Ambulance Nouveau-Brunswick (ANB)

[ ÉTUDE DE CAS ] contexte
Ambulance Nouveau-Brunswick
À la recherche
de relations du
travail efficaces
Les 20 et 21 mars 2009 avait lieu le vingttroisième tournoi Excalibur où se sont
mesurés en combat amical les étudiants
de vingt-deux universités du Québec et
du Canada. Les sept équipes finalistes
ont eu à analyser une situation réelle,
celle d’Ambulance Nouveau-Brunswick.
Le cas a également été analysé par un
professeur après le tournoi.
Contexte
+
Ambulance Nouveau-Brunswick (ANB) est une entreprise du secteur
public créée par le gouvernement du Nouveau-Brunswick en juin
2007 pour gérer un réseau de secours médical d’urgence uniformisé
à l’échelle de la province.
+
La formation des ambulanciers paramédicaux variait beaucoup.
Pendant les périodes calmes, bon nombre d’exploitants offraient
un service d’appel et les ambulanciers se rendaient au travail
lorsqu’un appel était reçu.
Buts d’ANB
Situation avant la création d’ANB
+
+
+
Les services d’ANB étaient offerts par des douzaines d’agents
contractuels différents, dont des exploitants à but lucratif, des
organismes sans but lucratif, des services d’ambulance municipaux et des services d’ambulance des Premières Nations. Une
entreprise du secteur privé assurait les services d’ambulance
aérienne. Certains exploitants étaient assujettis à des conventions collectives et d’autres pas.
+ La répartition n’était pas centralisée. La province comptait trois
centres régionaux qui recevaient les appels d’urgence et répartissaient les ambulances. Les délais d’intervention n’étaient
pas uniformisés.
+ Trente-cinq différents directeurs médicaux établissaient des protocoles pour les soins offerts aux patients et, par conséquent, les
normes relatives aux soins offerts différaient.
w w w. p o r tailrh.org/effectif
Regrouper tous les services d’ambulance en un seul réseau.
Établir un délai d’intervention amélioré et standardisé pour
l’ensemble de la province. Le but visé consiste à assurer un
délai d’intervention de 9 minutes dans 90 % des cas dans les
centres urbains, et de 22 minutes dans 90 % des cas dans
les régions rurales.
+ Hausser les normes de formation pour tous les ambulanciers
paramédicaux, de façon à ce que tous en viennent à avoir une
formation d’ambulancier paramédical des soins primaires et
intégrer ultérieurement des ambulanciers paramédicaux de
soins avancés.
+ Améliorer l’uniformité des soins offerts en adoptant une ap-­
proche centralisée à l’égard des protocoles de soins d’urgence.
+ Offrir un service d’ambulance jour et nuit et éliminer le
service d’appel.
e f f ec t i f – s ep t e m bre / o c to bre 2 0 0 9
33
[ ÉTUDE DE CAS ] contexte
Responsabilités d’ANB
La Province s’attend à ce qu’ANB assume les responsabilités
suivantes :
+ exploiter les services d’ambulance terrestre et offrir un service
d’ambulance aérienne, y compris le transport des patients à
l’intérieur et à l’extérieur de la province ;
+ exploiter le Centre de gestion des communications médicales
(CGCM) – un service de gestion des communications d’urgence
et de répartition à l’échelle de la province ;
+ élaborer et maintenir des processus d’amélioration continue de
la qualité ;
+ acquérir et maintenir les actifs nécessaires à l’exploitation du
service d’ambulance ;
+ élaborer, mettre à l’essai et mettre à jour un plan d’intervention
provincial en cas de catastrophe pour les services d’ambulance ;
+ répondre aux demandes de renseignements et aux plaintes des
clients, des médias et du public et gérer les relations avec les
parties prenantes et la collectivité ;
+ travailler de concert avec les ministères, les organismes et les
agences connexes, dont les premiers intervenants médicaux et
le service 911.
…les cadres dirigeants de SMU
NB n’ont pas été en mesure de
travailler à un plan stratégique de
gestion des ressources humaines.
Société principale – ANB
Ambulance Nouveau-Brunswick (ANB) est une entreprise du
secteur public régie par la Loi relative aux relations de travail dans
les services publics. La Province est, dans les faits, l’employeur du
personnel de terrain d’ANB.
