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PARTENAIRES ACHATS
ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DES ACHATS 2013
PROGRAMME
DEBAT N°1 > La ges on du risque achats : contrainte ou véritable levier de créa on de
valeur pour la fonc on Achats ?
- Quelles sont les typologies de risques achats ?
- Le coût du risque achats est-il évalué pour prioriser les ac ons et dimensionner les
moyens requis pour les adresser ?
- Comment appréhender le risque achats de manière global ?
- Quelles sont les limites des approches focalisées (risque fournisseur, exploita on de
données externes…) ?
- La ges on du risque achats fait-elle appel à des processus spécifiques ou peut-elle être
intégrée dans les processus existants ?
- Quelles sont les bonnes pra ques en termes d’organisa on et d’ou ls ?
DEBAT N°2 > La fonc on Achats au cœur d'un système collabora f de performance.
- Comment concilier les objec fs de chacun ?
- Dans quelle mesure prendre en compte les probléma ques du client final ?
- Comment impliquer la Direc on générale ?
- Comment susciter une véritable dynamique communautaire entre tous les acteurs ?
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Débat n°1
LA GESTION DU RISQUE ACHATS :
CONTRAINTE OU VÉRITABLE LEVIER DE CRÉATION DE VALEUR
POUR LA FONCTION ACHATS ?
Intervenants :
AIR LIQUIDE, Patrick Franchinard, Chief Procurement Officer Europe /Efficiency Vice President
CREDIT AGRICOLE, Eric Dewilde, Directeur des Achats Groupe
INGENICO, Eric Grenier, Industrial Opera ons VP
NATIXIS, Pascal D'Orlandi, Directeur des Achats
Animateur :
OLIVER WYMAN, Xavier Nouguès, Partner
INTRODUCTION
PAR XAVIER NOUGUES, OLIVER WYMAN
De nombreux risques sont inhérents à l'acte d'achat. Le risque est protéiforme, impactant
aussi bien les coûts que les revenus de l’entreprise, ou son image. Il va être amené à croître
et à évoluer au cours des prochaines années, notamment le risque financier et le risque RSE.
Depuis 2011, les direc ons Achats qui n’avaient pas encore traité ce sujet l’ont placé au
coeur de leurs probléma ques. Nous observons néanmoins que la majorité des entreprises
restent dans une démarche de réac on face au risque. L’objec f est d’entrer dans une
démarche cross-fonc onnel voire créatrice de valeur autour du risque.
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PRÉSENTATION DES INTERVENANTS
Patrick Franchinard : Présent dans 80 pays, Air Liquide re son succès de sa capacité à se
renouveler. Nous sommes leaders mondiaux dans le secteur des gaz industriels pour la
santé et l’environnement, avec un chiffre d’affaires de plus de 15 milliards d’euros en 2012.
Les dépenses représentent 6 milliards d’euros, pour 600 acheteurs et 20 000 fournisseurs.
Eric Dewilde : Crédit Agricole, c’est 31 milliards d’euros de PNB en 2012, pour 51 millions de
clients et 150 000 employés. Les dépenses achats ont aIeint 8 milliards d’euros en 2012 (42
acheteurs, 18 000 fournisseurs).
Eric Grenier : Ingenico est un fabricant français de terminaux de paiement avec 1,2 milliard
d’euros de chiffre d’affaires réalisé en 2012. Nous achetons pour 500 millions d’euros de
composants en 2013 (13 acheteurs, 850 fournisseurs).
Pascal d’Orlandi : Na xis, c’est 6,5 milliards de PNB en 2012, 51 000 clients et 22 000
employés. Les dépenses ont aIeint 900 millions d’euros en 2012, pour 35 acheteurs et 3
500 fournisseurs.
I - CARTOGRAPHIE ET QUANTIFICATION DES RISQUES ACHATS
Quels sont les types de risques que vous avez iden fiés au sein de votre entreprise ?
