151006-EG-Aéro-Midi-Pyrénées-Table-ronde-n2-V4

Les Etats Généraux de
l’Aéronautique en MidiPyrénées – Table ronde N°2
SECAFI
Diagnostic Stratégie Emploi
Société d’expertise comptable inscrite
au Tableau de l’Ordre de la région Toulouse Midi-Pyrénées
Direction Régionale Midi-Pyrénées
55, boulevard de l’Embouchure – Central Parc Bât C
BP 72081 - 31019 Toulouse cedex 2
Tél 05 62 72 36 00
SAS au capital de 2 245 092,50 €
312 938 483 RCS Paris
Numéro d’identification intracommunautaire
FR 88 312 938 483
BORDEAUX
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LILLE
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MONTPELLIER
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TOULOUSE
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Plan d’intervention
Robert Amade
La table ronde, car l’emploi est menacé
Nous à la Coordination suivons la réduction de l’effectif dans les SSII
États de mesure
Cela a des conséquences lourdes
Sur la région
Sur l’emploi des salariés comme on vient de le voir, sans plan social, la baisse d’effectif est violente
Et sur le développement de la souffrance au travail (Jean-Pierre Caparros)
Avant le débat, nous allons aborder les sujets suivants :
La spécificité régionale en matière d’effectif de R&D au sens large
Les risques posés au secteur, les perspectives et les moyens d’action
Et après, nous répondrons aux questions de la salle
Avant la conclusion de Jean-Pierre Caparros
2
Conclusion (JP Caparros)
La baisse de charge, et un début de réduction d’emploi, ne sont plus des hypothèses
Face à celles-ci, les solutions sont diverses
Du côté d’Aribus, dans de nouveaux secteurs du cycle de vie de l’avion (production, service aux compagnies) : mais quelle
visibilité sur ce développement
Du côté des sous-traitants industriels : ils doivent étoffer leur structure de production pour accompagner la hausse de cadences
de production
De la charge de travail sur d’autres secteurs d’activité ? Il ne faut pas rêver


…cela signifie que le travail sera réalisé ailleurs qu’en Midi-Pyrénées, et que les compétences partiront
À moins de viser des secteurs avec une implantation industrielle en Midi—Pyrénées (santé, transports intelligents, etc.), ou en
forte innovation (big data, objets connectés, filière drones, Industrie du Futur, etc.)
Le télétravail pour une société qui aurait des contrats dans d’autres régions, est une possibilité pour des sous-traitants, mais est
difficile à mettre en place
A notre avis, le salut passe par une évolution des donneurs d’ordres, qui pourrait prendre la forme
D’une implantation de ceux-ci en Midi – Pyrénées
Ou de leur adaptation à une procédure d’achats permettant le transfert de la charge de travail
3
4
Intervention de Robert Amade
Coordination CGT SSII – Midi-Pyrénées
5
Intervention de MM. Grosseti et Zuliani
Coordination CGT SSII – Midi-Pyrénées
6
R&D en Midi-Pyrénées
La spécialisation de la région en R&D s’accompagne
d’une maturité remarquable dans une relation de
prestations au forfait, réalisées ex situ
7
En période de ‘grands programmes’,
la stratégie des donneurs d’ordres a contraint et structuré la croissance des
sociétés d’ingénierie, en particulier en Midi-Pyrénées
CONTRAINTES
des politiques de R/D
 CYCLES de développement
non linéaires
 EVOLUTION RAPIDE des
technologies
 TAILLE CROISSANTE des
projets

