L`intranet en collectivité territoriale

L'intranet en
collectivité territoriale
Plate-forme de services
et levier de management
Ce rapport a été réalisé à l’Observatoire des télécommunications dans la ville avec la
collaboration de Catherine Voglimacci, dans le cadre du groupe de travail
"TIC et management" présidé par Sylvie Mercier, maire-adjointe à Joinville-le-Pont.
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Éditorial
Pour proposer aux citoyens les services performants qu'ils attendent, les
élus et responsables territoriaux décident, de plus en plus nombreux, de
s'organiser grâce aux Nouvelles Technologies.
Parmi elles figure l’Intranet. Par la mise en réseau qui est sa raison d'être, il
invite décideurs et collaborateurs à un partage efficace des stratégies de la
collectivité et de l'information nécessaire à son fonctionnement quotidien.
Ainsi des projets d'envergure voient le jour, qui ont pour objectif de
partager toute la richesse de l'information détenue par les différents
services de la collectivité et nécessitent pour cela de mettre à niveau le
parc informatique et de développer l’usage des Nouvelles Technologies.
Les agents y trouvent un intérêt en partageant l’information professionnelle
dont ils comprennent davantage le contexte et les citoyens apprécient alors
que les renseignements déjà collectés ne leur soient pas à nouveau
demandés.
Le groupe de travail "TIC et management" a voulu témoigner des
évolutions sensibles qui affectent l'organisation interne des collectivités :
vous trouverez ici les enseignements tirés de l’expérience de collectivités
territoriales ayant déjà développé un Intranet.
Moins immédiatement visibles de l'extérieur, les Systèmes d’information et
les Intranets sont pourtant la condition d'une administration moderne des
affaires publiques dont l’enjeu est un meilleur service rendu aux habitants.
Les Intranets sont la pierre angulaire du changement de comportement de
l’Administration vis-à-vis des administrés en favorisant une nouvelle culture
du partage de l’information qui modifiera à terme le management interne et
l’organisation des services publics.
Sylvie Mercier
Maire-adjointe,
Déléguée aux nouvelles technologies
A Joinville-le-Pont
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Sommaire
INTRODUCTION
1 – LES OBJECTIFS D'UN INTRANET
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1.1 La rationalisation du système d’information ............................................... 7
1.2 La constitution du back office d'un projet global......................................... 8
1.3 Le renouvellement des instruments du management ................................ 8
2 – LES STRATEGIES DE MISE EN OEUVRE
9
2.1 Les étapes préalables : la prise en compte de l’environnement
technique et socio-culturel........................................................................... 9
2.2 L'approche et les choix technologiques.................................................... 12
2.3 Quelle structure et quel mode de pilotage ?............................................. 14
2.4 Quelle politique de production, de validation et d’accès à l’information ? 15
2.5 Quelle offre de contenus et de services ? ................................................ 17
3 – LES CONDITIONS DE REUSSITE D'UN INTRANET
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3.1 Une approche projet ................................................................................. 20
3.2 Une démarche progressive ...................................................................... 20
3.3 La prise en compte précoce des applications métiers ............................. 21
3.4 La séduction et la fidélisation des utilisateurs .......................................... 21
4 – L’IMPACT DE L'INTRANET EN COLLECTIVITE
TERRITORIALE
23
4.1 Une véritable gestion de l’information ...................................................... 23
4.2 Les évolutions organisationnelles ............................................................ 24
5 – POUR CONCLURE…
LES EXPERIENCES DES COLLECTIVITES TERRITORIALES
L’intranet de la ville de Montreuil .................................................................... 31
L’intranet du Conseil général de la Moselle ................................................... 36
L’intranet de la Communauté urbaine de Cherbourg ..................................... 39
L’intranet de la ville de Faches Thumesnil ..................................................... 43
L’intranet de la ville de Lorient........................................................................ 47
L’intranet de la ville de Millau ......................................................................... 51
L’intranet de la ville de Marseille .................................................................... 54
L’intranet de la Communauté de communes de la vallée de la Sauer ........... 57
L’intranet du Conseil général de l’Eure .......................................................... 61
Le portail de la ville d’Alençon ........................................................................ 63
Le site intranet de la Generalitat de Valence (Espagne)................................ 66
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30
Introduction
Le mouvement d’accélération du développement des intranets au sein des
collectivités territoriales observé depuis environ deux ans, peut s’analyser comme
un indicateur significatif de la modernisation de leur fonctionnement interne. En
effet, au-delà des fonctions de gestion et de rationalisation de l’information, on
constate que la mise en place d’un intranet constitue pour nombre de collectivités,
un véritable levier de management interne et d’évolution des pratiques de travail.
Le déploiement de ces outils et l’enrichissement progressif de leurs fonctions
ouvrent des perspectives pour la mise en réseau de l’information, la réalisation d'un
système d'information unifié, l'amélioration de la performance des processus et
l'automatisation de procédures de gestion.
Parallèlement, les travaux et études menés sur le vaste chantier de la modernisation
de l’Etat, et de l’évolution de la gestion de la relation citoyen, mettent en évidence
le caractère stratégique de la mise en place des intranets. Des liens étroits et
indissociables sont en effet souvent établis entre l’évolution de la gestion de la
relation citoyen et l’organisation d’un "back office" réactif et fiable auquel
l’ensemble des services de la collectivité doivent être associés ou sensibilisés. Ce
sont dès lors les problématiques du décloisonnement des services, de la
responsabilisation, de l’autonomie et de la participation des agents qui sont en jeu
dans la construction et l’animation de tels systèmes d’information.
Depuis plusieurs années déjà, l’Observatoire des télécommunications dans la ville
s’est attaché à mettre en place une activité de veille, de recueil d’expériences et
d’analyse du phénomène relatif au développement d’intranets par les collectivités.
Le groupe de travail "TIC et management", présidé par Sylvie Mercier, Maire
adjointe à Joinville-le-Pont, et animé par Jean Marcouyeau de l’Observatoire, a
souhaité capitaliser ces travaux et les compléter par quelques éclairages
supplémentaires afin de répondre aux interrogations concrètes des élus et décideurs
des collectivités territoriales relatives :
- aux "bonnes pratiques" existant dans le domaine,
- à certains éléments de méthode,
- à l’impact de ces dispositifs.
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Ce rapport, qui propose une lecture à plusieurs niveaux (plan, résumés en tête de
chapitre, entrée par la synthèse ou par les fiches d'expérience) s’appuie ainsi
directement sur les initiatives et le vécu de onze collectivités territoriales, dont
celle de la Généralité de Valence en Espagne. L’expérience d’une entreprise
privée, les laboratoires Guerbet, a également été considérée. Il évoque les objectifs,
démarches, contextes de développement, conditions de réussite et écueils tels qu’ils
ont été précisément décrits par les personnes en charge des projets. Chacune de ces
expériences ou initiatives apporte des éléments de méthode ou de mise en œuvre
exemplaires qui constituent un ensemble complet des sujets à traiter lorsqu'on
aborde la question de l’intranet.
Le panorama des situations étudiées illustre à la fois la variété des modes
d’organisation possibles et le caractère permanent et transversal d’une approche
projet consistant à prendre en compte le système d’information dans son ensemble,
à associer les acteurs dans cette démarche et à inscrire le développement de
l'intranet dans la durée en respectant certaines étapes de mise en place, de
validation et d’évolution du site.
L’objet de cette publication est de fournir quelques repères aux élus et porteurs de
projets TIC soucieux d’initier ou faire évoluer un projet intranet. Selon l'état
d'avancement de leur réflexion, ils trouveront ici des éléments qui les aideront soit
à constituer et s'approprier un argumentaire de lancement soit à confronter leur
expérience à celle de leurs pairs.
L’organisation de la publication suit ainsi le déroulement logique d’un projet en
abordant dans un premier temps les objectifs poursuivis par les collectivités (1), en
s’attachant ensuite aux points de méthodes (2) : étapes préalables au
développement, choix technologiques, pilotage du projet, modes d’organisation et
de production de l’information, offre de contenus et niveaux de services, avant
d’étudier les conditions de réussite des projets (3), leur impact (4) et de conclure
sur les grandes tendances observées (5). Cette analyse renvoie aux expériences des
collectivités territoriales.
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1
Les objectifs d'un intranet
Au-delà d’une recherche de rationalisation de l’information et de la poursuite du
processus d’informatisation et d’utilisation des TIC au sein des collectivités,
l’intranet sous-tend souvent des stratégies et enjeux liés au management et à
l’évolution de l’organisation. Le travail collaboratif entre services, l’association
de personnels traditionnellement exclus du système d’information, la
professionnalisation de l’information, le renforcement de l’identité de la
collectivité… sont autant d’objectifs poursuivis lors de la mise en place d’un
intranet. L’outil est ainsi perçu comme une possibilité de modifier
significativement le fonctionnement interne à la fois à l’occasion des diagnostics et
analyses de l’organisation réalisés en amont, et tout au long du déploiement des
usages de l'intranet.
Différentes motivations président à la mise en place d’un intranet par les
collectivités territoriales que l’on peut classer selon trois types d'objectifs :
1.1 La rationalisation du système d’information
Il s’agit de la fonction première de l’intranet mais celle-ci est sous-tendue par
différents niveaux de services et de développement. L’intranet peut ne constituer
qu’une étape parmi d’autres du processus d’informatisation de la collectivité
territoriale (ville de Marseille) ou être au contraire érigé en pivot de ce processus.
On évoque alors le concept d’intranet stratégique (communauté urbaine de
Cherbourg), celui-ci étant perçu comme l’opportunité de faire évoluer
significativement le système d’information. La centralisation des données au sein
de bases unifiées, la saisie unique de l’information, la gestion dynamique des
contenus, constituent des enjeux fortement structurants pour le système
d’information. L’intranet peut être aussi l’occasion d’une redéfinition des fonctions
des différents supports du système d’information. La ville de Montreuil a ainsi
souhaité modifier les pratiques en basculant sur I’intranet un certain nombre de
données qui avaient tendance à encombrer la messagerie et à en rendre
l’exploitation difficile. Manifestant une plus grande directivité dans sa recherche
d'efficacité, le Conseil général de la Moselle n'autorise plus l'accès de ses agents à
son système d'information que par la connexion préalable à l'intranet. C'est là que
se trouvent désormais rassemblés tous les outils nécessaires à l'activité et à
l'information quotidienne du personnel.
7
1.2 La constitution du back office d'un projet global
Dans ce cas, l’intranet s’inscrit dans une logique de développement des
technologies de l’information et de la communication : ville numérique (Faches
Thumesnil), plan d’actions TIC (communauté de communes de la vallée de la
Sauer)… Conçu comme un moyen de développement territorial, l’intranet
constitue l’un des maillons de ce programme de développement. Il a ainsi vocation
à moderniser le système d’information, à participer à la réforme des pratiques de
travail et à stimuler le rapport aux citoyens. Il s’intègre alors dans une démarche
commune intranet/internet, et peut également renseigner les opérateurs du centre
d'appels… Il bénéficie de ressources partagées entre les différents projets, par
exemple, d'actions de sensibilisation ou de formation des acteurs locaux,
dispensées dans les cyber-centres. Il s'inscrit enfin dans une dynamique globale de
pilotage de projet et de mobilisation de compétences affectées aux différents
programmes.
1.3 Le renouvellement des instruments du management
De nombreuses collectivités abordent l’intranet comme un moyen de faire évoluer
les pratiques de travail et les habitudes de collaboration entre services. Ces
évolutions sont aujourd’hui dictées par la diversité des missions auxquelles sont
confrontées les collectivités, par la complexité des systèmes d’information, par la
pression externe des citoyens pour l’ouverture de nouveaux services et la
simplification des démarches, par la mise en réseau des acteurs locaux… L’intranet
offre ainsi une double réorientation des pratiques de travail et des postures vis-à-vis
de la production de l’information. Les projets visent alors directement à réorganiser
la circulation de l’information au sein de la collectivité, à favoriser le
décloisonnement des services (Communauté urbaine de Cherbourg), à ouvrir le
système d’information et à réintégrer les personnels exclus (ville de Lorient), voire
à renforcer l’identité d’une communauté de communes nouvellement créée
(Communauté de communes de la vallée de la Sauer).
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2
Les stratégies de mise en
oeuvre
2.1 Les étapes préalables : la prise en compte de
l’environnement technique et socio-culturel
La mise en oeuvre d’un intranet suppose en amont de son développement :
•
l’analyse des contraintes techniques (câblage et maillage des bâtiments,
équipement des postes de travail…),
•
le recensement et la qualification des différentes bases de données disponibles,
•
une approche organisationnelle (recensement des services et de leurs missions,
des métiers, étude de besoins) permettant de fonder le système d’information
sur la réalité de l’existant et les besoins des utilisateurs.
En outre, certaines collectivités intègrent dans leur méthodologie de mise en place,
des actions spécifiques de sensibilisation et de formation des utilisateurs ou des
études juridiques.
• Câbler les bâtiments et équiper les postes de travail
La plupart des collectivités territoriales sont confrontées à la dispersion des sites
et des services sur leur territoire. L’intranet fournit alors l’occasion de réaliser un
diagnostic technique et de rationaliser les liaisons entre les bâtiments. La ville de
Millau, par exemple, qui compte onze localisations différentes de services, a réalisé
un important travail de maillage de ses bâtiments, ce qui a conduit à rechercher des
solutions adaptées à chaque configuration : fibres optiques pour certains bâtiments,
solutions plus innovantes par laser pour d’autres ; des projets de liaison hertzienne
sont en cours d’étude pour compléter cette mise en réseau physique.
La modernisation des postes de travail, la mise à niveau de l’équipement
bureautique constituent aussi des étapes préalables indispensables à une diffusion
harmonieuse de l’outil. Certaines collectivités programment ainsi dans leur projet
de développement d’intranet une remise à niveau complète de l’environnement
technique. La ville de Montreuil a ainsi rénové son parc informatique avant de
s’engager dans la mise en place de son intranet.
