Mémoire de recherche appliquée

Transcription

Juin 2011
Mémoire de recherche appliquée
Comment repenser la gestion de carrière
des Représentants du Personnel afin de
garantir l’absence de discrimination
syndicale ?
Elodie
FOUQUET
RGPE 14
Tuteur : Francis COHEN
Remerciements
Je tiens tout d’abord à remercier Francis COHEN, professeur en droit social du Groupe IGS,
pour ses conseils éclairés et son niveau d’exigence qui m’ont permis d’avancer dans mon
travail.
Je
souhaite
également
remercier
l’ensemble
de
l’équipe
Ressources
Humaines
d’ArcelorMittal Montataire qui m’a accordé toute sa confiance pendant mon apprentissage.
Je pense à Marie BRESSOLLETTE ALLAIN, Responsable Ressources Humaines, sans qui je
n’aurais pu intégrer l’équipe RH et qui m’a laissé l’opportunité de traiter un sujet passionnant
pour la réalisation de mon mémoire. Je remercie Sandrine QUILAN, ma tutrice chargée de
l’emploi, mobilité et recrutement, pour sa vision des choses, son soutien et sa disponibilité. Je
n’oublie pas Pascal CAUDRON, gestionnaire Ressources Humaines, Patricia DERAMOND,
assistante de Direction, Patricia BONNEAU, assistante RH, Lia FLEURY, apprentie RH et
Claire GAUCHON, stagiaire RH qui m’ont soutenu et m’ont fait part de leur expérience.
Je ne peux citer toutes les personnes qui ont répondu à mes questions, m’ont accordé de leur
temps, m’ont aiguillé à un moment dans mes réflexions et sans qui ce travail n’aurait pas été
possible.
Je remercie l’ensemble du corps enseignant pour les savoirs inculqués et leur expérience.
Enfin, je souhaite exprimer ma gratitude à mes proches pour leur aide précieuse et leur
indéfectible soutien.
Sommaire
Partie 1 : Grandeur et vicissitudes du rôle des Représentants du Personnel..............................5
A.
La Représentation du Personnel : des conditions d’exercices préférentielles pour la
réalisation de missions d’envergure ....................................................................................5
1. Panorama de la Représentation du Personnel en entreprise : une multitude de possibilités
d’exercice...............................................................................................................................5
2. Un statut à part dans l’entreprise .....................................................................................7
B.
Le « revers de la médaille » : des contraintes lourdes à assumer..............................12
Des missions chronophages et difficilement compatibles avec la vie salariée ................12
Un statut ambivalent .....................................................................................................15
Des arbitrages difficiles à opérer ...................................................................................16
C.
Faire évoluer la carrière des Représentants du Personnel : un défi difficile à relever ..
...............................................................................................................................17
Un processus complexe à mettre en uvre ....................................................................17
Une nécessité pour l’employeur ....................................................................................19
1.
2.
3.
1.
2.
Partie 2 : Un risque de discrimination à ne pas négliger ........................................................25
A.
Une forte présence syndicale ..................................................................................25
Etat des lieux de la présence syndicale ..........................................................................25
Le cumul des mandats...................................................................................................29
Des écarts constatés ......................................................................................................31
B.
Une gestion de carrière peu adaptée aux fonctions de Représentation .....................35
Des investigations au plus proche du terrain..................................................................35
Des managers désarmés face à des Représentants peu présents .....................................37
Des Représentants en attente de reconnaissance ............................................................42
Une Direction consciente des enjeux.............................................................................45
La renégociation de l’accord des droits syndicaux.........................................................47
C.
La comparaison des pratiques : une autre vision .....................................................48
Un site comparable : l’usine de Mardyck ......................................................................48
Un site avancé : l’usine de Fos sur Mer.........................................................................49
Une situation différente : le cas de la DIAC, Groupe Renault ........................................49
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
Partie 3 : Une gestion de carrière adaptée aux particularités de la Représentation du Personnel
.............................................................................................................................................51
1.
2.
3.
A.
Une mise en place progressive................................................................................51
B.
L’accompagnement de prise de mandat ..................................................................51
L’information dans le cadre des mandats ......................................................................51
L’entretien de première prise de mandat........................................................................54
Les résultats de la préconisation....................................................................................55
C.
Le développement professionnel et syndical ...........................................................56
1. La mise en place d’un référent ......................................................................................57
2. Création d’outils de gestion de carrière des mandatés et redynamisation d’un comité de
gestion..................................................................................................................................57
D.
L’accompagnement vers la fin de mandat ...............................................................61
E.
Le référentiel de compétences syndicales................................................................63
Bibliographie........................................................................................................................67
Lexique ................................................................................................................................70
Annexes ...............................................................................................................................71
La constitution de 1958 pose les bases de l’égalité dans son article premier1 : « La France est
une république indivisible, laïque, démocratique et sociale. Elle assure l’égalité devant la loi
de tous les citoyens sans distinction d’origine, de race ou de religion. Elle respecte toutes les
croyances ». Le Code du travail transpose ce droit constitutionnel au Monde du travail dans
son article L. 1142-12 et suivants. L’employeur a donc le devoir et l’obligation d’assurer à
l’ensemble de ses salariés une égalité de traitement.
Les Représentants du Personnel, salariés de l’entreprise, ont pour prérogatives la
représentation, la défense des intérêts individuels et collectifs des salariés auprès de
l’employeur. Ils sont les partenaires privilégiés du dialogue social en entreprise. Pour leur
permettre d’assurer leurs fonctions, ils disposent d’heures appelées heures de délégations mais
aussi de moyens matériels et humains. Ils sont élus ou désignés parmi les salariés et sont
dédiés, une partie de leur temps de travail, à leurs missions syndicales. Néanmoins, ils restent
salariés de l’entreprise et le lien de subordination3 est maintenu. C’est dans ce contexte
particulier que l’employeur, de part son pouvoir de direction, doit évaluer le travail de ces
salariés au statut ambivalent. En effet, l’exercice d’un mandat syndical ne doit pas avoir pour
conséquence :
− Un ralentissement de carrière4
− Un retard de carrière
− Une progression de rémunération stoppée ou ralentie
Il s’agirait d’une différence de traitement opérée entre salariés.
C’est la loi Pleven (n°72-446) du 1er juillet 1972 de lutte contre le racisme qui caractérise
pour la première fois la différence de traitement. Elle est appelée « discrimination ». Le terme
1
« La constitution de la 5e République », Librio, Paris, 2003
Sous réserve des dispositions particulières du présent code, nul ne peut :
1° Mentionner ou faire mentionner dans une offre d'emploi le sexe ou la situation de famille du candidat
recherché. Cette interdiction est applicable pour toute forme de publicité relative à une embauche et quels que
soient les caractères du contrat de travail envisagé ;
2° Refuser d'embaucher une personne, prononcer une mutation, résilier ou refuser de renouveler le contrat de
travail d'un salarié en considération du sexe, de la situation de famille ou de la grossesse sur la base de critères de
choix différents selon le sexe, la situation de famille ou la grossesse ;
3° Prendre en considération du sexe ou de la grossesse toute mesure, notamment en matière de rémunération, de
formation, d'affectation, de qualification, de classification, de promotion professionnelle ou de mutation.
3
Cass. Soc. 9 décembre 2010. Il consiste en « l’exécution du contrat de travail sous l’autorité d’un employeur
qui a le pouvoir de donner des ordres et des directives, d’en contrôler l’exécution et de sanctionner les
manquements de son subordonné ».
4
Cass. Soc. 14 mai 2003
2
2
discrimination met en exergue le fait que l’égalité n’est pas un fait et qu’il existe des
différences de traitement.
Depuis la fin des années 1990, le terme discrimination fait parti du langage courant. Le Code
du travail et le Code pénal considèrent que la discrimination existe si elle est liée à l’activité
syndicale. Il s’agit d’une inégalité fondée sur un critère prohibé5.
Les pouvoirs publics durcissent la législation en matière de lutte contre les discriminations en
transposant des dispositions du droit communautaire à la loi N°2008-496 du 27 mai 2008.
Elle précise notamment la distinction entre discrimination directe ou indirecte et renforce la
protection des témoins et des victimes6.
Les représentants du personnel, de part leur statut particulier, sont reconnus comme victimes
potentielles de discriminations. D’après le rapport de la HALDE de 20107, il s’agit de la 5ème
réclamation avec un pourcentage de 5 derrière : l’âge (6%), le sexe (9%), l’état de santé ou
handicap (19%) et l’origine (29%). Elle touche le niveau de rémunération ou l’évolution de
carrière.
Afin de s’éloigner du risque de discrimination syndicale notamment en termes d’évolution de
carrière, le législateur oblige les entreprises à se doter d’un accord déterminant « les mesures
à mettre en
uvre pour concilier la vie professionnelle avec la carrière syndicale et pour
prendre en compte l’expérience acquise, dans le cadre de l’exercice des mandats, par les
représentants du personnel désignés ou élus dans leur évolution professionnelle8. »
C’est dans ce contexte que le Groupe ArcelorMittal9, soucieux d’accompagner la gestion des
parcours professionnels de l’ensemble de ses Représentants du Personnel et de la bonne
qualité du dialogue social, dans le cadre de l’application de l’accord du 26 avril 201010,
souhaite faire preuve de pro activité et se doter d’outils de gestion.
En effet, ArcelorMittal affirme sa volonté de favoriser le dialogue social permanent et
privilégier la résolution des problèmes, la fiabilité sociale. La Direction est convaincue que la
5
LERAY Gwenaëlle, Discriminations en entreprise, Gereso Edition, Le Mans, 2009, p. 9
Annexe P. 72
7
Rapport de la HALDE 2010, www.halde.fr, 3 mai 2011. La Haute Autorité de Lutte contre les
Discriminations et pour l’Egalité (HALDE) est créée le 31 décembre 2004 par la loi n°304. Cette autorité
indépendante sera compétente pour toutes les formes de discriminations prohibées par la loi.
8
Loi du 20 août 2008 portant rénovation de la démocratie sociale
9
Annexe P. 73
10
Accord national du 26 avril 2010 sur les voies et moyens du dialogue social dans la métallurgie
6
3
qualité du dialogue social repose sur le respect de bonne foi des droits et devoirs vis-à-vis des
Partenaires sociaux et s’engage à veiller et à faire respecter le principe de non discrimination.
Des discussions ont été amorcées au sein des sociétés et établissements français du Groupe
ArcelorMittal et il a été décidé que chaque site veillera à mettre en place des bonnes pratiques
relatives à la gestion de ses Représentants du Personnel.
Actuellement, il s’agit donc de savoir dans quelle mesure une gestion de carrière adaptée à la
Représentation du Personnel permet de s’affranchir de tout risque de discrimination
syndicale ? De nombreuses discriminations syndicales résultent d’un manque de gestion des
élus et mandatés. Ainsi, ils subissent des retards dans leur évolution professionnelle et des
différences de traitement apparaissent entre salariés. Quelle sera la stratégie déployée chez
ArcelorMittal site de Montataire afin d’être en cohérence avec les obligations dictées par le
législateur ? En d’autres termes, comment repenser la gestion de carrière des
Représentants du Personnel afin de garantir l’absence de discrimination syndicale ?
Après avoir présenté la grandeur et les vicissitudes du rôle des Représentants du Personnel en
entreprise, nous évoquerons, dans une deuxième partie, le risque de discrimination syndicale
chez ArcelorMittal. Enfin, dans une troisième partie, nous montrerons comment une gestion
de carrière adaptée aux particularités de la Représentation du Personnel peut éviter la
discrimination syndicale.
4
Partie 1 : Grandeur et vicissitudes du rôle des Représentants du
Personnel
Afin de mieux appréhender la Représentation du Personnel en entreprise, il est indispensable
de comprendre le rôle et les prérogatives des Représentants du Personnel (A). Ceux-ci
permettent de mettre en lumière les contraintes associées au mandat (B). En conséquent, la
gestion de carrière est un défi délicat à relever (C).
A. La Représentation du Personnel : des conditions d’exercices
préférentielles pour la réalisation de missions d’envergure
La Représentation du Personnel s’exerce sous divers aspects (1) et procure un statut à part
dans l’entreprise (2).
1. Panorama de la Représentation du Personnel en entreprise : une multitude de
possibilités d’exercice
Selon Patrice LAROCHE11, Il existe 2 types de représentation syndicale en entreprise, la
représentation élue par les salariés et la désignation par les Organisations Syndicales.
v La représentation élue du personnel
Toutes les entreprises implantées en France et quelle que soit leur forme juridique ou leur
nationalité doivent mettre en place, à partir d’un certain seuil d’effectif, les élections des
Délégués du Personnel et des membres du Comité d’Entreprise.
Les Délégués du Personnel (DP) sont élus dans les établissements occupant au moins 11
salariés. Il s’agit de la plus ancienne Institution Représentative du Personnel. Le Ministère du
11
LAROCHE Patrice, Les relations sociales en entreprise, Paris, Dunod, 2009
5
Travail de la Solidarité et de la Fonction publique12 ajoute que leur mise en place remonte aux
accords de Matignon de juin 1936. Leur nombre varie en fonction de l’effectif de l’entreprise.
Le nombre de DP titulaires est égal au nombre de DP suppléants.
ArcelorMittal site de Montataire13 compte 9 DP titulaires et 9 DP suppléants élus le 23
novembre 2009.
La loi n° 2005-882 du 2 août 2005 fixe à 4 ans la périodicité de l’élection des DP. Le
Ministère du Travail, de la Solidarité et de la Fonction publique14 précise qu’ « un accord de
groupe, ou un accord d’entreprise, selon le cas, peut fixer une durée du mandant comprise
entre deux et quatre ans ».
Le Comité d’Entreprise (CE) doit être mis en place dans toutes les entreprises employant 50
salariés et plus. Il est instauré par l’ordonnance du 22 février 194515. Le CE est présidé par
l’employeur ou son représentant. Il comprend une délégation du personnel élue par les
salariés lors des élections professionnelles. L’élection des délégués du personnel et des
membres du CE a lieu simultanément, à la même date, mais les deux scrutins restent
distincts16. Le nombre de membres à élire varie en fonction de l’effectif de l’entreprise. Il y a
autant de titulaires que de suppléants.
ArcelorMittal Montataire compte 7 membres du CE titulaires et 5 suppléants (Deux départs à
la suite de mutation).
v La représentation désignée
Les lois Auroux de 1982 instaurent l’obligation, pour toutes les entreprises de 50 salariés et
plus, la mise en place d’un Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail
(CHSCT). Il est composé de membres ayant voix délibérative ou voix consultative. Les
membres sont désignés par les DP et des membres du CE titulaires. Tout salarié de
l’entreprise peut présenter sa candidature. Le nombre de membres à désigner est défini par la
loi et peut être augmenté par accord collectif ou par usage17. Ils sont élus pour deux ans.
12
Ministère du Travail, de la Solidarité et de la Fonction publique, Les institutions représentatives du personnel,
Paris, La documentation Française, 2010, p. 66
13
Le site de Montataire fait parti de la société ArcelorMittal Atlantique qui comporte 4 sites. La carte est
disponible en annexe. Pour évoquer le site de Montataire, nous utiliserons le terme « ArcelorMittal Montataire ».
14
Ministère du Travail, de la Solidarité et de la Fonction publique, op. déjà cité, p. 66
15
PERETTI Jean-Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, Paris, Vuibert, 2007
16
17
Idem, p. 133
6
ArcelorMittal Montataire compte 6 membres au CHSCT n°1 et 5 membres au CHSCT n°2.
Le tout est synchronisé par le Comité de Coordination du CHSCT.
Les accords de Grenelle de 1968 reconnaissent la section syndicale18 et les Délégués
Syndicaux (DS) sont crées. Chaque Organisation syndicale ayant créé une section syndicale
dans les entreprises d’au moins 50 salariés et ayant obtenu au moins 10% des suffrages
exprimés au premier tour des élections professionnelles du CE peut désigner un ou plusieurs
DS19. Leur nombre varie en fonction des effectifs de l’entreprise. Ils sont désignés parmi les
candidats aux élections professionnelles qui ont recueilli au moins 10% des suffrages
exprimés au premier tour des dernières élections au CE20. Aucune durée de mandat n’est fixée
par la loi. ArcelorMittal Montataire compte 8 DS répartis entre les Organisations Syndicales
Représentatives que sont : la CFE-CGC, la CFDT et la CGT21.
Enfin, le Ministère du Travail, de la Solidarité et de la Fonction publique nous apporte des
informations complémentaires sur la désignation, par les Organisations Syndicales ayant des
élus, de Représentants au CE. Ils sont choisis parmi le personnel de l’entreprise.
Chaque Organisation Syndicale Représentative22 d’ArcelorMittal Montataire compte 1
Représentant Syndical au CE.
2. Un statut à part dans l’entreprise
Les Représentants du Personnel sont investis de diverses prérogatives qui sont propres à
chaque mandat. L’exercice de leurs fonctions représentatives nécessite une protection
particulière afin qu’ils ne subissent aucune sanction.
18
Code du travail Art. L. 2142-1. Une section syndicale est un groupement de salariés qui, à l’initiative d’un
syndicat représentatif, est chargé par ce dernier, au sein d’une même entreprise ou d’un établissement, de
représenter les intérêts moraux ou matériels de ses membres.
19
Code du travail Art. L. 2143-3
20
21
La répartition sera donnée de façon plus précise dans le diagnostic entreprise en partie 2
22
Suite aux élections professionnelles des membres du CE et des DP, scrutin du 23 novembre 2009, 3
Organisations Syndicales sont reconnues représentatives : la CGT (Confédération Générale du Travail), la CFDT
(Confédération Française Démocratique du Travail) et la CFE-CGC (Confédération Française de l’EncadrementConfédération Générale des Cadres).
7
v Un rôle pivot
Patrice LAROCHE23 décrit les missions de chacun des Représentants du Personnel :
Le Délégué du Personnel présente à l’employeur toutes les réclamations individuelles et
collectives relatives aux salaires. Il veille à l’application du Code du travail et des autres
dispositions applicables dans l’entreprise. Il se fait le porte-parole des salariés de l’entreprise
à leur demande. Il peut saisir l’inspection du travail de toutes les plaintes et observations
relatives à l’application des prescriptions législatives et règlementaires dont elle est chargée
d’assurer le contrôle.
Ils doivent être consultés par l’employeur dans certains domaines (fixation de la période des
congés payés…) et être informés dans d’autres. Ils sont reçus une fois par mois par
l’employeur lors d’une réunion afin de discuter des problèmes collectifs relatifs aux
conditions de travail et de transmettre les réclamations individuelles des salariés.
Le Ministère du Travail, de la Solidarité et de la Fonction publique24 indique que les DP
disposent du droit d’alerte25. Ils peuvent prendre contact avec les salariés à leur poste de
travail et pour cela ils bénéficient de la libre circulation dans l’entreprise pendant ou en dehors
de leurs heures de travail. Ils peuvent se déplacer hors de l’entreprise.
Ils peuvent informer le personnel par voix d’affichage ou par distribution de tracts en dehors
du temps de travail. Ils sont habilités à organiser des permanences dans un local mis à leur
disposition par l’employeur.
Enfin, ils bénéficient d’attributions supplétives en l’absence de CE, de CHSCT, de DS, de
Représentant de la section Syndicale et peuvent aussi négocier des accords en l’absence de
DS dans certaines entreprises.
Le Comité d’Entreprise assure l’expression collective des salariés dans le domaine de la
gestion économique et financière de l’entreprise26. Ainsi, l’employeur est tenu de le consulter
sur ces sujets avant toute prise de décision.
23
LAROCHE Patrice, op. déjà cité
25
Lorsqu’ils constatent une atteinte aux droits des personnes, à leur santé physique ou mentale ou aux libertés
individuelles dans l’entreprise
26
Code du travail, Art. L. 2323-1 « le comité d’entreprise a pour mission principale d’assurer l’expression
collective des salariés en permettant la prise en compte de leurs intérêts dans les décisions relatives à la gestion
et à l’évolution économique et financière de l’entreprise ».
24
8
Il assure les attributions en matière d’activités culturelles et sociales à destination des salariés
ou de leur famille. Il dispose du droit d’alerte de la même façon que les DP.
Il se réunit tous les mois sur convocation de l’employeur en présence des membres élus du CE
et, le cas échéant, des Représentants Syndicaux au CE. A chaque fin de séance, les différentes
Organisations Syndicales émettent des v ux et avis. L’employeur n’est pas lié à ces avis mais
doit rendre compte, en les motivant, des suites données à ceux-ci.
Le CE bénéficie d’un droit d’accès à certains documents administratifs et à un certain nombre
d’informations. Il peut mener des études ou des recherches et peut adresser des questionnaires
aux salariés.
Il peut convoquer le commissaire aux comptes pour se faire aider sur les documents et peut se
faire assister par des experts pour leur examen.
