Les progiciels applicatifs, appelés « Enterprise Resources Planning

ERP
Les progiciels applicatifs, appelés « Enterprise Resources Planning » (ERP) ou progiciels de
gestion intégrés (PGI), se fondent sur une série de modules logiciels intégrés et une base de données
unifiée commune. La base de données recueille des données de nombreuses applications et les
réinjecte dans diverses applications qui peuvent prendre en charge la quasi-totalité des activités
internes de l'entreprise. Quand un processus génère de nouvelles données, celles-ci sont
immédiatement, ou ultérieurement, réutilisables par d'autres processus métier sans qu'aucune
ressaisie ne soit nécessaire.
Chaque entreprise, par le biais des travaux dits de « paramétrage », peut choisir entre les différentes
possibilités adaptatives proposées par le progiciel. Parmi les processus d'affaires soutenus par l'ERP,
on trouve les processus internes liés à la finance et à la comptabilité, aux ressources humaines, à la
fabrication et la production, aux ventes et au marketing. La valeur et les défis associés aux ERP
résident dans l'obligation d'intégrer son information et ses processus. Les grandes entreprises
internationales mettent en place certains modules ERP pour soutenir des structures organisationnelles
différentes et dispersées ou pour créer une culture organisationnelle globale plus unifiée.
Une entreprise importante et globalisée peut décider d'imposer un ERP pour prendre en charge des
structures organisationnelles différentes et dispersées (dans le cas d'une fusion-acquisition, par
exemple) ou pour créer une culture organisationnelle plus forte dans laquelle tous les collaborateurs
de toutes ses unités opérationnelles (les business units) utilisent des processus et des données
homogènes, voire identiques à travers le monde. Cette vision globale, supportée par une solution
globale et unifiée (l'ERP) générera des difficultés, voire des oppositions, dans les activités,
départements, sites ou équipes antérieurement habitués à travailler de manière cloisonnée avec une
autonomie dans les décisions, les opérations et les contrôles ; cela étant supporté par des applications
logicielles dédiées et adressant des bases de données spécifiques. Passer d'une telle situation à un
ERP n'est donc pas un défi technologique, mais managérial, organisationnel, voire culturel.
Chaine logistique
Une chaine logistique est un réseau d'organisations et de processus qui relient les fournisseurs,
les usines, les centres de distribution, les points de vente au détail et les clients pour fournir des
biens ou des services depuis la source jusqu'à la consommation.
Le principal objectif des systèmes de gestion de la chaîne logistique est une communication et
un échange d'information ouverts et rapides entre les intervenants de la chaîne. Globalement, les
cinq processus structurant la chaîne logistique sont :
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La planification qui permet à l'entreprise de prévoir la demande d'un produit et d'élaborer
des plans d'approvisionnement et de fabrication ;
L'approvisionnement qui correspond aux processus qui visent à se procurer les
marchandises et les services nécessaires à la création d'un produit ou d'un service fini ;
La fabrication qui se compose des processus qui transforment un produit en produit fini pour
répondre à la demande prévue ou réelle ;
La distribution qui gère les processus de transport et de livraison des biens entre les
fabricants, les centres de distribution et pour le consommateur final, afin de s'assurer de leur
réalisation en temps voulu et à l'endroit adéquat ;
Le suivi qui correspond aux processus associés à la gestion des informations relatives aux
produits et/ou aux services expédiés, et à la comptabilité des biens retournés ou des produits
manufacturés.
L'effet coup de fouet intervient lorsque l'information concernant la demande d'un produit est déformée
en passant d'un maillon de la chaîne logistique à un autre. Les systèmes d'information peuvent
contribuer à amortir cet effet en offrant, d'une part, une infrastructure de transport de données
standardisée entre les différents partenaires, notamment grâce aux technologies Internet, et, d'autre
part, en assurant une intégration des processus, tant internes qu'externes, de la chaîne logistique.
Les ERP peuvent assurer une certaine intégration des processus internes de la chaîne logistique,
mais ils ne sont pas tous conçus pour traiter les processus et les échanges externes structurant la
chaîne logistique étendue. Les grands éditeurs ont néanmoins cherché à intégrer dans leurs solutions
les éléments de normalisation des données à échanger entre partenaires via l'EDI, en intégrant les
normes Edifact par exemple.