9
Plusieurs collectivités s’orientent en outre, lors de la réorganisation de leur parc
informatique, vers des équipements de type "client léger" (le logiciel dit "client
léger" présent sur le poste de l'agent nécessite une configuration matérielle assez
légère en opposition au poste "client lourd" qui abrite un ensemble de logiciels et
demande une configuration matérielle relativement importante). Si les différences
de coût entre les postes de travail qualifiés de "légers" et les stations de travail
habituelles sont faibles, on constate en revanche des économies d’échelle en
matière de prix de licences des progiciels dans la mesure où les postes clients
légers sont principalement dotés de logiciels assujettis à des licences groupées
(Conseil général de la Moselle).
• Analyser et faire évoluer l’organisation
La mise en place d’un intranet nécessite aussi, et c’est l’une de ses fonctions
structurantes, la réalisation d'un diagnostic des fonctions et missions des services.
Le Directeur général des services de la ville de Millau a réalisé, en préalable à
l’évolution du système d’information, une analyse complète de l’organisation en
définissant service par service les missions de chacun et dans le détail, les postes et
les fonctions exercées. La diffusion d’un organigramme complet de la collectivité
n'est en effet pas anodine; elle constitue l’un des services de base de l’intranet et
présuppose une vision précise, complète et partagée du fonctionnement de la
collectivité. Compte tenu de la complexité fréquente des organisations territoriales,
la multiplication de structures et le fort cloisonnement existant entre les services, la
mise à plat de l’organisation correspond à une étape décisive du projet intranet. Les
études préalables s’appuient dans certains cas sur l’analyse des métiers : 145
métiers différents ont ainsi été recensés au Conseil général de la Moselle, ce qui a
permis de repérer les grands domaines d’information et de s’appuyer sur cette
"cartographie" pour organiser la production des informations service par service.
• Recenser les besoins
L’association des utilisateurs au projet commence par la prise en compte de leurs
besoins et attentes.
La plupart des collectivités organisent cette consultation à l’occasion de réunions
préalables d’information et de sensibilisation. Ces réunions sont parfois très
structurées et planifiées (à Faches Thumesnil par exemple). Elles permettent de
repérer les facteurs de blocage à la diffusion de l’outil comme la crainte de tâches
supplémentaires ou au contraire de perte brutale d’activité pour certaines personnes
chargées de la préparation et de la diffusion d’informations qui ont vocation à être
directement éditées sur intranet (délibérations par exemple). Des séances de
consultation qualitative irremplaçables s’organisent également à l’occasion du test
d’un prototype auprès d’un échantillon d’utilisateurs dont les évaluations et
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commentaires sont ensuite pris en compte pour faire évoluer l’outil et l’adapter aux
besoins (Conseil général de la Moselle).
La consultation des utilisateurs peut aussi prendre la forme d’une enquête
quantitative par questionnaire auprès de l’ensemble des services. C’est la méthode
adoptée par la ville de Marseille afin de communiquer auprès de tous les services
sur l’ouverture prochaine de l’intranet et de recenser les besoins prioritaires
d’information des utilisateurs. Au-delà de l’évaluation des besoins d’information et
de communication, cette enquête a permis à la fois de "dédramatiser" l’outil en
précisant ses principales fonctions et de gérer les attentes en précisant les
contraintes de production de l’information.
• Convaincre et former les utilisateurs
La formation des utilisateurs est une condition indispensable à la conduite d’un
projet intranet. Cette formation constitue parfois une étape en tant que telle du
programme de développement. Elle peut être globale et concerner l’ensemble des
acteurs locaux (ville de Faches Thumesnil) ou cibler une catégorie d’utilisateurs
promus à un rôle de contributeurs dans la production d’information (réseau des
secrétaires de mairie de la communauté de communes de la vallée de la Sauer). Si
cette phase de formation peut être utilement conduite en amont du projet, elle
mérite d’être poursuivie tout au long de son développement (ville de Lorient).
L’ouverture de nouvelles fonctions sur l’intranet, l’apport régulier d’informations,
les liens établis avec différents sites internet susceptibles d’aider les services dans
leurs activités, la personnalisation des pages d’accueil et l’évolution de
l’ergonomie du site permettent également de fidéliser les utilisateurs et de
convaincre de nouveaux agents et services de l’intérêt d’utiliser l’outil dans leurs
pratiques de travail.
• Vérifier la conformité du projet au contexte juridique
Plusieurs questions relèvent du cadre juridique des projets : celles relatives à la
protection de la vie privée et des données personnelles, aux modalités d'usage par
le personnel (charte, espace syndical, petites annonces…), à l’interopérabilité des
systèmes d’information publics, à la valeur probante des documents électroniques
et à la signature électronique, à la législation sur les hyper-liens, aux droits
d’auteur et à la propriété intellectuelle. Ces aspects qui concernent habituellement
le développement de sites internet, doivent également être étudiés lors de projets
intranet surtout lorsque ceux-ci sont fondés sur la mise en place d’une plate-forme
commune intranet/internet/extranet (ville d’Alençon) ou prévoient le croisement de
systèmes d’information tout particulièrement surveillés par la CNIL.
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2.2 L'approche et les choix technologiques
Différents modèles de développement sont adoptés par les collectivités selon leur
taille, l’existence de compétences informatiques internes, la structure de pilotage
du projet, ces facteurs conditionnant le recours ou non à la sous-traitance et
l’étendue des missions du prestataire externe.
Que le développement de l’intranet soit réalisé en interne ou sous-traité, la
collectivité engagée dans un tel projet est naturellement amenée à prendre parti
dans le choix des solutions soutenant l’architecture technique : solutions "libres"
ou "ouvertes". On constate que ce choix relatif à l'architecture est souvent
déterminé par une position de principe voire déontologique. Un nombre croissant
de collectivités opte pour les "solutions libres" qui leur paraissent moins coûteuses
globalement et dans la durée, plus souples et adaptables à leurs besoins et qui
présentent à leurs yeux, l’intérêt supplémentaire d’une plus grande indépendance
vis-à-vis des éditeurs de logiciels. Les options techniques initiales ont souvent été
marquées par le degré de disponibilité et de maturité des outils au moment de
l’implantation de l’intranet, et peuvent évoluer (passage de solutions propriétaires
à des solutions libres ou mixtes).
• Gestion interne ou sous-traitance ?
La mise en place d’un intranet réclame la mobilisation de moyens humains et
organisationnels au sein de la collectivité, qu’elle prévoit ou non le recours à un
partenaire externe. Le rôle et la mission de celui-ci seront plus ou moins étendus
selon les compétences et moyens disponibles en interne.
Le choix d’un prestataire implique la définition de son périmètre d'intervention :
- participation à l'élaboration du schéma directeur et à la rédaction du cahier des
charges,
- développements informatiques et maintenance,
- gestion technique et hébergement de site,
- édition de contenus, mise en ligne,
- accompagnement des utilisateurs…
Dans de nombreux cas (Conseil général de la Moselle), le partenaire informatique
est étroitement associé au projet intranet, ce qui permet de l'impliquer davantage
dans la réussite du projet. Il peut aussi participer à l’analyse de l’organisation (ville
de Millau).
La solution technique peut être entièrement externalisée, c’est le cas de l'option
prise par le Conseil général de l’Eure travaillant avec la société Amalthis qui
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propose une offre "clé en main" avec hébergement sous forme de location d'espace
et de fonctionnalités intranet prêtes à l'emploi (en mode dit "ASP" "application
service provider", en français : services logiciels loués en ligne). Les
fonctionnalités d’ERM (Employee Relationship Management c'est-à-dire gestion
de la relation avec les agents) présentes sur la plate-forme en location offrent
l’intérêt de décharger la collectivité des tâches de développement et d'exploitation.
Il est toujours possible d'internaliser dans un second temps, selon la stratégie
adoptée par exemple par les Laboratoires Guerbet, dont le DRH a accepté de
partager l'expérience avec le groupe de travail de l'Observatoire. Dans cette société,
il apparaissait urgent de délester les techniciens de gestion RH de tâches répétitives
et consommatrices de temps. L'analyse des coûts caractéristiques du domaine RH a
montré que 50 % du temps des techniciens était passé en saisie d'information. La
solution résidait donc dans une décentralisation d'une partie des saisies vers les
salariés. C'est ce qui a été décidé pour les demandes de congés, désormais
"chaînées" jusqu'à l'édition du bulletin de paye. La décision d'utiliser un intranet a
ainsi permis des gains de 25 % à 30 % du temps des techniciens concernés.
Globalement, le processus de transfert d'information, entre la saisie initiale et une
consolidation dans les bases, d'une demande de congés a lui-même été divisé par
deux (quinze jours à une semaine). Sur les plans organisationnel et financier enfin,
la solution d'intranet en ASP a permis de diviser par six le délai de mise à
disposition et de diviser par trois les coûts de développement. 60 000 € seulement
ont été nécessaires pour l'ensemble du projet initial RH. Une duplication du
module RH s'est ensuite avérée possible au profit d'autres domaines
(développement, production...).
Ce recours initial aux solutions externes constitue donc parfois une première étape
permettant d’enclencher efficacement la démarche et de la poursuivre ensuite par
la réintégration du pilotage et du développement de l’intranet en interne. Après une
phase rapide de développement externe, la ville de Lorient a ainsi repris la gestion
et l'évolution de l'outil au sein d’une cellule "intranet-internet" créée dès 1998 et
dont les compétences en ressources humaines et communication ont été enrichies
par le recrutement d’un webmestre.
• Solutions propriétaires ou logiciels libres ?
Les logiciels libres et logiciels propriétaires présentent des avantages et
inconvénients tour à tour défendus par leurs adeptes. Des configurations mixtes
sont fréquemment adoptées par des directeurs de systèmes d'information tout aussi
conscients de l'intérêt des solutions ouvertes que des difficultés provisoires de
recrutement ou de formation, ainsi que des changements culturels et économiques
qui les caractérisent.
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Les solutions propriétaires offrent une facilité d’installation, une administration
réduite et des facilités d’appropriation et d’utilisation qui ont, par exemple, permis
à la Communauté urbaine de Cherbourg de démarrer plus rapidement.
De fait, les collectivités ayant adopté un intranet dès 1996 ou 1997 ont
généralement eu recours à des logiciels propriétaires en raison de l’offre disponible
à l'époque sur le marché. Si elles ont ainsi pu prendre de l'avance en termes
d'appropriation et d'usage, certaines d’entre elles ont fait le constat de contraintes
associées à ces solutions propriétaires jugées trop fermées ou surdimensionnées par
rapport aux besoins et générant des coûts de maintenance très élevés ; elles
évoluent désormais vers des solutions de logiciels libres (Communauté de
Communes de la Vallée de la Sauer).
Aussi, on observe, parmi les cas étudiés, une propension à adopter des solutions
"libres" et à en assurer la mise en oeuvre en interne (ville de Montreuil). Cette
option présente l’intérêt d’une indépendance par rapport aux éditeurs et d’un faible
coût d’investissement de départ, les collectivités ayant moins à investir en droits
d’acquisition. Le développement des outils libres, lorsqu’il s’agit de solutions
éprouvées, offre en outre un intérêt vis-à-vis des performances, de la sécurité, de la
conformité aux standards et de la pérennité. Il suppose toutefois l’implémentation
directe de ces solutions par la collectivité à qui revient alors la charge de
l’administration du serveur et du réseau. Les coûts occasionnés par les évolutions
fonctionnelles indispensables peuvent au final s’avérer assez élevés ; le logiciel
libre nécessite en outre des expertises internes dont le recrutement n'apparaît pas
aisé.
2.3 Quelle structure et quel mode de pilotage ?
Le mode de pilotage du projet intranet est conditionné par l’historique de la prise
de décision, les objectifs poursuivis, le niveau d’administration technique adopté.
Il paraît délicat de préconiser un modèle ou un autre, l’essentiel étant que le
pilotage soit clairement structuré au sein de la collectivité. Il est également
indispensable que les pilotes du projet aient une politique de diffusion et
d’association des utilisateurs permettant, à terme, d’intégrer l’intranet dans les
pratiques de travail quotidiennes de l’ensemble des services en évitant qu’il ne
reste un espace fermé réservé à un groupe d'initiés.
Le pilotage du projet intranet est traditionnellement pris en charge par les
directions ou services informatiques. Il est parfois piloté par la direction générale
ce qui confère à l’outil une forte légitimité et augmente ses chances de déploiement
au sein de l’organisation. Les directions de la communication s’impliquent
également, notamment pour les aspects éditoriaux et de validation de l’information.
Ici encore les modèles divergent en fonction des compétences existant dans la
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collectivité et de l’implication initiale des services. Les modèles d'animation
centralisée par une personne ou un service alternent avec des configurations de
gestion collégiale.
La collaboration étroite entre directions favorise une meilleure diffusion de
l’outil au sein des services. Ainsi en est-il du projet du Conseil général de la
Moselle qui a été conjointement porté par le directeur des services informatiques et
la directrice de la communication puis la direction des ressources humaines. Une
telle organisation a cela de remarquable qu'elle transcende les antagonismes,
habituellement pointés (et regrettés) dans le champ d'application des nouvelles
technologies, entre l'informatique et la communication.
Dans certains cas, des structures spécialisées sont crées (comme la cellule Infoville
d’Alençon), qui permettent de réunir les compétences techniques nécessaires à une
prise en charge permanente du projet. Elles présentent toutefois le risque d’une
charge de travail croissante et lourde à assumer d’une part, et d’une faible
mobilisation des agents et services non strictement associés à la production de
l’information d’autre part.
Il apparaît que les compétences informatiques ne sont pas toujours nécessaires pour
conduire un projet intranet et sont souvent recherchées à l’extérieur de la
collectivité. L'appel à ces compétences externes peut donner une plus grande
souplesse dans l'affectation des moyens et évite de trop centrer le projet sur ses
aspects strictement technologiques (ville de Faches Thumesnil).
2.4 Quelle politique de production, de validation et
d’accès à l’information ?
La désignation de correspondants ayant la responsabilité de la production et/ou la
responsabilité éditoriale de l’information est courante. Si la production et la mise
à jour de l’information sont souvent réparties, la mise en ligne et la responsabilité
éditoriale sont d'une manière générale plutôt centralisées. On constate que les
politiques d’accès à l’information et les circuits de validation adoptés en phase de
démarrage de l’intranet évoluent au cours du temps. Cette évolution va parfois
dans le sens d’un assouplissement des procédures et du formalisme initial mais elle
peut tout aussi bien s’orienter dans le sens d’une restriction des accès en raison de
la diversification des contenus et de l’intégration de données sensibles. La
définition des rôles, missions et compétences des contributeurs demeure une
dimension importante de la gestion et de l’animation du site.
