Transformation digitale

La plateforme bancaire internationale. Pour chaque métier.
Transformation digitale
Les défis de la distribution bancaire
Par Olivier Cruanès, Responsable Marketing
décembre 2015
SOMMAIRE
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La révolution
digitale
2
La transformation
digitale pour les
services financiers
La plateforme bancaire internationale. Pour chaque métier.
La
révolution
Global
digitale
Overview
BUSINESS | TEAM | STRATEGY
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1
INTRODUCTION : LA RÉVOLUTION DIGITALE
La révolution digitale ou la 3e révolution industrielle
On parle d’un nouveau modèle économique où l’on remplace de nombreuses tâches répétitives humaines par des
processus digitaux et dans lequel la quantité de travail, particulièrement dans les métiers d'intermédiation, serait en
contraction profonde.
•
•
•
Les procédures internes et les rapports avec les clients sont simplifiés grâce aux applications
informatiques, de robotisation, de connections pour remplacer le rôle des collaborateurs.
Internet est devenu un substitut à l'allocation géographique des facteurs de production en permettant la
délocalisation et la désynchronisation des circuits de production.
Certaines études indiquent que près de 40% des métiers pourraient être aspirés dans ce développement
technologique. Bien sûr, d'autres métiers vont apparaître. Une logique qui s’attaquera à tout type de métiers
même ceux qui sont réglementés ou monopolistes : c’est l’« Ubérisation » de notre économie.
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LE DIGITAL RÉVOLUTIONNE LE MODÈLE DE
DISTRIBUTION BANCAIRE
Pour le secteur bancaire, la transformation digitale du modèle de distribution est un enjeu majeur et s’appuie sur
des systèmes d’information considérés depuis longtemps comme des outils stratégiques. Cette transformation
nécessite de s’engager dans un long et profond processus d’adaptation aux nouvelles caractéristiques du marché.
Le digital révolutionne le modèle de distribution bancaire
avec l’optimisation de l’expérience client et la transformation du business model associé.
Le consommateur, connecté en
permanence grâce à son mobile,
utilisateur quotidien d’au moins un
réseau social, attend
• davantage d’interactions
• une continuité de service
• une plus grande simplicité d’accès
et d’utilisation aux services
bancaires.
Le modèle actuel de distribution fondé
sur le maillage territorial par un réseau
d’agences généralistes n’est plus viable
• pour des raisons de coûts
• parce qu’il ne répond plus de
manière satisfaisante aux attentes
des clients.
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LA REVOLUTION DIGITALE ET LE CONCEPT DE
DETTE TECHNIQUE
La transposition en informatique de la notion de dette
Un concept simple qui s’appuie sur le principe suivant :
 Les développements spécifiques dans un système informatique induisent des coûts futurs, d’où le parallèle avec les
intérêts d’une dette.
 Plus une organisation devient complexe et importante, plus elle génère une dette importante. Elle peut s’additionner à
une dette de formation, une dette d’image, etc…
Une opposition de modèles entre l’industrie des services financiers et les Fintech
Longtemps, la complexité des produits financiers et la réglementation importante de ce domaine représentaient un coût
d’entrée très important pour les nouveaux venus.
Avec les nouvelles possibilités informatiques, l’évolution des technologies et une vision globale du marché, les nouveaux
entrants jouent de cela et de leur agilité pour envisager de prendre position sur le marché des services financiers.
Avec une stratégie de simplification des offres, de tarifs très attractifs et un ciblage de clientèle, c’est l’Ubérisation du
secteur financier.
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LA REVOLUTION DIGITALE ET LES NOUVELLES
VALEURS
Une stratégie basée sur les nouvelles valeurs
Des valeurs porteuses de croissance sont :
 La simplicité
 L’accessibilité
 La transparence
 L’interactivité
 La personnalisation
 Le coût attractif
Face à cela, les banques souffrent d’une image
dégradée surtout depuis la dernière crise.
Des dettes techniques importantes de part les
spécificités informatiques ainsi que des organisations
trop complexe avec un manque d’agilité
Ce constat permet de penser que le secteur financier va connaître une vague importante de nouveaux entrants
et donc une véritable Ubérisation de ce secteur
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DEUX APPROCHES DIFFÉRENTES POUR UNE
MEME REVOLUTION
Les banques ont, dans un premier temps,
considéré le digital comme un vecteur
d’évolution des processus existants.
