est
consigné dans le dossier des employés. L’AGC a préparé et mis à jour une trousse qu’il
a envoyée à l’AC en février 2005, mais il n’a pas encore reçu de réponse de HLD. Cet
examen n’a pas été demandé par HLD et, avant d’aller sur le terrain, l’équipe de vérification
a été informée par HLD que la mission devait présenter son examen de l’ensemble des
avantages sociaux en 2008 seulement. HLD doit informer la mission de la date exacte afin
que la direction transmette l’information au comité des ERP.
5.2.4
La mission possède une capacité raisonnable de communiquer dans les deux
langues officielles, malgré la difficulté de recruter des ERP ayant une connaissance du
français. La mission doit toutefois s’assurer que les personnes travaillant à la réception ont
une bonne connaissance des langues officielles. *** Il y aurait lieu d’offrir une formation et
d’établir une procédure claire pour s’assurer que les clients sont servis dans la langue
officielle de leur choix.
Recommandations à l’intention de la mission
5.2.5
Les fiches de notation des entrevues doivent être conservées et
consignées dans les dossiers des mesures de dotation.
5.2.6
*** Il y aurait lieu d’établir une procédure à l’intention des employés qui
servent le public, mais qui ne possèdent pas une connaissance
pratique des deux langues officielles.
Mesures prises par la mission et échéancier
5.2.5
Avons pris bonne note de l’observation. Les fiches de notation de
toutes les récentes entrevues ont été compilées et archivées.
5.2.6
Nous avons mis en place un système qui désigne un groupe
d’employés (EC et ERP) possédant une connaissance du français à qui
seront transférés les appels en français. La liste de ces employés et les
instructions sont affichées au standard téléphonique. Depuis deux ans,
la mission offre des cours de français à l’heure du déjeuner à l’intention
de tous les ERP intéressés.
Recommandation à l’intention de HLD
5.2.7
La date du prochain examen complet des avantages sociaux doit être
communiquée à la mission.
23
Mesure prise par HLD et échéancier
5.2.7
HLD a établi un calendrier des examens des avantages sociaux et des
manuels dans toutes les missions dans le monde. Idéalement, chaque
mission fera l’objet d’un examen à un intervalle de quatre ou cinq ans
et HLD fait son possible pour respecter cet objectif. En mars 2002, un
manuel a été produit pour Bangkok. L’examen des avantages sociaux
des RH à Bangkok est en cours, mais nous ne pouvons
malheureusement pas indiquer pour le moment à quelle date il prendra
fin.
5.3 Ressources matérielles
5.3.1
La section des ressources matérielles est gérée par l’AGCA, qui en est à sa
première affectation à l’étranger, secondé par trois adjoints LE-05. L’AGC rencontre
régulièrement l’AGCA aux fins d’encadrement, mais il essaie de ne pas s’ingérer dans les
activités quotidiennes, ce qui donne à l’AGCA suffisamment d’autonomie pour gérer la
section. Ce dernier a surtout cherché à mieux structurer et planifier cette fonction, par
exemple, en élaborant un plan de remplacement des immobilisations et en améliorant le
système des commandes de travaux.
5.3.2
La mission est bien dotée en logements. La chancellerie se trouve dans un
immeuble commercial moderne et est aménagée pour répondre aux besoins de la mission.
Le CVCA ne fonctionne pas bien et permet difficilement de contrôler la température;
l’après-midi, il fait donc chaud dans une partie de la chancellerie. La mission et SRD sont
au courant du problème et ont travaillé étroitement avec le propriétaire dans le but de le
régler rapidement. La résidence officielle (RO), louée par l’État, est appropriée et
fonctionnelle et est amplement utilisée pour des activités de représentation. Le récent
réameublement de la RO est un succès. Si jamais l’occasion se présentait d’acheter cette
propriété, il y aurait lieu de l’étudier sérieusement.
5.3.3
Le portefeuille des logements du personnel (LP) comprend 15 logements
loués par l’État, dont 14 appartements situés au centre-ville et une petite maison. L’équipe
de vérification a visité un des logements et l’a trouvé convenable et bien entretenu. Le
comité de logement de la mission est actif et efficace et il a signalé qu’il y aurait lieu de se
défaire de trois LP devenus trop vieux et qui nécessitent beaucoup d’entretien. L’équipe
de vérification est d’accord avec la décision concernant la cession de ces trois logements
du personnel, étant donné les problèmes susmentionnés et leur état comparativement aux
autres logements. Le portefeuille des logements comprend des baux d’une durée de un an
et de six et trois mois. Lorsqu’elle négociera les prochains baux, la mission devrait essayer
de faire assouplir les conditions de paiement anticipé.