L’objectif de saisie unique de l’information et l’institution de l’intranet en tant que
support de toutes les procédures constituent un véritable défi pour une collectivité
territoriale. En principe, au départ, plusieurs codages de l’information co-existent,
différentes procédures d’indexation et d’archivage sont en place correspondant à
15
un nombre croissant de logiciels et applications métiers (la ville de Millau en
recense par exemple, plus de soixante). La définition d’un processus
d'enregistrement unique de l’information, d’un mode de classement et de
conservation homogène, commun à tous les services, suppose une discipline
rigoureuse et une transparence des activités, laquelle constitue souvent un facteur
de blocage dans l’évolution des pratiques. Il s'agit en fait d'obtenir une plus grande
productivité de chaque action élémentaire : il a ainsi été décidé de faire en sorte à
Montreuil que la saisie de la date d'un évènement sportif alimente à la fois les
personnes concernées (sportifs), le service chargé de la réservation et de la
préparation des installations, ainsi que le public attendu. On peut aussi imaginer
décliner automatiquement l'information vers la police municipale, les
correspondants locaux de la presse régionale, etc.
La production de l’information des sites intranet emprunte différents modèles
d’organisation. La plupart du temps, les fonctions de production de l’information
sont distinctes des fonctions d’édition. Celles-ci sont souvent confiées à un
webmestre, alors que l’information est collectée ou produite par un réseau de
correspondants désignés au sein de chaque direction ou service détenteur
d’informations. Ces relais peuvent avoir différents profils : correspondants NTIC,
webmestre (ville de Marseille), secrétaires de mairie (Communauté de Communes
de la Vallée de la Sauer)…
Au-delà de la collecte, différents systèmes de validation de l’information sont
adoptés intégrant un plus ou moins grand formalisme dans le contrôle des données
et la responsabilisation des producteurs de l’information. La validation de
l’information est du ressort des chefs de service, d'un responsable communication
ou reste de la responsabilité des producteurs d’information eux-mêmes. Chaque
fois qu'elle peut être choisie, cette dernière option a le mérite de contribuer à
l'organisation d'un intranet plus participatif et de rejoindre les modes actuels de
gestion des ressources humaines. Il convient d'ailleurs de noter que l'information
électronique, révisable en temps réel contrairement à l'information imprimée, se
prête plus aisément au contrôle a posteriori.
Qu'elle soit mise à jour de manière centralisée (webmestre, direction de la
communication, cellule spécialisée…) ou décentralisée et prise en charge par un
réseau de correspondants, la publication des informations est rendue possible grâce
aux interfaces de "web-publishing" ou "e-publishing". Ces progiciels simplifient la
mise en ligne et leur utilisation, à la portée des rédacteurs eux-mêmes, ne réclame
plus de formation spécifique.
En lecture ou en écriture, l’information sur l’intranet est généralement accessible
par mot de passe. Pour l'attribution de ce dernier, il est désormais moins fait appel
aux modèles hiérarchiques habituels qu'à l'examen des missions dévolues à chacun
16
et de l'intérêt qu'il a d'atteindre tel ou tel type de base de données ou de document
pour son activité quotidienne. Différents niveaux d’accès sont prévus (trois à
Lorient allant des pleins droits d'administration à la simple lecture en passant par
l'écriture sans droit de modification ou de suppression). Il faut aussi signaler
l'option technique prise par les gestionnaires de l'infocentre de la Generalitat de
Valence (Espagne) : en fonction de sa plus ou moins grande maîtrise du système
informatique, et abstraction faite de sa position dans l'organisation, l'utilisateur se
voit attribuer un niveau adapté d'autorisation. Les agents les plus expérimentés
peuvent par exemple réaliser des diagnostics, des requêtes, des opérations
d'archivage ou de restauration de bases habituellement dévolues aux gestionnaires
du système. Le gain de temps obtenu est ainsi appréciable à la fois pour ces
utilisateurs confirmés rendus plus autonomes et pour les informaticiens soulagés de
nombreuses opérations et interventions courantes.
2.5 Quelle offre de contenus et de services ?
On observe une croissance du "périmètre" de l’intranet tant au niveau des
contenus proposés que des fonctionnalités offertes. Les fonctions qui lui sont
assignées sont de plus en plus souvent sophistiquées, rattachées au système
bureautique de la collectivité et aux applications métiers. Les configurations
d’intranets "statiques" à contenu purement informationnel évoluent au profit de
modèles plus dynamiques et interactifs.
Les complémentarités intranet/internet/extranet, la desserte des centres d'appels et
les passerelles avec les applications métiers de la collectivité sont encore assez
marginales mais apparaissent dans les projets d’évolution. Parallèlement, les
approches "portail" et "bureau virtuel" se développent traduisant une adaptation
plus étroite aux besoins des utilisateurs.
Différents niveaux de services et d’accès à l’information sont possibles, de la mise
à disposition d’informations en ligne selon un modèle "statique", au
téléchargement de formulaires et à des démarches intégrales en ligne par des
systèmes de "workflow" (procédure transitant automatiquement - pour action ou
validation - entre les acteurs cadres et agents d'une même chaîne de formalités).
Sont ainsi facilitées la réservation de moyens logistiques (salles, véhicules), la
demande d’interventions ou la conduite de certaines procédures RH.
On peut distinguer trois grands types d’information correspondant à différents
niveaux de service :
•
L’information à caractère général (présentation des services, informations sur
les droits, informations financières, livret d’accueil, revue de presse…). Elle
place chaque cadre ou agent à un niveau standard d'information sur la stratégie
17
d'organisation, la répartition des rôles, les solidarités entre services, les temps
forts de l'activité de la collectivité…
•
L’information à vocation collaborative et le "workflow" (agenda partagé, suivi
des délibérations, suivi de projet, tableaux de bord, demande de congés,
réservation de moyens…). Elle permet de travailler à plusieurs, en parallèle ou
en série, sur des sujets communs : les bibliothèques de documents dispensent
de réinventer des imprimés courants ou courriers standard, les espaces virtuels
de travail autorisent la réalisation de dossiers à plusieurs (budgets,
délibérations…), les moteurs de recherche permettent d'atteindre un document
en économisant un temps précieux et les informations RH récurrentes passent
automatiquement d'une boîte à lettre électronique à l'autre pour venir
renseigner sans ressaisie le système de gestion.
•
L’information relative au domaine RH (postes à pourvoir, formation,
concours…). Le bilan établi par les Laboratoires Guerbet et entendu par le
groupe de travail de l'Observatoire met en lumière le double intérêt que
présente l'ouverture d'un intranet pour la gestion des ressources humaines. On
obtient d'une part cette plus grande transparence que traduit la mise en ligne de
tous les catalogues ou dispositifs de formation et de toutes les opportunités
d'évolution de carrière et critères de sélection. D'autre part, de réels gains de
productivité sont enregistrés lorsque les agents ont un accès direct à
l'information ou à des procédures en libre service : ils ne sollicitent plus les
gestionnaires RH non seulement au sujet des éléments évoqués plus haut mais
aussi à propos des soldes de congés ou pour faire enregistrer une modification
de l'adresse et du numéro de téléphone personnels. Il faut noter que la société
Guerbet a considéré comme incontournable la prise d'avis des intéressés : la
validation technique des développements a été réalisée sur un site pilote qui
compte une centaine de salariés. Avec leur concours, les différentes
fonctionnalités offertes ont été notées sur une grille de 1 à 5. Les plus
appréciées sont : annuaire, organigramme, flash info, forum de discussion,
livret d'accueil, offre de mobilité interne, demandes de congés, bibliothèque de
documents de référence, catalogue des fiches métier, information sur la
protection sociale, actions possibles sur le dossier individuel, information sur
le comité d'entreprise.
Parallèlement aux fonctionnalités orientées purement métier, à l'interfaçage avec
des bases de données, à des fonctions d’assistance en ligne ou du signalement
d'incidents techniques et d'opérations de maintenance, des rubriques distrayantes
ou des forums peuvent être ouverts afin de renforcer l’appropriation de l’intranet
par les utilisateurs. Ainsi la ville de Lorient a-t-elle mis en place, pour inciter les
utilisateurs à se connecter, un espace ludique sous forme de magazine. Cette
18
rubrique a connu un tel succès qu’elle a été pérennisée, contrairement au projet de
départ qui prévoyait de la supprimer après quelques mois d’utilisation.
Il faut enfin s'arrêter sur l’abonnement à des contenus externes d’information qui
densifie les contenus, professionnalise, et enrichit certains postes de travail. Mais
les abonnements de ce type (à Localtis par exemple) peuvent constituer une part
importante du budget de l’intranet et certaines collectivités hésitent à engager cette
dépense. Toutefois, les informations proposées par ces services externes telles que
actualités, veille juridique, médiathèque… sont appréciées par les utilisateurs, en
particulier les services juridiques, financiers et RH (CUC Cherbourg). La qualité
des données publiées dans ces bases de données externes peut conduire à une
évolution des services de documentation chargés de les prendre en compte et d'en
favoriser l'usage en interne. Des partenariats avec des organismes publics peuvent
également aboutir à l'intégration d'informations externes à mise à jour fréquente
qui contribuent aussi par leur fraîcheur renouvelée, à l'animation de l'intranet, donc
à sa plus grande fréquentation.
L’accès, à partir de l’intranet, à un certain nombre de sites conseillés sur internet
est également perçu comme un moyen de compléter l’information mise à la
disposition des agents, de les rendre plus autonomes et performants. Différentes
politiques d’accès à l’internet sont observées, allant d'une certaine restriction
d’accès comme au Conseil général de la Moselle à la totale liberté, éventuellement
dans le respect d'une charte de responsabilité, comme à Lorient.
19
3
Les conditions de réussite
d'un intranet
L’analyse de la mise en oeuvre des intranets dans les collectivités territoriales
permet de dégager quelques facteurs clés de réussite même si les conditions sont
spécifiques à chaque collectivité, en fonction de son histoire, de son mode de
gestion, de sa taille.
3.1 Une approche projet
La mise en place d’un intranet doit reposer sur une vision d’ensemble comportant
une analyse des besoins, la sensibilisation et la formation des utilisateurs, des
phases de tests et de déploiement, l’implication de la hiérarchie et des élus, la
définition des fonctionnalités et des contenus, celle des processus d’organisation
(habilitations, validation de l’information), des fonctions et outils d’indexation,
d’édition, de recherche, de gestion des contenus.
Un fonctionnement en mode projet reposant sur une méthodologie rigoureuse de
mise en place paraît indispensable compte tenu de l’évolution des fonctions
assignées à l’intranet. Celles-ci peuvent gagner en richesse et en efficacité à la
condition qu’elles soient articulées à l’architecture technique et connectées à
l’environnement informatique et bureautique de la collectivité. Cette évolution
repose sur de nouvelles méthodes de travail, d’indexation de l’information,
d’archivage, qui bouleversent en profondeur le fonctionnement des services et les
méthodes de travail ; elle réclame une adhésion collective des services à ces
méthodes.
3.2 Une démarche progressive
La progressivité de la démarche est transversale à de nombreuses initiatives. Cette
évolution par étape est observée :
•
D’une part, au niveau de la structure du projet et des acteurs concernés, le
projet est souvent porté au départ par un service pionnier puis essaime
progressivement vers les autres services. Certains domaines d’activités (RH,
finances, domaine administratif) paraissent plus sensibles aux apports de
20
l'intranet que les secteurs d’activité davantage tournés vers l’extérieur
(urbanisme, tourisme …).
•
D’autre part, au niveau des contenus développés sur l’intranet. Ces contenus
concernent dans un premier temps des services d’information générale à
caractère statique pour évoluer ensuite vers une gestion des contenus plus
dynamique abordant des domaines spécifiques en liaison avec les applications
métiers de la collectivité.
3.3 La prise en compte précoce des applications métiers
La connexion de l’intranet aux applications métiers constitue un enjeu important
pour le déploiement du système et pour la cohérence globale du système
d’information. Cette connexion est difficile compte tenu du nombre important
d'applications existant dans une collectivité et de la conception même de ces
logiciels (qui prévoient rarement l'ouverture sur l’intranet ou l’extranet). Certaines
collectivités recherchent des solutions auprès des éditeurs ou adoptent
progressivement des progiciels permettant les liens avec l'intranet. Le
remplacement des logiciels existants ou l’adoption de logiciels de workflow
(gestion des demandes de congés ou de réservation de salles par exemple)
permettent aussi de s’orienter vers une gestion dynamique des contenus de
l’information.
Il s’agit ainsi pour les collectivités engagées dans un projet intranet de trouver le
point d'équilibre de leur projet : outil bien maîtrisé, au périmètre d’application
réduit, porté par des personnes motivées ou au contraire dispositif largement
déployé, commun à tous les services et concernant directement le plus grand
nombre d’acteurs. Dans ce dernier cas, les actions continues de communication et
de sensibilisation et l’offre de contenus attractifs constituent deux facteurs
importants de développement du projet dans la durée.
3.4 La séduction et la fidélisation des utilisateurs
Nous avons vu que de nombreux projets sont soutenus par une approche "humaine"
mettant les utilisateurs au centre du projet :
•
Ceux-ci sont associés au projet dès sa mise en place à l’occasion de réunions
de concertation et de sensibilisation ou d’enquêtes de besoins.
•
Ils sont ensuite sollicités lors des périodes de test du prototype ou des versions
initiales, et leurs commentaires sont pris en compte pour les validations et
évolutions fonctionnelles et ergonomiques.
21
•
L’offre de services s’efforce d’être à la fois attrayante et efficace pour stimuler
les usages et apporter une réelle plus-value dans l’activité quotidienne. Des
efforts sont réalisés à la fois au niveau de l’ergonomie et de la personnalisation
des pages d’accueil, et au niveau des contenus.
