UCL-2025, le goût de l`avenir : confiance envie, action.

UCL-2025, le goût de l’avenir : confiance envie, action.
Benoît Macq, Janvier 2014
Introduction
L’Université catholique de Louvain est au cœur d’un monde en profonde mutation : l’évolution des
attentes des étudiants et de la société, notamment vers un développement plus durable, la
compétition accrue entre universités, les changements du modèle économique européen entraînant
plus de pression sur le financement, la diffusion du savoir par Internet, … font que le statu quo ne
peut pas être une option !
L’Université doit agir avec une vision conjointe de ce qui l’améliore aujourd’hui et de ce que ces
décisions auront comme impact sur son avenir à long terme. C’est pour cela que j’estime nécessaire
de travailler simultanément deux axes pour optimiser l’UCL d’aujourd’hui ainsi que deux axes pour la
mettre en mouvement.
Renforcer notre excellence dans l’aujourd’hui passe par un renforcement de nos atouts (axe 1) et le
dépassement de nos difficultés (axe 2).
Diriger l’institution vers le futur nécessite de trouver notre chemin au milieu des paradoxes qui
caractérisent notre société (l’Université des « et » et non des « ou », l’axe 3). Diriger l’institution vers
le futur demande aussi de partager un modèle cible (axe 4), c’est-à-dire de définir une direction et
des indicateurs associés qui permettront d’évaluer régulièrement le chemin parcouru.
Programme UCL 2025 :
UCL-2025 est mon programme en 4 axes pour renforcer l'Université catholique de Louvain
aujourd’hui et la préparer à demain.
Axe 1 : mettre nos atouts au service de demain
 Une institution d’excellence porteuse de valeurs humanistes
Atout = Notre Institution combine de façon exemplaire une excellence reconnue
internationalement de sa recherche et de son enseignement avec un engagement fort vis-àvis de ses valeurs humanistes. Cette combinaison fait de la formation de nos étudiants un
vrai projet de vie et nourrit l’engagement sociétal de notre institution.
Enjeu= Je veux maintenir cette ouverture alors qu’un risque existe de se faire piéger par une
vision réductrice des valeurs issues de notre histoire et par une application stigmatisante de
la notion d’excellence.
Action = Je propose de développer le pluralisme actif de nos valeurs en amplifiant l’action
de nos lieux de débats (Chaire Hoover, cours Méta-Métis, Conseil du Service à la Société, …)
et favoriser un enseignement et des projets de recherche enrichis par la diversité et la
transdisciplinarité.
 Des équipes enthousiastes d’enseignement et de recherche
Atout = De nombreuses personnes sont fortement impliquées pour l’Université catholique
de Louvain et y travaillent sans compter pour accompagner nos étudiants de l’orientation à
leur insertion socio-professionnelle
Enjeu = Maintenir globalement ce niveau d’implication
Action = Je souhaite mettre en place des dispositifs qui permettront de mettre en valeur
régulièrement, d’encourager et de remercier y compris au-delà d’une longue carrière, en un
mot renforcer ce qui nous rend fier d’appartenir à notre communauté universitaire.
 Un vivier riche d’étudiants multiculturels, engagés et désireux d’assumer leur
responsabilité sociétale
Atout = Nombre de nos étudiants assument leur responsabilité sociétale au travers de divers
engagement (kots à projet, associations, engagement solidaire et pour le développement
durable, …). Par ailleurs, plus de 120 nationalités sont accueillies à l’UCL.
Enjeu = Amplifier la visibilité et la reconnaissance de l’Institution de l’engagement étudiant.
Action = Des structures légères sont à mettre au point pour rendre explicites les implicites,
recenser les cours et les domaines dans lesquels la différence culturelle et linguistique et/ou
l’engagement sociétal sont des plus-values. Je souhaite encourager le travail coopératif dans
des groupes hétérogènes, rendre visible la différence et lui donner un rôle positif, sous la
forme de collaborations interculturelles, d’organisation de tables de langues, d’échange de
services, d’accueil des étudiants provenant des mêmes pays, etc.