La société a acheté les actifs dont elle avait besoin (stations,
camions) des anciens exploitants après les négociations qui ont porté
sur le transfert des responsabilités à ANB.
On a offert aux employés des anciens exploitants qui n’étaient
pas déjà des employés des services publics un emploi avec ANB, et
ils sont devenus des employés des services publics.
Société de gestion – SMU NB
À la suite d’un appel d’offres, la Province a retenu la soumission de
Croix Bleue Medavie, à laquelle elle a confié la responsabilité d’élaborer le plan d’ANB et d’exploiter le service provincial d’ambulance.
Croix Bleue Medavie a créé une filiale en propriété exclusive, Services
34
e f f ec t i f – s ep t e m bre / o c to bre 2 0 0 9
médicaux d’urgence du Nouveau-Brunswick (SMU NB), à cette fin.
La Province a négocié un contrat de dix ans axé sur la performance
avec SMU NB pour la gestion d’Ambulance Nouveau-Brunswick et
de son personnel.
Les cadres au sein d’ANB sont des employés de SMU NB et agissent
à titre d’agents de la Province habilités à gérer les employés du secteur
public d’ANB.
Structure de SMU NB
Structure de la convention collective
Le personnel de quelque 900 employés d’Ambulance NouveauBrunswick comprend 850 ambulanciers paramédicaux, 40 répartiteurs et 15 infirmières.
Comme les employés qui travaillaient auparavant pour les régies
régionales de la santé sont demeurés des employés de la fonction
publique provinciale, la création d’ANB a entraîné peu de changement.
Les ambulanciers paramédicaux et les répartiteurs qui travaillaient auparavant avec d’autres exploitants ont été intégrés à la
section locale 1252 du Syndicat canadien de la fonction publique
(SCFP). Leur ancienneté a été reconnue en fonction de leurs services
continus auprès de leur précédent employeur.
Le syndicat des infirmières du Nouveau-Brunswick représente
les 15 infirmières, qui sont toutes associées au service d’ambulance aérienne.
Une section locale du SCFP représente les ambulanciers paramédicaux et le personnel de CGCM à l’échelle de la province.
Relations dans le cadre de la convention collective
Le personnel d’ANB est couvert par les conventions collectives qui
visent l’ensemble du réseau de la santé de la province. Les conventions demeurent axées sur les activités hospitalières et ANB est
rarement mentionnée.
Le SMU NB requiert moins de soutien en matière de gestion des
ressources humaines que n’en demandaient les régies régionales de
la santé, mais la société doit néanmoins travailler de concert avec le
ministère des Ressources humaines du Nouveau-Brunswick.
L’expérience acquise par la direction avant l’existence d’ANB a
une incidence sur l’attitude à l’égard des relations du travail :
+ la gestion des ressources humaines au sein des régies régionales de la santé était une gestion réactive et bon nombre
des questions relatives aux ressources humaines comme la
classification des postes et les relations du travail étaient contrôlées étroitement par le ministère des Ressources humaines de
la province. Les relations du travail entre les régies régionales
et le SCFP se caractérisaient par une certaine opposition. La
direction se concentrait toujours sur les activités hospitalières
et l’activité paramédicale était reléguée à l’arrière-plan. Les
anciens dirigeants des régies régionales de la santé en étaient
w w w. p o r t a i l r h . o r g / e f f e c t i f
venus à considérer que le point de vue du syndicat au sujet des
problèmes allait l’emporter sur celui de la direction ;
+ le ministère de la Santé n’avait pas de responsabilité directe à
l’égard des questions de relations du travail. Toutes les questions internes étaient adressées au ministère des Ressources
humaines. Les dirigeants d’ANB qui étaient auparavant des
employés du secteur public en étaient aussi venus à croire
que le point de vue du syndicat au sujet des problèmes allait
l’emporter sur celui de la direction.
Contexte de votre mandat
En une année, l’équipe de direction de SMU NB a réussi avec brio à
mettre en place un service efficace, très professionnel et à la fine pointe.