•
Les responsables projets sont sensibles au maintien de l’intérêt des utilisateurs
et de leur motivation. Dans cet esprit, ils s’efforcent de mettre en place des
logiciels simples d’utilisation, de proposer une assistance (hot line) et de
proposer régulièrement de nouveaux contenus et de nouvelles fonctionnalités.
C’est en suscitant un nombre croissant de visites réitérées sur la foi d'une mise
à jour quotidienne que l’outil peut s’inscrire durablement dans les pratiques de
travail et convaincre progressivement, l’ensemble des services et des agents.
•
A l'instar de l'internaute, l'intranaute apparaît comme un client interne à
fidéliser : le nombre, la durée, le motif de ses connexions peuvent être
considérés comme autant d'indicateurs traduisant une plus grande productivité
et une pratique croissante du travail collaboratif.
•
L’accès est également au cœur de la problématique d’appropriation et
constitue un point central du développement de l’intranet si l’on considère que
l’une de ses fonctions majeures est la démultiplication de l’information. Audelà de l’équipement des services en micro-ordinateurs, des réflexions sont en
cours pour permettre l’accès à l’intranet depuis un poste extérieur à la
collectivité ou installer des bornes permettant aux personnels "nomades" de se
connecter régulièrement à leur système d’information.
22
4
L’impact de l'intranet en
collectivité territoriale
Les collectivités n’ont, en général, pas mis en place d’indicateurs ni de méthode
d’évaluation permettant de mesurer l'efficacité globale de l'intranet et son impact
sur l’organisation interne. Néanmoins, elles exploitent les éléments d’évaluation
qui sont fournis par le système technique (nombre d'utilisateurs, fréquence des
visites...). Si cette influence de l'intranet demeure globalement modeste compte
tenu du contexte des collectivités locales et des difficultés structurelles qu'elles
éprouvent à remettre en question leur fonctionnement, on constate un certain
nombre de conséquences positives et prometteuses liées à la mise en place de cet
outil. L’intranet a d’une part, un impact direct sur le système d’information et peut
traduire une véritable évolution de celui-ci, pour peu que la gestion des projets ne
s’essouffle pas et que les développements prévus soient réalisés. L’intranet est
d’autre part, porteur de modifications lentes mais profondes de l’organisation et
du mode de fonctionnement des collectivités.
4.1 Une véritable gestion de l’information
L’utilisation de l’intranet peut avoir deux types d’impact sur la gestion de
l’information :
• Sur la diffusion de documents
L'intranet limite la diffusion de documents papier et donc leur reproduction au
sein de la collectivité : courriers, notes de services, documents préparatoires,
délibérations… sont ainsi transmis via l’intranet, entraînant un gain substantiel tant
au niveau de la manutention nécessaire à la transmission physique, qu’à celui des
coûts induits par leur reproduction (Conseil général de la Moselle). Ces gains sont
évidemment plus sensibles lorsque les documents transmis sont volumineux, qu’ils
s’adressent à un nombre important d’utilisateurs et, cela mérite d’être précisé,
lorsque les copies papier sont effectivement supprimées ce qui n’est pas toujours le
cas.
Une rationalisation de l'usage de la messagerie est également parfois observée
(Montreuil). Ainsi certaines collectivités sont confrontées à une saturation de la
23
messagerie liée à une sorte d’effet de seuil : les courriers électroniques sont de plus
en plus nombreux, volumineux et les utilisateurs connaissent des difficultés à
dépouiller, exploiter et parfois à hiérarchiser les informations reçues. L’intranet
permet alors de réguler l’utilisation de la messagerie en réservant celle-ci à l’envoi
de messages brefs, urgents. La mise à disposition de documents volumineux (notes
de services, délibérations) est assurée par l’intranet.
Au-delà de ces économies, la productivité de l'intranet se mesure au niveau de la
qualité de l’information et des données produites.
• Sur la qualité de l'information
L’accès à l’information est en premier lieu facilité. L’intranet permet de
démultiplier l’information, il offre aussi des facilités de recherche. Dans le cas de
gestion dynamique des contenus ou de workflow, l’outil permet d’éviter certaines
démarches, d’en simplifier la formulation et d’obtenir des réponses plus rapides à
des demandes.
La fiabilité de l’information est améliorée, à la fois en raison des délais et des
facilités de mise à jour, du principe de saisie unique et de la responsabilisation
accrue des producteurs de l’information.
La qualité de structuration et de présentation des données est optimisée et ce
notamment lorsque l’information est saisie via des formulaires ou des fiches ou
normalisée dans le cadre d’une charte graphique.
L’information gagne aussi en transparence : la mise en ligne d’organigrammes,
d’agendas, d’applications de suivi, permet non seulement d’identifier plus
clairement les missions et interlocuteurs des différents services de la collectivité,
mais ouvre des possibilités de suivi des activités (circulation d’un dossier, suites
données à une demande…).
Enfin, la sécurité de l’information peut être considérablement renforcée grâce à
l’utilisation de l'intranet. La centralisation de l’archivage des données au sein d’un
serveur unique, la sauvegarde régulière des données sont ainsi le gage d’un
système d’information cohérent (classement homogène des données) et sûr.
4.2 Les évolutions organisationnelles
Ces évolutions concernent deux grands domaines : celui du fonctionnement interne
et celui des mentalités ou de la culture des cadres et agents.
•
Le fonctionnement des services
Plusieurs types d’impact sont attribués à l’intranet.
24
La mise en réseau des informations se traduit par deux effets principaux au niveau
de l’organisation : elle améliore la visibilité des services et facilite le suivi des
activités (ville de Faches Thumesnil). Cette mise en réseau est en outre susceptible
de décloisonner les services, et, en facilitant la circulation de l’information, de
mettre à jour des synergies de travail et de favoriser les collaborations interservices.
La démultiplication de l’information, via intranet, permet d’associer au
fonctionnement de la collectivité un nombre croissant d’agents et d’intégrer des
personnels exclus du système d’information. L’homogénéisation de l’information
et un traitement plus égalitaire des agents sur le plan de l'accès à l’information sont
de nature à atténuer certaines barrières hiérarchiques, améliorer le climat
social de la collectivité et à désamorcer éventuellement certaines rumeurs.
L’utilisation de l’intranet a un impact sur la rationalisation des tâches de travail.
Elle allége les activités de saisie, de reproduction, libérant ainsi les services
concernés de ces tâches à faible valeur ajoutée et donnant la possibilité à terme, de
centrer l’activité sur des missions plus productives pour la collectivité et plus
riches d’intérêt pour les agents. Parallèlement, la décentralisation de certaines
fonctions (cf. ville de Millau et décentralisation de la gestion financière) permet
aux différents services de mieux appréhender l’organisation et les contraintes
inhérentes à certaines activités traditionnellement centralisées.
Les fonctions de travail collaboratif et de co-écriture permettent également
d’améliorer l’organisation de certaines activités (délibérations) et d’en réduire les
délais de production : un exemple en est donné par la CU de Cherbourg relatif à
la conception d’un contrat d’agglomération produit collectivement par douze
contributeurs dans des délais beaucoup plus bref que ne l’aurait permis une
méthode de travail traditionnelle.
• Les évolutions culturelles
L’intranet est d’abord susceptible de modifier le rapport aux TIC, les agents sont
incités à intégrer cet outil dans leurs pratiques de travail, éventuellement à produire
des informations ou à participer à leur production (Communauté de communes de
la Vallée de la Sauer). L’outil peut être également l’occasion d’une ouverture sur
d’autres applications internet ou extranet et contribuer ainsi à la familiarisation de
tous avec l’environnement technologique de la collectivité.
L’implication des agents dans la production d’informations et la diffusion de
celles-ci auprès de l’ensemble des services est de nature à renforcer la
responsabilisation. Ainsi l’information diffusée est davantage contrôlée,
structurée, sa présentation en est améliorée. Les pratiques d’indexation,
d’archivage sont homogénéisées et constituent un cadre collectif de travail. La
25
saisie unique et l'usage de bases partagées font prendre conscience du fait que
l’information constitue le "patrimoine commun" des services (Conseil général de la
Moselle) et, progressivement, le système d’information de la collectivité gagne en
qualité et fiabilité.
L’intranet, en autorisant une plus grande transparence de l’information et une
circulation plus fluide entre agents, élus mais également habitants, constitue un
levier pour l’évolution des relations aux citoyens. L’objectif qui consiste à
mettre ces derniers au centre du fonctionnement des collectivités territoriales est
ainsi servi non seulement par l’optimisation des systèmes d’information mais aussi
par l’évolution des procédures et des méthodes de travail qui permettent un suivi
précis des dossiers ou des demandes d’intervention tout au long de leur parcours au
sein de l'organisation.
26
Pour conclure…
5
Deux grandes évolutions des intranets en collectivités locales peuvent être relevées
à l’issue de cette étude :
•
Les intranets s’instituent progressivement, en raison de l’extension de
leurs fonctionnalités et contenus, en pivot des systèmes d’information des
collectivités. Ils ont vocation à mutualiser l’information et, lorsqu’ils sont
connectés aux applications métiers de la collectivité, à proposer de vrais
services interactifs articulés avec internet et extranet.
•
Vecteurs de changements organisationnels, les intranets servent de plus
en plus fréquemment des stratégies de décloisonnement des services, de
responsabilisation des agents et de cohésion interne.
L’étude montre cependant que pour atteindre ces objectifs, plusieurs règles
méthodologiques doivent être respectées :
-
en amont de la mise en place de l’intranet qui réclame parfois un diagnostic
complet de l’organisation et dans tous les cas une étude des besoins des
utilisateurs ;
-
en cours de déploiement une attention particulière doit être prêtée à la
définition des conditions de production et de validation des contenus par les
différents services de la collectivité, aux connexions possibles avec les
applications existantes, aux droits d’accès ;
-
en phase d’usage, la mise à jour des contenus, l’ouverture de nouvelles
fonctionnalités et contenus, la prise en compte des besoins des utilisateurs,
constituent autant d’éléments d’animation indispensables à la pérennisation
de l’intranet.
Enfin, la synthèse de cette étude mérite d’être exprimée en termes de bilan et de
perspectives :
•
Nombre de collectivités se sont paradoxalement engagées plus tardivement
dans l’évolution de leur back office que dans la mise en œuvre d’une politique
de front office destinée à offrir de nouveaux services aux citoyens. Toutefois,
le développement des sites internet a probablement favorisé la mesure des
enjeux liés à l’optimisation des systèmes d’information nécessaire à l’offre de
27
téléservices ou de téléprocédures que les sites internet seront logiquement
amenés à proposer. Le développement de cette offre réclame une meilleure
structuration du back office.
•
L’accélération du développement des intranets au sein des collectivités
territoriales semble liée à une prise de conscience des enjeux liés à la nécessité
de faire évoluer les méthodes de travail dans le cadre de l’objectif global de
modernisation de l’administration.
•
L’intranet constitue donc à la fois une véritable opportunité de moderniser les
systèmes d’information et de faire évoluer sensiblement les méthodes de
travail. L’outil lui-même est structurant et facilite de telles évolutions. Il
favorise des modes de fonctionnement moins "verticaux", plus directs, plus
transparents.
Toutefois, la dynamique ainsi amorcée reste fragile et ne pourra être confirmée que
si un certain nombre d’évolutions sont concrétisées :
•
La problématique de la gestion des connaissances constitue un enjeu
important du développement de l'intranet. Pour faire de celui-ci le pivot de
toutes les procédures et l’outil central de la capitalisation des connaissances, il
convient de définir, de faire adopter et de généraliser des processus qui
aboutissent à une véritable "révolution de l’organisation du travail" (ville de
Montreuil). Les techniques d’indexation, de classement, d’archivage sont au
cœur de l’évolution des méthodes.
•
Le passage à l’intercommunalité, qui s’inscrit dans la problématique très
actuelle de la mutualisation, est par exemple illustré par le projet d'intranet de
l'Association des Collectivités Territoriales de l’Est Parisien (ACTEP) qui
regroupe une vingtaine de communes dont Joinville-le-Pont et Montreuil.
L'outil intercommunal d’échange et de collaboration doit être précisément
articulé avec l'intranet de chaque ville selon un principe de subsidiarité
permettant d'éviter les redondances. La difficulté de réalisation d’un métaannuaire qui constitue l’un des intérêts de l’intranet intercommunal, rend
compte des obstacles de tous ordres à surmonter : discipline rigoureuse dans la
gestion de l'information sur les différents réseaux, et dans celles des renvois
mutuels (liens informatiques) de gestion des droits d’accès, adhésion de tous à
des référentiels communs.
•
Le passage de l’intranet d’information à l’intranet de collaboration qui
semble bien engagé dans certaines collectivités, est un facteur d’intégration
important. Les fonctions de collaboration facilitent la diffusion de l’outil et
rendent progressivement son utilisation incontournable.
28
•
L’évolution des intranets conjuguée à celle des sites internet conduit à
envisager la mise en place de passerelles, de "solutions de continuité" avec
d’une part, une gestion commune aux deux systèmes et l’exploitation de bases
de données non redondantes, et d’autre part la possibilité de développer un site
portail.
Ainsi les véritables conditions d’une intégration pérenne de l'intranet dans les
collectivités, qui dépasse les phases pilote et de test, sont soutenues par la
problématique de l’organisation, les choix techniques et les configurations
retenues ne constituant qu’un facteur de développement de l'intranet parmi
d’autres.
29
Les expériences des
collectivités territoriales
30
1
L’intranet de la ville de
Montreuil
Xavier ROCQ
Directeur des nouvelles technologies de l’information
1. Objectifs
La ville s’est dotée d’un site internet dès 1997. Ce site de première génération a été
conçu en l’absence de réseau local unique pour les services de la mairie.
Des difficultés de mise à jour ainsi que le caractère "artisanal" de la saisie des
informations ont notamment conduit à faire évoluer ce site vers un site portail et à
créer un intranet reposant sur un principe de gestion dynamique des contenus et
permettant de constituer à terme une réelle chaîne numérique d’information. De
cette façon, les circuits papiers, les multiples saisies de l’information devraient être
progressivement abandonnés au profit d’une organisation à la fois simple et
performante permettant une saisie unique de l’information et sa circulation au
sein de l’ensemble du réseau d’acteurs concernés.