 Une administration compétente, une gestion rigoureuse.
Atout = Les enquêtes de satisfaction sur les prestations des administrations ont montré
globalement une grande satisfaction dans la qualité du service rendu par la plupart des
administrations. Lors des tables rondes sur l’enseignement supérieur, ou dans les
commissions du CREF ou du CIUF, nos responsables administratifs font souvent figure de
référence et nous sont enviés par nos partenaires.
Enjeu = Améliorer l’efficacité des services rendu sans porter atteinte à leur qualité
Actions = Le Conseil Rectoral induira un mode de gestion optimisé et je m’engage à ce qu’il
s’en fasse le modèle. Par ailleurs nous comptons poursuivre l’amélioration de notre
fonctionnement et la diminution de notre complexité administrative en nous basant sur
l’analyse des processus et des métiers et compétences associés.
 Une situation financière saine
Atout = Un budget bien géré et une trésorerie en bonne santé
Enjeux =
 Vision souvent trop focalisée sur la réduction de coût
 Equilibre financier fragile sur certains aspects
Action = Je souhaite solidifier les exercices budgétaires en développant d’avantage la vision
prospective à moyen et long terme et permettre des réallocations nécessaires à l’évolution
de l’Université ainsi que la minimisation des risques.
 Un réseau hospitalier à la pointe technologique bien implanté en FWB
Atout = Les cliniques universitaires constituent un lieu d’exception où s’exercent les trois
missions de l’Université. Le service à la société par l’accès pour tous à une médecine de
pointe, la recherche qui explore la médecine aux frontières des connaissances et
l’enseignement qui transmet à nos étudiants l’art de la médecine.
Enjeu = La pression des contraintes financières sur les hôpitaux pourrait avoir comme
conséquence que le développement d’une médecine de pointe basée sur la recherche
universitaire soit mise au second plan.
Action = Je souhaite attribuer la compétence « réseau santé Louvain » au portefeuille d’un
nouveau Prorecteur. Il informera le Conseil Rectoral des développements, des enjeux et des
choix stratégiques dans ce domaine. En optimisant le réseau, il maximisera la création
d’opportunités entre les compétences de l’Université dans tous les domaines (médecine,
ingénierie, sciences de la vie, sciences sociales …) et l’activité dans les hôpitaux.
 Une université multi-site incluant une ville prototype du futur
Atouts =
 Une université riche de plusieurs campus, lieux de vie foisonnants et
d’expérimentation sociétale au travers de rencontres plurielles
 Une présence géographique dans le Brabant Wallon, à Bruxelles et dans le Hainaut
jusqu’à la métropole Lilloise, qui nous rend accessibles et visibles dans un contexte
international
 Louvain-la-Neuve, un projet urbanistique et de développement socio-économique
unique
Enjeux =
 Trouver le juste équilibre entre le besoin de cohérence et le souci de la diversité de
nos sites
 Développer la complémentarité entre les acteurs universitaires plutôt que d’attiser la
compétition
 La dynamique du projet de ville universitaire que constitue Louvain-la-Neuve
pourrait s’essouffler
Actions =
 Développer notre présence régionale avec l’UCL-Mons et nos partenaires historiques
les Universités Saint Louis et de Namur, en bonne intelligence avec les autres
universités, à l’instar de ce que nous avons réussi à faire dans le domaine de
l’incubation des technologies.
 Je souhaite grâce à un dialogue constructif avec les autorités communales revisiter le
projet de ville de Louvain-la-Neuve pour en faire un laboratoire vivant du
développement durable (voir plan de la RSO et du Développement Durable de l’UCL).