saut technologique

temps de développement

Coût
 REDUCTION des aides
publiques
OBJECTIFS
du donneur d’ordres
CHOIX
du donneur d’ordres :
 FLEXIBILITE
des moyens de R/D
 2 axes CORE / NON CORE et
 MAITRISE du cœur de
métier
 CORE => MAKE (conception
amont,
assemblage
final,
relation client) : travail sur
l’organisation interne, les
process, la capitalisation
 NON CORE : recours à la
SOUS-TRAITANCE => BUY
> Augmentation de la sous-
MAKE / BUY
 Réduction de COUT
 LIMITATION /
OPTIMISATION
des coûts globaux des
projets de R/D
traitance
> Travail sur la rentabilisation
de ce choix
Evolution du marche du Conseil en Technologie en France
Md€
Croissance (source Syntec)
2009
2010
2011
2012
2013
2014
5,8
5,9
6,4
6,5
6,4
6,4
2,5%
7,00%
2,0%
-1,5%
-0,5%
8
En période de grands programmes,
La stratégie d’achats d’Airbus a privilégié (d’autant plus après l’A380)
l’acquisition de prestations au forfait
OBJECTIFS
du donneur d’ordres
CHOIX
du donneur d’ordres :
 2 axes CORE / NON CORE et
MAKE / BUY
 NON CORE : recours à la
SOUS-TRAITANCE => BUY
 Sur périmètres non core
 Augmentation de la sous
traitance
SOLUTIONS des DO,
CONTRAINTES des acteurs
 FLEXIBILITE /
REDUCTION DE COÛT
DIRECT
 ASSISTANCE TECHNIQUE
 LIMITATION /
OPTIMISATION
des coûts globaux des
projets de R/D

Capacités de recrutement

Capacités de ‘séparation’ en cas de
baisse d’activité
 Projets massifiés facturés
au FORFAIT
 Capacité de gestion de projet, de
 Limitations des coûts indirects
 Taille critique et solidité financière
des
gestion de la s-t
avec les sous-traitants
Maîtrise de la masse salariale :
encouragement d’un turnover =>
recrutement de ‘jeunes’
de
 Limitation
 Rentabilisation de la relation

(licences, m2…)
coûts
gestion de livrables…
(car + de risque)
 Partage des risques