L’employeur lui fournit un local (qui peut être commun à celui des DP) et du matériel de base
(Ordinateurs, imprimante…). Il reçoit aussi une subvention de fonctionnement et une
contribution pour le financement de ses activités sociales et culturelles. Il peut posséder des
biens immobiliers.
Enfin, le Ministère du Travail, de la Solidarité et de la Fonction publique27 rappelle que le CE
est doté de la personnalité civile et peut ester en justice par le biais d’un représentant (il ne
peut agir lui-même car il est une personne morale).
Les membres du CE quant à eux peuvent se déplacer librement dans l’enceinte de l’entreprise
pendant et en dehors du temps de travail.
Le CHSCT contribue à la sécurité et à la protection de la santé physique et mentale ainsi qu’à
l’amélioration des conditions de travail des salariés de l’entreprise. Il peut mener des actions
de prévention de risques professionnels. Il est consulté sur toutes les questions relevant de son
domaine et son avis est obligatoire avant toute décision relative aux conditions de travail, à la
santé physique ou mentale des salariés.
Le Ministère du Travail, de la Solidarité et de la Fonction publique 28 signale qu’il peut
procéder à des inspections et enquêtes sur les lieux de travail afin de vérifier le respect des
prescriptions en matière de santé et des conditions de travail. Il dispose des moyens matériels
(local approprié pour les réunions…) et humains. L’employeur doit lui fournir un certain
nombre de documents et le réunir au minimum une fois par trimestre.
27
28
Ministère du Travail, de la Solidarité et de la Fonction publique, op. déjà cité, p. 118 - 119
Idem, p. 137
9
Les membres du CHSCT se voient reconnaitre implicitement, comme les autres Représentants
du Personnel, une liberté de déplacement au travers de leur mission d’enquête et
d’inspection29.
Le Délégué Syndical (DS) quant à lui anime la section syndicale dans l’entreprise. Il est le
représentant de son syndicat auprès de l’employeur et revendique et négocie des accords pour
aller au delà de la loi. Il participe aux négociations et est le signataire des accords négociés
avec l’employeur. Ainsi, il dispose d’un droit d’information sur certains domaines. Enfin, il
bénéficie de la liberté de déplacement dans l’entreprise.
Les missions des Elus et mandatés sont étendues et diversifiées. Elles les rapprochent des
salariés (en étant leur porte-parole) mais aussi de la Direction (en portant les réclamations, en
négociant).
v Un régime protecteur
Les prérogatives étendues des élus et mandatés les placent comme réel contre pouvoir au
pouvoir de Direction. Afin de ne pas être sanctionnés, ils bénéficient d’une protection
particulière.
Le Ministère du Travail, de la Solidarité et de la Fonction publique30 explique que la
protection s’applique à la rupture de contrat ou aux modifications des conditions de travail.
Les DP, les membres du CE bénéficient de cette protection à compter du jour de la
proclamation des résultats (de leur élection ou de leur désignation) jusqu’à la fin de leur
mandat. Elle est étendue 6 mois à la fin de celui-ci.
La protection des Représentants Syndicaux au CE est identique à la différence que la
protection étendue de 6 mois à la fin du mandat s’applique si le Représentant est désigné
depuis 2 ans au moins.
Les Délégués Syndicaux sont protégés à compter de la date de réception par l’employeur de la
lettre notifiant leur désignation. Elle est étendue à 12 mois à la fin de leurs fonctions si cellesci ont duré un an au moins. En effet, les DS revendiquent et sont signataires des accords que
29
30
Cass. Soc., 1er avril 1992, n°88-44530
Ministère du Travail, de la Solidarité et de la Fonction publique, op. déjà cité, p. 203 à 209
10
la Direction souhaite mettre en place, ils apparaissent comme égaux à l’employeur et
bénéficient d’un droit d’opposition à la signature d’un accord.
Ainsi, avant tout licenciement, l’employeur doit respecter une procédure particulière. Il en est
de même, lorsque le licenciement d’un salarié protégé a lieu après la période de protection
mais est relatif à des faits commis pendant celle-ci31.
L’employeur doit consulter le CE qui donnera son avis à bulletin secret32. Puis, il adresse à
l’inspection du travail une demande d’autorisation qui motive le licenciement envisagé ainsi
que l’avis du CE. L’inspection du travail mène une enquête contradictoire et vérifie les
éléments transmis et s’assure de l’absence de lien entre la mesure envisagée et le mandat du
salarié. Si la demande est refusée, l’employeur ne pourra plus, même une fois la période de
protection achevée, licencier le salarié pour les motifs invoqués dans la demande
d’autorisation.
Un recours est possible dans les deux mois qui suivent la décision de l’inspection du travail. Il
peut s’agir du recours hiérarchique devant le ministère du travail ou contentieux devant le
tribunal administratif. En cas d’annulation de l’autorisation de licenciement par le juge
administratif ou le ministre, le salarié doit être réintégré dans l’entreprise dans un délai d’un
mois à compter de la décision.
L’employeur est tenu par l’avis du salarié protégé s’il souhaite modifier un élément essentiel
de son contrat de travail. S’il refuse, il doit poursuivre le contrat dans les conditions initiales
ou engager la procédure spéciale de licenciement. Cette procédure est lourde à mener pour
l’employeur.
Enfin, l’employeur a interdiction de discriminer pour raison syndicale. « Aucune personne ne
peut être écartée d’une procédure de recrutement ou de l’accès à un stage ou à une période de
formation en entreprise, aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié ou faire l’objet d’une
mesure discriminatoire, directe ou indirecte, notamment en matière de rémunération, de
mesures d’intéressement ou de distributions d’actions, de formation, de reclassement,
d’affectation, de qualification, de classification, de promotion professionnelle, de mutation ou
de renouvellement de contrat en raison notamment de ses activités syndicales 33 ».
31
Cass. Soc., nov. 2004, n° 01-46.234
Cette étape n’est pas à respecter pour les DS dans les entreprises de plus de 300 salariés.
33
Code du travail, Art. L. 1132-1.
32
11
La Représentation du Personnel revêt divers aspects et procure au salarié un statut à part dans
l’entreprise. Ses missions d’expression collective, de réclamation et de négociation jouent
comme contre pouvoir au pouvoir de Direction. Pour ce faire, ils bénéficient d’un statut
protecteur.
B. Le « revers de la médaille » : des contraintes lourdes à assumer
Il s’agit de comprendre que les missions des Représentants du Personnel sont accaparantes de
sorte que la vie salariée est lésée(1). De plus, les élus et mandatés ne sont pas très bien
perçus en entreprise (2). Pourtant, le choix entre vie syndicale ou vie professionnelle
n’apparait pas comme l’unique issue (3).
1. Des missions chronophages et difficilement compatibles avec la vie salariée
v
exercice syndical : une partie du temps de travail accaparée
Les Représentants du Personnel bénéficient pour l’accomplissement de leurs missions d’un
crédit d’heures spécifique à chaque mandat. La loi définit le nombre d’heures de délégation
qui peut être augmenté par voie conventionnelle ou en fonction d’un usage. Sur le site
d’ArcelorMittal Montataire le nombre d’heures attribué est défini par l’accord des droits
syndicaux34 et se répartit comme suit :
Instances ou mandats
Titulaires/ représentant
Suppléant
Membre du CE
20 h/mois
6 h/mois
Secrétaire et trésorier du CE
16,66 & 33,33h/mois
Représentants syndicaux au CE
20h/mois
Délégué du personnel
15h/mois
Délégué syndical
30h/mois
Commission de suivi des accords
10 heures (après signature)
CHSCT n°1 & n°2
12 & 10h/mois
6h/mois
34
Accord définissant les modalités d’application à la société Arcelor Atlantique et Lorraine Site de Montataire
de l’exercice des droits syndicaux et du fonctionnement des Institutions Représentatives du Personnel, 17 mai
2006
12
Le crédit d’heures est mensuel et les heures non utilisées ne peuvent être reportées le mois
suivant. Elles ne peuvent être prises par anticipation. Les heures non utilisées sont perdues et
ne donnent lieu à aucune indemnisation35. Le crédit d’heures a un caractère personnel. La
répartition entre bénéficiaires est prohibée 36. Il existe une exception à cette règle pour les DS
d’un même syndicat ainsi que pour les représentants du CHSCT37.
Les activités des Représentants du Personnel ne s’imputent pas toutes sur le crédit d’heures.
Le principe est le suivant :
-
Lorsque les réunions ou rendez-vous sont à l’initiative de l’employeur, le temps
consacré à ces activités ne s’impute pas du crédit d’heures. Il s’agit du temps de travail
effectif.
-
Lorsque le représentant du personnel exerce son mandat seul ou sur demande de son
syndicat, le temps s’impute généralement sur le crédit d’heures. Il peut être utilisé
pendant ou en dehors du temps de travail38. Sur le site d’ArcelorMittal Montataire, s’il
est utilisé en dehors du temps de travail, il ouvre droit à un repos39.
En conclusion, le crédit d’heures accordé pour l’exercice d’un mandat syndical ne représente
qu’une infime partie du temps consacré aux missions syndicales.
v La complexité du syndicalisme d entreprise
Depuis les années quatre-vingts et sous l’impulsion des lois Auroux, la négociation nationale
interprofessionnelle et la négociation de branche se déplacent vers l’entreprise multipliant
ainsi le nombre d’accords d’entreprises signés. Patrice LAROCHE40 rapporte des éléments de
l’enquête REPONSE41, menée par la DARES42 en 2004-2005. L’enquête indique que le
nombre d’accords d’entreprise signé s’établit à plus de 20 000 aujourd’hui contre 2 000 en
1983. Les lois instaurées par les pouvoirs publics obligent les entreprises à négocier sur des
thèmes aussi variés que complexes (Lois Aubry 1 & 2 en juin 1998 et janvier 2000, accord
seniors en 2010…). De cause à effets, le nombre de réunions de négociation d’accords
s’intensifie ainsi que les commissions de suivis. Ce temps n’est pas décompté des heures de
35
Cass. Soc., 11 juin 1981, Juris. Soc. 1981, 363
Ministère du Travail, de la Solidarité et de la Fonction publique, op. déjà cité
37
Code du travail, Art. L. 2143-14 et L. 4614-5
38
Ministère du Travail, de la Solidarité et de la Fonction publique, op. déjà cité
39
Appelé « Récupération hors cycle » pour indiquer qu’il s’agit d’une récupération d’heures effectuées en dehors
du cycle de travail prévu pour l’élu ou le mandaté
40
LAROCHE Patrice, op. déjà cité, p. 83
41
Enquête Relations Professionnelles et Négociations d’Entreprise
42
Direction de l’Animation de la Recherche, des Etudes et des Statistiques
36
13
délégation allouées et éloigne de plus en plus les Représentants du Personnel de leur mission
professionnelle. Une part croissante de leur temps de travail est monopolisée.
De plus, la complexité des sujets amorcés lors des négociations met en exergue le manque de
capacités techniques des Représentants d’assurer toutes les missions qui leurs sont dévolues.
Patrice LAROCHE43 atteste que la compétence des Représentants du Personnel à se
prononcer sur des choix managériaux ou à négocier est remise en question par les Directions
d’entreprises. Il ajoute que « force est de reconnaitre qu’il existe peu de syndicalistes
susceptibles d’amorcer une réflexion appropriée et originale au sujet des nouvelles
technologies par exemple ». Elément frappant, les CE qui ont recours à un expert le jugent (à
hauteur de 50%) comme indispensable dans les consultations44. Il devient un appui aux
Représentants du Personnel afin d’appréhender l’ensemble des enjeux de l’entreprise.
Parallèlement, la négociation d’entreprise ne s’adresse pas seulement aux DS. L’enquête
REPONSE révèle que même si la négociation ne fait pas partie de leurs prérogatives, les
représentants élus y participent dans un établissement sur deux. Le nombre de participants
s’accroit lors des réunions de négociation diminuant encore le temps de présence des
Représentants du Personnel à leur poste de travail.
Les disparités augmentent en fonction de la taille de l’entreprise. Dans les établissements de
moins de 200 salariés, la Délégation Unique du Personnel (DUP) réunit les attributions du CE
et des DP en confiant les missions du CE aux DP. Ainsi, les salariés n’ont pas d’autre choix
que d’exercer deux mandats. Le nombre de Représentants y est réduit accumulant le nombre
d’heures par élu. De plus, ils peuvent y être moins formés que dans les Groupes à dimension
internationale.
Pour mesurer le temps nécessaire, prenons un cas théorique d’un salarié exerçant un double
mandat de membre du CE et de DP chez ArcelorMittal Montataire :
Crédit d’heures dû au titre du mandat de membre du CE
20 heures
Crédit d’heures dû au titre du mandat de DP
15 heures
Réunions de négociation en vue de la conclusion d’un accord : la plupart 9 heures
du temps, une seule réunion ne suffit pas à la signature d’un accord. Il est
nécessaire d’en prévoir trois. Ce temps peut être variable en fonction de
l’importance de l’accord. Nous compterons trois heures par réunions
43
LAROCHE Patrice, op. déjà cité, p. 70
JACOB Olivier, « Les institutions représentatives du personnel : davantage présentes, toujours actives, mais
peu sollicitées par les salariés », DARES Premières Synthèses Informations, N°05.1, Février 2007
44
14
La réunion mensuelle ordinaire du CE.
4 à 6 heures
La réunion mensuelle des DP
3 heures
Nous pouvons ajouter les réunions extraordinaires
4 heures
Les commissions de suivi des accords
10 heures
Si nous cumulons toutes les heures, nous arrivons à 67 heures par mois. Soit 45 % du temps
de présence d’un salarié de jour effectuant 35 heures par semaine. Pourtant, quelle que soit
l’ampleur du mandat, il reste salarié de l’entreprise.
L’ensemble des fonctions syndicales éloigne le salarié de son activité salariée. Plus les
missions syndicales sont complexes et plus elles sont accaparantes. Il apparait difficile de
concilier vie professionnelle et mandat syndical.
2. Un statut ambivalent
Les Représentants du Personnel exercent les fonctions de réclamation, d’expression collective
et de négociation. Ils sont salariés et restent sous le lien de subordination45 de l’employeur et
bénéficient d’un statut qui leur permet de remplir leur mission syndicale de façon
indépendante. Ce statut particulier dans l’entreprise est plus ou moins bien perçu par les
acteurs de l’entreprise. Les études menées par la DARES dans l’enquête REPONSE mettent
en exergue l’image qu’ont les employeurs vis-à-vis des Représentants du Personnel. 63% des
dirigeants pensent qu’ils font passer leurs intérêts avant ceux des salariés. 88% des dirigeants
considèrent que les salariés sont en capacité de défendre leurs intérêts eux-mêmes. Plus de la
moitié des Directeurs juge que les syndicats gênent les activités de l’entreprise. Parallèlement,
plus de la moitié estime qu’ils influencent les décisions de la Direction et 73% estiment qu’ils
traduisent bien les aspirations des salariés. D’un coté les Représentants du Personnel sont
assez mal perçus mais leurs attributions en matière d’expression collective et de négociation
sont reconnues par la plupart des Dirigeants.
L’enquête s’intéresse aussi à la vision des salariés. Ils se positionnent en retrait par rapport à
leurs Représentants46. Seul un quart des salariés indique participer à des réunions organisées
par les représentants du personnel. Ils les considèrent comme un canal d’informations
45
Actualités Juritravail, « Caractérisation du lien de subordination », www.juritravail.com, 22 février 2011
AMOSSE Thomas, « le dialogue social en entreprise : une intensification de l’activité institutionnelle, des
salariés faiblement engagés », Premières Synthèses Informations, n°39.1, Septembre 2006
46
15
secondaire et restent sceptiques quant à leur efficacité. De façon paradoxale, ils émettent de
fortes attentes vis-à-vis de leurs représentants et trois quart affirment qu’ils rendent des
services. Enfin, ils estiment pour la majorité que leurs aspirations sont bien traduites et que les
syndicats jouent un rôle irremplaçable dans la représentation des salariés47. Les Représentants
sont sollicités en cas de besoin mais sont critiqués par ailleurs.
L’attitude ambivalente de la Direction ou des salariés vis-à-vis de leurs Représentants peut
induire de la discrimination tacite. Ils sont souvent mal perçus et pâtissent d’une réputation
qui leur est défavorable relayée notamment par les médias48 en temps de grève. Cette image
ne reflète pas le syndicalisme d’entreprise. Enfin, les prérogatives des Représentants du
Personnel les poussent à être souvent en opposition avec la Direction et il peut être difficile
pour elle d’apprécier objectivement les compétences de ses collaborateurs. Pourtant,
l’employeur a l’obligation de gérer ses élus et mandatés en entreprise.
3. Des arbitrages difficiles à opérer
Pour les salariés bénéficiant de petits mandats, le lien entre vie professionnelle et vie
syndicale s’articule de façon évidente. L’enjeu se portera sur les salariés présents à temps
partiel sur leur poste de travail. Il sera de concilier les deux fonctions. La loi du 20 août 2008
rénovant la démocratie sociale prévoit dans son article 7 (Articles L. 2141-5 & L.6111-1 du
Code du travail)49 que l’employeur doit se doter d’un accord sur des mesures à mettre en
uvre afin de concilier vie professionnelle et vie syndicale et de prendre en compte
l’expérience syndicale dans leur évolution professionnelle. Néanmoins, le législateur ne
donne pas d’indication afin de mettre en place des outils de valorisation de l’expérience
syndicale. A l’heure actuelle, une enquête d’Emmanuel FRANCK50 révèle que « ni les DRH,
ni les managers, ni les syndicats ne savent gérer un engagement syndical à temps partiel, et
qu’ils préfèrent que le salarié dispose d’une délégation permanente ».
47
JACOB Olivier, op. déjà cité, DARES Premières Synthèses Informations, N°05.1, Février 2007
Les Organisations Syndicales sont représentées lors de manifestations en temps de grève (réforme des
retraites, réforme sur l’autonomie des universités...).
49
Détail d’un texte, « LOI n° 2008-789 du 20 août 2008 portant rénovation de la démocratie sociale et réforme
du temps de travail », www.legifrance.gouv.fr, 3 mai 2011
50
FRANCK Emmanuel, « Gestion de carrière, que faire de recalés aux élections professionnelles ? », Entreprise
& carrières, du 17 au 23 février 2009, n°942, P. 24-31
48
16
Au delà du coté attractif qu’incarne la Représentation du Personnel de part les moyens alloués
et la protection spécifique, les Représentants voient leurs missions se complexifier sous
l’impulsion du législateur. Leur temps de présence réduit au poste de travail est souvent un
frein à leur évolution de carrière professionnelle et les employeurs ne savent comment gérer
celle-ci. Pourtant, une gestion de carrière des Représentants du personnel est indispensable à
mettre en uvre.
C. Faire évoluer la carrière des Représentants du Personnel : un défi
difficile à relever
La loi encadre les obligations de l’employeur en matière d’évolution de carrière des salariés.
Il est délicat de les mettre en
uvre pour les Représentants du Personnels qui assument leur
statut de salarié et de représentant (1). Cependant, ArcelorMittal, Groupe sidérurgiste
bénéficie d’un levier indispensable à l’évaluation des compétences de ses Représentants avec
l’accord A. CAP 2000. Les outils mis à la disposition de l’employeur sont un rempart contre
des risques réels (3).
1. Un processus complexe à mettre en uvre
Jean-Luc CERDIN51 défini la notion de carrière comme « la succession d’emplois dans
l’entreprise ». Etymologiquement, il signifie « chemin pour la course des chars ». Ce concept
est à appréhender du coté de l’individu et de l’organisation. La carrière vue par l’individu
correspond à ses aspirations individuelles. Celle de l’organisation sera perçue de façon plus
objective en rapport aux normes véhiculées par la société.
Ainsi, il donne une définition de la gestion des carrières : « elle regroupe les activités de
l’organisation destinées à satisfaire les besoins futurs de l’organisation, comprenant aussi bien
la sélection, l’évaluation, l’affectation et le développement des salariés. L’organisation
identifie des trajectoires et des activités pour les salariés pris individuellement ».
51
CERDIN Jean-Luc, Gérer les carrières, Edition EMS, Paris, 2000
17
A. Cap 200052 donne sa propre définition de la notion de carrière : « Chaque salarié peut
légitimement avoir des ambitions professionnelles élevées ; il doit pouvoir à partir de ses
propres efforts et en fonction de ses compétences accéder aux emplois permettant de satisfaire
son épanouissement professionnel ».
Les deux définitions de la carrière se rejoignent sur la notion de développement des salariés
par les compétences professionnelles. La logique compétence53 tient compte de l’expérience
des salariés pour assurer le déroulement de leur carrière tout en tenant compte de l’activité
industrielle. Elle impose l’évaluation des exigences liées aux activités exercées dans
l’entreprise (les emplois sont classés selon les compétences requises). Les référentiels de
compétences formalisent cet aspect. Parallèlement est mis en place l’évaluation des
compétences acquises par les salariés. L’entretien professionnel est un levier pour l’évaluation
des compétences. Il a pour but « de fixer les objectifs de formation et de développement de
l’expérience professionnelle permettant le déroulement des carrières individuelles, sur la base
des conclusions tirées de l’évaluation des compétences requises et acquises ».