 Un acteur socio-économique et culturel des régions wallonne et bruxelloise
Atouts =
 Les processus d’Innovation et de Transfert de Technologie mis en place récemment
ont fait de l’UCL un contributeur majeur du développement de l’économie de
demain des régions wallonnes et bruxelloises.
 La vie culturelle de nos campus développe la créativité et la capacité
d’émerveillement de nos étudiants et des membres de notre communauté,
indispensables respirations dans le tumulte contemporain.
Enjeu = Le transfert de technologie ne peut pas être guidé uniquement par des enjeux
financiers qui mettraient à mal l’indépendance de notre recherche.
Actions =
 Je souhaite que la gestion du Transfert de Technologie se poursuive autour d’un
juste équilibre entre la recherche libre et les défis économiques selon le modèle
actuel du « Louvain Technology Transfer Office »
 Je souhaite que les travaux du Conseil de la Culture et les activités qu’il anime ainsi
que le projet du Musée du Dialogue soient poursuivis. Ils contribuent de façon
significative à l’âme de notre université.
 Une université au réseau international solidement établi
Atout = L’Université catholique de Louvain est insérée dans un réseau international solide
sur les cinq continents. Il est articulé tant au niveau institutionnel (par exemple le réseau
COIMBRA) qu’au niveau des facultés (exemple CLUSTER à l’EPL ou CEMS à la LSM) et
instituts.
Enjeux = Garder l’équilibre un projet international propre à l’UCL et la recherche de synergie
dans ce domaine par le partenariat avec les autres universités belges (cohésion avec la CUD,
le Conseil des Relations Internationales de l’ARES et WBI).
Action = Au travers du Conseil de l’Action Internationale récemment constitué, revisiter et
mettre en œuvre une stratégie institutionnelle de l’action internationale bien en phase avec
l’action des facultés et des instituts et y associer un support administratif bien connecté.
Axe 2: Dépasser les difficultés d’aujourd’hui
 Meilleure mise en valeurs de nos talents et accompagnement des responsables d’entités
Difficulté = Les personnes en difficultés que ce soit au niveau interpersonnel ou dans la
définition de leurs objectifs ne sont pas toujours accompagnées de façon optimale
Action =
Le développement des compétences en gestion des personnes de chaque responsable
d’entité, Doyen de Faculté, Président d’Institut, Directeur d’Administration et autres
responsables sera renforcé. En particulier un processus d’évaluation annuel permettra de
mesurer les progrès réalisés en terme
 D’amélioration de l’adéquation entre actions et objectifs
 D’accompagnement des personnes face à la complexité accrue des tâches
demandées à l’Université
 De gains de temps “non-contraint” pour le renouvellement des
connaissances et l’idéation
 D’amélioration des relations et de la confiance interpersonnelle
 Meilleure gestion des réunions
Difficulté = Beaucoup se plaignent de surcharge provenant des réunions.
Action =
Le nombre, l’organisation et la participation aux réunions doivent être rationalisé. Les
délégations doivent être mieux explicitées (mandats et reporting) pour permettre une
participation efficace aux réunions décisionnelles.
 Cercles de qualité et comités des utilisateurs
Difficulté = On observe souvent une déconnexion entre l’intention des décisions du central
et la réalité de leur mise en œuvre sur le terrain.
Action =
Il existe déjà une forme de retour du fonctionnement des services de l’Université via des
comités d’utilisateurs (COMUT, COTICE, …). Il est nécessaire de renforcer leurs travaux et de
mieux les faire connaître.
Je m’engage notamment à promouvoir l’animation de cercles de qualité à différents niveaux
pour maintenir le contact permanent entre le rectorat et la perception de l’Institution et de
son évolution dans les facultés, les instituts et les cliniques. Ces cercles de qualité seront
inscrits dans les structures de manière à faire circuler les décisions, les besoins et les
perceptions de tous.