L'intranet de la ville de Montreuil a été également conçu comme un moyen de
reconsidérer les pratiques de messagerie, celle-ci ayant atteint un seuil critique de
saturation.
Sa mise en oeuvre a ainsi pour vocation de moderniser les pratiques
administratives et de stimuler le dispositif d’information des citoyens. A terme,
il devrait intégrer l’ensemble des applications métiers et permettre des téléprocédures accessibles depuis l'extérieur via un portail Web.
2. Démarche
• Choix technologiques
L’ensemble des postes de travail a été modernisé et leur connexion au réseau local
a été parallèlement réalisée (actuellement environ 600 postes sur 1000 sont
31
connectés). Ces postes de travail ont été équipés d’outils de travail collaboratif
(Exchange – Outlook) et d’un accès internet.
Les différents sites géographiquement distants de la mairie sont en cours
d’interconnexion.
Le site intranet est réalisé en interne à partir de logiciels libres et gratuits comme
SPIP (Système de Publication pour l’internet) et bientôt LUTECE. Le logiciel SPIP
présente l’intérêt de son interface simple, la formation des utilisateurs à la mise en
ligne d’informations étant évaluée à moins d’une demi-journée. Des bases de
données MYSQL (logiciels libres) sont également développées en interne. Un
organigramme recensant les 2000 agents de la collectivité et un annuaire
téléphonique ont, par exemple, été réalisés en interne avec ces techniques.
Il n’est pas prévu de fusionner les sites intranet et internet, notamment pour des
motifs de sécurité. Un travail sur les bases de données communes aux deux sites
est cependant en cours. A terme, les bases de données seront alimentées
directement par les applications métiers : la saisie d’informations dans un
formulaire implémentera directement toutes les bases de données concernées par
cette information.
Des liens de type extranet sont envisagés notamment dans le cadre des téléprocédures, pour le contrôle de légalité avec la Préfecture et pour la transmission
de pièces dans le cadre de la délivrance des titres.
Parallèlement, un site ACTEP (Association des Collectivités Territoriales de l’Est
Parisien, www.actep.org) dont la ville de Montreuil est membre, est en cours de
conception et comprend également un intranet constituant pour les vingt
communes de l’association, un outil d’échange et de collaboration.
• Organisation
Pour la production des informations, les "rédacteurs" sont distingués des
"éditeurs". Les premiers ont une fonction de production de l’information alors que
les seconds valident la mise en ligne. Un système de droits d’accès est mis en
place.
L’intranet s’est développé progressivement à partir de services pionniers.
La page d’accueil présente l’actualité des services. Elle est rédigée et régulièrement
mise à jour par le secteur communication interne. Les différents services publient
des informations sur la politique et les réalisations de leur secteur d’activités. Les
données sont saisies dans un formulaire dédié ou extraites d’une base métiers.
Une lettre d’information est diffusée régulièrement pour signaler les nouveautés du
portail interne.
32
La mise en ligne des délibérations municipales, la publication d’informations RH
(derniers postes vacants par exemple) sont des domaines "phare" de l’intranet et
ont une forte notoriété auprès du personnel.
D’autres services sont également mis en œuvre. Il est ainsi possible de remplir sur
l’intranet, un formulaire de demande d’intervention informatique qui vient
directement s'intégrer au planning d’intervention du responsable des techniciens.
• Conditions de réussite
Trois conditions principales conditionnent une implantation harmonieuse et
efficace de l’intranet :
Le caractère progressif de la démarche et son intégration dans les pratiques
de travail
Plutôt que de "décréter" une nouvelle organisation du travail, il est apparu plus
porteur et productif de faire en sorte que les services, les agents, s’approprient
internet via des usages concrets et dans un premier temps, circonscrits à une
activité. Le logiciel SPIP, simple d’utilisation, permettant une mise en ligne aisée
de l’information, a notamment permis de faire acquérir de nouvelles habitudes de
travail.
L’évolution du système d’information, la numérisation et la mise en réseau
supposent ainsi des bouleversements culturels, la remise en cause de certaines
prérogatives, une discipline particulière, de nouveaux réflexes et pratiques de
travail, et dans certains cas, une conception radicalement différente des méthodes
de traitement de l’information. Seule une démarche progressive permettant à la fois
de lever les freins relatifs à ces évolutions et de faire la preuve de l’intérêt du projet
pour l’ensemble des services et des agents, peut permettre de relever un tel défi
qualifié de "révolution" de l’organisation du travail.
La recherche de plus-value et d’apports pour les utilisateurs
L’appropriation de l'intranet par les utilisateurs et son déploiement exigent que le
nouveau système soit porteur de plus value et d’amélioration dans les pratiques de
travail de manière à ce que sa mise en place s’effectue selon une stratégie
"gagnant/gagnant".
Trois fonctions principales peuvent être alors attribuées à intranet :
•
La facilitation de l’accès à l’information : par exemple rapidité d'exploration
des comptes rendus de conseils ou bureaux municipaux.
•
La démultiplication de l’information : organigramme, revues de presse sont
désormais accessibles à un plus grand nombre d’agents.
33
•
La professionnalisation de l’information : les moteurs de recherche mais aussi
certaines ressources extérieures permettent d’enrichir l’information. Ainsi
l’abonnement à la base Localtis offre un outil de veille très prisé de certains
services.
L’accompagnement "en continu"
Il importe, compte tenu de l’ambition de la démarche et de sa lourdeur, d’éviter les
situations de rejet ou de blocage. Dans cet esprit, une formation tutorée a été
organisée en interne et un réseau de 40 correspondants NTIC a été constitué
dans les services. Ceux-ci sont des "super-utilisateurs" choisis, non pour leur
fonction ou leur grade, mais en raison de leur familiarisation avec l’informatique et
de leur sensibilité à l’utilisation de l'intranet. Ces correspondants ont une fonction
d’accompagnement lors de la production d’information, de relais et de
désamorçage de certains problèmes techniques. Ils ont ainsi vocation à stimuler les
usages internes et à soulager la hot line technique.
Au-delà de ce réseau humain, il est nécessaire de faire vivre et évoluer le système
de manière à soutenir l’intérêt des utilisateurs.
• Risques
Deux risques principaux sont identifiés :
•
Celui d’une "mairie à deux vitesses" où une partie du personnel serait exclue
d’un système d’information de plus en plus performant, réactif et ouvert, en
raison de leur position dans l’organisation (actuellement environ 600 agents
sur les 2000 de la mairie de Montreuil ont accès à l’intranet). Une réflexion est
en cours afin de contourner cette difficulté et des solutions sont envisagées
comme l’installation de bornes interactives ou la possibilité pour les
personnels des écoles d’accéder à l’intranet via les ordinateurs des
établissements scolaires. Toutefois, l’équipement en matériel est insuffisant
pour impliquer l’ensemble des agents dans le système d’information, des
actions de sensibilisation et d’accompagnement doivent ici encore compléter
la démarche logistique.
•
La perte de motivation est liée à la relative lenteur de la démarche et à son
caractère progressif. Afin de soutenir cette motivation et l’intérêt des
utilisateurs, les responsables de l’intranet s’attachent à un travail de conception
et de mise à jour des informations régulier. A cet égard, l’abonnement Localtis
présente des qualités d’animation avec la prochaine mise en place de jeuconcours par exemple.
34
• Impact
Le caractère récent de l’interconnexion des sites distants et de la mise en oeuvre
de l'intranet ne permet pas d’évaluer l’impact des modifications du système
d’information sur l’organisation. Un certain nombre de fonctions ou d’acquis sont
cependant d’ores et déjà identifiés concernant :
•
La mise à disposition d’organigrammes et d’annuaires régulièrement mis à
jour.
•
La rationalisation du système de messagerie : un certain nombre de documents
volumineux comme des tableaux de bord de gestion ou les comptes rendus des
délibérations du bureau municipal ne sont plus adressés par messagerie de
manière individuelle, mais font l’objet d’une publication, à vocation
collective, sur l’intranet.
•
La publication en ligne des conseils municipaux et bureaux municipaux
connaît un succès certain en raison des facilités d’accès à l’information
apportées. Une réflexion est en cours dans le domaine de la gestion des
connaissances afin d'optimiser les systèmes d’indexation et le moteur de
recherche.
35
2
L’intranet du Conseil
général de la Moselle
Jean-Christophe NGUYEN VAN SANG
Directeur des achats, de la logistique, des études et des réseaux
1. Objectifs
Le projet du Conseil général de la Moselle s’inscrit dans une volonté de
rationalisation et d’optimisation du système d’information.
Après une première phase d’évolution de ce système, une réflexion a été engagée
sur la conception d’un portail intranet où serait regroupé l’ensemble des
applications de manière à recréer un environnement d’information global qui soit
porteur d’une forte plus-value pour les agents utilisateurs.
En juin 2002, une première version du portail était ouverte permettant aux agents
territoriaux d’accéder au système d’information depuis un point d’entrée unique.
Cette version a été testée jusqu’en octobre 2002 et est actuellement en voie de
généralisation.
2. Démarche
• Choix technologiques
Un postulat fort a conditionné les choix technologiques : il s’agissait de privilégier
et de développer l’accès à un système d’information centralisé pour une majorité
de postes dits "clients légers". A partir de ces objectifs fonctionnels, une démarche
financièrement importante a été engagée dans la mesure où elle supposait une
remise à niveau complète de l’environnement technique. Environ 700 postes
clients légers et 400 postes lourds travaillent actuellement en environnement
"TSE".
Un annuaire électronique aux normes LDAP a été réalisé. Le développement des
applications s’est fait en langage Java sur un serveur Linux.
36
Les agents accèdent depuis leur poste de travail à la messagerie et à un ensemble
d’informations relatives à leur activité : revue de presse, annuaire des services,
informations sur la vie du Conseil général et les grands projets, statuts et droits,
formulaires, ainsi qu’à des informations à caractère professionnel comme le guide
des métiers ou celui des marchés publics. Les utilisateurs ont la possibilité de
personnaliser leur page d’accueil. Le système est géré par droits d’accès différents
selon les applications métiers concernées.
Différents niveaux d’accès sont également prévus selon que les agents ont accès
ou non à internet.
Des développements en workflow sont en cours pour des procédures RH et
demandes de moyens.
• Organisation
La démarche ambitieuse du Conseil général de la Moselle a été soutenue par une
méthodologie de projet permettant de progresser par validations et paliers
successifs.
Une fois validés les grands principes du portail par les instances dirigeantes, la
définition des contenus a été déclinée et précisée au sein d’un groupe de travail.
Ces contenus ont ensuite été soumis en test à un échantillon diversifié de
personnels, pour évaluation et commentaires. Cette procédure a permis de faire
évoluer la version 1 du portail et d’intégrer les usages et les pratiques du terrain.
La généralisation auprès de l’ensemble des agents est actuellement en cours.
La démarche projet a également reposé sur une collaboration étroite entre le DSI et
la Direction de la communication dans un premier temps. La DRH a été associée à
ce pilotage dans un second temps.
Deux partenaires externes (SSII) ont été tout particulièrement impliqués dans le
projet.
Une partie des informations est alimentée directement par les agents.
• Conditions de réussite
Elles sont notamment attribuées à :
- la mise en oeuvre d’une méthodologie rigoureuse répondant à une logique de
projet,
- une approche progressive par tests et évaluations constituant autant de "gardefous" pour la conduite harmonieuse du projet,
37
- la prise en compte de l’environnement socio-culturel et institutionnel,
- la nécessité de s’appuyer sur les structures métiers (145 métiers ont été
recensés au Conseil général),
- l’implication étroite et régulière des partenaires informatiques tout au long de
la démarche,
- l’approche humaine associant différentes catégories de personnel (directeurs de
services, secrétaires…) et permettant d’intégrer les pratiques terrain pour
proposer des services adaptés aux besoins des utilisateurs,
- une ergonomie de nature à faciliter l’appropriation du site par les utilisateurs
(personnalisation de la page d’accueil, possibilité de créer ses propres
raccourcis, etc.).
• Impact
L’alimentation directe d’une partie des informations par les agents eux-mêmes,
favorise une forme d’autodiscipline et donc de responsabilisation vis-à-vis de la
qualité et de la fiabilité des informations.
Parallèlement, on note qu’un nombre croissant d’agents est impliqué dans le
système d’information et intéressé par les contenus dispensés via intranet. Une
large part d'entre eux était auparavant peu concernée.
Cet intérêt stimule les échanges et l’interactivité autour du site.
L’information est progressivement perçue comme le patrimoine commun des
services et des agents.
38
3
L’intranet de la
Communauté urbaine de
Cherbourg
Charles-Noël MARTIN
Directeur des technologies de l’information et de la
communication
1. Objectifs
La Direction des Technologies de l’Information et de la Communication (DTIC) a
engagé dès 1998 une démarche globale et innovante destinée à faire évoluer le
système d’information dans son ensemble. La mise en place d’un "intranet
stratégique pour toute la collectivité" constituait l’un des axes forts de cette
démarche.
Le constat d’un fonctionnement trop vertical des services et de l’information a été
dressé et l’intranet avait pour vocation principale le décloisonnement des services
grâce à un développement de la communication interne.
2. Démarche
• Choix technologiques
Les choix technologiques ayant été définis dès 1998 n’ont pas favorisé le recours
aux logiciels libres, peu développés à cette période.
L’intranet est fondé sur Lotus Notes 5 (licences Domino et Notes). Cet outil
présente plusieurs avantages vis-à-vis de sa facilité d’installation, de son
administration réduite et de sa commodité d’utilisation et d’appropriation. Il
présente par contre l’inconvénient d’un système propriétaire et du poids important
des documents.
39
Le système d’information repose sur 10 serveurs et 200 postes informatiques.
Une société privée a apporté son soutien au développement de l’intranet durant 18
mois avec des prestations d’accompagnement et de développement de la base de
travail collaboratif (Alto).
Le projet a démarré en 1998 avec la mise en place d’une messagerie interne et
d’agendas, d’une base documentaire et de bases partagées (carnets d’adresses
internes et partenaires). Il s’est ensuite (1999) ouvert à l’extérieur avec l'émission réception de messages internet et l’achat de contenus externes puis a connu une
période de consolidation (2000-2002) avec l’évolution des contenus et des mises à
jour techniques et graphiques, la création de nouveaux menus, d’une page
d’accueil et de portails.