En étant capables également de supporter les échanges interactifs entre les partenaires via un extra
net ou une place de marché, les ERP, ainsi combinés aux possibilités des technologies Internet,
peuvent concourir à une certaine intégration de la chaîne logistique à un moindre coût, notamment en
offrant une infrastructure de transport de données peu coûteuse, ainsi qu'une standardisation des
accès transactionnels grâce à un simple navigateur par exemple. Les entreprises peuvent recourir aux
intranets pour améliorer la coordination entre les processus de leur chaîne logistique interne et aux
extranets pour coordonner les processus de la chaîne logistique qu'elles partagent avec leurs
partenaires d'affaires.
Par ailleurs, grâce à la standardisation de certaines technologies, comme une interface Web par
exemple, chaque partenaire peut disposer des données et de l'information dont il a besoin. Les
partenaires commerciaux peuvent l'utiliser pour collaborer en ligne sur les prévisions. Les
représentants de commerce peuvent accéder aux calendriers de production des fournisseurs et aux
informations logistiques afin de contrôler l'état d'avancement des commandes des clients, les
responsables pour mobiliser les systèmes des fournisseurs et déterminer si les capacités d'inventaire
et de production sont à la hauteur de la demande pour les produits de leur entreprise, etc.
En supportant de manière intégrée les interdépendances entre les différentes fonctions de l'entreprise
au travers des processus opérationnels qui s'alimentent et se fournissent mutuellement en données,
l'ERP accélère les circulations des données dans et hors l'entreprise tout en supprimant les risques
d'erreur associés aux saisies redondantes. Les différents processus seront synchronisés par certaines
opérations effectuées en temps réel et par d'autres effectuées selon des opérations de
synchronisation planifiées. Par exemple, dans le cas où le stock d'un produit fini est insuffisant pour
répondre à une commande faite par le client, l'ERP planifie la fabrication et commande simultanément
(par EDI, par exemple) les matériaux et les composants nécessaires aux fournisseurs référencés dans
la base de données unifiée. Les prévisions des ventes et de la production sont aussitôt mises à jour
dans la même base de données. La trésorerie de l'entreprise sera automatiquement actualisée avec
les données relatives au règlement du client et aux coûts d'approvisionnement auprès des
fournisseurs.
CRM
Les systèmes CRM (progiciels commerciaux de gestion de la relation client) peuvent accomplir
diverses tâches, allant d'outils de niche qui remplissent des fonctions limitées aux applications
d'entreprise à grande échelle qui saisissent une multitude d'interactions avec les clients, les analysent
avec des outils de reporting sophistiqués et se relient à d'autres applications importantes d'entreprise
(comme les systèmes de gestion de la chaîne logistique et les ERP). En général, les systèmes de
gestion de la relation client offrent des outils logiciels pour la vente, le service à la clientèle et le
marketing.
Ils fournissent les trois fonctions principales suivantes :
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Automatisation de la force de vente (AFV) : ces modules aident le personnel de vente à
augmenter sa productivité en concentrant ses efforts sur les clients les plus rentables, ceux
qui représentent de bons potentiels pour les ventes et les services. Les systèmes CRM
fournissent de l'information sur les prospects, les contacts et les produits, ainsi que des
fonctions de configuration de produit. De tels logiciels peuvent rassembler de l'information sur
les achats antérieurs d'un client, en particulier pour aider le vendeur à personnaliser ses
conseils.
Service à la clientèle : ces modules fournissent de l'information et des outils pour améliorer
l'efficacité des centres d'appels et d'assistance, et du personnel de soutien à la clientèle. Ils
assignent et gèrent les demandes de service des clients.
Service Marketing : les CRM prennent en charge des campagnes de marketing direct en
offrant des fonctions qui permettent de saisir des données sur les clients et les clients
potentiels, de fournir de l'information sur les produits et services, de définir les listes pour le
marketing ciblé et de planifier les publipostages ou les courriers électroniques de vente
directe et d'en assurer le suivi. Les modules marketing peuvent aussi comprendre des outils
pour analyser des données sur le marketing et les clients (identifier les clients rentables de
ceux qui ne le sont pas, concevoir des produits et des services pour combler les besoins et
les intérêts précis des clients, et déterminer des occasions de vente croisée, de vente de
gamme supérieure et d'offre groupée). Certains outils de CRM permettent également le
support de la vente dite croisée, de la vente incitative et de l'offre groupée.