 Stratégie et remédiation des situations de stress
Difficulté = Le multiples réorganisations et l’augmentation significative du nombre de tâches
demandées à l’Université entraînent de nombreuses situations de surcharge
Action =
 Il semble qu’une première composante du stress soit liée à une émulation excessive
entre collègues. Je souhaite continuer le travail sur le Parcours Académique
Individuel Concerté pour être plus clair sur ce qui est demandé et éviter ainsi
d’emmener nos chercheurs et nos professeurs dans une spirale du « toujours plus ».
 Nous devons organiser une meilleure circulation de l’information qui évite de
générer des situations de rétention.
 Elaboration d’un plan stratégique, au sujet de notre portefeuille d’activité
(notamment nos formations) et des futurs engagements qui doit permettre le
dégagement d’une marge pour faire face aux situations de surcharge (nombres
d’étudiants en explosion, nouvelle organisation de l’enseignement supérieur, …) …..
 Mieux articuler les actions des Facultés et des Instituts avec celles de l’Institution en ce qui
concerne l’international, la communication, la culture et la responsabilité sociétale
Difficulté : On observe aujourd’hui une difficulté à assurer le juste équilibre entre
contributions aux projets de l’Institution et programme de développement propre à l’entité,
Faculté ou Institut. Cela est source de tensions.
Actions :
 Je souhaite que les stratégies de l’Institution et les contributions attendues des
différentes entités soient mieux cascadées au travers des différents conseils agissant
en délégation du Conseil Académique
 Aligner les feuilles de routes définissant les portefeuilles de projets et les critères de
performance entre les différents niveaux de gouvernance
 Préciser l’interfaçage des processus au niveau local et global et mieux réaliser le
partage des compétences
 Mieux relier l’expérience étudiante avec les valeurs de l’Université
Difficultés : Préserver l’utilité de l’engagement sociétal et du folklore étudiant pour
l’inclusion et la création d’un sentiment d’appartenance des dérives à risque dues au manque
de respect vis-à-vis de soi et vis-à-vis des autres
Action : Je pousserai l’UCL à continuer à contracter une participation des étudiants à
l’enseignement, mais aussi à la vie étudiante dans le respect de ses valeurs: humanisme,
solidarité, non-violence dans le folklore, développement durable, innovation, entreprenariat,
multi culturalité
 Un pilotage des relations avec le politique en congruence avec les autres partenaires
universitaires
Difficulté : bien faire connaître l’ensemble des missions et les performances de l’Université
pour convaincre le politique de la qualité de notre modèle universitaire et promouvoir le
refinancement de l’ensemble des universités
Actions
 Projets gagnants-gagnants avec U-St Louis (Bruxelles et Europe) et avec U-Namur
(Médecine et Sciences) et partenariats efficaces avec l’ULB, l’ULg et l’U-Mons
 Négocier avec les autorités politiques un financement public de type “contrat de
performance long terme” qui permette de sortir du financement par étudiant dans
une enveloppe fermée.
 Penser un portefeuille de Masters à haute attractivité internationale avec nos autres
partenaires universitaires pour développer dans ces secteurs une politique rentable
d’attractivité internationale
 Confirmer l’UCL dans son rôle majeur de développement de la Région Bruxelloise
Difficulté : faire de l’UCL une université au service de l’accès à tous à Bruxelles et qui est
visible à l’international comme faisant partie de la métropole bruxelloise en maintenant
des relations positives avec l’Université Saint Louis et l’ULB.
Action :
 Introduire l’UCL dans les instances métropolitaines où sont débattus les grands
enjeux bruxellois, en assurant une présence régulière du Recteur Bruxelles, et en
confiant la mission du développement bruxellois comme une tâche dans le
portefeuille d’un des Prorecteurs.
 Continuer les négociations au sujet des offres d’enseignement au sein du pôle
Bruxellois et plus particulièrement avec notre partenaire historique, l’Université
St Louis et l’ULB.