Elles ont commencé par rechercher ce que le
digital pouvait procurer en termes de gain de
productivité à court terme :
numérisation des documents,
mise en place de workflow,
optimisation des processus…
L’approche des Fintech consiste à prendre un
processus métier et à le penser verticalement
de bout en bout selon une interaction
permanente avec le client final, telle que les
technologies d’information permettent de le
faire.
Il n’est plus question ici de vouloir prouver la faculté d’offrir
un service technologiquement avancé, mais de montrer à
quel point le client est acteur du processus.
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La plateforme bancaire internationale. Pour chaque métier.
La transformation
digitale dans les
services financiers
2
LES ENJEUX
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2
Accessibilité permanente des services
Se plier aux horaires d’ouverture des
agences, souvent peu compatibles avec les
horaires de travail, pour réaliser ses
opérations ou accéder à une information
personnalisée, est désormais perçue comme
une contrainte inconcevable par le
consommateur.
Axes de
transformation
Simplification des offres
Des études montrent régulièrement que sur
la notion de simplicité, les banques et les
assurances arrivent en dernière position des
marques perçues comme « simples ». Elles
sont considérées comme « complexes »,
voire « opaques ».
La combinaison de ces deux axes, accès en permanence et simplicité, doit donc
amener les banques à repenser leur modèle de distribution à partir du concept
d’expérience client.
Un des enjeux de la transformation digitale des banques est la continuité de la
relation client, quel que soit le canal utilisé, le lieu ou l’horaire d’utilisation.
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LES CONSÉQUENCES
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Phénomène de désintermédiation
A l’instar des initiatives dans le secteur du tourisme, du voyage ou des taxis, la pénétration du digital dans
le quotidien des consommateurs a abouti à un large phénomène de désintermédiation.
Le client préfère gérer lui-même ses opérations courantes à faible valeur ajoutée à partir de son
ordinateur, de son smartphone ou de sa tablette.
La nature de la relation entre le client et la banque doit également être repensée.
2
Nouveaux entrants
Les banques sont menacées par de nouveaux entrants : opérateurs télécom, géants de l’informatique ou
du web (Google, Amazon, Facebook, Apple…), et Fintech innovantes.
Afin de réagir, les banques doivent apporter à leurs clients des conseils et des services personnalisés à
forte valeur ajoutée, quel que soit le canal utilisé.
Pour cela, elles doivent abandonner leur approche « produit » pour une approche « customer centric » et
s’adapter ainsi aux nouveaux standards d’usage du digital.
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LES 3 GRANDS CHANTIERS POUR LES BANQUES
Repenser le mode de
distribution
Les 3 grands chantiers pour les banques dans
cette transformation digitale
• touchent l’ensemble de l’organisation des
établissements,
• demandent des investissements dans les
innovations pouvant être pilotés par les gains
de productivité et par la diversité des canaux
de distribution.
Rationnaliser la
production, trouver des
gains de production
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Exploiter la richesse
des données gérées
par la banque
QUELLES STRATÉGIES ? QUELQUES PISTES …
Repenser le mode de distribution des services financiers
Quelques pistes
• Optimiser le « temps commercial » du conseiller pour accroître la force commerciale
• Transformer les agences en point de vente
• Démultiplier les canaux de distribution
• Simplifier et personnaliser les produits
• Améliorer l’accessibilité et la disponibilité des canaux de distribution
Rationnaliser la production, trouver des gains de production
Quelques pistes
• Optimiser et automatiser les processus métiers
• Mutualiser la production bancaire avec la mise en place d’usine de production
• Sous traiter les processus à faible valeur ajoutée
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QUELLES STRATÉGIES ? QUELQUES PISTES …
Exploiter la richesse des données gérées par la banque
Quelques pistes
• Recenser et analyser les données « clients » gérées
• Améliorer le profilage client avec la création de communautés
• Adapter et personnaliser les offres en adéquation avec les communautés constituées
• Digitaliser le marketing
• Gérer les opportunités « au bon moment »
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LA DÉMARCHE GLOBALE
Comment mettre en œuvre ?
Quelques pistes
• Mettre en place une séparation « Distribution /
Production » au sein du SI
• Optimiser et automatiser les processus métiers
• Mettre en place une distribution omnicanal
• Mettre en place des « usines de production bancaire »
pour gérer des produits de canaux de distribution
différents
• Mettre en place des outils d’analyse prédictive des
données (« Big data »)
• Utiliser les innovations digitales (marketing, coaching,
etc…)
Distribution personnalisée
B
P
M
Usine de production bancaire
(HUB)
Customer
centric
Comptabilité & reporting
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