Le CRM opérationnel comprend des applications orientées vers le client, comme des outils pour
l'automatisation de la force de vente, celle de certaines tâches du marketing, et le soutien du service à
la clientèle et du centre d'appels.
Le CRM analytique comprend des applications qui analysent des données sur le client, générées par
les applications CRM opérationnelles, afin de fournir de l'information destinée à améliorer la gestion
de la performance de l'entreprise.
CRM opérationnel
CRM analytique
Développer des stratégies de segmentation de la clientèle
Gestion de la campagne
Marketing en ligne
Développer des profils de clients
Gestion du compte et des contacts
Analyser la rentabilité des clients
Gestion des clients potentiels
Analyser la rentabilité des produits
Identifier les occasions de vente croisée et de vente
incitative
Télémarketing
Vente par téléphone
Vente en ligne
Sélectionner les meilleurs services marketing et canaux
de vente pour chaque groupe de clients
Identifier les tendances en longueur du cycle de vente,
en taux de conversion et en taille moyenne de commande
Analyser le temps de résolution du service, les niveaux
de service basés sur les canaux de communication et
l'activité de service par ligne de produits et par compte
Assignation des services sur le Analyser les listes de clients potentiels générées et les
terrain
taux de transformation
Analyser la productivité des représentants des ventes et
Centre d'assistance à la clientèle
du service à la clientèle
Vente sur le terrain
Gestion du contrat
Identifier les problèmes de désabonnement
Les bénéfices espérés d'un CRM sont, entre autres, une augmentation de la satisfaction des clients,
une réduction des coûts de marketing direct, un marketing plus efficace et une diminution des frais de
conquête et de fidélisation des clients. Il existe certains indicateurs, plus ou moins aisément
exprimables en euro, qui peuvent aider à mesurer la valeur contributive réelle du CRM pour
l'entreprise : il s'agit par exemple de la baisse du taux de désabonnement des clients ou encore de la
valeur à vie de chaque client. Mais, pour le CRM comme pour toutes les applications informatisées, ce
sont la qualité et la pertinence des usages dans la durée qui seront les facteurs créateurs de valeur.
Dans de nombreuses entreprises, des outils très sophistiqués de CRM ne produisent pas de valeur,
notamment parce que les commerciaux ne fournissent pas les renseignements nécessaires ou ne les
actualisent pas correctement.
Portail d'entreprise
La forme la plus connue des plates-formes de service qui intègrent de multiples applications d'une
unité commerciale ou d'un partenaire commercial est un portail d'entreprise doté d'une interface
Web qui offre à tout client autorisé un point d'entrée unique pour accéder aux informations et aux
services proposés par l'entreprise, notamment des informations issues de diverses applications et
processus de gestion, si bien qu'elles semblent provenir d'une seule source. Certains ERP permettent
l'intégration de ces portails et leur connexion avec la base de données unifiée globale ; cela permet de
mieux intégrer le client dans des processus globalisés qui lui procureront un meilleur service en même
temps qu'ils contribueront à optimiser les coûts de gestion de la relation client pour l'entreprise.
Finalement...
La mise en œuvre d'une solution d'entreprise globale et intégrée est une décision plus managériale
que technique. Ces solutions restent délicates à implémenter et à utiliser avec succès. Un
pourcentage très élevé (environ jusqu'à 70 %) des entreprises qui investissent dans des ERP, des
systèmes de gestion de la chaîne logistique ou des CRM, n'a pas obtenu les bienfaits escomptés en
temps opportun ou a dépensé beaucoup plus d'argent que prévu sur ces systèmes. Ces solutions
globales et intégrées sont composées de logiciels complexes et exigent des investissements
substantiels en termes de temps, d'argent et d'expertise. De tels systèmes posent de nombreux défis :
coût total de possession élevé, des changements organisationnels importants et une remise en
question de certaines singularités intéressantes. Les managers qui seront conscients de la nature et
de l'ampleur de ces défis dès le début du processus d'intégration du SI via un ERP ou des applications
transversales pourront agir par anticipation pour les maîtriser.