5.3.4
La fonction d’entretien est efficacement gérée et les propriétaires s’acquittent
de leurs obligations prévues aux baux. L’amélioration du système des commandes de
24
travaux permet à la section d’exercer un meilleur suivi et un meilleur contrôle. Dans le but
d’exercer un meilleur contrôle sur les demandes de travaux, la section a demandé aux
locataires de communiquer avec elle pour tous les travaux, même ceux qui seront effectués
par le propriétaire. Comme les propriétaires ont l’habitude d’intervenir rapidement, les
locataires leur adressent parfois directement leurs demandes, ce qui empêche la section
de bien contrôler le travail et d’identifier les logements qui posent problème. L’AGCA et
l’adjoint aux biens fonciers effectuent des inspections annuelles afin de déterminer les
travaux nécessaires. ***
5.3.5
L’AGCA devrait communiquer plus souvent avec d’autres missions
diplomatiques afin de comparer les entrepreneurs et les fournisseurs. En entretenant des
liens plus assidus avec ses homologues, il pourra comparer les prix et trouver de nouveaux
fournisseurs habitués à servir une organisation ayant des besoins similaires. La section
devrait également essayer de trouver des fournisseurs qui peuvent consolider leurs
factures afin de faciliter le traitement des paiements par la section des ressources
matérielles et la section de la comptabilité. Il faut redoubler d’efforts pour consolider les
achats, dans la mesure du possible. Le plan de remplacement des immobilisations devrait
être utile à cet égard.
Recommandations à l’intention de la mission
5.3.6
Lorsqu’elle négociera les futurs baux, la mission doit demander
l’assouplissement des conditions de paiement anticipé.
5.3.7
*** doit participer aux inspections annuelles des biens.
5.3.8
L’AGCA doit communiquer régulièrement avec d’autres missions
diplomatiques afin de comparer les entrepreneurs et les fournisseurs.
5.3.9
Les achats doivent être consolidés dans la mesure du possible.
5.3.10
La mission doit chercher des fournisseurs capables de consolider leurs
factures afin de réduire le nombre de transactions individuelles.
25
Mesures prises par la mission et échéancier
5.3.6
La mission en a pris bonne note. Elle s’efforcera de faire assouplir les
conditions de paiement anticipé, mais cette pratique lui permet
d’obtenir des loyers plus intéressants.
5.3.7
La mission en a pris bonne note. ***
5.3.8
La mission en a pris bonne note. L’AGCA a déjà commencé à établir
des contacts avec des collègues d’autres missions diplomatiques.
5.3.9
La mission en a pris bonne note. ***
5.3.10
La mission en a pris bonne note. Chaque fois que c’est possible, elle
demande aux fournisseurs de lui présenter des factures mensuelles
afin de réduire les transactions.
5.4 Finances
5.4.1
L’agent de gestion financière (AGF), qui est également l’AGC, gère
efficacement les finances, avec le soutien d’un comptable LE-07 et d’une comptable
adjointe LE-05. Le personnel est compétent et les comptes de la mission sont bien tenus.
***.
5.4.2
Les pouvoirs de signature prévus aux articles 33 et 34 sont bien exercés et
les rapprochements bancaires sont à jour. Le travail est réparti au sein de la section de
manière à permettre une séparation des tâches. Des mécanismes permettent d’assurer un
bon contrôle de la réception et du paiement des fonds. Les budgets sont surveillés de près
aux fins de rapport et de planification. La mission accorde une attention particulière au
budget des salaires des ERP qui n’a pas toujours été suffisant pour absorber les
augmentations accordées au personnel actuel.
5.4.3
Les recommandations suivantes concernant les procédures ont été prises en
note en vue de leur application.
Recommandations à l’intention de la mission
5.4.4
Outre ses vérifications mensuelles, l’AGC doit effectuer des
vérifications aléatoires des transactions dans le SGI, notamment des
redressements d’états de compte.
5.4.5
La comptable adjointe doit effectuer les rapprochements bancaires
périodiquement afin de s’assurer qu’elle est capable de prêter main
forte pour cette fonction.
26
5.4.6
L’AGC doit examiner et signer le rapport mensuel de l’actif et du passif.
5.4.7
Les journaux des activités d’accueil doivent contenir plus de détails sur
le but de l’événement, son utilité à promouvoir les objectifs du
programme et l’évaluation finale de l’événement.
5.4.8
La section des finances doit conserver les documents originaux relatifs
aux activités d’accueil et en retourner des photocopies aux agents et
non l’inverse.
5.4.9
En collaboration avec l’AC, la mission doit examiner les exigences
salariales des ERP afin de déterminer s’il y a lieu d’augmenter le
budget.
Mesures prises par la mission et échéancier
5.4.4
Le compte SGI de l’AGC est activé et des vérifications aléatoires auront
lieu périodiquement.