Quatre rubriques différentes sont disponibles sur l'intranet :
- messagerie/agenda,
- base d’informations (partage de documentation et formulaires interactifs, zone
de travail collaboratif, trombinoscope),
- espace assistance DTIC (assistance utilisateurs),
- espace internet : cet espace est volontairement ouvert à un nombre limité
d’utilisateurs (60 personnes : DG, directeurs, experts, DRH…) qui ont accès
à des abonnements à forte valeur ajoutée (BIP, Localtis…) et accèdent au
Web via le moteur de recherche Google. Les achats de contenus externes
(comme Localtis ou BIP) constituent des opportunités d’enrichissement et
de mise à jour de l’information.
A ce jour, environ 8000 documents ont été produits sur la Base d’informations de
l’intranet.
• Organisation
La production d’informations sur l’intranet repose sur la création d’une base
d’informations interne considérée comme le "socle du travail collaboratif".
L’accent est mis sur la production de contenus et pour favoriser celle-ci, le
principe selon lequel "tout contributeur est administrateur de sa propre
production" a été posé. Un système de classement souple proposant des thèmes
génériques et une indexation vivante a été mis en place sans normes de production
très formalisées ni charte graphique. La plupart des procédures sont ainsi "semiautomatisées", elles sont volontaires et sécurisées. Cela suppose généralement le
maintien d’un circuit papier parallèle, mais ce principe autorise une meilleure
40
maîtrise du système par les utilisateurs et de faibles coûts malgré la nécessité d’un
reengeneering des procédures lors de leur informatisation.
Les utilisateurs ont la possibilité de créer leur propre espace de travail.
• Conditions de réussite
La démarche de la CUC se caractérise par :
•
Une recherche de pragmatisme et de souplesse. Les solutions simples ont
été privilégiées et la formalisation de la production de l’information a été
volontairement limitée. Cette culture du "juste nécessaire" permet des
"changements de cap" rapides en cas de dysfonctionnements observés. Elle
permet également une évolution progressive permettant de maintenir les
structures et outils existants en y ajoutant des "couches transversales et
horizontales" sans risquer de déstabiliser l’ensemble.
•
Une culture démocratique marquée par le souci que tous les agents soient
acteurs et contributeurs du système d’information et par la volonté de partager
l’information et les "bonnes idées".
•
Une volonté d’assister les utilisateurs et de les rallier à la cause de l’intranet en
mettant à leur disposition un service performant et transparent.
Témoignent de cette volonté les actions de sensibilisation et de formation des
chefs de service et de leurs collaborateurs ainsi que la mise en place d’un contrat
de service pour les utilisateurs. Les cadres sont considérés comme de précieux
relais pour diffuser la culture TIC au sein de la collectivité. Un espace "assistance
utilisateurs" a été créé sur l’Intranet, cette assistance correspondant à un poste
DTIC à temps plein. Il est jugé important de réaliser régulièrement des actions de
sensibilisation.
•
Risques
Ils sont corollaires des conditions de réussite définies ci-dessus et concernent
ainsi :
•
Une démarche qui serait trop ambitieuse et qui, étendue dès le départ à
l’ensemble du système d’information, présenterait l’inconvénient de ne pas
permettre de réajustements. Il pourrait en résulter une déstabilisation des
structures existantes en se privant d’acquis progressivement consolidés.
•
Une démarche d'équipement trop progressif fait courir le risque de perte de
motivation des utilisateurs et de ralentissement de la diffusion. Pour cette
raison, un déploiement en masse (sur une durée d’une semaine) a été réalisé au
démarrage de l’intranet ; il a par la suite suivi un rythme plus progressif et par
41
étapes. La sensibilisation et l’implication de la hiérarchie, l’apport de plus
value (bases de données externes notamment) et l’assistance aux utilisateurs,
sont de nature à limiter ces effets.
• Impact
La démarche de mise en oeuvre de l'intranet s’effectue sur du long terme et son
impact ne peut encore être évalué. Toutefois, un certain nombre d’évolutions
positives sont observées dans les pratiques de travail :
•
Certains services ont pris de nouvelles habitudes de collaboration. On observe
ainsi des productions volontaires et spontanées de contenus sur l’intranet. Le
rapport d’activité de la collectivité (piloté par la direction des finances) réalisé
via l’intranet, est par exemple le fruit d’un travail collaboratif entre services.
Les apports apparaissent comme particulièrement opérationnels dans certains
domaines du travail collaboratif. Ainsi un contrat d’agglomération a été
récemment produit collectivement (12 producteurs) dans des conditions de
délais et de qualité sensiblement plus performantes que ne l’auraient permis
les méthodes de travail "traditionnelles". Les fonctions de structuration de
l’information (production normalisée de l’information via des modèles de
fiches) et d’échange (possibilités d’interactivité, d’aller/retour de
l’information) de l'intranet ont été à cette occasion, particulièrement mises en
évidence.
•
La production de documents provient de 129 personnes différentes sur les 218
utilisateurs reliés au système d’information (sachant que la CUC emploie 500
agents). Parmi ces producteurs, environ 40 % sont considérés comme des
"utilisateurs actifs", c'est-à-dire ayant produit plus de vingt documents chacun.
On estime qu’un délai de six à huit mois est nécessaire pour devenir
producteur d’information.
•
Enfin, la Direction des Ressources Humaines apparaît comme un producteur
important de contenus sur intranet et l’on constate également une production
régulière de délibérations des bureaux et conseils municipaux. Cette dernière
procédure est considérée comme particulièrement "rodée" et également "très
normée".
42
4
L’intranet de la ville de
Faches Thumesnil
Pascal MESSELIER
Chef de projet "Ville numérique pour tous"
1. Objectifs
La mise en place de l’intranet s’inscrit dans le projet "Faches Thumesnil, ville
numérique pour tous" qui a été initié en 1997, à l’initiative d’un attaché culturel
territorial proposant d’utiliser des ressources partagées en réseau (multimédia,
information, culture).
Relayée par l’administration et les élus, cette initiative a été généralisée dans une
logique de projet global. Le conseil régional du Nord-Pas de Calais et l’Europe
(FEDER) ont soutenu ce projet dans le cadre du programme "Développement des
villes numériques dans la région Nord-Pas de Calais".
L’un des objectifs principaux de ce plan d’actions consistait à utiliser les TIC
comme moyen de développement territorial, ce qui supposait de les intégrer dans
les pratiques de travail des acteurs locaux et d’améliorer la communication entre
les services municipaux ainsi que les relations de la municipalité avec ses
partenaires et la population.
Un groupe de travail des villes membres de la Communauté urbaine de Lille a été
créé afin de réfléchir aux possibilités de mutualisation. Un intranet communautaire
est en cours de conception.
2. Démarche
• Choix technologiques
Après une première phase de construction du site de la ville, site "statique"
comprenant 1200 pages, un appel d’offres a été lancé pour la mise en oeuvre d’un
43
portail internet/intranet/extranet reposant sur des standards ouverts et des logiciels
libres.
Un portail dynamique développant des applications semi-automatisées et une
base de données a ainsi été conçu. Il est hébergé par deux serveurs l’un sous Linux
l’autre sous Windows.
Un contrat de maintenance a été négocié avec un partenaire informatique ainsi que
des prestations d’accompagnement (installation de packages, configuration du
serveur, etc).
• Organisation
Une phase de sensibilisation des acteurs locaux a été conduite en 1998/1999 afin
de favoriser la création d’une dynamique fondée sur un réseau de personnes
motivées.
La formation des publics, élus et personnel municipal, aux TIC a été conçue
comme un point d’ancrage fondamental du projet. Cette formation a été réalisée au
sein de plusieurs cyber-centres.
Parallèlement, une aide à l’équipement des services municipaux et des partenaires,
a été développée.
Le responsable du projet "ville numérique pour tous" a jusque là géré l’intranet,
assisté de deux emplois-jeunes et sans l’aide d’un informaticien.
Un réseau de 45 correspondants a été constitué afin de nourrir l’information ; il
s’étend progressivement, sachant que le temps de formation à la production de
l’information est estimé à une demi-heure.
Un système de validation de l’information a été prévu ; soit à la charge des chefs
de service, soit à celle du service de communication. En pratique, chaque personne
qui édite est en fait considérée comme responsable de l’information et un climat de
confiance envers les agents a été substitué à une logique de validation jugée
contraignante et peu opérationnelle.
Différentes "briques" sont offertes dans l’intranet : agenda, photothèque,
logithèque, réservation de salles, gestion de groupware (outil de travail
collaboratif), etc.
La mise en œuvre de fonctions liées aux applications métiers (demandes de congés
par exemple) s’est heurtée à des difficultés techniques.
Un système de gestion des interventions du service informatique est en cours de
développement et s’inspire des résultats d’une expérimentation menée par la
44
Communauté urbaine de Lille sur un outil de traçage permettant de suivre
l’historique d’un fichier dans un réseau.
• Conditions de réussite
Elles sont attribuées à quatre facteurs principaux :
•
Une "approche usages" progressive privilégiant les utilisateurs et les besoins
exprimés par le terrain et organisant des périodes de tests et de validations
successives.
•
La sollicitation d’une assistance technique "stratégique" selon des contrats de
sous-traitance permettant des développements et accompagnements adaptés
aux besoins recensés.
•
Un travail de veille interne permettant d’animer les outils et de stimuler les
pratiques d’utilisation en intégrant régulièrement de nouvelles fonctions.
•
Le concept de travail en réseau consistant à exploiter au maximum les
compétences disponibles sur le territoire de manière à optimiser les analyses, à
partager l’expérience et à orienter les pratiques de travail vers une culture
collaborative.
Certaines difficultés d’appropriation de l’intranet ont toutefois été observées
mettant en évidence la nécessité de sensibiliser les agents à l’outil et de maintenir
une animation et une créativité constantes vis-à-vis des fonctions offertes.
• Impact
Les agents sont progressivement responsabilisés dans la production d’information
et aucun effet indésirable n’a été enregistré vis-à-vis de la qualité et de la fiabilité
de l’information diffusée sur intranet.
Une rationalisation des tâches est observée (saisie unique de l’information).
Le travail collaboratif avec les outils de Groupware essaime progressivement au
sein des services grâce à la simplicité d’usage et à la confidentialité offerte par
cette fonction développée initialement pour les interventions informatiques.
L’utilisation de l'intranet s’intègre progressivement dans les habitudes de travail,
les agents étant particulièrement sensibles à l’aspect pratique et à certaines
fonctions (archivage, serveur de messagerie…).
Une certaine transparence des activités des services est désormais autorisée grâce à
une nouvelle visibilité des tâches et à la circulation de l’information entre élus,
agents municipaux et usagers. L’intégration du point de vue de l’usager dans les
45
relations de travail internes est jugée comme stimulante et de nature à faire évoluer
le fonctionnement de l’organisation.
Le recours à la sous-traitance technique, l’approche progressive par tests et
ajustements et la multiplication des interlocuteurs permettent à l’équipe en charge
des développements intranet/internet de monter en compétence et de concevoir les
relations avec les fournisseurs selon une approche plus partenariale qu’auparavant.
46
5
L’intranet de la ville de
Lorient
Catherine GUYON, Coordination de l'information écrite /
responsable service Internet/Intranet
Pierre MARCHETTI, Webmestre
1. Objectifs
La ville de Lorient a initié dès 1998 une démarche de mise en place d’un site
internet et d'un intranet.
Le premier a été ouvert en 1998 et parallèlement un certain nombre de tests
d’information sous intranet ont été réalisés (annuaire, livret d’accueil) à partir de
documentations existantes. Les principales motivations au développement de
l'intranet concernaient :
- la nécessité de rationaliser le système d’information et de limiter les
copies papier de documents,
- la volonté d’ouvrir l’accès à l’information et de réintégrer dans les circuits
d’information des personnels qui en étaient exclus,
- le souhait de réorganiser la circulation de l’information et de renforcer la
communication entre services.
2. Démarche
• Choix technologiques
Cinq versions successives ont été développées selon une architecture de logiciels
libres sur un serveur Linux hébergé au sein de la collectivité locale. La dernière
version intègre une interface d’administration commune internet/intranet. Une
saisie unique de l’information permet désormais d’alimenter les deux sites. Les
personnels ne disposant pas de poste de travail équipé pourront accéder à l’intranet
depuis un poste extérieur.
47
Différentes rubriques sont ouvertes aux utilisateurs :
- forums internes,
- aide en ligne,
- messagerie,
- organigramme,
- rubrique DRH (livret d’accueil, postes proposés sur la ville et l’agglomération,
mouvements du personnel, informations hygiène/santé, formulaires d’ordre
de mission…),
- documents officiels (avec base de données permettant la recherche de toute
documentation reçue en mairie), notes de service à portée générale, archives
et formulaires en ligne,
- liens web (revues de presse généraliste et spécialisée, journaux municipaux),
- foire aux questions avec moteur de recherche,
- réservation en ligne de véhicules et "planning des concierges" (demandes
d’intervention et réservation de dates), demande de matériel informatique
(avec système de workflow),
- une rubrique ludique.
Un site spécifique est dédié au Comité des œuvres sociales (comprenant les
prestations, la billetterie, les équipements…).
• Organisation
Le site internet a été développé par une société externe, puis très rapidement, les
services du système d’information ont sollicité ceux de la DRH et de la
communication pour la création d’une cellule spécifique "internet/intranet". La
démarche de mise en place de l'intranet a été conduite en interne, un webmestre a
été recruté afin d’enrichir les compétences de l’équipe chargée du développement.
Le site internet a ensuite été repris en interne par cette cellule.
La cellule spécialisée met en ligne les informations selon un format HTML.
Toutefois, afin de faciliter l’administration et de permettre aux producteurs de
l'information de la mettre en ligne directement, une version du site en PHP et des
outils d’administration très conviviaux ont été développés. Ce langage dynamique
en interaction avec des bases de données permet de saisir l’information via un
formulaire, les mises à jour étant effectuées automatiquement par le site. La mise
en ligne de l’information est gérée via des mots de passe par une quinzaine de
correspondants selon trois niveaux d’accès : administration totale, administration
48
par les chefs de service, administration simple (mise en ligne de l’information sans
possibilité de supprimer ou modifier l’information).