Axe3 : Décrypter les paradoxes pour avancer
Notre monde contemporain présente de nombreux paradoxes. A priori, l’existence de ces paradoxes
rendent complexe la prise de décisions pour le futur, voire peuvent devenir bloquantes.
Pour réussir UCL 2025 il nous faudra résoudre les paradoxes, passer du “ou” au “et”. Ces paradoxes
seront explorés par des groupes de réflexion transversaux qui s’appuieront sur nos différents lieux de
débats et seront alimentés par nos meilleurs spécialistes. La réflexion sur notre modèle d’Université
doit être profonde et permanente.
Les thèmes suivants seront traités et présentés sur base régulière au Conseil Académique.
 Cours en ligne (p.ex. MOOCs) ET expérience étudiante sur nos Campus










Recherche ET valorisation
Excellence pointue ET engagement pluridisciplinaire
Intemporel ET tendances du moment
Liberté de chercher ET partenariat avec le tissu socio-économique et culturel
Défense des valeurs et de l’autonomie de l’UCL ET complémentarité interuniversitaire
Ambition ET solidarité
Régional ET international
Leadership (vision) ET management (rigueur)
Vieille Europe ET monde émergent
Indépendance ET partenariat avec le politique
Axe4 - Prospective : Rêver notre Futur
S’il est évident qu’il faut pouvoir décider et agir aujourd’hui sur un certain nombre de difficultés et
d’enjeux qui sont les nôtres, ce n’est pas suffisant. En effet, si nous ne gérons qu’à court terme, nous
prenons le risque de devoir reconsidérer nos décisions rapidement. Ne s’occuper que du court
terme nous place aussi de facto dans une attitude réactive alors que notre institution se veut
proactive dans un certain nombre de dossiers prioritaires.
C’est pourquoi j’ai voulu ce 4ème axe dans mon programme. Je souhaite développer une Vision 2025
qui définira de manière large et consensuelle quels seront nos étudiants, quel sera notre
environnement socio-économique, quel pourrait être le paysage universitaire. Nous identifierons des
objectifs cibles à atteindre et les leviers d’action associés. Ces objectifs seront mesurés au travers
d’indicateurs. Un rapport annuel permettra de vérifier de façon objectivée notre évolution vers ce
modèle cible qui, pour ma part, devrait inclure dans ses fondements des principes tels que :
 Répondre aux besoins des générations futures
 Interdisciplinarité dans le savoir et multidisciplinarité des projets pour
relever les défis de la planète et développer une économie positive
 Formation tout au long de la vie, insertion socio-professionnelle
 Unités mixtes de recherche entre université et tissu socio-économique
et culturel
 Mission des professeurs répondant aux attentes de l’étudiant et de la
société de 2025
 Transmettre nos valeurs comme cadre de progression
 Apprentissage coopératif plutôt que basé sur la compétition
 Spiritualité, valeurs humaniste, développement durable, non-violence
et solidarité
 Multi culturalité et multilinguisme des étudiants, des chercheurs, des
professeurs
 Etre source de valeur pour nos régions et rayonner aux niveaux national et
international
 L’Université dans les meilleurs réseaux internationaux mais aussi active
dans l’espace métropolitain dans et autour de Bruxelles et dans le
Hainaut jusque Lille.
 Attirer et faire s’épanouir les meilleurs talents
Principes de gouvernance
Gestion par projets et allocation budgétaire stratégique
Pour réaliser le programme en 4 axes que je propose je mettrai en place :
•
La gestion d’une feuille de route de l’UCL définissant annuellement le portefeuille des projets
o D’optimisation de notre institution aujourd’hui (axes 1 et 2)
o De changements pour le futur (axes 3 et 4)
• L’écoute et l’implication des opérationnels permettant de bien cerner les enjeux et de faire
aboutir les projets en identifiant l’essentiel de l’accessoire
• Une allocation des ressources (recrutement et budget) alignée avec la stratégie
• Des indicateurs et des personnes responsables de leur suivi afin de prioriser les projets et
d’évaluer régulièrement les avancées. .