Dans le contexte d’évaluation des compétences professionnelles pour la mise en place d’un
déroulement de carrière, la difficulté réside dans le fait que les compétences acquises au titre
des fonctions de Représentants du Personnel ne sont pas reconnues comme compétences
professionnelles. A. Cap 2000 affirme cependant que l’exercice d’un mandat syndical est «
un élément valorisant pour le déroulement de carrière professionnelle ». Nous passons de la
notion de « compétence professionnelle » à la notion « d’élément valorisant » en ce qui
concerne la Représentation du Personnel.
L’utilisation des termes confirme que la gestion de carrière des Représentants du personnel est
difficile à mettre en
uvre. A. Cap 2000 prévoit notamment dans le cas particulier des
mandats qui « les éloignent des dispositifs de production », le « maintien à niveau des
connaissances et de l’expérience ». Un parcours minimum de carrière54 est assuré. Il est basé
sur l’expérience professionnelle et les référentiels de compétences tels que définis par A. Cap
2000 ne concernent que l’activité professionnelle. Ainsi, les compétences acquises au titre de
52
Accord sur la conduite de l’activité professionnelle dans les entreprises sidérurgiques
La logique compétence supplée la logique de poste qui cloisonne les emplois et qui permet une évolution suite
au départ de quelqu’un
54
Le parcours de carrière suppose l’acquisition de connaissances qui dans leur mise en uvre permettent le
développement de l’expérience professionnelle. Le parcours minimum est égal à une progression moyenne de
1.5 points de classification par année. Pour exemple un salarié embauché au coefficient 180 atteindra le
coefficient 190 en 7 ans (180*1.5*7 = 190.5)
53
18
la Représentation du Personnel ne peuvent être évaluées et donc permettre une évolution de
carrière assurée aux salariés.
Sur le site d’ArcelorMittal Montataire, les Représentants du Personnel ayant une activité
syndicale les détachant à 50% ou plus de leur activité, Marie BRESSOLLETTE ALLAIN,
Responsable RH du site, mène, conformément à l’accord des droits syndicaux55, un entretien
au cours du duquel est abordé les fonctions de Représentation. Elle veille à l’application des
dispositions de l’accord A. Cap 2000 sur le respect du parcours minimum. Néanmoins,
apprécier les compétences en l’absence de référentiel ne permet pas d’objectiver totalement ce
qui est attribué ou non au Représentant.
2. Une nécessité pour l’employeur
La gestion de carrière des Représentants du Personnel est complexe mais il est nécessaire
pour l’employeur de mettre en place des dispositifs adéquats car les enjeux sont multiples.
v Préserver le climat social
Patrice LAROCHE56 présente les enjeux liés à l’évolution des modes d’organisation.
L’organisation traditionnelle de type « taylorienne » marquait le clivage entre les fonctions
de Direction et d’exécution des taches. Le partage du pouvoir était presque inexistant et le
responsable était le seul décisionnaire. Aujourd’hui, l’organisation se fait en réseaux et la
coopération remplace les relations basées sur l’obéissance. La hiérarchie des postes de travail
laissent place à la logique compétence qui fait appel à l’initiative des salariés. La loi Fillon du
4 mai 2004 renforce le rôle des entreprises comme lieu privilégié du dialogue social et permet
notamment à un accord d’entreprise de déroger à un accord de branche. Les Partenaires
Sociaux sont les acteurs privilégiés de la négociation collective en entreprise et portent en
eux l’expression collective des salariés. « Les négociations se jouent aujourd’hui en termes de
donnant-donnant et plus en termes de toujours plus ».
Enfin, la loi du 20 août 2008 accentue le rôle des partenaires sociaux dans la négociation
collective par le droit d’opposition, d’un ou de plusieurs syndicats majoritaires, à la signature
d’un accord.
55
56
Op. déjà cité
LAROCHE Patrice, op. déjà cité, p.126 à 136
19
Il est indispensable pour un site de production d’ArcelorMittal comme celui de Montataire de
préserver le climat social afin de maintenir l’avancée en matière de négociation collective.
Selon François CLERC57, « le syndicaliste doit être établi dans sa carrière » et la situation de
l’entreprise doit être assainie afin de continuer sur la voie de la négociation.
v Favoriser les vocations
Patrice LAROCHE revient sur le profil des Représentants du Personnel d’aujourd’hui. La
tendance est une lente féminisation et une faible proportion de jeunes de moins de 30 ans.
Cette tendance se retrouve chez ArcelorMittal Montataire qui compte 39 Représentants du
Personnel dont une femme. La moyenne d’âge s’établit à 48 ans.
Le nombre de militants est faible et la moyenne d’âge est élevée. Pour attirer les jeunes vers
ses fonctions, il est important de prendre en compte leurs attentes qui sont différentes de leurs
prédécesseurs. D’après une enquête menée par Emmanuel FRANCK58, les anciens militants
« vivaient leur engagement syndical comme contradictoire avec le travail salarié, aujourd’hui,
ils veulent conserver le lien avec leur employeur ». Ainsi, pour donner envie aux salariés de
s’engager dans l’action syndicale, les syndicats travaillent sur la reconversion de leurs
militants.
Cette idée est reprise par François CLERC59 qui indique que « la GCT doit se battre pour que,
notamment aux yeux des jeunes, l’exercice du mandat n’empêche pas l’évolution d’une
carrière professionnelle ».
Lors des élections professionnelles du 23 novembre 2009, ArcelorMittal Montataire a eu un
manque de candidats pour la CFE-CGC car les jeunes cadres ont une mauvaise image de la
Représentation du Personnel. D’après Marie BRESSOLLETTE ALLAIN60, les jeunes cadres
ne souhaitent pas se présenter aux élections professionnelles car ils ont une perception non
valorisante de la Représentation du Personnel et ont peur de ne plus évoluer ou d’être
pénalisés dans leur carrière professionnelle. Afin d’attirer les jeunes dynamiques vers ses
fonctions il est indispensable de valoriser la carrière des Représentants du Personnel.
57
CLERC François, « Discrimination syndicale : la stratégie de la CGT », Entretien paru dans Semaine Sociale
Lamy, 15/11/2004, N°1190. Il est chargé des dossiers Discrimination à la CGT
58
FRANCK Emmanuel, op. déjà cité, p. 24-31
59
CLERC François, op. déjà cité
60
Responsable RH du site de Montataire
20
v
affranchir du risque de discrimination
Présentation
C’est vers la fin des années 1990 que le langage de la discrimination s’impose à nous alors
que cette notion apparait dans la loi du 1er juillet 197261 de lutte contre le racisme.
Eric
FASSIN
et
Jean-Louis
HALPERIN62
proposent
une
définition
du
terme
« discrimination ». « Discriminer c’est naturaliser des inégalités ». « Discriminer apparait
avec cette naturalisation comme une simple différence fondée dans la nature des choses ». La
discrimination pouvait être légitimée dans le passé (place inégale réservée aux femmes) mais
ne l’est plus forcément aujourd’hui. Ainsi, si l’on traite des discriminations c’est qu’on les
reconnait en tant que telle.
A cela, Gwenaëlle LERAY63 ajoute « qu’une discrimination est une inégalité fondée sur un
critère prohibé ». « Elle n’existe que si elle est liée à un critère distinctif de la personne dont
la prise en compte est interdite par la loi ».
La discrimination syndicale est introduite dans l’article L. 1132-1 du Code du travail :
« Aucune personne ne peut être écartée d’une procédure de recrutement ou de l’accès à un
stage ou à une période de formation en entreprise, aucun salarié ne peut être sanctionné,
licencié ou faire l’objet d’une mesure discriminatoire, directe ou indirecte, telle que définie à
l’article 1er de la loi n°2008-496 du 27 mai 2008 portant diverses dispositions d’adaptation au
droit communautaire dans le domaine de la lutte contre les discriminations, notamment en
matière de rémunération, au sens de l’article L.3221-3, de mesures d’intéressement ou de
distribution d’actions, de formations, de reclassement, d’affectation, de qualification, de
classification, de promotion professionnelle, de mutation ou de renouvellement de contrat en
raison (…) de ses activités syndicales ou mutualistes, (…). »
Elle est aussi une infraction pénale et le Code pénal liste de la même façon que le Code du
travail les caractéristiques dont la prise en compte est prohibée64.
61
Loi Pleven n°72-446
FASSIN Eric et HALPERIN Jean-Louis, Discriminations : pratiques, savoirs, politiques, La documentation
Française, Paris, 2008
63
LERAY Gwenaëlle, Discriminations en entreprise, GERESO Edition, Le Man, 2009
64
Article 225-1 du Code pénal « Constitue une discrimination toute distinction opérée entre les personnes
physiques à raison de (…) leurs activités syndicales (…) ».
62
21
La discrimination peut être directe ou indirecte. Est une discrimination directe la situation
dans laquelle « une personne est traitée de manière moins favorable qu’une autre ne l’est, ne
l’a été ou ne l’aurait été dans une situation comparable ». La discrimination indirecte vise la «
disposition, critère ou pratique neutre en apparence, mais susceptible d’entrainer un
désavantage particulier pour des personnes par rapport à d’autres personnes65 ».
Elle peut être ponctuelle (quand elle s’exprime dans une décision précise qu’il est facile de
situer dans le temps) ou continue (elle dure pendant toute une partie de l’exécution du contrat
de travail, à compter de la prise de mandat ou de l’adhésion au syndicat). Il peut s’agir du
ralentissement de carrière ou de rémunération. Dans le second cas le seul moyen de mettre en
évidence la discrimination est la comparaison. Il s’agit des principaux cas de contentieux
auquel l’employeur est confronté.
La preuve de la discrimination s’effectue par étapes successives66. La charge de la preuve
incombe à l’employeur qui doit prouver l’absence de discrimination par des éléments
objectifs étrangers à toute discrimination fondée sur l’appartenance au syndicat67.
L’action en réparation du préjudice résultant d’une discrimination se prescrit par cinq ans à
compter de la révélation de la discrimination68.
Sanction des mesures discriminatoires
La seule sanction prévue en cas de discrimination liée à l’appartenance à un syndicat ou à
l’exercice d’une activité syndicale est l’allocation de dommages et intérêts69. Cependant,
toute victime d’une mesure prise contrairement aux dispositions d’ordre public de l’article L.
2141-5 du Code du travail peut en demander l’annulation70.
Le principe de la remise en état est souvent retenu depuis des arrêts de novembre 200571.
Ainsi, le juge peut ordonner le reclassement à un coefficient supérieur72, fixer le montant
65
Loi du 27 mai 2008, n° 2008-496. JO du 29 mai 2008.
Annexe P. 77
67
Cass., Soc, 28 mars 2000, n° 97-45.258
68
Loi du 17 juin 2008
69
Code du travail, Article L. 2141-8
70
Cass. Soc., 10 juillet 2001, N°99-21.884
71
Cass. Soc., 23 novembre 2005 & Cass. Soc., 9 novembre 2005
72
Cass. Soc.,16 novembre 2004
66
22
d’une prime dont le salarié a été privé73 ou ordonner l’accomplissement d’une formation et
l’évolution du poste.
Les tribunaux apprécient souverainement le montant du préjudice alloué. Il a pour objet de
réparer la perte de salaire résultant de la discrimination et d’indemniser l’ensemble du
préjudice subi par le salarié du fait de la discrimination. Les tribunaux utilisent la méthode
Clerc pour chiffrer de manière précise le préjudice subi par les salariés en termes de perte de
salaire74.
Le préjudice subi peut être matériel (affectation du niveau de vie avec privation d’un certain
confort, perte de droits à la retraite…) et moral (atteinte à l’honneur et la dignité de la
victime). Les juges du fond sont attentifs à l’ensemble du préjudice subi et le Représentant du
Personnel bénéficie « d’un rattrapage professionnel complet75 ».
Le risque pour l’employeur ne s’arrête pas seulement au paiement de dommages et intérêts et
à la remise en l’état du Représentant du Personnel discriminé, il est nécessaire de prendre en
compte l’effet de propagation qui peut survenir lorsqu’un Représentant du Personnel obtient
gain de cause devant les tribunaux, les autres Représentants auront tendance à porter leur
dossier aussi devant les juges.
Le délit de discrimination
Les articles 225-1 et 225-2 du Code pénal érigent l’exercice de l’activité syndicale en motif
discriminatoire76.
Il s’agit de défendre un intérêt individuel d’ordre moral. Seule une personne physique peut
être pénalement responsable sur ce fondement.
Pénalement, l’employeur peut être puni de trois ans d'emprisonnement et de 45.000 €
d'amende.
73
Cass. Soc., 9 novembre 2005
Annexe P. 81
75
Cass. Soc., 11 octobre 2000, n°98-43-472
76
« Constitue une discrimination toute distinction opérée entre les personnes physiques à raison de ( ) leurs
activités syndicales, ( ).
Constitue également une discrimination toute distinction opérée entre les personnes morales à raison ( ) des
activités syndicales, ( ) des membres ou de certains membres de ces personnes morales ».
74
23
Le délit d’entrave
Le délit d’entrave n’est pas défini par la loi. Le Ministère du Travail, de la Solidarité et de la
Fonction publique77 indique qu’il « sanctionne tout agissement, toute décision ayant pour but
de limiter, ou d’empêcher, le fonctionnement normal des institutions représentatives du
personnel (…) ».
Il n’est pas nécessaire que l’entrave ait des conséquences préjudiciables pour l’institution ou
les salariés pour qu’elle soit sanctionnée.
L’entrave est considérée comme un délit et est sanctionnable pénalement. Il est puni d’un
emprisonnement d’un an et d’une amende de 3 750 € (en cas de récidive, l’emprisonnement
peut être porté à 2 ans et l’amende de 7 500 €).
Il se prescrit lorsqu’il se sera écoulé au moins trois ans depuis le premier jour où il a été
commis.
« Le délit d’entrave peut également donner lieu à une action civile (demande de dommages et
intérêts) en réparation du préjudice, étant précisé que seules les personnes physiques ou
morales ayant personnellement subi un préjudice directement causé par l’infraction peuvent
exercer une action civile en réparation de leur dommage ».
Le cumul d’infractions est retenu dans la mesure où ce ne sont pas les mêmes valeurs sociales
qui sont protégées.
L’enjeu financier pour les entreprises est très fort et les condamnations de l’employeur
dégradent l’image sociale de l’entreprise (Cas pour le site d’ArcelorMittal Fos sur Mer cité
dans les journaux locaux).
Le risque de sanction des mesures discriminatoires peut être évité par la négociation en vue
de la conclusion d’une transaction.
La transaction78
Elle a pour but d’éviter le recours aux tribunaux et d’apurer le passé par l’octroi de dommages
et intérêts. Le salarié sera repositionné pour l’avenir.
L’inspection du travail doit être prévenue d’une éventuelle action en discrimination. Elle est
en droit de demander des informations sur certains salariés et doit être informée des suites des
77
78
Annexe P. 83
24
dossiers. Si l’employeur se montre ouvert aux transactions et procède à un réel travail
d’examen des demandes, elle accepte de les laisser sans suite.
Exemplaire dans les domaines innovateurs, ArcelorMittal groupe sidérurgiste à forte présence
syndicale souhaite assurer une carrière effective à l’ensemble de ses élus et mandatés afin de
ne pas se retrouver en situation de discrimination syndicale. C’est dans ce cadre que
s’effectuent l’état des lieux et le diagnostic.
Partie 2 : Un risque de discrimination à ne pas négliger
Il convient à présent de dresser un état des lieux au sein d’ArcelorMittal Montataire de la
situation de la Représentation Syndicale (A). Afin de mieux comprendre les difficultés de
gestion de carrière des Représentants du Personnel, il est pertinent d’interroger les acteurs
concernés pour dresser un diagnostic (B). Enfin, une vision différente est apportée par
d’autres sites (C).
A. Une forte présence syndicale
Les élections professionnelles du 23 novembre 2009 et la désignation des membres du
CHSCT intervenue le 22 mars 2010 ont modifié le paysage syndical (1). Certains
Représentants du Personnel ont ainsi vu croitre le nombre de mandats alloué (2). C’est dans
ce contexte que des écarts de rémunération ou d’évolution de carrière peuvent être constatés
(3).
1. Etat des lieux de la présence syndicale
Suite aux élections professionnelles du 23 novembre 2009, trois Organisations Syndicales
sont représentatives :
− La CFE-CGC (21,22%)
− La CFDT (24,81%)
− La CGT (44,86%)
25
Afin de comprendre l’importance de la présence syndicale au niveau du site de Montataire, le
tableau ci-dessous dresse par Organisation Syndicale un état des lieux des Représentations au
31 mars 2011. Nous nous intéresserons aux mandats de :
− Délégué Syndical (DS)
− Membre du CE et Représentant Syndical au CE
− Secrétaire et trésoriers (titulaire et adjoint) au CE
− Délégués du Personnel (DP)
Crédit
Délégués
Syndicaux
Représentants
Syndicaux
au C. E.
Titulaire
15h/mois
Bureau du CE
200h/an
Suppléant
30h/mois
400h/an*
6h/mois
Membres
du C. E.
Titulaire
20h/mois
MANDAT
30h/mois
− Membre au CHSCT
CHSCT n°2
10h/mois
CHSCT n°1
12h/mois
Suppléant
6h/mois
Délégués
du Personnel
NOM
N°1
N°2
N°1
N°2
N°1
N°1
Secrétaire adj
(sans crédit)
CFE-CGC
Age Statut Ancienneté RP
NOM
43 IC
30/11/2005 N°1
54 Tech
01/03/2004 N°2
N°3
43 IC
30/11/2005 N°1
43 IC
23/11/2009
47
IC
23/11/2009 N°1
NOM
N°1
N°2
N°3
N°1
N°2
N°3
N°4
35879 N°1
N°2
52 Tech
23/11/2009
48 Ouv
25/03/1998
33 Tech
01/03/2002 N°1
43
30/11/2005
50 Tech
25/03/1998 Secrétaire
Trésorier adj
(sans crédit)
53 AM
54 Tech
25/03/1998 N°1
01/03/2004 N°2
N°1
N°2
57 Tech
40 Tech
01/03/2002
23/11/2009
Liste commune CFE-CGC & CFDT
N°1
57 Tech
01/03/2004
43
IC
* Respectivement pour le secrétaire et le trésorier
N° : Homme
N° : Femme
30/11/2005
Trésorier
28 Tech
55 Tech
23/11/2009 N°1
25/03/1998 N°2
N°3
N°4
N°5
N°1
44 Tech
23/11/2009 N°1
N°2
50 Tech
10/12/1999 N°2
N°3
N°4
N°5
N°2
33 Tech
01/04/2006 N°1
N°3
33 Tech
01/03/2002 N°2
N°3
N°1
N°2
47 Tech
25/02/2000 N°2
N°3
Ouv : ouvrier
Tec : Technicien
CGT
Statut Ancienneté RP
Ouv
16/01/1996
Ouv
10/12/1999
Tech
16/01/1996
Ouv
10/12/1999
Ouv
25/02/2000
Ouv
16/01/1996
Tech
23/11/2009
Tech
23/11/2009
Ouv
23/11/2009
25 Tech
01/03/2002 N°1
IC
Age
53
56
46
56
36
53
36
50
58
N°3
57 Tech
N°1
N°2
N°1
CFDT
Age Statut Ancienneté RP
52 Tech
25/03/1998
50 Tech
25/03/1998
56 Tech
10/12/1999
50 Tech
25/03/1998
36 Ouv
25/02/2000
53 Ouv
16/01/1996
29
55
32
48
47
51
50
51
44
58
Ouv
Tech
Ouv
Ouv
Tech
Ouv
Tech
Tech
Tech
Tech
23/11/2009
10/12/1999
01/03/2004
25/03/1998
30/11/2003
23/11/2009
23/11/2009
23/11/2009
23/11/2009
30/11/2005
56 Ouv
32 Ouv
55 Tech
10/12/1999
01/03/2004
30/03/2010
49 IC
50 AM
44 Tech
19/03/2008
30/03/2010
23/11/2009
AM : agent de maitrise
IC : ingénieur et cadre
Ce tableau sert de référence pour les statistiques qui vont suivre. Il donne la vision globale de
la présence syndicale sur le site d’ArcelorMittal Montataire79.
Il ressort de celui-ci :
79
Ne sont pris en compte que les Représentations au niveau de l’établissement. Seront exclus les mandats
extérieurs (CAF...)
26
-
Un total général de 56 mandats de Représentants du Personnel répartis entre les
Organisations Syndicales. La CGT est l’Organisation Syndicale qui compte le plus de
mandats disponibles (dû aux nombres de sièges attribués suite aux élections
professionnelles), elle compte 29 possibilités de mandat dont 6 au CHSCT. Viennent
ensuite la CFDT qui compte 14 mandats dont 3 au CHSCT et la CFE-CGC qui compte
13 mandats dont 2 au CHSCT.