Forte croissance des principaux acteurs
Recherche de meilleures marges par le développement à l’international
Développement de l’activité au forfait
9
Le déroulement de 3 grands programmes sur la période 2000-2013 a donc
porté la croissance des sociétés, effectifs R&D en région… et leurs
compétences
Les grands programmes ont structuré la croissance de la sous-traitance d’ingénierie (Conseil en
Technologie), avec un effectif de sous-traitants, pour Airbus uniquement, de l’ordre de 12 000 personnes
Les pratiques d’achats ont tendu à commander des lots de prestations massifiés facturés au forfait,
réalisés ex situ, avec engagement de résultat du sous-traitant, à des acteurs de plus en plus importants
(réduction du panel de fournisseurs directs de « rang 1 »), aux appellations variées : workpackages (lots),
bundles (ensemble de lots), clusters, etc. Un seul contrat de ce type peut mobiliser une force de travail de
plusieurs dizaines d’ETP chaque année. Il se caractérise par des prix tirés vers le bas.
Ces pratiques visaient à faire baisser le prix des prestations d’études, le cas échéant par le développement de la
sous-traitance offshore
Il est vrai qu’elles ont ôté aux sociétés sous-traitantes des marges qui auraient été utiles pour financer la
reconversion des salariés
…elles pourraient permettre aux sous-traitants de proposer leurs compétences à des acteurs
aéronautiques hors Midi-Pyrénées (en France, Europe, ou dans le monde). Mais cela implique 3
conditions, non vérifiées aujourd’hui
La maturité d’autres acteurs qu’Airbus pour une sous-traitance à distance de leurs lots d’études est la première
d’entre elles
Des lots d’études d’une taille suffisante pour qu’une sous-traitance à distance puisse être profitable, compte tenu
des coûts d’organisation associés
Le développement et l’affichage d’une offre crédible par les sociétés du secteur
10
R&D en Midi-Pyrénées
L’impact de la réduction des grands
programmes sur l’emploi est confirmé
11
La décroissance de l’effectif global d’ingénierie Airbus
est nettement amplifiée pour l’effectif sous-traitant
Evolution effectif ingénierie
sous-traitants MP (milliers
d'ETP)
2014 a été une année de moindre réduction de la charge de travail
par rapport à certaines annonces de mi 2013. Les annonces rassurantes
du début 2014 ont été vérifiées
(réductions mesurées de -4% sur le terrain)
30
25
Le risque de réduction porte sur 4 000 emplois
en région Midi-Pyrénées
20
-33%
-42%
15
Evolution effectif ingénierie
sous-traitants MP (milliers d'ETP)
10
5
-48%
7,0
-64%
6,0
0
5,0
-48%
4,0
ETP Ingénierie
3,0
ETP Ingénierie avec nouveau programme
2,0
BE sous-traitants France Midi-Py
1,0
avec nouveaux prog
0,0
-64%
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
BE sous-traitants France Midi-Py
12
R&D en Midi-Pyrénées
La réduction de l’effort de R&D induit une réduction de
la charge de travail, donc un risque sur le maintien des
compétences en région
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Le risque sur les compétences
La complexité technique des engagements de l’avionneur vis-à-vis de ses clients a consisté un défi, qui
continue à engendrer des difficultés sur les programmes A350 et A400M
Les reconceptions décidées nous paraissent correspondre principalement à 2 enjeux : l’un serait technique avec une
masse de l’appareil jugée trop importante, l’autre d’ordre économique : un coût de production inadapté au prix
auquel l’appareil a été vendu aux compagnies aériennes
Il semble pourtant acquis que, du point de vue technique, la phase de conception du programme A350 a
été plus efficace que celle du programme A380, avec économies chiffrées en milliards de dollars
Ces défis ont requis la mise à disposition de compétences techniques, mais aussi de gestion de projet
Etudes techniques en
Études et conception mécaniques, thermiques, etc.
Simulation / calcul
Avec le PLM comme levier d’efficacité
Gestion de projet au niveau du Programme mais aussi de chacun des sous-traitants responsabilisés sur leurs
workpackages
Ce qui a été développé en région toulousaine, c’est une capacité de mobilisation de compétences
techniques pour atteindre des objectifs ambitieux de coût de développement, qualité, délai
La compétence développée est partagée sur toute la filière. L’avionneur en détient normalement la partie
‘stratégique’ (sa politique de recrutement, notamment début 2011, y a veillé), mais doit s’appuyer sur la
compétence partagée avec la filière
C’est la pérennité de cette compétence globale couvrant plusieurs milliers d’emplois, qui est en jeu
en 2015
14
Le risque d’une réduction d’effectif désordonnée est potentiellement grave
pour le maintien des compétences
Les acteurs ne sont pas inactifs,
Airbus annonce à ses sous-traitants ses anticipations de baisse de charge, réduit la taille de son bureau d’études
suivant, en particulier, sa propre politique de gestion des compétences
Les organismes de formation, de même que le FAFIEC et l’OPIIEC, tentent de conduire un diagnostic de la
situation et des besoins,
La Direccte d’une part, les collectivités territoriales d’autre part, suivent le dossier et ont parlé d’une table ronde,
qui ne s’est pas tenue
Quant aux sous-traitants, comme nous l’avons vu, ils adaptent l’effectif, semble-t-il suivant les normes propres à
ce secteur qui ne sont pas axées sur la préservation des compétences
Les salariés sont dans l’attente, pris entre des chiffres de réduction inquiétants mais encore virtuels, et une
histoire de 15 années de forte activité
Il n’y a pas à notre connaissance de politique d’intérêt général, de diagnostic et d’action pour la
filière et la région, visant à limiter les conséquences négatives de la situation actuelle
Les conséquences pour la filière, ses compétences et ses salariés sont lourdes
15
Le risque d’une réduction « aveugle » et peut-être brutale des effectifs soustraitants rend nécessaire une gestion collective de la réduction de la charge
…car la conséquence est la suivante : le risque sur les compétences réside dans une réduction
« aveugle » et peut-être brutale (éléments remontés lors des réunions d’information SECAFI) d’effectifs
par les employeurs sous-traitants, propre à dissoudre la compétence collective de gestion de grand
programme construite par la filière… et de devoir la reconstruire de zéro dans 10 ans
Il existe donc un besoin d’une politique globale d’organisation de la réduction de charge du BE
Airbus, autour des principes suivants :
Promouvoir la compétence de la région à d’autres secteurs et à d’autres zones géographiques, et adapter
l’organisation avec les donneurs d’ordres intéressés
Orienter plus précisément les besoins de formation et de reconversion
Encadrer plus rigoureusement, du point de vue de la gestion des compétences entre autres, les procédures de
départs de salariés
Avec, outre les donneur d’ordres et les employeurs (grands et petits), concernés au premier chef : Etat,
Région, organismes de formation (qui agissent déjà)…
Et bien sûr les organisations syndicales de salariés
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Conclusion de Jean-Pierre Caparros
Coordination CGT SSII – Midi-Pyrénées
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