• Une délégation claire basée sur le principe de subsidiarité, la définition des missions allouées
au central et au local, ainsi qu’un reporting efficace des contributions des entités.
Les différentes composantes de l’Université seront amenées à informer sur leur propre feuille de
route, Instituts et Facultés, Secteurs.
Le Conseil Rectoral impulsera et gèrera le portefeuille de projets institutionnels. Un équilibre entre le
travail opérationnel et prospectif sera assuré pour garantir un pilotage stratégique de l’institution.
Le rapport annuel du budget devra démontrer les choix qui ont été faits et l’alignement par rapport à
la stratégie de l’institution.
Une équipe rectorale plurielle et engagée
Réussir mon programme en 4 axes demande de développer la confiance -confiance en soi, confiance
des partenaires et de la société -, de donner l’envie d’innover dans un monde complexe et en
mouvement, et d’agir dans le respect des valeurs que nous portons. Ces principes seront à la base
du fonctionnement de mon équipe.
Ma candidature au Rectorat implique donc la constitution d’une équipe de talents complémentaires
qui s’engagera à :
•
Etre à l’écoute de l’interne et de l’externe
•
Avoir la volonté et la capacité d’agir
•
Gouverner en concertation large, en s’appuyant sur des processus de gestion respectueux et
adéquats.
Je constituerai mon équipe après l’élection, pour aller chercher les talents de manière large et non
contrainte. La diversité permet d’assurer un meilleur fonctionnement des groupes. Très
concrètement, il y aura deux femmes au moins dans mon équipe, dont une aura expressément
l’égalité des chances homme/femme dans son portefeuille de compétences.
Décret sur l’enseignement supérieur et plan de développement
Le décret définissant le paysage de l’enseignement supérieur et l’organisation académique des
études ainsi que le plan de développement de l’UCL constituent des cadres organisationnels que je
ne souhaite pas remettre en cause. Dans ce paysage, la défense de l’autonomie des universités
restera un point d’attention. Cette défense est aussi celle d’un état pluriel, où toute l’économie n’est
pas du seul ressort du marché et toute la solidarité du seul ressort de l’état. Nous préserverons notre
autonomie en maintenant une bonne gestion financière, mais aussi par la pertinence de notre projet
et le renforcement des relations avec nos partenaires, notamment les autres universités.
Le plan de développement a créé les instituts de recherche. Pour moi, c’est une bonne chose
d’organiser ainsi le support à la recherche pour en assurer la qualité et la visibilité nécessaire,
notamment vis-à-vis des hautes écoles et des universités moins impliquées en recherche.
Cependant, avec le recul de quelques années de mise en place, il y a peut-être lieu de peaufiner un
peu l’épure. En effet, un tel changement ne sera vraiment effectif que s’il fait pleinement sens et
apporte un gain significatif à la recherche.
Les secteurs sont les lieux de coordination enseignement-recherche entre les facultés et les instituts.
Cette coordination doit se baser sur des délégations bien organisées ; cela restera un point
d’attention. Je souhaite notamment qu’au niveau des bureaux de secteur le poids des instituts et des
facultés soit le même en cas de vote.
Le Conseil Académique, qui constitue le parlement de notre institution, doit continuer à avoir une
représentation des présidents d’institut et des doyens en parallèle aux vice-recteurs de secteur. Il est
aujourd’hui un lieu de validation du travail du conseil rectoral ; il doit le rester et Il doit aussi être un
lieu où se débattent des questions fondamentales et à plus long terme.
Il est indispensable de bien organiser la subsidiarité et la délégation des mandats de sorte que
l’organisation en trois secteurs vienne renforcer l’unicité de notre institution, l’Université catholique
de Louvain.