ÉRIC DEWILDE, CREDIT AGRICOLE
Je pense au risque d’image, puisque nous sommes un sponsor de l’équipe de France de
football. Ce risque d’image est sans doute la par e la plus importante de la fonc on, du
point de vue de l’acheteur. Dans le monde de la banque, ce risque est extrêmement
soutenu. C’est un ou l de transversalité dans l’entreprise qu’on a tendance à négliger.
Nous pouvons également meIre en lumière ce que je nommerais « le risque de la soustraitance de la sous-traitance ». Il est clairement caractérisé, notamment dans le monde de
l’I.T. : nous sommes responsables du sous-traitant du sous-traitant du sous-traitant qui
intervient chez nous. Notre décision, notamment dans les grands groupes, de resserrer les
référencements, incite la société prestataire à nouer des accords avec des sous-traitants qui
relèvent de notre responsabilité.
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ÉRIC GRENIER, INGENICO
Le risque est inhérent à l’industrie. Le premier est le risque technologique, puisque l’on
manipule des composants très complexes. Il y a également des risques opéra onnels très
importants puisque nous travaillons bien souvent en mono-source. Nos fournisseurs se
situent dans des pays émergents, cela implique des risques géopoli ques, sociaux ou
clima ques (Philippines, Brésil, Vietnam...).
PASCAL D’ORLANDI, NATIXIS
Il y a pour nous quatre grandes familles de risques : les risques juridiques, les risques RSE,
les risques de défaillance financière et enfin les risques liés à la dépendance financière. La
réglementa on structure ceIe typologie de risques.
PATRICK FRANCHINARD, AIR LIQUIDE
Le premier enjeu est de nous doter d’un cadre structurant pour gérer la rela on
fournisseurs et le risque fournisseurs. Cela passe par l’iden fica on de fournisseurs
cri ques.
Le risque fournisseur regroupe plusieurs no ons : le risque technique (sécurité, qualité,
environnement), le risque de défaillance fournisseur, le risque financier, le risque
stratégique (brevets, monopole, exclusivité) et le risque de dépendance (on s’assure que le
fournisseur ne réalise pas plus du quart de son chiffre d’affaires avec Air Liquide.)
Selon l’étude menée par Oliver Wyman, ce sont les risques financiers et RSE qui seront
amenés à croître le plus fortement au cours des prochaines années...
Le risque RSE repose avant tout sur la réglementa on. Aujourd’hui, les indicateurs sont
simplement consulta fs, même s’ils vont devenir obligatoires. Le risque RSE est lié au
risque d’image, nous en avons fait une démarche de management. 50% de la prime
annuelle des dirigeants est liée à l’aIeinte de 15 objec fs majeurs de RSE (il s’agit
d’indicateurs très concrets qui fixent des objec fs de diminu on de consomma on de
papier, de consomma on d’énergie, etc.)
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Quelles sont vos méthodes de quan fica on du risque ?
Ces méthodes sont très structurées par la réglementa on autour de deux piliers :
- le provisionnement de capital pour couvrir les risques.
- historiser les incidents sur cinq ans pour pouvoir ajuster les modèles.
Ainsi, pour Na xis, le risque opéra onnel, à l’intérieur duquel se situe le risque achats,
représente 842 millions d’euros de provisonnement.
Ce risque est quan fié via l’audit interne et la business con nuity. 70% de notre chiffre
d’affaires est lié à la fabrica on et à la vente de terminaux de paiement. Nous calculons les
risques en fonc on de certaines hypothèses : si un site de produc on est totalement
détruit en cas de séisme au Japon, que se passera-t-il pour Ingenico ?
Nous fournissons un certain nombre d’ou ls et de guidelines à nos équipes pour les aider
dans l’exercice d’évalua on du risque. Le risque est posi onné et quan fié selon deux
axes: l’impact financier et la probabilité.
Il y a deux points de suivi majeurs : le risque de dépendance économique et le risque de
défaillance. Tous nos fournisseurs sont également, de façon quasi-systéma que, nos clients.