-
Cependant, le nombre de salariés investis de fonctions syndicales n’est pas identique
au nombre de mandats disponibles puisque le cumul de mandats est possible80. Ainsi,
39 élus et mandatés se répartissent les 56 mandats présentés ci-dessous.
Le tableau ci-dessous présente les catégories socioprofessionnelles représentées dans chaque
Organisation Syndicale :
Nombre de Représentants par Organisation
Syndicale
25
1
1
20
IC
15
11
AM
Tech
10
3
1
5
Ouv
10
8
4
0
CFE CGC
CFDT
CGT
Le constat qui peut être fait de ce graphique est que l’adhésion aux syndicats est comparable
au cas général Français et reste dans une vision très traditionnaliste :
− La CGT compte l’ensemble des ouvriers du site de Montataire ayant des fonctions
syndicales. En effet, La charte d’Amiens de 1906 constitutive de la CGT avait pour
doctrine : « le syndicalisme poursuit la coordination des efforts ouvriers (…) »81.
− La CFDT n’est représentée que par des techniciens. Cette tendance est nationale
puisque Patrice LAROCHE82 indique que « La CFDT est composée principalement
d’employés (…) »
80
Confère 2)
LAROCHE Patrice, Les relations sociales en entreprise, Paris, Dunod, 2009, p.9
82
Idem, p.61
81
27
− La CFE-CGC regroupe 3/4 des cadres investis de fonctions syndicales.
Traditionnellement elle est créée en faveur de l’encadrement, ce qui se retrouve sur le
site de Montataire.
Le tableau ci-dessous présente la moyenne d’âge :
AGE
Minimum
Maximum
Moyenne
CFE-CGC
40
57
49
CFDT
CGT
28
56
45
25
58
47
Il ressort de ce tableau une moyenne d’âge assez élevée. Les jeunes de moins de 30 ans
semblent peu impliqués dans l’activité syndicale. Aucun jeune cadre ne s’investit dans les
actions syndicales. Cela s’explique par la moyenne d’âge du site qui est élevée.
Principalement, ce sont les salariés dont la carrière professionnelle est bien avancée qui
s’engagent syndicalement. La moyenne d’âge se situe à 47 ans pour l’ensemble des
Organisations Syndicales. La moyenne Française se situe autour 42 ans et 49 ans selon les
syndicats83.
Dans ce cadre, il est intéressant de s’intéresser à l’ancienneté moyenne :
Ancienneté
Minimum
Maximum
Moyenne
CFE CGC
1
13
6
CFDT
CGT
1
13
9
1
15
5
L’ancienneté minimale est issue des dernières élections professionnelles ou de la désignation
des membres du CHSCT qui ont vu naitre des vocations. Ce qui est remarquable est le
maximum d’ancienneté qui s’établit à 15 ans et une moyenne globale qui atteint presque 7
ans. L’engagement syndical est très fort et perdure sur le site de Montataire. Il semblerait que
certains Représentants s’engagent sur le long terme dans une carrière syndicale parallèlement
à leur activité professionnelle. Ils acquièrent ainsi des compétences syndicales très fortes. Les
Représentants qui ont une ancienneté syndicale élevée devront être suivi plus particulièrement
au regard de leur progression professionnelle car les différences d’évolution de carrière seront
plus visibles que les jeunes Représentants pour qui le risque de discrimination est plus
83
LAROCHE Patrice, Les relations sociales en entreprise, Paris, Dunod, 2009, p.60
28
« ponctuel84 ». La discrimination continue est un risque pour les Représentants à forte
ancienneté qu’il est important de maitriser pour ArcelorMittal Montataire.
Enfin, une seule femme occupe un mandat parmi les 39 élus et mandatés. Cette situation
s’explique en partie par le fait que les femmes ne sont pas représentées dans la catégorie
socioprofessionnelle des ouvriers et qu’elles ne représentent que 11% de l’effectif total du site
de Montataire. Nous pouvons penser que les principales fonctions de base des relations
sociales que sont la réclamation, l’expression collective et la négociation n’attirent pas le
personnel féminin.
2. Le cumul des mandats
Pour aller plus loin et comprendre pourquoi le risque de discrimination syndicale est
important, il est indispensable de présenter le cumul de mandats. Lorsqu’il est possible, le
cumul de mandats entraine un cumul des heures de délégation dues au titre de chaque mandat.
Cela n’autorise pas cependant le salarié à utiliser les heures de délégation attachées à un
mandat pour l’exercice d’un autre mandat. Seul est prohibé le cumul entre le mandat de
membre élu du CE et celui de Représentant syndical au CE.
Le cumul des mandats
CFE-CGC N°3
6
CFE-CGC N°2
20
15
CFE-CGC N°1
30
30
20
CFDT N°4
DP
10
30
CFDT N°3
CE
20
CFDT N°2
6
CFDT N°1
30
20
6
CGT N°6
DS
10
16,66
15
CGT N°4
30
20
CGT N°2
15
CGT N°1
0
CHSCT
20
20
CGT N°3
Burea u du CE
12
20
CGT N°5
RS a u CE
30
12
33,33
30
12
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90
Nombre d'heures
Le tableau ci-dessus présente le cumul de mandats des Représentants du Personnel
d’ArcelorMittal Montataire. Le nombre d’heures est mensuel et est attaché à une fonction de
84
Confère partie 1 C]
29
représentation. A noter le cas particulier d’un salarié occupant un seul mandat mais très peu
présent à son poste de travail dû à des mandats extérieurs. Ainsi, nous avons jugé pertinent de
le faire figurer (CFDT N°4).
Treize salariés cumulent des mandats syndicaux. Les heures de délégation allouées pour
chaque mandat s’additionnent de fait. Ainsi, un Représentant (CGT n°3) d’ArcelorMittal
Montataire bénéficie de près de 65 heures mensuelles de délégation. Il s’agit d’un maximum
qui ne peut être dépassé puisse que l’accord des droits syndicaux85 applicable au site de
Montataire précise que le cumul de mandats ne doit pas dépasser 50% du temps de travail
contractuel par mois sauf circonstances exceptionnelles.
Néanmoins, un certain nombre d’activités ne s’imputent pas sur le crédit d’heures mais
mobilisent les Représentants à leurs fonctions syndicales. Lorsqu’ils participent à une réunion
ou à un rendez-vous organisé par la Direction, le temps consacré à cette activité ne s’impute
pas sur le crédit d’heures86. Il est décompté comme du temps de travail effectif. Ainsi, ne
s’imputera pas sur le crédit d’heures :
− Les réunions officielles CE et DP (mensuelles), CHSCT (trimestrielle)
− Les réunions préparatoires CE, DP, CHSCT
− Les commissions de suivis d’accords avec les signataires
Enfin, l’accord des droits syndicaux87 octroie à chaque Organisation Syndicale un crédit
global de 240 heures qu’elle peut répartir librement entre ses membres (élus ou non) pour
participer à des réunions syndicales hors établissement, participer à des réunions statutaires
des organes dirigeants ou collecter les cotisations des adhérents.
A noter que le Représentant CGT n°2 est considéré comme permanent car son crédit d’heures
dépasse 50% du temps de travail.
Ainsi, le temps consacré à l’activité professionnelle est très faible (30%) voire nulle comme
en témoigne les fiches activités de trois mois consécutifs de l’élu CGT n°388. Nous devons
85
Accord définissant les modalités d’application à la société Arcelor Atlantique et Lorraine Site de Montataire
de l’exercice des droits syndicaux et du fonctionnement des Institutions Représentatives du personnel, 17 mai
2006
86
Confère B] 1
87
Idem
88
Annexe P. 85
30
nous assurer que la faible disponibilité au poste de travail ne soit pas génératrice d’un risque
d’inégalité de traitement entre salariés.
3. Des écarts constatés
La discrimination syndicale se caractérise notamment au regard de certains éléments. Le juge
retient en particulier :
-
Le nombre d’entretiens d’évaluation89
-
Le ralentissement dans l’évolution de carrière90
-
Le nombre d’augmentations/promotions individuelles91
v
évaluation
L’entretien professionnel tel que défini par A.Cap 200092 est « une possibilité offerte à chaque
salarié de préciser, avec sa hiérarchie, les perspectives de déroulement de sa carrière dans le
cadre de l’activité de l’établissement ». Il débouche sur des conclusions : formation à engager
ou à poursuivre, orientations à prendre pour élargir le champ d’action.
Traditionnellement, il se déroule une fois par an. Ci-dessous un état des lieux de la réalisation
des entretiens professionnels :
Non
renseigné;
5%
Date du dernier entretien
professionnel
2008; 5%
2009; 20%
2010; 70%
89
Cass. Soc., 15 mars 2005
Cass. Soc., 27 juin 2007
91
Cass. Soc., 4 juillet 2000
92
Op. déjà cité
90
31
Nous constatons que 95 % des élus et mandatés ont reçu leur entretien professionnel au cours
des 3 dernières années. Cependant, ce résultat est à traiter avec précaution puisqu’en 2010, 87
% des salariés du site de Montataire ont bénéficié de leur entretien contre 70 % des élus et
mandatés. Cette disparité de traitement entre salariés peut révéler une discrimination fondée
sur l’appartenance syndicale. A plusieurs reprises dans le courant de l’année, le service
Ressources Humaines rappelle par le biais d’informations à destinations des salariés,
l’objectif de 100 % de réalisation des entretiens professionnels par an.
Pour aller plus loin, ci-dessous une analyse qualitative des entretiens professionnels des élus
et mandatés :
Référence au mandat dans l'entretien
professionnel
Un point mérite une attention toute
particulière :
35
%
des
entretiens
professionnels réalisés par les managers
OUI; 35%
contiennent des références au mandat en
NON; 65%
2010.
Dans un contexte où des élus et mandatés de l’usine d’ArcelorMittal de Fos sur Mer saisissent
les tribunaux en réparation de discrimination syndicale, il est indispensable pour le site de
Montataire d’être exemplaire et de s’affranchir de tout risque de discrimination dans la
mesure où le législateur s’est prononcé sur le fait que les entretiens professionnels ne doivent
en aucun cas faire référence au mandat 93. Les demandes en réparation de discrimination
syndicale ont des conséquences financières significatives. Concrètement, pour l’usine de Fos
sur Mer, certaines demandes concernent des rattrapages professionnels de toute une carrière et
se chiffrent en centaine de milliers d’euros94. Cela peut conduire à un climat social désastreux.
93
94
Cass. Soc., 17 octobre 2006
Actuellement l’usine est assignée en justice par 70 syndicalistes ou ex-syndicalistes
32
v Les augmentations individuelles et les promotions
Le pourcentage d’augmentations individuelles sur les cinq dernières années est présenté cidessous95 :
Pourcentage d'augmentations individuelles par année
80%
72%
70%
67%
68%
61%
60%
50%
40%
30%
58%
63%
29%
68%
50%
20%
Site
Mandatés
28%
10%
0%
2005
2006
2007
2008
2010
Le pourcentage d’augmentation des élus et mandatés met en exergue certaines différences de
traitement en fonction des années. Notamment, la différence est flagrante en 2005 et 2008.
Une attention particulière devra être portée chaque année systématiquement sur ce point afin
d’avoir une continuité des bonnes pratiques. Nous resterons vigilants sur les données de ce
graphique puisqu’il ne remonte qu’à cinq ans. Pour les élus et mandatés à forte ancienneté, il
est possible qu’ils aient bénéficié de peu d’augmentations depuis la prise de leur mandat mais
qu’il y ait eu un rattrapage de fait ces dernières années en termes de nombre d’augmentés.
Ainsi, de façon plus particulière, il peut exister des discriminations. Aussi, ces données ne
nous donnent pas la somme reçue par salarié. Des différences de traitement peuvent ainsi
apparaitre au cours du temps lorsque le montant des augmentations individuelles perçues par
un Représentant du Personnel est inférieur à celui perçu par un salarié non mandaté. Par
manque de temps et de moyens humains, nous ne pouvons réaliser cette étude.
Le nombre de promotion est un élément retenu par le juge. Ci-dessous, le graphique présente
le pourcentage de promotion par année :
95
En 2009 suite à la cuise économique aucune augmentations individuelles n’ont été versées
33
Pourcentage de promus par année
35%
29%
30%
25%
20%
17%
14%
15%
22%
6%
10%
5%
0%
4%
11%
Site
28%
Mandatés
11%
3%
2005
2006
2007
2008
2010
Ce graphique met en avant un léger écart dans le pourcentage de promus dans la population
des élus et mandatés en 2007 et 2008. Ces écarts ne sont pas récurrents sur les cinq dernières
années puisqu’en 2006 nous assistons à un phénomène de discrimination positive. Attention
toutefois, il peut s’agir d’un rattrapage dû à plusieurs années sans promotion. Nous veillerons
au respect chaque année du principe d’équité. Les données traitées en « masse » ne donnent
pas d’indication sur les salariés qui pourrait être écartés de toute mesure de promotion. Ainsi,
4 élus et mandatés n’ont pas eu de promotion depuis plus de 10 ans. Or, l’accord A. Cap 2000
prévoit une évolution de carrière minimale assurée de 1,5 points par an. Donc, un salarié au
bout de 10 ans maximum obtient un coefficient supérieur d’après la grille de classification
UIMM96. Par exemple, un salarié au coefficient 255 atteindra le coefficient supérieur 270 au
bout de 10 ans : 255 + (1,5 point * 10 ans) = 270. A noter toutefois que l’accord d’entreprise
CAP 201397 applicable à Montataire prévoit pour la promotion des niveaux 5, la présentation
d’un projet soumis à une appréciation collégiale des aptitudes et des performances.
v La méthode permettant de constater des écarts
Le risque de discrimination est présent. En 2010 une étude complète a été menée98 et a mis en
lumière des différences de traitement entre salariés se trouvant dans une situation comparable.
Les situations ont été ou vont être régularisées prochainement.
96
Annexe P. 88
ArcelorMittal CAP 2013, 19 décembre 2008
98
Par mesure de discrétion, les résultats ne pourront être communiqués. La méthode est disponible en annexe P.
89
97
34
La méthode utilisée permet de détecter des salariés ayant des retards dans leur coefficient
et/ou dans leur base salariale par rapport aux salariés embauchés au même niveau et se situant
dans une tranche d’ancienneté similaire (de cinq ans). Cette méthode est fiable uniquement si
le panel des salariés dans la même catégorie que l’élu ou le mandaté existe et que le nombre
soit suffisant pour estimer si celui-ci se situe dans la moyenne ou non. Le rattrapage de
salaires se fait sur les cinq dernières années au maximum. Ainsi, certains salariés s’estimant
victimes de discrimination syndicale préfèreront intenter une action en justice car en vertu de
l’article L. 1134-5 du Code du travail, les dommages et intérêts réparent l’entier préjudice
résultant d’une discrimination, pendant toute sa durée.
Le site de Montataire compte pléthore d’élus et de mandatés et porte à 6,7 % leur nombre de
l’effectif total du site99. Soucieux de leur assurer une égalité de traitement, ArcelorMittal
Montataire souhaite prendre en compte l’avis des acteurs concernés par ce sujet.
B. Une gestion de carrière peu adaptée aux fonctions de
Représentation
1. Des investigations au plus proche du terrain
Le sujet traité touche un domaine sensible au sein de l’entreprise. Il ne nous a pas semblé
pertinent d’adresser un questionnaire aux salariés. Les acteurs concernés directement par la
gestion de carrière des Représentants du Personnel sont la Direction, les managers et les
Représentants eux-mêmes. L’approche quantitative ne nous aurait pas permis de confronter
les points de vu des acteurs puisqu’un questionnaire stricto sensus distribué aurait limité le
champ des réponses. Enfin, le climat social fragile dû aux fluctuations économiques en aurait
été que plus dégradé.
99
Nombre d’inscrits au 31/03/2011
35
v Les entretiens menés en face à face : une approche qualitative
Nous souhaitons définir la perception des acteurs en matière de gestion de carrière des élus et
mandatés afin de comprendre les attentes de chacun et établir des préconisations permettant
de répondre à celles-ci.
Nous privilégions cette analyse puisqu’une relation de confiance s’installe et les acteurs
interrogés expriment plus facilement le fond de leur pensée. Ces entretiens sont réalisés d’une
part avec les managers entre février 2011 et mai 2011. Le temps et les moyens humains
limités, nous les réalisons auprès de sept managers ayant au moins un Représentant dans son
équipe. Nous interrogeons des managers à fort ancienneté au sein du Groupe et manageant des
Représentants du Personnel à forts mandats depuis au minimum deux ans. Les entretiens en
face à face nous permettent d’avoir un échange privilégié et de nous nourrir des expériences
de chacun par des exemples très concrets. Un guide d’entretien est réalisé et se décompose en
4 sous parties100.
L’objectif est de comprendre les contraintes liées au « terrain » et les pratiques managériales
mises en uvre actuellement. Nous souhaitons connaitre les outils qui fonctionnent mais aussi
les points de difficulté. Enfin, nous évaluons si les pratiques actuelles correspondent à leurs
attentes et si non, nous définissons des éléments permettant d’y répondre.
Dans un second temps, nous interrogeons les élus et mandatés représentant chaque
Organisation Syndicale pour comparer leur vision à celle des managers. Ces entretiens
interviennent en amont de la renégociation de l’accord des droits syndicaux101, moment clé
pour identifier les besoins des Représentants.
Enfin, nous échangeons avec Marie BRESSOLLETTE ALLAIN, Responsable Ressources
Humaines du site de Montataire, sur sa vision actuelle de la Représentation Syndicale sur le
site.
100
Annexe P. 91
La Direction souhaite formaliser l’aspect « gestion de carrière dans cet accord afin d’aller plus loin que dans
l’ancien accord déjà novateur à son époque (confère 3))
101
36
v Le benchmark : l approche comparative
Le benchmark consiste à comparer une situation identique donc nous contactons deux autres
sites de production d’ArcelorMittal :
-
Mardyck
-
Fos sur Mer
La gestion de carrière des Partenaires sociaux et la lutte contre la discrimination syndicale
concerne toutes les entreprises dans lesquelles les Institutions Représentatives du Personnel
sont implantées. La DIAC (Diffusion Industrielle et Automobile par le Crédit), filiale RCI
Banque – Groupe Renault a bien voulu répondre à nos questions.
2. Des managers désarmés face à des Représentants peu présents
Le changement fréquent d’organisation interne faisant, nous avons fait le choix d’interroger
aussi des managers n’ayant plus de mandatés à manager (ou beaucoup moins) mais qui ont eu,
ces cinq dernières années, des Représentants à fortes activités syndicales et reconnus comme
chef de file des mouvements de revendications. Ils sont au nombre de sept. Leur ancienneté
(pouvant aller jusqu’à 41 ans) et leur expérience n’est que bénéfique dans notre contexte
puisque les problématiques de ces cinq dernières années restent identiques. En effet, le dernier
accord d’entreprise sur les mesures à mettre en uvre pour gérer efficacement la carrière des
élus et mandatés date de 2006102.
v Les conditions de travail
Nous nous intéressons à l’organisation de l’équipe en l’absence des Représentants. Les
managers ont un ou plusieurs Représentants à manager. Pour comprendre les indications
données par les managers, nous leur avons préalablement demandé de nous indiquer le temps
de présence effectif par mois au poste de travail.
Les réponses sont présentées ci-dessous :
102
Accord des Droits syndicaux. Op. déjà cité
37
Nombre de
Temps de présence effectif au poste de
Il s’avère qu’il y a 4 mandats sur 14
Représentant
travail
qui sont au moins égal à 50 %
4
90 %
3
70 %
3
60 %
managers ayant dans leurs équipes
1
50 %
ces élus nous indiquent qu’il est
1
40 %
difficile à partir d’environ 40 ou 50 %
2
25 %
d’absence de gérer efficacement ces
Total : 14
d’absence du temps de travail. Les
salariés.
Nous avons voulu savoir quelles sont les conditions de travail dans les équipes lorsque le ou
les Représentants sont absents pour l’exercice de leur mandat :
Etablissement
d'un planning; 1
Un autre salarié
dépanne
l'équipe; 1
Evite les
congés,
RTT; 4
Manager en
renfort sur ligne
/ dans l'équipe;
3
Formations
an nulées; 3
Nous constatons que la principale pratique est d’éviter toute sorte de congés pour 4 managers
sur 7. Elle permet à l’équipe de faire tourner la ligne dans les conditions de sécurité requises
et d’assurer une organisation efficace. Dans le même ordre d’idée, 3 managers
sur 7 annulent des formations.
Ces deux points méritent une attention particulière car ils contraignent les salariés des équipes
dans le choix de leurs congés et se voient annuler des actions de formation souvent prévues de
longue date.