Une présence renforcée dans notre écosystème
Le décret nous impose un dialogue avec les autres institutions d’enseignement supérieur. Je souhaite
en profiter pour renforcer nos points forts. Par exemple, nous veillerons à préserver la taille de
notre institution (25 à 30.000 étudiants) - taille qui permet d’avoir une université complète capable
d’aborder les défis de demain avec les disciplines qui sont les nôtres.
Notre but sera de renforcer l’UCL sur le long terme en réalisant des accords gagnant-gagnant avec les
autres institutions universitaires et les hautes écoles. Ceci devra permettre de développer une
complémentarité de points forts, en assurant une gestion stratégique qui nous placera en meilleure
position pour servir la société.
Mes contacts dans le tissu socio-économique, notamment au sein du monde des entreprises et dans
le monde des médias, dans le monde politique et ma capacité de dialogue avec les autres universités
tant au niveau t régional qu’internationale me rendront directement opérationnel dans la recherche
de tels accords.
Nous nous appuierons sur notre réseau Alumni et nos professeurs exerçant des relais vers les lieux
de décision, qu’ils soient actifs ou retraités.
Expérience et perspective
Allier présente et futur comme le propose ce programme a toujours été ma façon de fonctionner.
Mon programme en 4 axes pour l’UCL permettra de renforcer l’UCL aujourd’hui et de mieux l’insérer
dans son écosystème demain. Gouverner en se basant sur un modèle cible long terme (UCL-2025)
permettra un pilotage stratégique de notre institution. Les décisions que nous prendrons
aujourd’hui, seront bonnes pour aujourd’hui et pour demain.
Ma capacité à animer des groupes complexes et à engager l’action de l’Université autour de ses
valeurs a guidé mon prorectorat au service à la société. J’y ai obtenu des résultats significatifs dans
plusieurs domaines, dont celui de l’innovation, de l’entreprenariat, et de l’engagement sociétal de
nos professeurs dans leur parcours académique. Nous avons lancé le plan de Développement
Durable de notre Université.
Mon action internationale a permis de renforcer la présence de l’Université, en Europe, aux USA, au
Japon et dans les pays émergents (Chine, Brésil et Afrique du Sud). Le Conseil de l’Action
Internationale permettra de mieux articuler l’action institutionnelle et celle des entités.
Mes activités de Professeur et de Prorecteur m’ont mis au contact de nombreux lieux de débats
dans le tissu socio-économique et politique. Ma capacité d’animer des équipes multidisciplinaires et
aux profils complémentaires et ma capacité à faire émerger des solutions gagnants-gagnants me
rendent directement opérationnel pour la fonction de Recteur.
En conclusion
J’ai volontairement adopté un style extrêmement direct pour ce document que je veux accessible à
tous et source de partage de points de vue. Il correspond à l’état actuel de mes réflexions et n’est
pas coulé dans le bronze, loin de là.
Je vous invite donc à le défier. Vous serez toujours bienvenus pour discuter l’un ou l’autre point et
enrichir avec vos observations et vos idées. Cela permettra à mon équipe et à moi-même de décider
au mieux des priorités et actions à entreprendre.
Je vous remercie pour votre intérêt et votre soutien.
J’ai envie de promouvoir une vision d’ambition pour l’avenir de notre Université et c’est pour cela
que je vous demande votre confiance.
En Annexe - Intemporalité et actualité du projet « Louvain »
« L’Université – l’Université catholique de Louvain en particulier – est un projet d’une millénaire
jeunesse. La matière première, à l’université, c’est la matière grise. Et le service premier que
l’université rend à la société dont elle est issue, c’est un enseignement et une recherche d’exigeante
qualité. Enseignement et recherche s’abreuvent l’un de l’autre, s’interfécondent dans une création
dont la source et le but à la fois sont la formation de femmes et d’hommes libres, désireux de se
mettre à leur tour à l’écoute et au service du monde.