Concernant les méthodes de quan fica on, nous nous basons sur les analyses financières
classiques réalisées auprès des clients, sur les points de suivi, sur les bases de données
financières, ainsi que sur l’exper se de la direc on économique (qui réalise des analyses de
marchés en con nu).
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II - LE DISPOSITIF POUR TRAITER LE RISQUE ACHATS
Le risque achats est dans le risque de l’entreprise : si notre fournisseur majeur disparaît,
nous ne pouvons plus construire un seul terminal ! Ce qui est plus récent, ce sont les risques
RSE demandés par nos donneurs d’ordres. Bien évidemment, sachant que nous fabriquons
dans les pays émergents, nous accordons une grande importance à ce sujet.
Dans la ges on du risque, il est capital d’avoir une bonne connaissance de ce qu’il se
passe chez le fournisseur.
Le processus se déroule sous l’égide des risk managers de chacune des en tés. La
responsabilité de la ges on du risque -y compris le risque achats- lui revient. De son côté, la
fonc on Achats doit s’assurer que les procédures qui lui sont propres soient totalement
prises en compte lors des exercices de ges on de risques.
Afin de nous assurer que les processus sont coordonnés de manière homogène, nous
avons fait évoluer notre organisa on Achats il y a un an. Une équipe a une responsabilité
par culière en terme de ges on du risque achats, avec une personne qui s’assurer que
l’évalua on des fournisseurs se déroule bien selon les règles que nous avons définies.
Une direc on Risques (un millier de membres environ) est raIachée directement au Conseil
d’administra on. Pour la fonc on Achats, quatre personnes sont dédiées à la cellule
Risques. Il s’agit pour elles d’effectuer le suivi des 500 fournisseurs qui ont été iden fiés
(soit parce qu’ils font par e des presta ons essen elles, soit parce qu’il existe un point de
li ge par culier). Ce suivi est actualisé tous les trimestres.
Huit personnes effectuent du Data Crunching. CeIe équipe a pour rôle de fournir des
informa ons et de les pousser vers les acheteurs, afin que ces derniers gèrent plus
efficacement le risque.
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III - LES ENJEUX A MOYEN TERME
Il s’agit de voir quels sont les angles morts. A chaque fois qu’un incident se produit, on se
rend compte que quelqu’un était au courant du dysfonc onnement. Peut-être l’a-t-il
signalé, mais nous n’avons pas forcément su l’écouter. L’enjeu principal consiste donc à
améliorer ces mécanismes de communica on et de décision. Lorsque l’on s’intéresse au
risque achats, il convient de combaIre le management à court terme, qui lui-même génère
du risque.
Il ne faut pas laisser les gens trop longtemps à la même fonc on. Dès l’instant qu’une
structure ne bouge pas, il y a danger. Au Crédit Agricole, un changement même mineur
survient au moins tous les trois mois au sein des Achats. Tous les trois ans, chaque acheteur
est concerné par une évolu on du domaine sur lequel il travaille.
Notre ac vité, nos fournisseurs, nos filiales et nos collaborateurs cons tuent un schéma
d’ensemble. La ges on du risque doit prendre en compte ceIe vision globale.
Nous évoluons dans un monde où il y a de plus en plus de changements brutaux en terme
de business models. Les acheteurs doivent, dans ce contexte, être plus prescripteurs, plus
contributeurs.
Le premier enjeu à moyen terme consiste à installer la ges on du risque achats dans l’ADN
de l’entreprise.
Dans la logique d’entreprise étendue, il convient d’entraîner l’éco-système fournisseurs
dans ceIe vision et ceIe stratégie. Cela passe par un effort d’accompagnement, de
pédagogie, en par culier auprès des PME.