Les salariés peuvent avoir de l’aversion contre les Représentants et l’ambiance de travail peut
être dégradée. Autre point de vigilance, 3 managers sur 7 affirment prendre un poste sur ligne
et 1 manager sur 7 fait intervenir un salarié d’une autre équipe. Ces points révèlent les
difficultés rencontrées
pour assurer la production en l’absence des Représentants. Les
relations entre les élus et les managers peuvent se révéler inconfortables. Enfin, un manager
met en avant un planning pour prévoir les départs afin d’organiser l’équipe en conséquence.
38
v La prise en compte du mandat
Nous nous intéressons à la prise en compte du mandat au sein de l’équipe et par les
managers :
Manque de
Relations très
confiance entre mauvaises ; 1
managers/élus; 2
Objectifs : Prise
en compte du
temps présence;
5
Mandat :
gène pour
l'équipe; 5
Non évocation du
mandat lors de
l'EP; 3
Nous constatons positivement que les objectifs professionnels tiennent compte du temps de
présence réduit du salarié à son poste de travail. Les managers ont conscience que les
objectifs doivent être adaptés au temps de présence de l’élu afin de ne pas le pénaliser. En
revanche, ce qui apparait comme alarmant c’est que 5 managers sur 7 mettent en avant la gène
que constitue la Représentation au sein des équipes. Il confirme notre appréhension évoquée
lors de la question précédente sur l’ambiance au sein des équipes et le climat défavorable qui
peut en ressortir. Autres éléments, 2 managers sur 7 nous font part du manque de confiance
qui s’est installé et 1 juge les relations très mauvaises. L’incompréhension semble s’être
installée entre élus et managers, pourtant, des formations ont été données suite aux dernières
élections professionnelles103 sur la Représentation syndicale et les contraintes associées. Elles
avaient pour objectifs d’éviter les situations d’inconfort entre les managers et élus et d’éviter
ce type de situation. Enfin, 3 managers sur 7 n’évoquent pas les mandats lors de l’Entretien
Professionnel. Cet aspect sera à retravailler puisque le législateur impose l’interdiction de
mentionner l’exercice du mandat dans les évaluations104.
103
104
Le 23 novembre 2009
39
v La gestion de carrière
Nous avons voulu recueillir l’avis des managers sur la carrière des salariés investis de
fonctions syndicales et dans quelle mesure celles-ci peuvent intervenir dans l’évolution de la
carrière professionnelle :
Pour 4 managers sur 7, les élus et mandatés
peuvent subir des retards dans leur
évolution professionnelle. Ils expliquent ce
4
4
ressenti par le fait que moins présents à
leur poste de travail, ils acquièrent les
Susceptibles de subir des
retard s dû au(x) mandat(s)
Elément valorisant à prendre en
compte professionnellement
compétences
professionnelles
requises
pour évoluer moins rapidement qu’un
salarié
à
temps
plein.
En effet, les compétences acquises sont comparées aux compétences requises définies par les
référentiels de compétences pour l’évolution des salariés. Ils ne considèrent pas le retard
comme voulu mais plutôt comme un phénomène naturel
puisqu’ils acquièrent les
compétences moins rapidement. Il n’y a pas volonté de discriminer directement mais il s’agit
plutôt d’un risque de discrimination indirecte105.
Elément à ne pas négliger, 4 managers sur 7 insistent sur la prise en compte des compétences
acquises au titre des mandats comme fait valorisant. Ils évoquent les connaissances de l’usine,
la vision juridique et leur pouvoir de négociation. Ils apportent de nombreuses connaissances
sur la marche de l’usine, sur la stratégie de celle-ci. Ils parlent de « métier à part entière » et
saluent le travail fourni par les élus et mandatés. Cette démarche, si tenté qu’elle soit possible,
est favorable pour préserver le climat social et s’affranchir de tout risque de discrimination
syndicale.
105
40
v Les attentes en matière de Gestion des Ressources Humaines
Favoriser la
communication
;4
Avoir un appui
de la part de la
Direction; 3
In formation sur
les mandats
lors prise de
fonctions; 5
Reconnaitre
les
compétences
syndicales; 3
Les managers évoquent souvent les mêmes attentes :
5 sur 7 auraient aimé avoir une information sur les mandats en général dans le mois qui suit
leur prise de fonctions. En effet, ils reconnaissent ne pas différentier ou ne pas comprendre
tous les mandats. En conséquence, les décisions managériales visant les Représentants
peuvent s’avérer non objectives et guidées par les simples émotions. L’incompréhension
notamment par les absences répétées peut mener à des discriminations. 4 sur 7 dénoncent le
manque de communication en ce qui concerne le retour d’informations sur la prise des heures
et les discussions amorcées lors des réunions. Pourtant, après chaque réunion, un retour par
mail est fait à chaque responsable de ligne ou de secteur. La communication est vecteur de
solution et permet de se sortir de situations d’isolement. Nous pourrions élargir la
communication à tout l’encadrement managérial pour avoir une diffuson plus large des
informations.
3 sur 7 attendent de la Direction un appui dans des situations de conflits ou pour l’aide à la
prise de décision. Ils évoquent le manque de conseils pratiques sur les points de vigilence
dans la façon de gérer les élus et mandatés. Cet appui renforce la confiance des managers visà-vis de leur Direction et les situations particulières sont traitées en amont.
Enfin, 3 sur 7 encouragent la reconaissance des compétences syndicales au même titre que les
compétences professionnelles par la mise en place d’un « référentiel des mandats ». Pour eux,
il y a de très bons syndicalistes qu’il faut mettre en avant comme tout salarié compétent
41
professionnellement. Cette reconnaissance évite toute forme de discrimination syndicale et
objective les décisions prises en matière de promotion ou d’augmentation. C’est une forme de
reconnaisance d’utilité du syndicalisme en entreprise et valorise les salariés voulant s’engager
dans cette voix.
Par conséquent, les efforts de la Direction devront porter sur la compréhension par les
managers de la représentativité syndicale et sur le renforcement du lien avec la Direction.
La vision des managers est à rapprocher de celle des élus et mandatés du site afin d’identifier
les points d’imcompréhension entre les acteurs.
3. Des Représentants en attente de reconnaissance
Le sujet traité est sensible et interroger des Représentants du Personnel sur la gestion de leur
carrière à la suite de plusieurs mouvements revendicatifs n’est pas chose aisée. En effet, notre
objectif n’est pas de recueillir les plaintes ou les v ux de chacun mais comprendre d’un point
de vu général leur ressenti sur ce sujet. Ainsi, nous interrogeons six Représentants du
Personnel (deux de chaque Organisation Syndicale Représentative) investis de différents
mandats.
v Les conditions de travail
Nous nous intéressons à la façon dont les élus et mandatés concilient leur activité
professionnelle et leur activité syndicale :
Partie syndicale
sur le temps
personnel; 1
Choix de la vie
syndicale; 2
Ne se désengage
pas du milieu
professionnel; 4
N'assiste
qu'aux réunions
importantes; 1
42
Nous pouvons constater que 4 mandatés sur 6 ne se désengagent pas du milieu professionnel
et concilient leur vie professionnelle et syndicale. A ce titre, un mandaté nous explique qu’il
n’assiste pas à toutes les réunions syndicales ou à l’initiative de l’employeur. Dans le même
ordre d’idée, un mandaté nous indique qu’il met un point d’honneur à refuser toute
sollicitation syndicale le vendredi. Il conserve cette unique journée à son activité
professionnelle. Parallèlement, 2 mandatés sur 6 affirment avoir fait le choix de ne se
consacrer qu’à leur activité syndicale. Ils évoquent notamment le principe qu’au-delà de 50 %
du temps consacré à l’activité syndicale il est difficile de concilier les deux activités. Ainsi, ils
ont fait le choix de mettre de coté leur carrière professionnelle.
Ces résultats sont donnés de façon strictement personnelle mais nous donne une certaine
représentativité puisque les élus et mandatés interrogés ont une forte ancienneté syndicale ou
cumulent plusieurs mandats.
v La prise en compte du mandat
Nous traitons dans cette partie de l’impact que peut avoir l’investissement syndical sur la vie
professionnelle :
No n Evocation
du mandat lors
de l'EP; 3
Non compréhension
de la hiérarchie; 4
Objectifs adaptés
au temps de
présence; 3
Nous constatons sans surprise que 4 mandatés sur 6 rapportent la non compréhension des
managers sur l’exercice des fonctions syndicales. Ce point est à corréler avec les entretiens
des managers puisse que 5 sur 7 auraient besoin d’une information sur les mandats et les
contraintes associées. Une tendance qui se retrouve dans les entretiens menés avec les
managers : la moitié des mandatés assure ne pas évoquer les mandats lors de l’Entretien
Professionnel. Enfin, de façon plus inquiétante, la moitié des mandatés soutient que les
objectifs professionnels ne sont pas adaptés au temps de présence réduit à leur poste de
travail. Pourtant, 5 managers sur 7 certifient que les objectifs professionnels tiennent compte
du temps de présence. Les acteurs s’opposent sur ce point. Une vigilance toute particulière
43
doit être apportée sur cette contradiction qui peut avoir de graves répercussions sur les
relations entretenues entre les deux acteurs.
v La gestion de carrière
Les élus et mandatés sont parties prenantes dans leur évolution de carrière professionnelle :
Non satisfait de
sa carrière
professionnelle;
2
Pas de
reconnaissance
du syndicalisme;
2
Susceptible de
subir des
retards; 6
Pas
d'éléments
objectifs pour
l'évaluation; 3
Sans surprise, l’ensemble des mandatés nous indique qu’ils sont susceptibles de subir des
retards dans leur évolution de carrière professionnelle. Ce point n’est pas à traiter que
négativement puisqu’ils évoquent notamment que la moindre présence au poste de travail
implique une validation de compétences cibles (définies dans les référentiels de compétences)
plus longue que les salariés présents à temps plein sur leur poste de travail.
A ce titre, 2 sur 6 ne sont pas satisfait de leur carrière professionnelle. La moitié met en avant
le manque d’éléments objectifs pour évaluer les compétences déployées au titre des mandats
qu’il serait bon de prendre en compte dans l’évolution de leur carrière professionnelle.
Enfin, 2 sur 6 pensent que le syndicalisme n’est pas reconnu. Il est noté toutefois que la
plupart des mandatés interrogés rappelle que les pratiques en matière de gestion des élus et
mandatés se sont améliorées depuis quelques années impulsées par les changements opérés au
sein de la Direction.
44
v Les attentes en matière de Gestion des Ressources Humaines
Reconnaissance
des activités
syndicales; 3
Référentiel de
compétences
syndicales; 2
Valoriser
l'activité
syndicale; 2
Informer les
managers; 4
Les attentes évoquées par les mandatés sont souvent très proches. Dans un premier temps ils
aimeraient à hauteur de 4 sur 6 que les managers bénéficient de formations spécifiques sur les
contraintes liées aux mandats car ils se sentent incompris de leur manager. Ce point a aussi été
mis en avant par les managers. La moitié préconise une reconnaissance des activités
syndicales et la valorisation de celles-ci pour 2 sur 6. Enfin, 2 sur 6 imagineraient la création
d’un référentiel de compétences syndicales sur lequel s’appuierait la Direction pour objectiver
les décisions relatives à l’attribution d’augmentations individuelles ou de promotions. D’une
manière générale les attentes des élus et mandatés concernent la reconnaissance de leurs
compétences syndicales.
C’est dans ce cadre que la Direction devra prendre en compte le besoin de reconnaitre les
compétences transversales déployées par les élus et mandatés tout en tenant compte de ses
objectifs stratégiques
4. Une Direction consciente des enjeux
Marie BRESSOLLETTE ALLAIN, Responsable Ressources Humaines du site de Montataire
et membre du Comité de Direction nous explique les enjeux de la gestion de carrière des
Représentants du Personnel par la méthode PESTEL106 qui identifie du point de vu du macro
environnement, les opportunité et les menaces :
106
Cette analyse recense les risques et opportunités que l’entreprise peut voir surgir dans son environnement au
travers de quelques grandes forces structurantes : la politique, l’économie, le social, la technologie,
l’environnement et la législation.
45
Politique
Les différents accords du Groupe ArcelorMittal prônent des valeurs fortes
comme les droits des Hommes, la non discrimination. ArcelorMittal
travaille sans cesse sur sa fiabilité sociale et sa politique en la matière est
novatrice. Elle souhaite en repensant la gestion de carrière de ses
Partenaires Sociaux maintenir un niveau de fiabilité sociale élevé afin
d’être moins impacté par des mouvements de grèves car ils ont un impact
sur les clients mais aussi sur la vision que les Dirigeants portent à nos sites
de production français.
Economique
Les assignations en justice ont des impacts financiers très lourds. La
discrimination est susceptible de créer de la démotivation et de la
frustration chez les salariés engagés syndicalement. Les absences peuvent
être
fréquentes.
Les
élus
et
mandatés
peuvent
se
désengager
professionnellement et le climat général peut être dégradé favorisant les
grèves. La productivité serait impactée.
Social
Pour la Direction, l’enjeu est d’avoir des Partenaires Sociaux de bon niveau
et qui s’investissent dans la négociation collective. Elle souhaite attirer des
jeunes talents. La Direction souhaite créer un climat favorable plutôt qu’un
rapport de force.
La discrimination syndicale a mauvaise image et la Direction ne souhaite
pas que ses salariés lui témoignent un manque de confiance en termes
d’égalité entre salariés et quel que soit le type de population concerné.
Technologique
Les outils des Systèmes d’Informations permettent un suivi des heures de
délégation et permettent de justifier les absences des élus et des mandatés.
Ils évitent le manque de confiance réciproque entre Représentants du
Personnel et managers. Sans contrôle du Système d’Informations des abus
peuvent être commis par certains élus.
Environnement
Dans le cas d’un mauvais climat social, l’image de marque du Groupe visà-vis des clients peut être ébranlée. La presse relate les procès en
discrimination et se fait le détracteur des pratiques de gestion de
l’entreprise. La situation est envenimée.
46
Législation
Dans le respect notamment de la loi du 20 août 2008 sur la mise en place de
mesures permettant de valoriser le parcours syndical, ArcelorMittal se veut
exemplaire dans le respect du cadre légal. La discrimination syndicale est la
5ème cause de discrimination en 2010 selon le rapport de la HALDE et la
jurisprudence se durcit vis-à-vis des employeurs.
Marie BRESSOLETTE ALLAIN, responsable Ressources Humaines depuis mi-2009, est
consciente de l’avancée d’ArcelorMittal Montataire en matière de gestion des carrières
impulsée par l’accord des droits syndicaux107 applicable depuis 2006. Elle fait le constat qu’il
y a une marge de progrès. Elle souhaite aller au-delà des pratiques mises en place afin d’être
en osmose avec les partenaires sociaux. Elle privilégie davantage la prévention et est
convaincue que si des moyens sont mis en place pour piloter et suivre la carrière des élus et
mandatés nous pourrons écarter les risques inhérents à la discrimination syndicale. La
renégociation de l’accord des droits syndicaux est une opportunité de relancer le sujet.
5. La renégociation de l’accord des droits syndicaux
L’accord des droits syndicaux applicable à Montataire a été signé le 17 mai 2006 par la
CFDT, la CFE-CGC et la CFTC. Cet accord déjà novateur à l’époque affirmait la volonté de
la Direction d’écarter tout risque de discrimination. Il précise notamment le principe d’égalité
entre salariés des mesures d’augmentation individuelle, de promotion, de formation
professionnelle ou encore du doit à la réalisation de l’Entretien Professionnel annuel. Afin
d’aller plus loin dans la démarche proactive de gestion de ses Représentants du Personnel, la
Direction souhaite entamer la renégociation de cet accord afin d’y ajouter des engagements
supplémentaires (présentés en préconisations).
Les investigations et les entretiens menés auprès des acteurs de la gestion de carrière des
Partenaires Sociaux révèlent les forces et les lacunes des pratiques actuelles. Dans le but
d’améliorer ses processus, il est intéressant d’interroger d’autres sites et d’autres entreprises
sur la mise en place de bonnes pratiques.
107
Annexe P. 94
47
C. La comparaison des pratiques : une autre vision
Pour la mise en
uvre de notre Benchmark, nous avons souhaité interroger deux autres sites
de production d’ArcelorMittal car nous savions que nos interlocuteurs nous feraient part de
leurs difficultés sans retenue et n’hésiteraient pas à mettre en avant des pratiques gratifiantes.
Nous contactons directement les Responsables Ressources Humaines de chacun des sites et
fixons un rendez-vous téléphonique. La vision des pratiques d’une entreprise extérieure
permet de mettre en lumière une expérience différente.
1. Un site comparable : l’usine de Mardyck
Le site de Mardyck compte 600 salariés et 34 Représentants du Personnel.
La gestion de carrière des Partenaires Sociaux s’effectue à l’échelle de l’année. Notre
interlocuteur est en charge du suivi. Il différencie deux familles d’élus et mandatés :
− Ceux dont le temps consacré aux mandats dépasse 50 % du temps de travail
− Ceux dont le temps consacré aux mandats est inférieur à 50 % du temps de travail
Dans le premier cas, il s’occupe directement de leur gestion de carrière. Il réalise les
Entretiens professionnels annuellement. Il attribue les Augmentations Individuelles et les
promotions en lien avec les Responsables de section des Organisation Syndicales. Il partage
les décisions avec le comité de pilotage représenté par le Directeur des Ressources Humaines
de tous les sites de production d’ArcelorMittal Atlantique.
Dans le second cas, la gestion est du ressort des managers. Notre interlocuteur contrôle en fin
d’année ce qui a été fait. Il identifie les personnes qui n’ont pas été promues depuis plus de
dix ans ou qui n’ont pas eu d’augmentations individuelles depuis plus de trois ans et en
discute avec le Chef de département. La décision finale appartient au chef de département.
48
2. Un site avancé : l’usine de Fos sur Mer
Le site de production de Fos sur Mer compte 2 800 salariés et une centaine de Représentants
du Personnel. Notre interlocutrice est Responsable des Relations Sociales et s’occupe de la
gestion des mandatés. Une autre personne est quant à elle responsable du suivi des dossiers de
discrimination et régularise les situations atypiques si elles existent.
Notre interlocutrice a mis en place un tableau de suivi Excel dans lequel elle rappelle un
certain nombre d’éléments :
− La date de la dernière augmentation individuelle et de la dernière promotion
− La date du dernier Entretien Professionnel et le nom du supérieur hiérarchique.
A cela, elle ajoute, après avis de chaque Chef de département, des observations sur le travail
effectué l’année précédente et émet des remarques sur les perspectives d’évolutions à venir
pour chaque élu ou mandaté. Elle joue un rôle de médiation entre les élus et leurs managers.
Lorsque les Entretiens Professionnels sont réalisés, chaque Organisation Syndicale est
convoquée en présence du Responsable de section et du Délégué Syndical Central afin de
présenter ce qui ressort des départements et de dresser un bilan des actions syndicales mises
en
uvre par chacun. L’avis des Responsables de section ou des Délégués Syndicaux
Centraux pèsent dans les décisions d’augmentations individuelles ou de promotion.
3. Une situation différente : le cas de la DIAC, Groupe Renault
Le siège social de la DIAC (Diffusion Industrielle et Automobile par le Crédit), Groupe
Renault a accepté de répondre à nos questions. Il s’agit d’une société financière dont l’effectif
est de 1 427 salariés au 31 mars 2011. Nous leur adressons un questionnaire par e-mail.
Notre interlocutrice nous indique qu’ils ont signé le 27 novembre 1990 (signature de 5
organisations syndicales sur 5) un accord relatif à l’exercice du droit syndical et au
fonctionnement des IRP dans l’entreprise. Il précise notamment les points suivants sur la
gestion de carrière des Partenaires Sociaux :
-
Au cours de l’entretien annuel (avec support écrit), le responsable hiérarchique et
le représentant du personnel ou le délégué syndical doivent s’entendre sur un travail et des
49
objectifs véritablement compatibles avec le temps que le partenaire social pourra lui
consacrer, et conformes avec sa qualification professionnelle.
-
Chaque année, la situation personnelle des Représentants du Personnel et des
Délégués Syndicaux est étudiée par le Département Relations Sociales en liaison avec un
Délégué Syndical de leur Organisation Syndicale. A cette occasion, un bilan individuel
récapitulant l’évolution de carrière et de rémunération sur les 5 dernières années de chaque
Représentant est mis au point, puis examiné avec le Délégué Syndical de l’organisation à
laquelle il appartient.
Si une situation anormale est constatée, elle est étudiée avec la hiérarchie de l’élu ou mandaté
en vue d’y remédier.
-
Le salaire de base (hors primes) des Représentants du Personnel et des Délégués
Syndicaux ne peut être inférieur au salaire du 1er quartile du personnel de même coefficient
appartenant à la même tranche d’âge (une tranche d’âge = 5 ans). A cette fin, en cas de salaire
inférieur au 1er quartile, une augmentation automatique de salaire est accordée à l’élu ou
mandaté.
-
La formation des Délégués Syndicaux et des Représentants du Personnel fait
l’objet d’un suivi particulier par le Département Formation.