Environ 800 postes de travail sont équipés pour l’intranet et l’internet sans
restriction d’accès sachant que la ville de Lorient compte 1500 agents.
L’équipement est progressif, il est plus difficile de donner accès à l’intranet aux
agents travaillant dans les secteurs techniques. L’installation de bornes interactives
est envisagée, toutefois les coûts de mise en œuvre ne permettraient pas de
"couvrir" l’ensemble des agents par ce système.
Une fusion est prévue avec le site de la Communauté d’agglomération.
•
Conditions de réussite
•
L’appropriation
Afin de faciliter cette appropriation, un espace ludique a été créé sur l’intranet
("Dazibao") sous la forme d’un magazine proposant diverses rubriques (forums,
petites annonces, critiques de livres, recettes de cuisine…), conçues directement
par les utilisateurs. Cet espace a connu un tel succès que contrairement au projet de
départ, il a été maintenu et est perçu comme un service à part entière.
Parallèlement la personnalisation de la page d’accueil permet aussi aux utilisateurs
de s’approprier plus aisément ce nouveau service.
•
L’enrichissement du système d'information
Celui-ci a notamment été permis par l’abonnement à Localtis (dès 1998 la ville de
Lorient avait déjà souscrit un abonnement à Mercure). Cet abonnement constitue
une part importante du budget de l’intranet mais le service est très apprécié et
utilisé notamment par les services juridiques, financiers, techniques et la DRH.
Cette documentation conçue par une équipe journalistique est perçue comme
indispensable pour professionnaliser et diversifier l’information compte tenu de sa
qualité et de sa richesse.
L’information est également enrichie grâce à quelques liens Web permettant
l’accès à des logiciels de traduction, à des plans, cartes, sites des villes
environnantes, de la chambre de commerce… autant d’informations jugées utiles
pour les agents de la collectivité.
• Risques
La création d’une cellule spécialisée présente des avantages en termes de
mobilisation des compétences et de délais de développement. Cette spécialisation
et la centralisation initiale de la mise en ligne des informations comportent
toutefois le risque d’une moindre implication de l’ensemble des utilisateurs qui
49
tendent à se reposer sur l’équipe dédiée pour produire et mettre en ligne
l’information. Des actions de sensibilisation des services et de la hiérarchie sont
ainsi prévues afin de favoriser l’implication des producteurs d’information.
• Impact
Plusieurs effets positifs sont attribués à la démarche :
•
L'intranet aurait permis d’ouvrir l’accès à l’information en supprimant un
certain nombre de barrières hiérarchiques, la qualité de l’information s’est
améliorée ; elle apparaît comme plus transversale et plus homogène.
•
De nouvelles habitudes de communication sont observées, les services
producteurs de l’information sur intranet ont acquis le réflexe de communiquer
sur leur activité.
Toutefois, le décloisonnement des services n’est pas complet et l’on note une plus
grande propension de certains d’entre eux à s’approprier l'intranet. Ainsi les
services à caractère fonctionnels (DRH, secteur administratif, finances) acquièrent
plus volontiers une "culture intranet" que ceux traditionnellement plus tournés
vers l’extérieur (services culturels, sportifs, urbanisme) qui sont davantage centrés
sur la communication internet.
50
6
L’intranet de la ville de
Millau
Jean-Luc BERTOGLIO
Directeur général des services
1. Objectifs
Avec l’objectif de rationaliser son système d’information en évitant les
enregistrements et archivages multiples de l’information, la ville de Millau s’est
engagée en 2002 dans un diagnostic et un schéma informatique-réseaux. Ce
schéma est programmé sur trois ans et intègre la mise en place d’un
intranet/internet ainsi que la mise à niveau de l’ensemble du parc de matériels et
logiciels.
L’un des objectifs principaux assignés à l’évolution du système d’information est
de responsabiliser l’ensemble des services vis-à-vis du budget et d'alléger la
charge de travail des services centraux en décentralisant la gestion des
engagements financiers et en réalisant un système de gestion financière dynamique
animé par un réseau de "correspondants finances et informatique". La fonction
financière constitue ainsi l’une des principales applications de l'intranet.
2. Démarche
• Choix technologiques
La réorganisation du système d’information s’est révélée complexe en raison
notamment de l’éclatement géographique des sites municipaux (11 sites différents).
Une première étape a consisté ainsi à identifier les différents sites de travail et à
câbler les principaux. Environ la moitié de ces bâtiments sont actuellement reliés
par fibre optique ou système d’antenne laser.
Le système d’information est fondé sur l’exploitation d’une soixantaine de
logiciels payants. L’exploitation de certains de ces logiciels se révèle complexe et
51
la formation à l’utilisation de ceux-ci est une condition importante de la conduite
du projet. L’offre de formation dans le domaine est jugée insuffisante.
• Organisation
Une méthodologie de diagnostic de l’organisation a été adoptée de manière à
mettre à plat les missions de chaque service et à définir des profils de fonctions. Le
développement de l’intranet a ainsi reposé sur une logique de réorganisation des
services et d’analyse de l’organisation et des procédures. Une note d’orientation
aux élus a permis de sensibiliser ceux-ci à la stratégie adoptée. Un organigramme
fonctionnel a été défini conçu comme un véritable "outil de management, de
communication et de cohésion interne".
La ville de Millau a eu recours à un partenaire externe pour l’assister dans sa
démarche.
L’accès à l’information et aux différentes applications (gestion des emprunts,
gestion de la trésorerie…) se fait à partir de clés d’accès selon un principe de
spécialisation de l’information en fonction des rôles et missions des services.
L’ensemble des personnels peut toutefois consulter le budget général de la ville.
Des passerelles ont été mises en place pour accéder au site internet de la
collectivité et à celui de l’office du tourisme. Un espace est réservé au comité
d’entreprise.
Des correspondants sont désignés dans chaque service pour la saisie des
délibérations municipales. Ils ont un rôle de régulation, la rédaction restant sous la
responsabilité des chefs de service. La saisie et la mise en forme des informations
sont réalisées par une secrétaire de direction puis transmise vers le logiciel
concerné.
En pratique, les manipulations nécessaires à la mise en ligne de l’information sont
complexes et la gestion du réseau de correspondants s’avère délicate compte tenu
du problème du turn over. Cette contrainte a imposé de désigner un réseau de
correspondants suppléants.
• Conditions de réussite
Elles sont attribuées à la logique organisationnelle qui a prévalu à la mise en
oeuvre de l’intranet, à l’analyse et la prise en compte des procédures et des
pratiques de travail.
L'opération préalable de mise à plat de l’organisation paraissait nécessaire compte
tenu de l’éclatement géographique des sites municipaux et des difficultés de
mutualiser les activités des différents services.
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• Impact
Les principales utilisations de l'intranet concernent :
- le domaine RH,
- le conseil municipal,
- la diffusion de l’information.
Des fonctions de co-écriture (délibérations du conseil municipal) et de coproduction de l’information sont progressivement intégrées dans les habitudes de
travail.
De nouvelles méthodes se mettent en place, notamment dans le domaine financier
avec la décentralisation des engagements des dépenses (le service des sports est
pilote dans ce domaine). Ces processus ont une fonction de responsabilisation des
services vis-à-vis du budget, et l’intranet a vocation à favoriser le développement
d’une culture de management et de gestion au sein du personnel. Toutefois les
services n’y ont pas encore tous accès.
En outre, l’allègement des tâches des services financiers ainsi obtenue, permet à
ceux-ci de se centrer sur les missions d’analyse et de gestion à forte plus-value.
53
7
L’intranet de la ville de
Marseille
Béatrice LAUTARD
DSTI - Direction des relations utilisateurs
1. Objectifs
La mise en place d’un intranet au sein des services de la ville de Marseille
correspond à une évolution qualifiée de "naturelle" et appréhendée comme une
nouvelle étape de l’informatisation des pratiques de travail, sachant que cette
collectivité peut être considérée comme "fortement informatisée" (environ 5000
postes de travail sont équipés d’un ordinateur).
L’intranet est ainsi considéré davantage comme une poursuite du processus
d’informatisation et une évolution technique que comme un projet
d’organisation ou de management.
Il s’agit donc d’un projet informatique qui poursuit, au même titre que les
applications de gestion qui le nourrissent, un objectif de rationalisation interne.
2. Démarche
• Choix technologiques
Une démarche de "portail prototype" a été conduite sachant que le prototype a été
rapidement opérationnel.
En 2001, des études techniques ont permis de définir l’architecture du portail,
laquelle a ensuite été testée et mise en place en 2002 avant son déploiement en
2003.
Les contenus offerts répondent aux différents besoins applicatifs des services et
aux grands référentiels et applications informatiques développés.
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Le portail intranet présente les différents sites internes des directions générales et
propose plusieurs types d’informations : délibérations du conseil municipal, notes
de services, annuaire, liens internet, base de données juridique …
L’intranet n’offre pas encore d’applications en workflow ou de liens avec un
extranet.
La production de nouveaux contenus se fait au gré de l’évolution du système
d’information et du déploiement des projets informatiques et des applicatifs de
gestion.
La mise en ligne des rapports municipaux (préalables aux délibérations) est en
cours et devrait permettre de réduire les importants flux de papier relatifs à la
diffusion de cette information.
• Organisation
La direction du système d’information et des télécommunications de la ville de
Marseille regroupe environ 300 agents et permet ainsi d’assurer une charge
importante de la maîtrise d’ouvrage informatique.
La mise en place de l’intranet a été précédée d’une vaste étude interne auprès des
utilisateurs. Cette enquête par questionnaire poursuivait deux objectifs principaux :
- recenser les besoins d’information des utilisateurs,
- sensibiliser les agents aux fonctions de l’intranet en mettant l'accent sur les
contraintes de production de l’information et la réalité du système
d’information.
Il s’agissait ainsi à la fois de limiter certains "effets d’annonce" liés à la mise en
place d’un nouvel outil dont les utilisateurs survaloriseraient l’impact et le
potentiel et de responsabiliser les agents vis-à-vis de la production de
l’information.
L’accès à l’information et sa production sont gérés par un système de mots de
passe et un circuit de validation.
Un réseau de webmestres a été créé (un poste de webmestre par direction), ce
réseau est supervisé par un "meta-webmestre" au niveau du secrétariat général, qui
a en charge la responsabilité éditoriale du site.
• Conditions de réussite
L’approche de l’équipe pilote se caractérise par une logique de projet et un fort
pragmatisme : la mise en place de l’intranet suivant le déploiement des applicatifs
et la culture des utilisateurs sans tenter d’anticiper sur les pratiques de travail. Le
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développement de l’intranet constitue ainsi davantage une étape incontournable, un
aboutissement des procédures d’informatisation qu’une fin en soi.
L’enquête réalisée en interne sur les besoins d’information et la diffusion des
résultats de cette étude ont permis de cerner les attentes des utilisateurs, de les
sensibiliser à l’intranet tout en positionnant cet outil comme l’un des maillons du
système d’information. Il importait ainsi de préciser ses conditions de production et
d’exploitation en le rattachant à l’existant.
La ville s’est dotée d’une équipe informatique solide permettant de maîtriser les
développements techniques et d’assurer en interne une forte partie du
développement.
• Impact
Le caractère récent du déploiement de l’intranet (2003) ne permet pas de disposer
du recul permettant une analyse d’impact. Toutes les directions ne sont pas encore
productrices d’information sur intranet.
Toutefois, il semble que le contexte propre à la ville de Marseille marqué par une
forte informatisation et une utilisation généralisée des TIC, soit de nature à limiter
l’impact spécifique de l’intranet sur les pratiques. L’introduction de la messagerie
et son utilisation active avaient, par exemple, davantage modifié les méthodes de
travail.
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L’intranet de la communauté
de communes de la vallée
de la Sauer
Alphonse SIBLER
Maire de Walbourg, vice-président de la Communauté de
communes
1. Objectifs
Cette communauté créée en 1996 regroupe 19 communes rurales
géographiquement réparties sur un territoire très étendu (environ 30 km²). Fin
1997, un plan d’action NTIC a été engagé et il a été décidé de connecter
l’ensemble des mairies sur un réseau intranet afin de favoriser le travail à distance
entre les élus et de renforcer l’identité de la communauté de communes.
L’objectif de l’intranet est aujourd’hui de moderniser le travail du personnel et
de le libérer de tâches fastidieuses et répétitives. La rationalisation du système
d’information est également recherchée avec l’objectif de rassembler au sein
d’une base de données unique des informations actuellement stockées dans trois
bases de données différentes. Associée à des outils personnalisés d’extraction des
informations, elle présente un fort intérêt vis-à-vis de l’accès à l’information et de
l’homogénéité des données.
2. Démarche
• Choix technologiques
Après une phase d’analyse des différentes solutions disponibles sur le marché, la
solution Lotus Notes a été retenue comme étant la mieux adaptée en 1997 aux
objectifs fixés au projet. La Communauté de communes a eu recours à une société
de service pour installer et mettre à niveau l’architecture informatique.
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Chaque poste de travail est relié par un modem analogique au serveur situé au
siège de la communauté de communes (Morsbronn-les-Bains). Toutes les données
sont hébergées sur le serveur (Windows 2000) et les postes clients, les mises à jour
serveur-clients se font par réplication lors des connexions.
Cette technologie présente cependant des limites et contraintes qui ont fait l’objet
d’une analyse. Elle présente d’abord l’inconvénient d’une technologie propriétaire
"trop fermée" : elle suppose la création d’un réseau de "personnes ressources"
ayant de bonnes compétences en administration Lotus Notes et génère des coûts
très élevés pour les licences et les mises à jour (la mise à niveau ou réinstallation
des postes clients oblige l’administrateur à se déplacer pour une intervention
longue de presque une demi-journée). Elle semble ensuite surdimensionnée par
rapport aux besoins de la Communauté de communes. La généralisation de
l’intranet oblige en outre les secrétaires de mairie à utiliser deux outils et deux
interfaces différents.