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Débat n°2
LA FONCTION ACHATS
AU COEUR D’UN SYSTEME COLLABORATIF DE PERFORMANCE
Intervenants :
ARKEMA, Louis Schmidtlin, Directeur des Achats
IBM, Jean-Sébas en Floch, Emptoris Account Execu ve
MERSEN, Charles-Henri Vollet, Group VP, Purchasing and Informa on Systems
RFF, François Meyer, Directeur des Achats
SUEZ ENVIRONNEMENT, Isabelle QueYer, Directrice des Achats
Animateur :
ESSEC, Jean Potage, Chargé de cours Mastère Achats
INTRODUCTION
PAR JEAN POTAGE - ESSEC
Il ne fait aucun doute que la performance achats passe aujourd'hui par l'anima on d'une
véritable communauté intégrant tous les acteurs clés de la chaîne.
Mais intégrer clients internes, clients finaux, collaborateurs, Direc on générale implique de
meIre en place une démarche collabora ve qui soit bénéfique à tous...
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I - LES DIVERSES ATTENTES DE PERFORMANCE ACHATS
LOUIS SCHMIDTLIN, ARKEMA
Dans le monde de l’automobile, d’où je viens, les aIentes étaient très structurées. Chez
Arkema, ma mission est de proposer quelque chose qui va créer de l’adhérence, par rapport
à des acteurs qui ont une image des achats qui n’est pas forcément stratégique. Le fait qu’il
existe des aMentes très diverses traduit la présence d’une dynamique posi ve au sein de
l’entreprise. Nous avons ainsi une marge de manoeuvre très importante pour proposer une
feuille de route per nente.
FRANCOIS MEYER, RFF
J’ai découvert, en arrivant chez RFF en 2009, une direc on des Achats qui
n’avait aucun objec f de savings. Je me suis dit qu’il s’agissait-là d’une réelle opportunité
pour être l’architecte de ma performance achats.
J’ai insisté sur l’importance du dialogue avec le fournisseur avant le lancement d’un appel
d’offres. Cela paraît évident, mais ceIe démarche n’était guère répandue dans le secteur
public.
ISABELLE QUETTIER, SUEZ ENVIRONNEMENT
Je suis arrivée chez Suez Environnement il y a un an environ. Il s’est agi de créer une
fonc on Achats à part en ère, alors qu’il n’existait auparavant qu’une démarche de
coordina on Achats au niveau des business units.
La Direc on générale aMend, au-delà de la performance financière, que l’on u lise les
achats comme un vecteur d’intégra on dans l’entreprise. Le sujet de la coordina on entre
les différentes business units fait sens. C’est facilement valorisable en terme d’économies et
de performance opéra onnelle.
Les exploitants ou les directeurs industriels recherchent, à travers les achats, l’op misa on
des coûts des solu ons achetées et dans les process. Cela implique de communiquer
étroitement avec la direc on financière.
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CHARLES-HENRI VOLLET, MERSEN
La performance achats se trouve sur l’axe de la performance financière. Il s’agissait, à mon
arrivée, de récupérer très rapidement de la marge opéra onnelle. Pour ce faire, j’ai placé
autour d’une table le Président, le Directeur financier et les Directeurs de branches afin de
définir clairement les aIentes en terme de performance achats.
Qui ne sait pas mesurer, ne sait pas manager, et ne sait pas piloter. Il convient donc de
définir une méthodologie qui permeIe de mesurer ces savings. D’où le posi onnement de
la fonc on Achats d’être un financial and business partner.
Peu importe le mode de calcul des savings. Le principal, c’est qu’il soit accepté par
l’ensemble des par es prenantes, et que tout le monde s’en enne à la même ligne.
JEAN-SEBASTIEN FLOCH, IBM
Il y a une première complexité dans la défini on : qu’est-ce qu’une performance achats ?
Les réponses de la direc on financière, de la direc on achats et des managers ne seront
absolument pas les mêmes... Il en est de même pour la défini on des savings.
Chez nos clients, on retrouve ceIe volonté forte de se meMre d’accord, au préalable, sur
des défini ons. Mon conseil consiste donc à vous inciter à échanger sur ces points de
vocabulaires au sein de vos différentes entreprises. C’est le seul moyen d’aIeindre le niveau
de performance requis.