Les dispositifs mis en place permettent la prise en compte des contraintes spécifiques liées
à l’exercice d’un mandat syndical. Le suivi particulier accordé à chaque élu ou mandaté
permet de s’assurer qu’aucune situation anormale ne s’inscrit dans la durée, ce qui porterait
préjudice tant aux partenaires sociaux qu’à l’entreprise. Ainsi, ce dispositif permet à la DIAC
d’annihiler les répercussions négatives que l’exercice d’un mandat syndical peut avoir sur la
carrière d’un salarié.
Notre interlocutrice nous précise que du point de vue de la Direction, et notamment du
Département Relations Sociales, ce dispositif permet un meilleur dialogue et l’instauration
d’une plus grande confiance mutuelle entre les Organisations Syndicales et la Direction. En
outre, il permet une nette diminution du risque juridique.
Quant aux Organisations Syndicales, elles sont très attachées à ce dispositif, et manifestent
leur souhait de leur voir perdurer dans le temps.
Lors des investigations nous avons mis en évidence un risque de discrimination. Les
entretiens réalisés ont mis en lumière des attentes qu’il convient dans la mesure du possible de
satisfaire. Les benchmark sur les bonnes pratiques nous orientent dans la mise en place des
préconisations.
50
Partie 3 : Une gestion de carrière adaptée aux particularités de la
Représentation du Personnel
Le diagnostic établi met en exergue le besoin de mettre en place un réel suivi de la carrière
des Représentants du Personnel. ArcelorMittal Montataire compte pléthore de Représentants
pour qui le risque de discrimination est réel. Pour solutionner cette situation nous
envisagerons d’adopter un processus de suivi des Représentants du Personnel. Puisque la
gestion de carrière des Représentants est un exercice complexe, les préconisations serviront de
guide de suivi de la vie du Représentant, de son élection jusqu’à la fin de son mandat et son
retour à temps complet dans la vie salariée. Elles concerneront les membres du CE, les
Représentants Syndicaux au CE, les DP, les DS, et les membres du CHSCT.
A. Une mise en place progressive
La renégociation de l’accord des droits syndicaux108 est le levier pour la mise en place des
préconisations. La Direction en formalisant les aspects de la gestion de carrière des
Partenaires Sociaux s’engage vis-à vis de l’ensemble des Organisations Syndicales et prévient
toute sorte de discrimination. La renégociation de cet accord intervient en juin 2011.
Préalablement prévue en mars 2011, le climat social et d’autres négociations
n’ont pu
permettre son démarrage à cette date. La Direction souhaite introduire les préconisations dans
le prochain accord. La mise en place de celles-ci débute en mai.
B. L’accompagnement de prise de mandat
1. L’information dans le cadre des mandats
108
Op. déjà cité
51
Les enquêtes menées auprès des managers ayant dans leurs équipes des Représentants du
Personnel a permis de mettre en lumière un manque d’informations sur l’ensemble de la
Représentation syndicale en entreprise. Ils se sentent « mal armés » en cas de situations
délicates face à des « Représentants très bien formés » par leur Organisation Syndicale. Ainsi,
il s’avère que les Représentants ne sont pas toujours compris de leur manager ni de leur
équipe.
Afin de faciliter l’exercice des mandats et répondre au besoin de conseils des managers, lors
du renouvellement des instances ou de leur désignation, le service Ressources Humaines
organisera à destination de la hiérarchie directe, une réunion d’information portant sur les
droits, les devoirs et les responsabilités liées à l’exercice des mandats. Elle se fera en présence
des nouveaux élus ou désignés.
Cette information sera dispensée à l’ensemble des managers actuellement en poste qui lors
des entretiens ont manifesté leur manque d’informations à ce sujet. Elle sera étendue aux
managers qui n’ont pu être interrogés mais qui managent un ou plusieurs Représentants du
Personnel.
De plus, si en cours de mandat le Représentant change de manager, le service RH organisera
un rendez-vous avec l’élu et le nouveau manager. Il sera l’occasion d’informer le manager sur
les missions syndicales.
Il sera mis à disposition de chaque manager, un guide explicatif sur les Institutions
Représentatives du Personnel et sur les obligations en termes de gestion de carrières.
Le tableau récapitulatif ci-dessous présente les acteurs mobilisés, les étapes dans la mise en
uvre des préconisations et les objectifs poursuivis :
Etapes
Recueil des
difficultés
rencontrées par
les managers
Objectifs
Qui réalise
Le retour des managers révèle les points de non
compréhension. Ils sont réalisés en face à face car le
sujet est sensible et permet de mettre à l’aise son
interlocuteur.
Moi-même
Les entretiens mettent en avant la volonté de la
Direction de comprendre les dysfonctionnements et
prouve son engagement sur le sujet.
Les données recueillies sont analysées pour alimenter
le guide à destination des managers.
52
La préparation du guide d’entretien et les entretiens
mobilisent 10 heures (Prévoir 1 heure à 1 heure 30 par
entretien). Le coût est humain : 10 heures à 61% du
SMIC horaire = 55 € sans charge
Réalisation d’un
support pour
l’information aux
nouveaux
managers
Une information donnée en face en face permet au
manager de poser ses questions. Un contact privilégié
se met alors en place avec le service RH.
Le support est alimenté par les remarques recueillies
lors des entretiens menés auprès des managers (Etape
au dessus). Un modèle a été conçu en 2008. Notre
objectif est de le mettre à jour afin de tirer parti des
remarques des managers et de la législation actuelle.
Moi-même
Le coût est humain. Prévoir 5 heures pour la mise à
jour : salaire horaire 61% du SMIC = 27 €
Réalisation d’un
guide sur les
mandats109
Il présente l’ensemble des mandats et précise les droits
et devoirs des Représentants notamment sur la prise
des heures de délégations. Il est le reflet des attentes
des managers soulevées lors des entretiens. Il est
découpé en parties qui porte sur divers aspects. Il a
pour objectif d’être adapté aux besoins du terrain.
Remis systématiquement à tous les managers, il sera
mis à jour en fonction des interrogations des managers
lors de la réunion d’information sur les mandats.
Moi-même
L’écrit est un moyen de ne pas oublier les informations
données lors des réunions.
Il reprend des éléments de ce travail de mémoire mais
adapté au terrain. Il faut compter 10 heures pour sa
réalisation (coût déjà cité lors de la réalisation des
entretiens)
Réalisation de
réunions
d’informations
Dans un premier temps, une réunion est organisée à
destination des managers interrogés (étendue aux
managers n’ayant pu être interrogés mais ayant des
élus ou des mandatés dans leurs équipes) nous ayant
fait part de leur manque d’informations lors de leur
prise de fonctions. Elle permet de répondre à leur
besoin même si elle intervient tardivement après leur
Moi même ou
Responsable
Ressources
Humaines
109
Annexe P. 95
Ces données sont confidentielles, nous avons pris l’estimation réalisée en 2010 par l’Association Pour
l’Emploi des Cadres du salaire médian des Dirigeants de la fonction Ressources Humaines en province.
« Les salaires en Direction des RH », Cadre.apec.fr, 14 mai 2011
111
ArcelorMittal CAP 2013, P. 19
110
53
prise de fonction. Elle a pour objectif de combler les
lacunes en termes de connaissance des IRP.
Dans un second temps, les réunions se dérouleront
lorsqu’un manager se verra affecter dans son équipe un
Représentant ou après la désignation ou les élections
des Représentants. L’objectif est d’accompagner les
managers dans la gestion des élus et mandatés, de les
aider à comprendre les prérogatives dévolues aux
mandats. Ces réunions interviendront dans le mois qui
suit le renouvellement des instances ou de la prise de
fonction. Notre volonté est de « déstigmatiser » la
Représentation du Personnel.
L’approche en face à face créée un lien de confiance
entre la Direction et les managers et montre
l’engagement de la Direction dans ce domaine. Chacun
est libre de s’exprimer.
Il faut prévoir 1 heure à 1 heure 30 de présentation.
Dans un premier temps elles sont réalisées par moimême. Cout : 1 heure 30 à 61 % du SMIC : 8 € sans
charge.
Coût pour le Responsable RH110 sur la base d’un
salaire à 55 000 € brut annuel pour un forfait cadre de
1 694 heures111 à travailler par an : Environ 32 € de
l’heure. Pour 10 heures : 320 € sans les charges.
L’information sur les mandats permet une prise de conscience des managers sur l’étendu des
missions syndicales. Elle réduit l’incompréhension que peut susciter un départ en délégation
ou une absence pour raison syndicale. La communication est assainie.
2. L’entretien de première prise de mandat
Lors de la prise du premier mandat syndical, il sera organisé un entretien, dans un délai
maximum de six mois, entre le responsable hiérarchique, un représentant du service RH et le
nouvel élu ou mandaté. Il a pour objectif d’adapter la charge de travail du Représentant au
volume de crédit d’heures nécessaires à l’exercice du ou des mandats. Un document écrit,
appelé « Adaptation de la charge de travail pour l’exercice d’un ou de plusieurs mandat(s)
syndical(aux)112 » sera établi après l’entretien. Il détermine la charge de travail du
Représentant. Chacune des parties en présence validera le document à la fin de l’entretien.
112
Annexe P. 101
54
Le tableau ci-dessous résume les objectifs, les acteurs nécessaires à la réalisation et les étapes
dans la mise en uvre des préconisations :
Etapes
Objectifs
Réalisation du
document
« adaptation de la
charge de travail
pour l’exercice
d’un ou de
plusieurs
mandat(s)
syndical(aux) »
Il s’agit de formaliser un « contrat » ou chaque partie
accepte les contraintes et les devoirs de l’autre. Il évite
les conflits qui pourraient survenir. Les relations entre
le manager et l’élu sont assainies et le dialogue
amorcé. La confiance s’installe entre l’élu et le
manager.
Qui réalise
Moi-même
Le document prévoit la redéfinition des objectifs
professionnels en cas de prise de nouveaux mandats ou
en cas de changement d’affectation du salarié. Il
sécurise les objectifs professionnels du salarié mandaté
et lui permet d’avoir des objectifs en cohérence avec sa
présence au poste de travail.
Il est nécessaire de rendre cet entretien formel et légitime pour tous. Le dispositif doit être
pérenne afin de lui donner toute sa valeur. La Responsable Ressources Humaines sera garante
de la réalisation systématique de l’entretien et du document.
3. Les résultats de la préconisation
Nous avons réalisé l’information dans le cadre des mandats auprès de quatre leaders postés113
et un responsable de ligne. Elle intervient suite aux remarques faites par les managers du
manque d’information reçues. Nous leur présentons le cadre général des IRP présentes sur le
site de Montataire ainsi que la vision globale au-delà du site. Nous insistons sur les
prérogatives dévolues à chaque Représentant en fonction des mandats détenus et sur les règles
en matière de prise des heures de délégations. Nous indiquons les règles à suivre en matière
de mise en place des objectifs et sur le caractère obligatoire de réalisation annuelle des
entretiens professionnels ainsi que sur la nécessité de ne pas citer l’exercice des mandats.
Nous leur spécifions les risques associés à une mauvaise gestion des élus et mandatés.
Leur expérience faisant, ils ont posé des questions très précises notamment sur :
− Le contrôle des heures de délégation
113
Managers d’équipes d’une ligne de production en horaires de poste
55
− La liberté de déplacement
− Le délit d’entrave
− La valorisation des compétences syndicales
L’ensemble des interrogations nous permet d’actualiser le guide sur les mandats pour les
prochaines cessions d’information.
D’après l’évaluation à chaud de cette information, les managers :
− Se sont enrichis
− Comprennent mieux les enjeux de la gestion de carrière des élus et mandatés
− Ont été très intéressés et attentifs
En ce sens, nous poursuivrons les informations comme définies précédemment.
Les résultats globaux de cette première préconisation ne sont pas connus puisque la mise en
place du document d’adaptation à la charge de travail interviendra suite à la renégociation de
l’accord des droits syndicaux.
Les résultats attendus sont la prise en compte par les managers et les Représentants des
contraintes de chacun. Ils favoriseront le dialogue et l’écoute.
C. Le développement professionnel et syndical
Cette préconisation vise l’accompagnement du Représentant tout au long de sa vie syndicale.
D’après le diagnostic établi, le risque de discrimination syndicale est indirect et continu114.
Les efforts pour lutter contre ce risque devront porter sur le suivi de la carrière des élus et
mandatés. L’objectif poursuivi est de favoriser un processus de suivi afin de ne pas avoir à
traiter de situations d’urgence de rattrapage de promotion ou de rémunération. Le climat
social n’en sera que plus préservé.
114
56
1. La mise en place d’un référent
Un interlocuteur clairement identifié sera le garant de l’évolution professionnelle des
Représentants. Le choix du référent dépendra de la répartition entre l’activité professionnelle
et syndicale du salarié concerné.
Lorsque le salarié aura une activité syndicale inférieure à 50% de son temps de travail, le
manager sera le référent. Le référent sera le Responsable RH lorsque cette activité dépassera
les 50% du temps de travail. Cependant, le manager et le Responsable RH seront
coresponsables de l’évolution du salarié et traiteront du sujet en partenariat (sauf pour les
temps plein gérés uniquement par le Responsable RH).
Clairement identifié, il permettra à chaque mandaté de se référer directement à lui dans le
cadre de son évolution de carrière.
Le référent RH s’engage à faire vivre les processus de gestion des Représentants présentés
dans les préconisations de cet écrit et à les rendre pérenne. Notamment, il s’assurera de la
mise à jour régulière des documents de travail en fonction des remarques de chacun et en
fonction de l’évolution législative. Il garantira l’ensemble du processus et suivra tout manager
concerné par la Représentation du Personnel et tout élu ou mandaté.
2. Création d’outils de gestion de carrière des mandatés et redynamisation d’un
comité de gestion
L’objectif est de se doter d’outils de gestion des évolutions professionnelles des Représentants
afin de contribuer efficacement au suivi de carrière.
L’entretien professionnel restera le moment privilégié entre le manager (ou le Responsable
RH en fonction du pourcentage de présence) pour aborder les aspects de l’évolution
professionnelle. Les compétences acquises seront évaluées ainsi que les perspectives
d’évolution professionnelle. Il se déroulera une fois par an. Il a pour objectif de garantir
l’absence de discrimination syndicale. En effet, pour caractériser cette discrimination le juge
retient le nombre d’entretiens d’évaluation mais aussi la référence au mandat du salarié ou à
quelconque fait syndical115.
115
Confère partie 2 A] 1)
57
Les résultats attendus sont 100 % d’entretiens professionnels réalisés par an. Pour ce faire, des
indicateurs de suivi du taux de réalisation des Entretiens Professionnels des élus et mandatés
seront mis en place afin de s’assurer que chacun ait reçu son entretien dans l’année.
Il doit permettre au Représentant d’évoquer ses difficultés professionnelles. La redéfinition
d’objectifs pour l’année N+1 adaptée à la présence du salarié mandaté évite la rupture entre
vie professionnelle et syndicale.
Parallèlement, nous redynamiserons116 les rencontres annuelles systématiques entre chaque
Organisation Syndicale et le service RH. Les processus de gestion des Représentants seront
évoqués. Les rencontres sont nommées « Comités de suivi des élus et mandatés ».
Cette action mobilise :
− La responsable Ressources Humaines qui assure le pilotage
− Les Délégués Syndicaux de chaque Organisation Syndicale
A noter, pour la reconnaissance des compétences mises en
uvre par les DS du site, les
Responsables Syndicaux Nationaux ou les Délégués Syndicaux Centraux seront sollicités afin
d’objectiver les décisions les concernant. Cette action n’a actuellement jamais été mise en
uvre sur les sites d’ArcelorMittal Montataire, Mardyck, Dunkerque et Fos sur Mer.
Les comités auront pour objectifs :
− D’identifier les compétences mises en
uvre au titre des activités syndicales de
chaque mandaté
− D’échanger sur les évolutions professionnelles des mandatés
− D’identifier les éventuelles situations atypiques. A ce titre, le service RH produira une
étude sur des indicateurs tels que le réalisée dans le diagnostic de cet écrit. Il sera
toutefois ajouté la précision par Organisation Syndicale.
A noter que cette dernière action était la principale évoquée lors des précédents comités.
Enfin, nous procéderons à la mise en place d’indicateurs de suivi. Ils concerneront dans un
premier temps les dates des dernières promotions et augmentations individuelles et la date
potentielle du prochain indice, la date du dernier entretien professionnel. L’avis des supérieurs
116
Depuis 2007, ces réunions n’ont pas eu lieues
58
hiérarchiques sur les compétences professionnelles sera retranscris et appuiera les décisions
du Responsable Ressources Humaines.
Le tableau ci-dessous récapitule les étapes, les objectifs et acteurs mobilisés :
Etapes
Réalisation de
l’entretien
professionnel
Objectifs
Qui réalise
Le Représentant du Personnel reste un salarié à part Le Responsable
entière et doit bénéficier d’une égalité de traitement au RH
regard des autres salariés.
Les Managers
Ce moment permet de faire le point sur la seule
activité professionnelle et sur son évolution.
L’exercice du mandat ne doit pas être évoqué. Le
représentant
peut
décrire
ses
difficultés
professionnelles et des actions correctrices peuvent
être menées.
Les objectifs professionnels sont susceptibles d’être
revus en fonction du temps de présence au poste de
travail. Ils seront en adéquation avec le temps de
présence du mandaté et devront être réalistes. La
Représentation Syndicale ne doit en aucun cas
pénaliser le salarié par des objectifs trop ambitieux.
La rupture avec l’activité professionnelle est
impossible. Ainsi, un Représentant non reconduit dans
ses fonctions syndicales ou souhaitant se retirer de ses
missions, trouvera sa place plus facilement dans la vie
professionnelle.
Des indicateurs de suivis seront mis en place afin de
mesurer le taux d’Entretiens Professionnels réalisés.
Plusieurs fois par an (de 2 à 3 fois), le Gestionnaire
Ressources Humaines du site rappellera aux managers
l’importance de la réalisation de l’entretien.
La notion de coût est transparente puisque la
réalisation de l’entretien professionnel fait parti
intégrante de la vie de l’entreprise. Elle est prévue
dans le cadre de l’accord A. CAP 2000.
Redynamisation Il s’agit d’une instance de décision quant aux actes de La Direction
des comités de gestion à destination des salariés investis de fonctions
syndicales. En effet, ArcelorMittal Montataire met en Le Responsable
suivi
avant l’activité syndicale comme un enrichissement RH
59
professionnel.
Les managers
Il assure la reconnaissance des compétences acquises
au titre des mandats par une évaluation objective des Les Responsables
compétences transversales mises en uvre par les Syndicaux
Nationaux
salariés mandatés.
Au regard de situations atypiques, il apportera des
actions correctrices.
Il est le pendant des « comités carrières » à destination
des salariés pour la répartition des Augmentations
Individuelles ou des Promotions dans le cadre de
l’activité professionnelle. Il reconnait les compétences
acquises et les efforts des Représentants dans le cadre
de l’exercice des missions syndicales. Il valorise les
parcours syndicaux.
La sollicitation des Responsables Syndicaux
Nationaux ou des Délégués Syndicaux Centraux pour
les décisions relatives à la valorisation des
compétences acquises par les DS ancre la volonté
d’ArcelorMittal Montataire d’aller au devant de
nouvelles pratiques de valorisation des compétences de
ses élus et mandatés.
La mise en
place
d’indicateurs de
suivi
Nous recherchons à pérenniser les dispositifs et suivre
chaque élus ou mandaté. En effet, nous avons mis en
avant dans le diagnostic que les données traitées « en
masse » ne révèlent pas la réalité pour l’ensemble des
élus. A ce titre, même si le pourcentage de promus des
mandatés ces cinq dernières années est dans la
moyenne du site, nous avons décelé 3 cas de mandatés
ayant un retard notable.
Moi-même
La démarche préventive peut être mise en place pour
chaque Représentant grâce au suivi. Des actions
correctives pourront être apportées en cours d’année
notamment sur la réalisation des Entretiens
Professionnels. Nous nous inspirerons du tableau de
suivi mis en place par le site de Fos sur Mer117
Les résultats attendus de part la réalisation de ces comités est d’assurer une objectivité aux
décisions prises pour les élus et mandatés.
117
Confère Partie 2 C]
60
Les résultats de cette préconisation ne sont pas connus puisque le dispositif doit être suivi sur
un an pour en mesurer l’efficacité. La réussite de celui-ci dépendra de la mobilisation des
acteurs et du suivi réalisé.
D. L’accompagnement vers la fin de mandat
La loi du 20 août 2008 portant rénovation de la démocratie sociale prévoit que lors des
élections professionnelles, les Délégués Syndicaux (DS) qui n’auront pas recueilli 10% des
suffrages, perdront leur mandat. Ainsi, ArcelorMittal Montataire devra accompagner les non
éligibles dans leur retour au poste de travail. De plus, chaque Représentant du Personnel
souhaitant abandonner ses missions syndicales doit bénéficier d’un appui dans sa démarche de
la part de son employeur.