Des évolutions sont ainsi prévues permettant de :
- disposer d’une interface unique pour l’intranet et l’internet (accès à l’intranet
via internet) grâce à une "technologie Web client léger",
- regrouper les informations en une base de données unique pour l’internet,
l’intranet et les besoins des mairies et organiser la saisie des informations
dans l’intranet via un formulaire de saisie,
- utiliser des logiciels libres (Linux, Apache, PHP, Mysql, Nuxeo).
Sept communes de la communauté sont actuellement connectées au réseau haut
débit et six communes seront connectées en 2003, les communes du Nord du
territoire ne sont par contre pas encore couvertes par le haut débit.
• Organisation
Le principe d’origine consistait à faire alimenter les bases de données par les
secrétaires de mairie. Ce pari s’est toutefois révélé difficile à gagner compte tenu
des pratiques "culturelles".
Afin de favoriser l’acquisition de nouvelles pratiques de travail, une formation
intensive a été organisée pour permettre aux secrétaires de mairie de maîtriser les
outils. Une formation continue apparaît également comme indispensable.
Trois applications ont été développées dans l’intranet :
- messagerie et agenda partageable,
- base de données (élus, associations, entreprises, calendrier des manifestations),
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- forum.
D’autres applications sont envisagées comme :
- une revue de presse,
- une documentation d’informations générales (finances, droit…),
- le téléchargement de formulaires CERFA et éventuellement leur saisie en
ligne,
- la publication d’offres de formations et de l’organisation des concours CDG,
CNFPT…
- la gestion des demandes de congés et des feuilles de présence,
- l’accès au SIG.
25 utilisateurs sont recensés composés de 19 mairies, trois élus et le personnel de la
Communauté de communes. Une extension aux cinq communes de la communauté
de communes de Pechelbronn et de son siège, est en cours.
• Conditions de réussite
Le réseau des secrétaires de mairie est apparu comme le pilier du dispositif. Il
importait de s’appuyer sur ce réseau, sur les savoir-faire acquis et de favoriser le
travail collaboratif afin de capitaliser et mutualiser ces compétences. La
sensibilisation et la formation des secrétaires de mairie étaient donc essentielles
dans la démarche.
L’association et l’assistance des utilisateurs dès le démarrage du projet afin de
leur faciliter "la prise en main" des outils constituent également des facteurs de
réussite du projet.
• Risques
Les principaux risques ou difficultés identifiés concernent :
•
Une faible implication des élus, dont certains sont peu familiarisés avec les
TIC. Cette attitude peut constituer un frein pour la dynamique globale du
projet. La base de données demeure assez généraliste, et encore peu utilisée.
•
Les problèmes de gestion du temps qui constituent un obstacle à
l’appropriation et à l’utilisation de l'intranet. Les agents municipaux sont ainsi
accaparés par des tâches quotidiennes perçues comme prioritaires, et
manquent de temps pour traiter l’information, la synthétiser de manière à
permettre sa mise en ligne et en réseau. Ce contexte montre ainsi l’intérêt
d’une action de formation et de sensibilisation soutenue auprès des utilisateurs.
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• Impact
Plusieurs fonctions sont attribuées à l’intranet :
- le volume et les flux de courrier papier ont été diminués,
- le personnel se trouve progressivement libéré de tâches répétitives,
- la messagerie est couramment utilisée,
- l’information est mise à jour rapidement et les échanges entre secrétaires de
mairie sont facilités grâce au travail collaboratif,
- l’outil intranet de la Communauté de communes a facilité l’utilisation de
l'intranet et de l’extranet du Conseil général du Bas-Rhin,
- l’identité de la Communauté de communes s’est trouvée renforcée par la mise
en réseau.
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L’intranet du Conseil
général de l’Eure
John PERCHE
Responsable du Développement Technologies internet
1.Démarche
• Choix technologiques
Le Conseil général de l’Eure a choisi d’avoir recours à la solution externe de la
société Amalthis. Celle-ci propose un intranet fondé sur des fonctionnalités
d'ERM, pour Employee Relationship Management - c'est-à-dire gestion de la
relation avec les employés - qui offre à ceux-ci des informations les concernant
plus personnellement et aide à maîtriser le partage et la circulation de l'information.
Il est également possible de communiquer sur de nombreux thèmes tout en
automatisant certaines des tâches administratives (demande de congés, note de
frais…).
Des facilités sont ouvertes pour la production de l’information avec des mises en
ligne spécifiées selon des droits permettant, par exemple, de dédier l’information à
un groupe ou service identifié.
L'outil de publication homogénéise les documents, facilite le classement et la
recherche des données.
Environ 800 agents territoriaux de l’Eure accèdent de manière égalitaire à un
annuaire, une documentation en ligne, une messagerie, le site internet du Conseil
général, une revue de presse et une rubrique de petites annonces.
Un abonnement à Localtis a été également souscrit.
Un système de gestion et de réservation en ligne de locaux et véhicules est en cours
de développement.
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• Organisation
La solution de location de plate-forme adoptée par le Conseil général de l’Eure a
permis de décharger la collectivité des tâches de conception, réalisation,
développement qui sont traditionnellement lourdes, qu'elles soient directement
prises en charge ou sous-traitées.
Le partenaire externe a en outre accompagné la collectivité dans plusieurs
domaines :
- l’aide à l’élaboration du cahier des charges,
- la gestion technique du site,
- la formation des utilisateurs,
- l’édition des contenus.
La mise en ligne des informations est préparée par la direction informatique et la
direction de la communication. Les services de l’accueil ont une mission
d’alimentation de certaines informations. Les utilisateurs alimentent directement la
rubrique des petites annonces.
• Conditions de réussite
L’externalisation du développement de l’intranet est perçue comme un facteur de
réussite d’un tel projet, elle libère des tâches lourdes et permet de se consacrer à
d’autres aspects de la méthodologie d’implantation. Cette externalisation ne
dispense pas pour autant de se fixer des objectifs précis pour le déploiement
de l'intranet.
Le ciblage de l'intranet sur l’ensemble des services de la collectivité apparaît
comme un facteur d’intégration essentiel. Il importe de toucher tous les services
pour créer une dynamique nouvelle de l’information.
La mise à jour de celle-ci mais également l’apport d’innovations régulières
conditionnent enfin la pérennité de l’intranet. Le système doit vivre et évoluer,
présenter des données renouvelées et pertinentes à défaut de quoi, les utilisateurs
risquent de s’en détourner.
• Impact
L’intranet du Conseil général de l’Eure semble globalement bien intégré : son taux
de pénétration atteint environ 75 %. Il est également, dans l’ensemble, apprécié des
utilisateurs.
Les services de l’annuaire, de la documentation en ligne et des petites annonces
sont en particulier très prisés.
62
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Le portail de la ville
d’Alençon
Jean-Paul GENEVOIX
Directeur du service informatique
1. Objectifs
En 2001 la ville d’Alençon (30 000 habitants) mettait en oeuvre un "portail
citoyen" selon le concept "Infoville" (initialement développé pour la Generalitat de
Valence en Espagne en 1995). Ce projet s’inscrit dans une politique globale de
développement des TIC : Cyberbase, centre de télé-enseignement, ADSL dans les
écoles, Boucle locale radio, Wi-Fi.
Le portail héberge des applications intranet et internet et développe des fonctions
extranet sachant qu’une cinquantaine d’organismes privés ou publics sont
partenaires.
Avant un déploiement plus large, ce portail était en test auprès d’environ 200
personnes jusqu’à la fin de l’été 2003.
2. Démarche
• Choix technologiques
L’architecture du portail est fondée sur l’exploitation de logiciels libres (Linux,
Apache, Postgres) et sur un principe d’interopérabilité (J2EE et XML). Ce choix
technologique a permis de réduire les coûts afférents aux logiciels, les coûts de
service demeurent toutefois importants.
Le portail permet l’accès à des données personnelles interfacées avec les back
office ; il offre des services de proximité interactifs avec des formulaires en ligne et
des outils de personnalisation et de statistiques pour les utilisateurs.
Pour l'instant, Infoville ne s'articule pas avec l'intranet de la Communauté urbaine
(50 000 habitants), bien que des services (procès verbaux du Conseil de bureau)
63
soient accessibles depuis le portail. L'intranet de la Communauté destiné aux
maires et secrétaires de mairie a vu sa première version mise en place en 1999,
avec l’objectif de simplifier et d’optimiser la communication entre les 19
communes membres.
• Organisation
Une équipe composée de trois animateurs formés aux TIC réalisant leur activité
au sein de la structure "Point Infoville" (espace physique ) a été constituée. Cette
équipe est chargée de la gestion administrative des utilisateurs, de missions de
conseil et de formation aux utilisateurs ainsi que de la maintenance et du
développement.
Les animateurs délivrent, en face à face, les logins et mots de passe permettant
d’accéder à l’information sur la base d’un contrat liant chaque habitant et chaque
partenaire public ou privé à la ville. Le principe de l’accès aux données par les
citoyens est très innovant puisqu’il s’effectue via la gestion des droits d’accès, sans
la médiation d’un agent (consultation de données d'état civil par exemple). Les
habitants et agents municipaux utilisateurs d’Infoville sont à la fois consommateurs
et producteurs d’informations : ils peuvent par exemple créer des pages
personnelles.
Un réseau de correspondants désignés au sein de chaque service de la collectivité
est chargé de la mise à jour des informations.
Un partenariat est en cours avec la Caisse d’Allocations Familiales afin de mettre
en place un workflow permettant l’adressage direct d’extraits d’actes sous forme
électronique aux citoyens.
• Conditions de réussite
Elles sont notamment attribuées à :
- l’implication des élus, et en particulier celle du maire lui-même,
- une structure de pilotage ayant permis d’analyser le système d’information
métier par métier et d’associer et de rassurer les personnels,
- la création d’une structure spécialisée "Infoville" ayant une mission de gestion
administrative et technique et de soutien des utilisateurs,
- une période de test ouvrant sur une phase de communication massive,
- la prise en compte des contraintes juridiques (protection de la vie privée et des
données personnelles, interopérabilité des systèmes d’information publics,
législation sur les hyper-liens),
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- une sécurisation permanente du fonctionnement technique et le maintien d’une
qualité de service élevée.
• Impact
Sont observées plusieurs améliorations du système d’information :
- vers les citoyens : la simplification des démarches administratives et
l’ouverture de nouveaux services de proximité interactifs,
- vers les partenaires externes : la mise à disposition d’un outil de
communication attractif et performant leur permettant d’avoir des pages
personnalisées sur un site gratuit et dont ils ont la charge,
- vers les agents de la collectivité : une participation plus active de ceux-ci au
système d’information et une responsabilisation vis-à-vis des informations
de leur service.
Ce projet est en outre perçu par la collectivité locale comme un véritable défi pour
mettre en place un système de téléservices innovants qui nécessite une
mobilisation générale.
65
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Un site intranet de la
Generalitat de Valence
(Espagne)
Régis CAZENAVE
Directeur de TISSAT FRANCE
1.Objectifs
Le gouvernement régional de Valence composé de 140 000 fonctionnaires s’est
doté d’un intranet en 1998.
Son objectif est de donner les moyens à toute personne en relation avec un projet
de l’administration publique régionale, de partager des documents et des
applications communs.
Parmi les sites internes, celui de l'Infocentre permet à ses utilisateurs d’effectuer
les opérations suivantes auprès du centre de gestion des services informatiques et
de télécommunications :
- demande d’intervention technique (réseau de données, réseau téléphonique,
systèmes informatiques : gestion de ligne, d'ordinateur...),
- signalisation d’incident (automatique et manuelle),
- suivi des demandes en cours par l’organisme (accès au gestionnaire
d’incidents),
- alertes en fonction de la gravité de l’incident,
- statistiques et rapports personnalisés par département, service, organisme,
- suggestions et réclamations,
- forums techniques de débats,
- informations utiles,
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- bulletins d’information.
2. Démarche
• Choix technologiques
L’accès à l’intranet se fait au travers du site d’Infocentre :
http://www.infocentre.gva.es. L’utilisateur doit s’identifier pour accéder aux
services d’accès restreints.
L’ intranet Infocentre est le point de contact unique, personnalisable et
interactif avec des services d’information, pour tous les utilisateurs enregistrés ou
non, accessibles au travers d’une interface web sécurisée (il gère les certificats
électroniques).
Les utilisateurs peuvent interagir de différentes façons avec le portail, qui intègre le
back office de l’administration publique.
Il s’appuie sur un profilage très fin des utilisateurs (iSUM) et sur l’outil de gestion
interne du centre (i2TM) tous deux développés par l’entreprise Tissat
(www.tissat.fr). C'est d'ailleurs à partir de ces logiciels de création et de gestion de
portails, qui permettent l'intégration du back office, l'identification unique, la
personnalisation et la sécurisation des données personnelles, qu'a été créé le portail
Infoville d'Alençon.
• Organisation
La mise en place de cet intranet repose sur l’utilisation des ressources humaines et
matérielles d’Infocentre, né en 1997 en réponse aux besoins d’optimisation des
Ressources humaines, dans le domaine de l’informatique au sein de la collectivité
territoriale.
Un poste de webmestre est exclusivement dédié à l’animation de l’intranet
Infocentre.
La majorité du personnel d’Infocentre n’est pas composée de fonctionnaires, mais
de salariés en sous-traitance (infogérance) mis à disposition par un prestataire privé
(Tissat).
C’est ce même prestataire qui est chargé de la mise en place et du développement
de l’intranet.
L’utilisation de la signature électronique au sein de l’intranet s’appuie sur
l’infrastructure à clé publique (PKI) dont s’est dotée la Generalitat (projet efirmaGV).
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• Conditions de réussite
Elles sont notamment attribuées à :
- la mutualisation des moyens (plate-forme régionale),
- la masse critique d’utilisateurs (50 000) et de services,
- l’implication des utilisateurs qui sont également fournisseurs d’informations,
- la personnalisation de l’information présentée et des services offerts.
• Impact
L’utilisation des échanges électroniques au sein de l’administration a permis de
faciliter l’échange et la signature de documents et d’automatiser certains processus
et tâches quotidiennes.
En proposant le suivi par workflow des demandes, l’intranet a également permis
d’améliorer la qualité de service du traitement des incidences techniques et des
demandes d’interventions.
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