5.4.5
La mission en a pris bonne note. La comptable principale a reçu l’ordre
de déléguer à son adjointe une partie de ses fonctions, notamment les
rapprochements bancaires.
5.4.6
Nous avons pris bonne note de cette observation lors du bilan de
l’équipe de vérification et l’AGC a commencé à le faire chaque mois.
5.4.7
Nous avons pris bonne note de cette observation lors du bilan de
l’équipe de vérification et, le 7 décembre 2005, nous avons transmis
l’information à tous les membres du personnel de la mission qui
reçoivent une indemnité de frais de représentation.
5.4.8
Même réponse qu’au paragraphe 5.4.7.
5.4.9
Nous en avons tenu compte dans les niveaux de référence de cette
année.
5.5 Technologies de l’information (TI)
5.5.1
La fonction des technologies de l’information relève de l’AGC et sa gestion
quotidienne de l’un des deux agents-gestionnaires consulaires adjoints (AGCA) de la
mission. La section compte deux professionnels des technologies de l'information recrutés
sur place (LEITP), mais l’un des postes était vacant au moment de la vérification. Des
membres du personnel de la mission nous ont dit que ***.
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5.5.2
À l’été 2006, la mission aura un professionnel des technologies de
l’information du service extérieur (FSITP) qui couvrira également Dhaka. Ce FSITP est ***
l’actuelle LEITP. Au moment de la vérification, la LEITP a fait savoir qu’elle se chercherait
un autre emploi étant donné qu’elle ne peut rendre compte ***.
5.5.3
Comme nous l’avons fait remarquer ailleurs, la mission tire des leçons de son
expérience du tsunami et adapte ses procédures afin d’être mieux préparée à affronter une
crise. Elle envisage l’aménagement d’une deuxième aire de réception à la chancellerie et
elle a aménagé un bureau dans la résidence officielle.
5.5.4
Avant le départ du deuxième LEITP, les communications au sein de l’équipe
n’étaient pas très bonnes. Il semble y avoir eu une confusion concernant les rôles et les
responsabilités. Il y aurait lieu de rétablir les réunions hebdomadaires entre l’AGCA et
l’équipe des TI, surtout après l’arrivée du nouveau LEITP, afin de s’assurer que
l’information est transmise à l’ensemble du personnel.
Recommandation à l’intention de la mission
5.5.5
La mission doit organiser des réunions périodiques du personnel de la
section des TI.
Mesure prise par la mission et échéancier
5.5.5
Des réunions ont lieu aux deux semaines.
5.5.6
Il y a une bonne structure de comités à la mission, mais pas de comité des
TI. Des membres du personnel ont fait savoir que l’information risquait de ne pas être
maintenue à jour parce qu’il régnait une certaine confusion concernant les rôles et les
responsabilités et que personne n’était responsable du site Web de la mission. La mise sur
pied d’un comité des TI permettrait d’assurer la coordination et la surveillance du site Web
et des autres décisions technologiques que doit prendre la mission.
Recommandation à l’intention de la mission
5.5.7
La mission doit envisager la mise sur pied d’un comité des
technologies de l’information.
Mesure prise par la mission et échéancier
5.5.7
La mission forme ses comités à l’automne. Le nouveau FSITP sera
alors en poste et le comité des TI sera formé.
5.5.8
Les recommandations suivantes concernant les procédures ont été prises en
note en vue de leur application.
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Recommandations à l’intention de la mission
5.5.9
Il existe des inventaires des biens de TI, mais les membres du
personnel n’ont pas tous signé les formulaires correspondant aux
articles en leur possession. La mission doit s’assurer que les
inventaires sont complets.
5.5.10
Le plan de formation général de la mission doit tenir compte des
besoins de formation en TI (voir la recommandation 1.1.7). Cela
permettrait d’offrir une formation sur le fonctionnement des téléphones
satellites de la mission et d’assurer un suivi.
5.5.11
Même si l’équipement installé dans la RO fait l’objet d’une vérification
mensuelle, la mission doit s’assurer que le téléphone satellite de la
chancellerie est également vérifié tous les mois.
5.5.12
Les copies de sauvegarde doivent être conservées en lieu sûr à
l’extérieur de la salle du serveur.
5.5.13
***
Mesures prises par la mission et échéancier
5.5.9
Les inventaires sont maintenant à jour.
5.5.10
La mission en a pris bonne note. La formation en TI sera intégrée au
plan de formation général de la mission.
5.5.11
La mission en a pris bonne note. Les téléphones ont été vérifiés le
14 septembre 2006, puis le 21 septembre 2006 au bureau de garde et ils
seront désormais vérifiés tous les mois.
5.5.12
Les copies de sauvegarde sont maintenant conservées en lieu sûr, ***.
5.5.13
***
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