L’Université a des comptes à rendre. Émanation du corps social, elle se doit de produire, en même
temps que l’accomplissement de ses missions, la justification des moyens que lui confie la collectivité.
Là où elle le peut, avec d’autres forces vives, elle doit participer avec passion et compétence à
l’activité économique, politique, culturelle et sociale, générant un mieux-vivre pour tous. En même
temps que la formation des jeunes générations et des adultes, elle doit avoir à cœur d’accompagner
l’évolution de la société par une pédagogie particulière vers l’opinion publique qu’elle contribue, elle
aussi, à informer et à former. Au-delà du droit, qu’elle enseigne, elle se doit d’insuffler la justice. Audelà de la simple tolérance, qui accepte avec bienveillance, elle doit encourager un pluralisme actif,
qui agit avec détermination.
Depuis sa fondation en ce moyen âge si décrié et qui, pourtant, a produit quelques inventions d’une
étonnante actualité, l’Université a été un phare et un havre, le creuset des alchimistes et la page
blanche des écrivains, l’idéothèque impeccablement rangée et le « brouillon de culture ». À la fois à la
marge et au centre, elle a fait le grand écart perpétuel entre la tradition et l’innovation. Elle a formé
des hommes d’ordre et des trublions, de grands législateurs scientifiques et de géniaux briseurs de
routine. Si elle a véhiculé les discours reçus, elle s’est aussi, souvent, opposée à l’institution même qui
lui avait donné naissance, manifestant de manière éclatante sa destination doublement universelle,
puisque c’est bien là le sens des mots « université » et « catholique ».
L’Université est une pépinière de citoyens. Parce qu’elle se joue dans la relation si complexe et si
humaine de la transmission du savoir, elle est le levain de la réflexion, le piment de l’action, le boutefeu de la pensée. Au-delà de l’esprit de corps, elle unit des humains dans la construction d’une
immense maison commune, aux innombrables demeures. Elle propose des concepts, des outils, des
langages, Babel sans autre humilité que l’indispensable remise en question, la périodique table rase
de connaissances non pas empilées comme des briques mais assemblées avec patience comme les
pièces d’un puzzle mouvant. Ce n’est pas tant de l’étape qu’elle a soif que de la route. Si elle jubile
d’avoir trouvé, à l’instant elle s’interroge, se remet à chercher. Si elle croit toucher aux rives d’une
frontière, elle s’invente aussitôt les périlleux ponts suspendus des passeurs et des contrebandiers.
L’Université ne se fonde qu’en un ailleurs. Internet et tous les outils du virtuel ne peuvent que
s’accorder à une institution qui défie la pesanteur en vertu même de l’objet de sa recherche, la
science, et de la nature de son sujet, l’humain. Dans un monde où le mot valeur s’entend trop souvent
dans son sens financier, il est important de rappeler que si la liberté est l’or de la recherche, la
conformité en est le plomb. Passionnément libre, l’université est aussi fermement responsable, car
elle est dépositaire de consciences, au sens profane de ce beau mot, et préférera toujours les têtes
bien faites aux têtes bien pleines, et les merles impertinents aux perroquets prétentieux.
Enfin, l’Université rassemble autour d’un projet. Elle illustre une vision du monde éclairée par la
générosité des lendemains qui chantent, par l’espérance que tout peut s’améliorer, aller dans le bon
sens, se construire ou se réparer, renaître. Cet optimisme de la connaissance ne serait rien sans la
passion, l’élan, l’enthousiasme : en un mot, il ne serait rien sans l’amour. À l’heure où la fatigue en
décourage légitimement plus d’un, il est bon de redire ces vérités toutes simples, parce que si
vivantes, pour ce cortège imaginaire et bien réel d’étudiants, de chercheurs et d’enseignants qui s’est
ébranlé à Louvain, en 1425, et dans lequel nous nous inscrivons. »
Texte rédigé par Bérengère Deprez