A l’issue de ses fonctions syndicales, le salarié bénéficiera d’un entretien ayant pour objectif
de :
− Faire un bilan des compétences acquises au titre de son activité syndicale (une action
de bilan de compétences est réalisable sur demande du salarié)
− Etablir un état de la situation professionnelle
− Définir les possibilités d’évolution professionnelle et les actions de formation
permettant d’y aboutir
− Valoriser les acquis de l’expérience syndicale
Il se déroulera dans les douze mois suivant l’expiration du mandat.
Le lancement du dispositif ne pourra intervenir qu’à la fin de l’activité d’un Représentant du
Personnel. Les prochaines élections professionnelles auront lieu le second semestre 2013 et la
désignation des membres du CHSCT aura lieu début 2012. Les résultats de cette préconisation
ne seront pas mesurables cette année.
Le tableau ci-dessous récapitule les étapes, les objectifs et acteurs mobilisés :
61
Etapes
Objectifs
Acteurs
mobilisés
Réalisation de
l’entretien de fin
de mandat
Faciliter la reconversion par un échange privilégié.
Parler de la reconversion des Représentants du
Personnel c’est aussi donner envie aux salariés de
s’orienter vers la Représentation. L’engagement
syndical n’est plus contradictoire avec la vie salariée,
le lien avec l’employeur est conservé.
Le Responsable
RH
Le Groupe ArcelorMittal met en avant sa volonté de
faire de chaque salarié un acteur de la construction de
son projet professionnel118 et dans ce cadre
ArcelorMittal Montataire accompagne chaque salarié
qui fait le choix, au cours de sa carrière
professionnelle, de s’investir dans des fonctions
syndicales.
Analyse de la
demande pour
répondre au
besoin de
formation
Le salarié investi de missions syndicales a acquis des
compétences transversales lors de son mandat. Il a
été pourvu de responsabilités qu’il n’avait pas
forcément dans sa vie professionnelle. Il risque de se
déplaire à son poste de travail. De plus, certaines
compétences professionnelles risquent d’être
obsolètes au vu des avancées technologiques.
Le Responsable
RH
Prendre en compte la demande valorise le salarié.
Les formations envisagées devront répondre à la fois
aux compétences et aspirations du salarié mais aussi
aux besoins de l’entreprise. Elles pourront être
inscrites au plan de formation.
Analyse de la Les compétences acquises lors de l’exercice de
demande de VAE fonctions syndicales vont de l’étude, la consultation,
la concertation, le contrôle, la régulation, la
négociation. Certains sont reconnus pour leur
capacité de rédaction, de communication, de sécurité
et pour leur connaissance en droit social. L’objectif
est de reconnaitre ces compétences clés et d’en faire
un atout pour le retour à la vie salariée.
Le Responsable
RH
Les coûts associés à ces actions sont Humains. Un
entretien de fin de mandat se prépare et peut
nécessiter trois à quatre heures. Nous reprenons
l’estimation faite du coût horaire ( B] ) d’un
118
Accord de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ArcelorMittal, 15 décembre 2007
62
responsable RH. 32€ de l’heure x cinq heures = 160 €
sans les charges.
Il est impossible pour nous de chiffrer les actions de
formations ou des VAE car elles dépendent
entièrement des compétences professionnelle initiales
détenues par le salarié, de la part qu’occupait le
mandat du salarié dans sa vie professionnelle ou
encore les aspirations de celui-ci en accord avec les
besoins de l’entreprise.
Les résultats de cette préconisation ne sont actuellement pas connus. Nous pouvons cependant
penser que ces dispositifs sécuriseront le retour à la vie salariée et apaiseront toute tension
possible entre anciens Représentants et la Direction. Ils permettront de gérer « les
frustrations » que peuvent engendrer la perte d’un mandat de DS et éviteront les conflits de
retour à la vie professionnelle.
Nous avons souhaité pour répondre à la problématique posée formaliser un processus de
gestion de carrière des élus et mandatés, en considérant le principe d’un déroulement de
carrière du Représentant dans toutes ses étapes, afin d’être exemplaire dans la lutte contre la
Discrimination Syndicale. ArcelorMittal aura réussi son pari lorsque les mots « risques de
discrimination syndicale » ne feront plus parti du vocabulaire car ils n’existeront plus.
Toutes les actions menées ou en cours devront améliorer la situation. Pour aller plus loin dans
démarche nous avons souhaité étendre notre réflexion sur le sujet.
E. Le référentiel de compétences syndicales
ArcelorMittal site de
Montataire fait partie de la société ArcelorMittal Atlantique119.
Certaines décisions ne se prennent qu’au niveau « d’Atlantique » voire au niveau national. A
terme, l’idée serait de lancer une négociation au niveau France afin de mettre en place un
référentiel de compétences syndicales. Au même titre que les référentiels de compétences
professionnelles mise en place par A. CAP 2000120, ce référentiel décrirait les compétences
mobilisées par l’activité syndicale.
119
120
ArcelorMittal Atlantique regroupe les sites de production de Dunkerque, Desvres, Mardyck et Montataire
Op. déjà cité
63
D’après les entretiens menés auprès des élus et mandatés, les fonctions syndicales se
complexifient et se professionnalisent de plus en plus. Ils bénéficient au titre de leurs
missions, des formations souvent proches de celles dispensées en entreprise (Risques
psychosociaux, tactiques de négociation …) et acquièrent des compétences transversales. Le
nombre de Représentants chez ArcelorMittal Montataire s’élève à 39, l’ancienneté est forte
(de 5 à 9 ans selon les Organisations Syndicales). Nous suggérons d’améliorer l’efficience121
des mandats en optimisant les Ressources disponibles. En d’autres termes, plutôt que de
considérer les élus et mandatés comme peu efficaces professionnellement dû à leur faible
disponibilité, la réflexion porterait sur l’utilisation des compétences syndicales pour atteindre
des objectifs stratégiques visés par l’entreprise.
Dans ce cadre, l’association Réalité du Dialogue Social a confié au Céreq122 et au cabinet
Conseil, Etude & Développement Appliqués Aux Entreprises et au Territoires (CEDAET) la
réalisation d’un Répertoire Opérationnel des Mandats123. Il identifie les activités et
compétences transférables. Un socle commun d’activités et de savoir-faire sera bâti afin de
construire des « mandats types ». Les activités et les ressources mobilisées par les
Représentants pour mener à bien leurs pratiques sont identifiées. Le répertoire formalisera,
grâce aux domaines d’action des Partenaires sociaux, une dizaine de familles de mandats. Les
fiches du Répertoire devraient être mises à disposition des Organisations Patronales et
Syndicales au second semestre 2011.
Il pourrait être un véritable levier et nous pourrions nous en servir comme référentiel pour
l’évaluation des compétences acquises de part
les activités syndicales. Il aurait pour
principale fonction d’objectiver les décisions en matière de reconnaissance de compétences
syndicales notamment pour les élus et mandatés qui, part leur cumul de mandats, sont pas ou
peu présents à leur poste de travail mais qui réalisent un travail syndical formidable.
121
Il s’agit de l’efficacité au moindre coût
Centre d’Etude et de Recherche sur les Qualifications
123
www.cereq.fr, SECHAUD Fred, « Comment répertorier et décrire les mandats syndicaux de salariés et
d’employeurs ? »
122
64
La discrimination syndicale constitue une pratique courante dans les entreprises et le nombre
de réclamations formulées à ce titre à la HALDE ne cesse de croitre depuis sa création. Elle
constitue un moyen pour les employeurs de contester le fait syndical en entreprise. En effet, le
législateur contraint les employeurs à accepter l’activité syndicale ce qui constitue un réel
contre pouvoir à son pouvoir de Direction. La discrimination syndicale est utilisée afin de
fragiliser les Partenaires Sociaux et apeurer les autres salariés qui seraient tentés de s’investir
syndicalement en entreprise.
C’est dans ce contexte qu’ArcelorMittal, Groupe sidérurgique mondial, cherche à s’éloigner
de tout risque de discrimination syndicale. La Direction d’ArcelorMittal Montataire est
d’autant plus convaincue que la garantie de l’absence de discrimination syndicale améliore la
qualité du dialogue social sur un site de production où traditionnellement la culture syndicale
est forte.
Nous constatons dans notre étude que le risque de discrimination est indirect mais présent. En
effet, la gestion des élus et mandatés est particulière et nécessite un suivi adapté compte tenu
du temps de présence réduit consacré à leur activité professionnelle. Les différences peuvent
apparaitre lorsque le management doit évaluer, en lien avec les référentiels de compétences
professionnelles, un salarié qui est peu présent à son poste de travail.
La mise en place d’un processus de gestion de carrière des Représentants du Personnel
apparait comme une solution efficace puisqu’elle permet de ne plus traiter des situations de
rattrapages. Elle prouve la volonté de la Direction de reconnaitre l’engagement syndical. La
Direction souhaite mettre en place les moyens nécessaires afin de bousculer les a priori sur la
Représentation du Personnel et attirer les jeunes talents afin de créer un dialogue social de
qualité.
Nos préconisations sont bâties sur le déroulement de la vie syndicale. Le suivi doit se faire de
la prise de fonction jusqu’au retour à la vie salariée à temps plein. Notre processus est ainsi
mis en place au travers de trois préconisations. La première vise l’accompagnement de la
prise de mandat syndical. Elle permet la sensibilisation des managers aux contraintes
temporelles que peut engendrer un mandat syndical. Cette méthode peu onéreuse instaure un
climat de confiance et la communication est engagée. La deuxième action s’attèle au
développement professionnel et syndical. Elle est au c ur de ce qui peut attiser les tensions.
65
L’activité syndicale n’est pas reconnue comme génératrice de compétences professionnelles
puisqu’il ne s’agit pas d’un métier en tant que tel. L’activité syndicale est bénévole et il est
difficile d’apprécier les compétences professionnelles lorsqu’un salarié n’est présent qu’à 50
% de son temps de travail. Les comités de gestion des élus et mandatés constituent une
alternative afin de valoriser les compétences syndicales. La sollicitation des DS ou des DSC
objective les décisions prises en comité et écarte l’effet de halo 124. Nous aimerions à terme
voir le jour de référentiels de compétences syndicales afin que les compétences acquises au
titre des mandats puissent être transférables vers des métiers professionnels.
Enfin, dans un contexte changeant, notamment impulsé par les Nouvelles Technologies
d’Information et de Communication, les compétences professionnelles deviennent vite
obsolètes. Le retour professionnel doit être accompagné. Il s’agit de la troisième
préconisation. Tirer profit des compétences syndicales acquises permet à l’entreprise de
gagner en efficience. La VAE syndicale est un moyen pour les syndicalistes d’accéder à des
métiers auxquels ils n’auraient pu prétendre initialement.
La réalisation de ce mémoire est une opportunité pour moi d’appréhender des problématiques
générales liées à la fonction Ressources Humaines. Les investigations m’ont permis de
comprendre les difficultés et les attentes des acteurs concernés. Les actions menées vont
permettre une gestion saine d’une population particulière en entreprise que sont les
Partenaires Sociaux.
La renégociation de l’accord des droits syndicaux verra certainement naitre d’autres pistes de
réflexion qui seront à prendre en considération lors du déploiement de notre plan d’actions.
Nous n’hésiterons pas à communiquer sur les dispositifs mis en place à l’ensemble des sites
de production français d’ArcelorMittal désireux de répondre à la problématique de la gestion
de carrière des élus et mandatés afin de s’affranchir du risque de discrimination syndicale.
124
Une caractéristique jugée positive à propos d'une personne ou d'une collectivité a tendance à rendre plus
positives les autres caractéristiques de cette personne, même sans les connaître (et inversement pour une
caractéristique négative).
66
Bibliographie
•
Ouvrages
CERDIN Jean-Luc, Gérer les carrières, Edition EMS, Paris, 2000
FASSIN Eric et HALPERIN Jean-Louis, Discriminations : pratiques, savoirs, politiques, La
documentation Française, Paris, 2008
LAROCHE Patrice, Les relations sociales en entreprise, Paris, Dunod, 2009
LERAY Gwenaëlle, Discriminations en entreprise, Gereso Edition, Le Mans, 2009, (extraits)
Ministère du Travail, de la Solidarité et de la Fonction publique, Les institutions
représentatives du personnel, Paris, La documentation Française, 2010
PERETTI Jean-Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, Paris, Vuibert, 2007
Code du travail, Paris, Groupe Revue Fiduciaire, 2011
La constitution de la 5e République, Librio, Paris, 2003
•
Accord d’entreprise
A. Cap 2000
Accord national du 26 avril 2010 sur les voies et moyens du dialogue social dans la
métallurgie
Accord définissant les modalités d’application à la société Arcelor Atlantique et Lorraine Site
de Montataire de l’exercice des droits syndicaux et du fonctionnement des Institutions
Représentatives du personnel, 17 mai 2006
Accord de groupe sur l’exercice du Droit syndical et le Dialogue Social dans Thales
Accord relatif au rôle, aux moyens et à la carrière des représentants du personnel – Dassault
Aviation
•
Documents législatifs
Cassation. Soc., 11 juin 1981, Juris. Soc. 1981, 363
Cassation. Soc., 11 octobre 2000, N° 98-43-472
Cassation. Soc., 28 mars 2000, N° 97-45.258
67
Cassation. Soc., 4 juillet 2000, N° 98-43.285 et 98-44.959
Cassation. Soc., 10 juillet 2001, N° 99-21.884
Cassation. Soc. 14 mai 2003
Cassation. Soc., 16 novembre 2004
Cassation. Soc., 15 mars 2005, N° 02-43.560
Cassation. Soc., 9 novembre 2005, N°03-45483
Cassation. Soc., 23 novembre 2005, N°03-40.826
Cassation. Soc., 17 octobre 2006, N° 05-40.393
Cassation. Soc., 27 juin 2007, N° 06-40704
Cassation. Soc. 9 décembre 2010, N°09-41498
Loi du 27 mai 2008, n° 2008-496. JO du 29 mai 2008
Loi du 17 juin 2008, n° 2008-561 JO du 18 juin 2008
•
Articles de presse
AMOSSE Thomas, « le dialogue social en entreprise : une intensification de l’activité
institutionnelle, des salariés faiblement engagés », Premières Synthèses Informations, n°39.1,
Septembre 2006
CLERC François, « Discrimination syndicale : la stratégie de la CGT », Entretien paru dans
Semaine Sociale Lamy, 15/11/2004, N°1190
FRANCK Emmanuel, « Gestion de carrière, que faire de recalés aux élections
professionnelles ? », Entreprise & carrières, du 17 au 23 février 2009, n°942, P. 24-31
JACOB Olivier, « Les institutions représentatives du personnel : davantage présentes,
toujours actives, mais peu sollicitées par les salariés », DARES Premières Synthèses
Informations, N°05.1, Février 2007
Bulletin IUMM
•
Sites internet
www.cereq.fr
www.echos-judiciaires.com
www.editions-tissot.fr
www.halde.fr
www.juritravail.com
68
www.legifrance.gouv.fr
www.portaildudroitsocial.com
www.rds.asso.fr
www.travail-solidarité.gouv.fr
www.wk-rh.fr
69
Lexique
A CAP
2000
Accord sur la Conduite de l'Activité Professionnelle
APEC
Association Pour l'Emploi des Cadres
CC
Comité de Cordination
CE
Comité d'Entreprise
CEREQ
Centre d'Etudes et de Recherches sur les Qualitifications
CFDT
CFE-CGC
Confédération Française Démocratique du Travail
Confédération Française de l'Encadrement-Confédération Générale des
Cadres
CGT
Confédération Générale du Travail
CHSCT
Comité d'Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail
DARES
Direction de l'Animation de la Recherche, des Etudes et des Statistiques
DS
Délégué Syndical
DIAC
Diffusion Industrielle et l'Automobile par le Crédit
DP
Délégué du Personnel
DRH
Direction des Ressources Humaines
DSC
Délégué Syndical Central
DUP
Délégation Unique du Personnel
EP
Entretien Professionnel
GPEC
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
GRH
Gestionnaire Ressources Humaines
HALDE
Haute Autorité de Lutte contre les Discriminations et pour l'Egalité
IRP
Institution Représentative du Personnel
NTIC
Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication
OS
Organisation Syndicale
OSR
Organisation Syndicale Représentative
PESTEL
Politique Economique Social Technologique Environnement Législation
REPONSE
Enquête Relations Professionnelles et Négociations d'Entreprises
RH
Ressources Humaines
RS au CE
Représentant Syndical au Comité d'Entreprise
RSN
Représentant Syndical National
SI
Système d'Informations
UIMM
Union des Industries et des Métiers de la Métallurgique
VAE
Validation des acquis de l'expérience
70
Annexes
1. La loi N° 2008-496 du 27 mai 2008 portant diverses dispositions d’adaptation au droit
communautaire dans le domaine de la lutte contre les discriminations
2. Présentation d’ArcelorMittal
3. La procédure de la preuve de discrimination syndicale
4. Utilisation de la méthode Clerc ou par triangulation
5. La transaction
6. Les fiches activités
7. La classification UIMM pour les OETAM125
8. La méthode utilisée par ArcelorMittal pour l’évaluation d’une différence de traitement
9. Guide d’entretien du manager
10. Guide d’entretien des élus et mandatés
11. Extrait de l’accord des droits syndicaux
12. Guide de gestion des élus et mandatés
13. Adaptation de la charge de travail pour l’exercice d’un ou de plusieurs mandats
syndicaux
125
Ouvriers, employés, techniciens, agents de maitrise
71
La loi N° 2008-496 du 27 mai 2008 portant diverses dispositions d adaptation au droit
communautaire dans le domaine de la lutte contre les discriminations
La loi nouvelle donne une définition de deux types de discriminations :
- Discrimination directe : qui est fondée sur la notion de traitement moins favorable
d’une personne, en raison d’un motif prohibé, par rapport à une autre personne dans
une situation comparable.
Exemple : refus répétés d’évolution de carrière opposés à une personne visée, en raison
de son mandat, par exemple.
- Discrimination indirecte : qui consiste en une disposition, un critère ou une pratique,
apparemment neutre, mais susceptible d’entraîner, pour un motif prohibé, un
désavantage particulier pour des personnes par rapport à d’autres (à moins que cette
disposition ne soit objectivement justifiée par un but légitime et que les moyens utilisés
soient nécessaires et appropriés). Cette notion permet de sanctionner la mise en place
d’une règle de gestion des Ressources Humaines sans qu’aucune victime ne soit
identifiée.
La distinction entre discrimination directe et indirecte existait déjà en droit français, bien que
le Code du travail n’en ait jamais donné de définition précise.
Trois nouveaux motifs de discrimination sont introduits : la grossesse, la maternité et le
congé de maternité.
La protection contre les victimes et les témoins, en cas de mise en uvre des dispositions de
lutte contre les discriminations, a été renforcée :
- Renforcement de la protection des témoins : il était déjà prévu en droit français qu’une
personne témoignant ou relatant des agissements constitutifs d’une discrimination ne
peut faire l’objet d’une mesure disciplinaire pour ce fait. La nouvelle loi élargit la
protection des témoins en prévoyant qu’un témoin ne peut être « traité
défavorablement », ce qui englobe non seulement les mesures disciplinaires mais
également toute décision affectant sa vie professionnelle.
- Renforcement de la protection des victimes : en interdisant toute décision défavorable,
fondée sur la soumission ou le refus d’une personne de se soumettre à une
discrimination.
72
Présentation d ArcelorMittal
ArcelorMittal est un groupe de dimension internationale dont l’activité principale est la
production d’acier. C’est le numéro un mondial de la sidérurgie en terme de production, de
part de marché et d’effectifs.
ArcelorMittal est né de la fusion d’ARCELOR et de Mittal Steel.
a/ La naissance d’Arcelor :
Arcelor né de la fusion de trois groupes sidérurgiques européens : Aceralia (Espagne), Arbed
(Luxembourg) et Usinor (France) le 18 février 2002.
Cette fusion des trois groupes européens avait été réalisée dans le but de mobiliser leurs
synergies techniques, industrielles, et commerciales, autour d'un projet commun, celui d’être
un leader mondial afin de s’imposer comme une valeur de référence dans l'industrie de l'acier.
Présidée par M. Guy DOLLE Arcelor est alors en volume (45 millions de tonnes) et chiffre
d'affaire (30 milliards d’euros), l'un des leaders mondiaux dans le secteur des aciers
inoxydables et également l'un des premiers producteurs mondiaux d'aciers plats carbones et
d’aciers longs carbones.
Les aciers plats carbones :
Les brames, plaques, bobines laminées à chaud, bobines laminées à froid, aciers pré laqués et
aciers revêtus métalliques sont des aciers plats carbones utilisés sur les marchés de
l'automobile, ainsi que pour la conception d'applications industrielles dans le domaine de
l'électroménager, la construction, le génie civil, la construction mécanique, la transformation
et l'emballage.