II - LA DYNAMIQUE COMMUNAUTAIRE DE PERFORMANCE
Présenter un projet uniquement basé sur les savings est un exercice impossible. J’ai donc
présenté un poten el et résisté à la tenta on de meIre en place rapidement de mauvais
indicateurs. Je me suis donné trois mois pour établir une baIerie d’indicateurs simples qui
soient les mêmes partout.
Au cours de la première année, je vais meIre l’accent sur les bonnes pra ques, sur les
règles d’or avant de fixer un rendez-vous immédiat sur les savings.
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FRANCOIS MEYER, RFF
L’enjeu est d’entraîner une somme de prescripteurs autour de soi sur une démarche de
performance achats. Pour cela, il faut gérer un paradoxe : être une société de servies et en
même temps être régaliens. Nous avons vu nos différents clients sur la base de la
construc on de business plans (à un horizon deux ans, deux ans et demi). Au-delà de notre
posture services, on provoque une discussion avec nos clients.
J’ai décidé de travailler immédiatement en mode Projet sur des catégories iden fiées et
facilement mutualisables. Notre groupe étant fortement décentralisé, il est primordial de
présenter des exemples concrets aux équipes. Les acheteurs en place ont donc animé des
équipes mul -fonc onnelles sur quelques catégories qui pèsent environ 500 millions
d’euros.
Nous avons mis en place une feuille de route achats qui s’inscrit parfaitement dans la feuille
de route stratégique de Mercen. Tous les ans au mois de mai, les directeurs généraux de
chaque branche présentent le plan stratégique de leur division. Cela permet de se projeter à
travers des offres produits et de faire une évalua on des enjeux en terme de marge
opéra onnelle par types de produits. S’en suit la désigna on de priorités industrielles
(redéploiement d’usine, réduc on de capacité de produc on, etc.)
Nous en faisons la synthèse au niveau du comité Achats Groupe afin de lancer
l’iden fica on des ac ons de réduc on de coûts sur les Achats (achats business, dépenses
opéra onnelles). Au mois de novembre, nous validons, avec les directeurs généraux de
branches, les budgets de savings achats par rapport aux feuilles de route proposées par
leurs business units.
JEAN-SEBASTIEN FLOCH, IBM
La no on d’ou ls est fondamentale. Tant qu’un alignement clair n’a pas été effectué sur les
objec fs, l’ou l ne va rien régler...
Nous avons, au cours de ce débat, beaucoup évoqué la démarche collabora ve en interne. Il
ne faut pas oublier la collabora on en externe avec les fournisseurs. Le collabora f, c’est
la capacité à faire remonter les informa ons.
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Quel rêve nourrissez-vous pour votre performance achats en 2014 ?
Je souhaiterais réunir le meilleur de ce que j’ai trouvé en arrivant chez Arkema et de ce j’ai
connu dans le secteur automobile.
Dans l’automobile, les acheteurs sont très structurés et interna onaux : ils restent en ce
sens assez “abstraits”, car proches des très grands comptes et éloignés des usines. C’est le
contraire chez Arkema, où les acheteurs sont sans doute trop tac ques et transac onnels.
Mon voeu serait de créer une organisa on à la fois globale et locale sans perdre une de ces
deux dimensions.
FRANCOIS MEYER, RFF
Il s’agit toujours de meIre encore un peu plus ceIe fonc on Achats dans l’externe/interne,
pour aller toujours plus loin en terme de performance. Pourquoi la fonc on Achats ne
pourrait-elle pas être vendeuse de ses propres presta ons ? Mon rêve serait donc de
vendre de la presta on d’achats, tout en la faisant en interne.
J’aimerais disposer de l’organisa on la plus agile possible, qui soit capable de se
reconfigurer en fonc on des projets et des enjeux. Il s’agit d’u liser au maximum le levier
fournisseurs, dans un monde qui est très capitalis que.
La
transversalité
est
assurément
la
clé
du
succès.
Nous avons déployé avec succès la méthodologie Sales and Opera ons Planning, je
souhaiterais l’étendre. Le levier fournisseurs génère de l’innova on et de la produc vité
complémentaire.
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