Les aciers longs carbones :
Les produits longs laminés sont essentiellement utilisés sur les marchés de la construction, de
l'infrastructure et de l'équipement.
Le groupe produisait la totalité de la gamme de produits plats en aciers inoxydables et
alliages. Les aciers inoxydables sont utilisés sur quatre marchés privilégiés :
v
v
v
v
Électroménager et équipement ménager (éviers, ustensiles de cuisson, coutellerie),
L'automobile (principalement l'échappement),
Le bâtiment et le mobilier urbain (façades et équipement),
L’industrie (notamment alimentaire, chimique et pétrolière).
b/ La création d’un Géant sidérurgique
73
Mittal Steel, est une société multinationale de droit néerlandais dans le domaine de la
sidérurgie qui emploie plus de 224 000 salariés. Le PDG de ce groupe se nomme Lakshmi
MITTAL, milliardaire indien. Son fils Aditya MITTAL est le directeur financier de la société.
Cette société est implantée de manière industrielle dans 18 pays, tel que la France, la Chine,
l’Inde, les Etats-Unis, Mexique etc.
Mittal Steel deviendra grâce à l’acquisition en octobre 2004, de la société sidérurgique
américaine International Steel Group (ISG), le premier producteur mondial d’acier avec une
production de 57 millions de tonnes par an. Il devance ainsi Arcelor jusque là le premier avec
une production de 42.8 millions de tonnes par an et Nippon Steel avec 31.3 millions de tonnes
par an.
En janvier 2006, Mittal Steel va lancer une Offre Publique d’Achat sur Arcelor et dès le mois
de juin 2006, il va prendre le contrôle du groupe. Le 1er septembre 2006 ArcelorMittal intègre
l’indice CAC 40.
c/ Implantation et quelques chiffres
Actuellement, ArcelorMittal est le numéro un mondial de la sidérurgie, avec plus de 300 000
salariés dans plus de 60 pays où sont implantés divers bureaux et dans plus de 28 pays où se
trouvent des usines d’aciers. Grâce à cette fusion Arcelor et Mittal Steel sont devenus les
numéros un dans le domaine de l’acier.
ArcelorMittal est maintenant leader sur tous les principaux marchés mondiaux, y compris
l'automobile, la construction, l'électroménager et l'emballage.
Le groupe est un acteur de premier plan dans le domaine de la technologie, de la recherche et
du développement. Elle dispose d'importantes ressources propres de matières premières et
d'excellents réseaux de distribution.
Son dispositif industriel est réparti dans 28 pays d'Europe, d'Asie, d'Afrique et d'Amérique ce
qui lui permet d'être présent sur tous les marchés clés de l'acier, tant dans les économies
émergentes que dans les économies développées.
d/ Les objectifs et grands principes du Groupe
L'entreprise s'est fixée pour objectif de développer ses positions en Chine et en Inde, deux
pays dont les marchés sont en plein essor.
Ses missions :
- prendre un avantage concurrentiel incontesté au niveau coût, productivité mixte et en
innovation,
- accomplir la masse critique : épargne, marché et présence géographique,
- développer des marchés en s’implantant dans les pays émergents. Les intégrer dans le
« upstream ».
74
Ses stratégies :
- consolider les marchés appropriés,
- faire de cette industrie la meilleure,
- pérenniser une stratégie de croissance.
Ses engagements :
- Optimiser la création de valeur prévue par les actionnaires
- Produire de la valeur pour les clients
- Devenir une entreprise de référence au travail passionnant
e/ArcelorMittal Atlantique
ArcelorMittal Atlantique fait partie du secteur « Aciers plats carbone ». Sa production est
réalisée à :
− Montataire :
galvanisation
revêtement organique
et
− Desvres : galvanisation
− Mardyck : laminage à froid et
galvanisation
− Dunkerque : Usine à chaud
d/ L’usine de Montataire : les chiffres et enjeux
Le site de Montataire produit tous les jours environ 3 000 à 3 500 tonnes d’acier ce qui
conduit à une production d’acier d’un million deux cent mille tonnes par an. La production
annuelle de tôles se répartie sur les lignes suivantes :
v 3 lignes de Galvanisation
v 1 ligne de Laquage
v 1 ligne d’Inspection et de Parachèvement
Les principaux clients
75
La stratégie pour 2010 – 2012
La stratégie du site est définie comme suit :
- S’adapter à un niveau moyen de consommation d’acier inférieur d’environ 20% au
niveau de 2007 dans notre zone économique
- Se doter d’une flexibilité permettant de répondre rapidement aux variations brutales à
la hausse comme à la baisse autour de ce niveau
- Poursuivre les actions de réduction des coûts pour éviter les importations en
provenance des pays à bas coûts
- Regagner des parts de marchés en déployant une stratégie commerciale adaptée à tous
types de clients et structurée par pays, segment, produit
- Chercher à profiter de la croissance mondiale en développant notre business grand
export
Les politiques RH
Le service des Ressources Humaines a pour mission d’assurer la gestion de l’emploi et des
compétences ainsi que l’évolution des salariés (Gestion Prévisionnelle de Emploi et des
Compétences, plan emploi, mobilité, recrutement, formation), et d’animer la gestion et le
développement des compétences grâce notamment à la formation. Il est en charge de
l’administration et la gestion du personnel notamment en assurant la paie du personnel. Enfin,
il veille à l’application et au respect du droit du travail par les relations qu’elle entretient avec
les instances représentatives du personnel.
Il est également force de proposition et de réflexion auprès du comité de direction dans la
définition de la politique sociale et la gestion des compétences (adéquation
besoin/ressources).
Il accompagne l’encadrement pour mobiliser les hommes avec le souci de les valoriser et de
les reconnaître. Elle a aussi un rôle de conseil et de support auprès des managers afin de leur
permettre d’assurer leur rôle d’encadrement. Enfin, elle est la garante des référentiels de
compétences sur l’ensemble des filières métiers.
v Les engagements :
o Soutenir les efforts de développement du personnel (formation, accompagnement du
salarié),
o Développer une approche humaine et efficace des relations au travail (moins de
niveaux hiérarchiques, travail en équipe, équipe autonome, etc.),
o Assurer le dialogue et la communication entre chaque responsable et son équipe,
o Entretenir un dialogue équilibré avec les instances représentatives du personnel,
o Valoriser la diversité dans son ensemble à chaque niveau hiérarchique,
o Veiller au bien-être et à l'équilibre de chacun.
o Assurer des démarches de progrès
76
La procédure de la preuve de discrimination syndicale
Le salarié qui se prétend victime d’une discrimination doit apporter des éléments laissant
supposer l’existence d’une telle discrimination.
Mais la charge de la preuve appartient en fait à l’employeur, qui doit prouver l’absence de
discrimination.
La règle étant celle de la liberté probatoire, la preuve de la discrimination ou de l’absence de
discrimination peut être faite par tous moyens (témoignages, graphiques, tableaux…).
Le juge statuera ensuite sur les différents éléments apportés (par le salarié et l’employeur).
A. ELEMENTS APPORTES PAR LE SALARIE
Article L. 1134-1, alinéa 1, du Code du travail :
« Lorsque survient un litige, le candidat à un emploi, à un stage ou à une période de formation
en entreprise ou le salarié présente des éléments de fait laissant supposer l'existence d'une
discrimination directe ou indirecte (…) ».
Il appartient donc au salarié qui se prétend lésé par une mesure discriminatoire de soumettre
au juge les éléments de faits susceptibles de caractériser une atteinte au principe d’égalité de
traitement.
S’il n’apporte aucun élément, le juge risque de débouter le salarié de sa demande, pour défaut
d’éléments probants (1 cas pour ArcelorMittal Fos sur Mer).
En cas de discrimination continue, le salarié doit identifier sa discrimination de deux
manières :
- par comparaison de sa situation avant et après son engagement syndical ou la prise de son
mandat : paramètre « diachronique »,
- par comparaison entre son évolution de carrière et le sort réservé à d’autres salariés
présentant des caractéristiques similaires (du point de vue de l’ancienneté, la qualification,…)
: paramètre « synchronique ».
Il ne s’agit pas de comparer deux situations figées à un moment donné mais deux évolutions :
il y aura discrimination lorsque les déroulements de carrière ou les variations de rémunération
diffèrent sans qu’aucun élément ne permette d’expliquer la différence de traitement.
Le salarié discriminé doit donc mettre en avant un dossier individuel le comparant à d'autres
salariés dans la même situation que lui.
Ainsi, en cas de contestation relative à une évolution de carrière gênée par l’exercice d’un
mandat, le salarié produit généralement des éléments de comparaison avec d’autres salariés
ayant le même niveau de classification (des diplômes équivalents), le même coefficient et la
même qualification à l’embauche et ayant été embauché au même moment et au même poste.
Le juge s’attache particulièrement à ce qu’il existe une certaine homogénéité dans la situation
de travail des salariés retenus dans le panel.
Il se laisse ainsi la possibilité d’exclure des tableaux qui seraient produits par l’employeur ou
le salarié, qu’il estimerait non représentatifs des effectifs de l’entreprise.
77
Le juge retient en particulier :
- Le maintien au même niveau de classification (Cass. soc., 10 juillet 2002, arrêt RVI)
- Le nombre d’entretiens d’évaluation (Cass. soc., 15mars 2005),
- Le nombre d’augmentations/promotions individuelles (Cass. soc., 04 juillet 2000),
- La stagnation au même niveau de coefficients/salaires depuis plusieurs années,
- Le ralentissement dans l’évolution de carrière : cet argument est invoqué par les salariés
dans la quasi-totalité des arrêts (Cass. soc., 27 juin 2007 ; Cass. soc. 08 novembre 2005),
- Les propositions de postes ou de formations inexistantes ou quasi nulles.
Finalement, sur la base des éléments apportés par le salarié, le juge procède en 3 étapes :
- il vérifie tout d’abord l’existence d’une activité syndicale,
- il vérifie ensuite si les éléments de fait apportés sont susceptibles de caractériser une
inégalité de traitement,
- s’il constate une différence de traitement, il examine alors les arguments de l’employeur.
Les éléments apportés par le salarié doivent donc permettre d’établir l’existence d’une
éventuelle différenciation de traitement par rapport aux salariés placés dans la même situation
que le demandeur.
La cour de cassation souligne d’ailleurs l’importance des éléments apportés par les salariés,
qui constituent le point de départ à toute action en discrimination (Cass. crim., 09 novembre
2004, Ratier-Figeac).
Il en ressort que, lorsque le salarié ne produit aucun élément qui puisse laisser supposer
l’existence d’une différence de traitement, l’employeur ne sera pas tenu de montrer l’absence
de discrimination.
B. PREUVE DE L’ABSENCE DE DISCRIMINATION
Charge de la preuve
Article L. 1134-1, alinéa 2, du Code du travail :
« Au vu de ces éléments, il incombe à la partie défenderesse de prouver que sa décision est
justifiée par des éléments objectifs étrangers à toute discrimination ».
Il incombe donc à l’employeur, s’il conteste le caractère discriminatoire du traitement réservé
au salarié protégé, d’établir que la disparité de situation constatée est justifiée par des
éléments objectifs, étrangers à toute discrimination fondée sur l’appartenance au syndicat
(Cass. soc., 28 mars 2000, n° 97-45.258).
Cette exigence est applicable à toute décision de l’employeur.
L’employeur a la charge de la critique des éléments apportés par le salarié, il doit apporter si
besoin des éléments contraires, permettant de montrer l’absence de discrimination.
En vertu d’une jurisprudence constante, il est très important d’apporter la preuve d’éléments
objectifs, expliquant les différences de traitement (Cass. soc., 20 février 2008, n° 0640.615P). En effet, il est souvent reproché à l’employeur de ne fournir aucun élément de
nature à établir que la situation professionnelle du salarié était la seule cause de la disparité
(Cass. soc., 27 juin 2007).
78
Il est également très important d’apporter des éléments de preuve antérieurs à la différence de
traitement.
Ainsi, des procès verbaux d’entretiens d’évaluation contenant des appréciations positives sur
la qualité du travail fourni par le salarié ne sauraient justifier une différence de traitement, les
critiques de l’employeur relatives aux difficultés de travailler en équipe et à la susceptibilité
excessive du salarié à l’égard de sa hiérarchie n’ayant été formulées qu’a posteriori (Cass.
soc., 20 février 2008, n° 06-40.615P).
Il est donc très difficile pour un employeur de procéder à des différences de rémunération
entre salariés, si les bilans dévaluation produits en justice sont soit positifs, soit quasiinexistants.
Limites à l’égalité de traitement :
Cependant, une différence de traitement entre les salariés ne constitue pas en elle-même une
discrimination illicite (Cass. soc., 18 janvier 2006, n° 03-45.422). En effet, dès lors que
l’employeur justifie, par des éléments objectifs et matériellement vérifiables, tenant à
l’entreprise ou à la personne du salarié, la disparité de situation, l’existence d’une
discrimination n’est pas avérée.
Par ailleurs, l’obligation de l’employeur n’existe que pour autant que les salariés sont placés
dans une situation identique (Cass. soc., 21 décembre 2006). L’employeur est ainsi dispensé
d’assurer une égalité de traitement aux salariés dès lors que ceux-ci ne sont pas dans une
situation au travail identique.
Eléments objectifs retenus par le juge
L’employeur a la possibilité de se prévaloir d’éléments qu’il établit lui-même. Notamment, la
pratique des entretiens d’évaluation est admise (d’autant plus lorsque ces entretiens sont
signés par l’employeur et le salarié).
Plusieurs éléments peuvent être retenus par le juge :
-
insuffisance professionnelle du salarié (Cass. soc., 04 juillet 2000) : l’employeur peut
notamment prouver que le dysfonctionnement ou la mauvaise marche du service est
dû en partie à l’insuffisance professionnelle du salarié
-
importance des entretiens individuels : il faut être très attentif aux entretiens
professionnels, car en plus de leur existence et de leur nombre suffisant, le juge vérifie
qu’ils ne contiennent aucune référence au mandat du salarié ou à un quelconque fait
syndical (Cass. soc., 14 octobre 2005 ; Cass. soc., 17 octobre 2006)
-
propositions de postes ou de formations refusées (Cass. soc., 7 juin 2006), notamment
l’absence de volonté du salarié de faire évoluer le périmètre de sa fonction peut entrer
en considération (Cass. soc., 27 juin 2007)
-
coefficient : l’employeur doit prouver que le coefficient correspond aux fonctions du
salarié
79
-
absences d’évolution antérieures à la prise du mandat : ce fait peut permettre de
montrer que cette absence d’évolution repose sur des raisons autres que l’appartenance
syndicale (Cass. soc., 01 juin)
-
existence d’une évolution postérieure à la prise de mandat : la difficulté ici repose sur
la démonstration selon laquelle le mandaté a bénéficié d’une évolution comparable à
celle des autres salariés, pendant un laps de temps assez important (plusieurs années)
après la prise de mandat
-
qualité du travail : les différences dans la qualité du travail peuvent parfois justifier
une disparité (Cass. soc., 08 novembre 2005, n°03-46.080), notamment le rendement
inférieur de l’équipe dont le salarié assurait l’encadrement, l’absence d’amélioration
ultérieure des objectifs atteints par le salarié. En revanche, le dynamisme, la
compétence, l’investissement dans et pour l’entreprise et la disponibilité du salarié
sont des arguments difficiles à prouver, notamment parce que la Cour de cassation
exclut toujours l’argument de la faible disponibilité d’un salarié en raison de son
mandat
-
rattachement à un statut collectif différent.
Eléments invoqués par l’employeur, non retenus par le juge :
En principe, il n’est pas possible d’invoquer comme argument des éléments qui auraient un
quelconque rapport avec l’appartenance à un syndicat ou l’exercice d’un mandat.
Ainsi, certains éléments ne sont pas retenus par le juge :
difficultés relationnelles avec la hiérarchie (Cass. soc., 23 mai 2007)
faible disponibilité du salarié résultant de l’exercice d’un mandat ou d’une activité
syndicale (Cass. soc., 06 décembre 1988)
absentéisme dû à la prise d’heures de délégation
non-respect du délai de prévenance dans la prise d’heures de délégation, même si ce
non respect a entraîné une désorganisation de la bonne marche du service (Cass. soc., 8
novembre 2006).
Parfois, un abus dans l’exercice d’un mandat dévoile la mauvaise foi du salarié dans
l’exécution de son contrat de travail.
80
Utilisation de la méthode Clerc ou par triangulation
Cette méthode est utilisée par les Tribunaux pour chiffrer de manière précise le préjudice subi
par les salariés, en termes de perte de salaire.
Elle constitue donc le risque maximal encouru par l’entreprise.
Par conséquent, il est utile pour l’entreprise de calculer, dans tous les cas, le préjudice sur la
base de cette méthode (même en cas de transaction), dans la mesure où cela permet de
déterminer le montant maximal de condamnation auquel l’entreprise pourrait être exposée.
Cette méthode est utilisée par les juridictions qui la considèrent comme fiable.
Exemple : CPH Versailles, jugement MATRA, 30 mars 2004, n° 02/01134 ; CA Paris, 21
mars 2006 ; CPH Meaux, départage, 22 avril 2005).
Méthode de calcul (cf. Annexe 2) :
Cette méthode de calcul se base sur la courbe de carrière du salarié, illustrant l’évolution des
coefficients pendant toute sa carrière.
Il doit au préalable être déterminé une date à partir de laquelle il est estimé que le salarié a été
discriminé (stagnation ou ralentissement de carrière anormal, eu égard à l’évolution
antérieure, aux remarques faites sur le travail du salarié, mentionnées dans les avis de la
hiérarchie ou les entretiens professionnels,…), car le calcul du préjudice se base sur la
rémunération perçue au début de la discrimination. Il faut donc repérer le salaire qui était
perçu à la date présumée être le point de départ de la discrimination.
Il faut ensuite fixer le coefficient dont aurait dû bénéficier le salarié au moment de
l’assignation, s’il n’avait pas subi de discrimination. A partir de ce coefficient, il doit être
calculé la rémunération moyenne des personnes du panel qui sont dans ce coefficient.
Le préjudice alors subi par le salarié correspond à l’écart entre la rémunération qu’il percevait
en début de discrimination et la rémunération qu’il aurait dû percevoir au moment de
l’assignation, calculé sur la période présumée de discrimination.
Prise en compte des pertes de « compléments de salaire » et du préjudice moral
Pour tenir compte des compléments de salaire (tels que les primes diverses, les droits à la
retraite,…) et du préjudice moral, les tribunaux majorent le montant précédemment obtenu de
30 %.
Le montant total du préjudice est donc égal à 130 % du préjudice calculé grâce à la méthode
de la triangulation.
Appréciation de cette méthode
Cette méthode de calcul du préjudice est performante sur certaines discriminations,
notamment celles portant sur la rémunération, le déroulement de carrière.
Mais elle est insuffisante sur l’embauche, la formation,…, et elle ne peut fonctionner que dans
des entreprises d’une certaine taille dans lesquelles il est possible de trouver des comparants
pertinents.
81
Par ailleurs, même lorsque cette méthode est pertinente, plusieurs aspects sont critiquables.
En effet, la méthode Clerc ne prend pas du tout en compte la rémunération qui est perçue par
le salarié au moment de l’assignation. Elle se contente de prendre en compte le salaire perçu
au début de la discrimination supposée. Le préjudice, c’est-à-dire la perte de salaire, est donc
calculée uniquement par la différence entre le salaire que devrait percevoir le salarié au
moment de l’assignation et le salaire qu’il percevait au début de la discrimination.
Ainsi, en cas d’augmentation de la rémunération entre le début de la discrimination et
l’assignation (ce qui est très souvent le cas, même si le coefficient n’a pas évolué), une partie
du préjudice calculé correspond à des salaires qui ont en fait été versés au salarié, suite à une
augmentation de salaire sans promotion du salarié.
Enfin, la méthode de la triangulation ne se base, pour apprécier l’existence ou non d’une
discrimination, que sur l’évolution des coefficients : la rémunération n’est pas du tout prise en
compte.
Or, il faut noter que les salaires peuvent évoluer de façon indépendante par rapport à
l’évolution des coefficients.
Ainsi, il est possible que le salaire ait continué à augmenter de manière normale (démontrant
l’absence de discrimination), alors que les coefficients, eux, n’ont pas (ou peu) augmenté.
L’apparence donnée est alors celle d’une discrimination, alors qu’en réalité aucun préjudice
n’est subi.
Dans ce cas, pour « régulariser la situation », il suffirait de repositionner le salarié, alors que
en utilisant la méthode de la triangulation, un préjudice (fictif non subi) est calculé, alors
même qu’il n’a existé aucune inégalité de traitement du point de vue de la rémunération.
82
La classification UIMM pour les OETAM126
Niveau
1
2
3
4
5
126
Coefficient
140
145
155
170
180
190
215
225
240
255
270
285
305
335
365
395
Ouvriers, employés, techniciens, agents de maitrise
83
84
85

Mémoire de recherche appliquée

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