Au cours de la première année, elle a engagé plus de 100 nouveaux ambulanciers paramédicaux, la plupart des infirmières
affectées au service d’ambulance aérienne et des douzaines de
répartiteurs ; elle a aussi mis à niveau le parc d’ambulances, élaboré
de nouvelles normes de maintenance, mis au point de nouvelles
méthodes uniformes de fonctionnement, transféré et équipé plus
de 800 employés, négocié la prise en charge des services offerts par
39 exploitants et de plus de 50 contrats, aidé à la négociation d’une
nouvelle convention collective et mis en place un bureau central
ainsi que le CGCM.
Cependant, en raison de cette énorme charge de travail, les cadres
dirigeants de SMU NB n’ont pas été en mesure de travailler à un plan
stratégique de gestion des ressources humaines.
Les relations avec les employés sont affectées par la nature
des activités. Le CGCM et les employés du service d’ambulance
aérienne se trouvent pour la plupart à Moncton, alors que les autres
employés sont répartis dans l’ensemble du Nouveau-Brunswick.
Il y a plus de 60 stations et les ambulanciers paramédicaux sont
pour la plupart sur la route dans leur ambulance pendant l’essentiel de la journée. Il est difficile d’établir des communications avec
les employés et d’exercer un leadership auprès de ces derniers.
Les gestionnaires de première ligne assument de lourdes tâches
administratives comme l’établissement des horaires de travail des
ambulanciers paramédicaux. Il est facile de s’en remettre à une
gestion par courriel.
Les symptômes suivants ont commencé à émerger :
+ On s’inquiète du degré d’engagement des ambulanciers paramédicaux. Ils ne sont généralement pas motivés par l’avancement
professionnel, puisque les possibilités d’avancement au sein de
l’organisation sont relativement limitées. Cependant, ils sont
très fiers de leurs compétences, de leurs habiletés et de leur
technologie et ils se méfient de tout ce qui pourrait affecter leur
image auprès du public. Ils expriment parfois de l’incertitude à
l’égard du nouveau système.
w w w. p o r tailrh.org/effectif
+
Les gestionnaires reviennent à leur ancien style de gestion et on
risque de voir apparaître de multiples cultures disparates :
+ les gestionnaires qui étaient auparavant des exploitants
privés ressentent fortement un manque de liberté maintenant qu’ils font partie d’une plus grande organisation ; ils
doivent s’adapter à des méthodes uniformes, nouvelles et
différentes et ils doivent maintenant se conformer à une
convention collective ;
+ selon bon nombre des gestionnaires qui étaient déjà des
employés des services publics, « on ne peut rien faire »
au sujet des nombreuses questions relatives aux ressources humaines, parce que leurs anciens gestionnaires ne
réglaient pas de façon efficace les questions de relations
du travail. Ils sont d’avis que c’est toujours le syndicat
qui « l’emporte » ;
+ les employés de l’ensemble de l’organisation vivent une
expérience différente, selon le style de gestion des chefs des
opérations et des directeurs régionaux ; d’après les employés,
certains des gestionnaires sont cassants et manquent de
discernement, alors que d’autres se comportent davantage
comme des amis ; parfois, les politiques sont soumises à
la consultation et dans d’autres cas, elles sont simplement
imposées.
+ Quelquefois, le service des ressources humaines a été informé
de questions graves trop tard pour avoir une influence, les gestionnaires de première ligne ayant déjà pris position. Le service
des ressources humaines a parfois dû modifier ultérieurement la
position d’un gestionnaire. Par conséquent, on a commencé à
observer des frictions entre le service des ressources humaines et
les responsables des opérations.
+ Les relations entre les répartiteurs et les ambulanciers paramédicaux sont tendues.
Travail à effectuer
1
2
Après avoir identifié les principaux enjeux, présentez
un plan concret sur deux ans pour SMU NB visant
i) à créer une culture unifiée et positive pour ANB
et ii) à améliorer les relations du travail. Votre plan
doit présenter les actions précises, les résultats
prévus, un échéancier et tenir compte du contexte
économique difficile.
Recommandez trois mesures que SMU NB pourrait
prendre pour que le nouveau réseau de secours
médical d’urgence inspire confiance, en particulier
aux ambulanciers paramédicaux.
e f f ec t i f – s ep t e m bre / o c to bre 2 0 0 9
35
[ ÉTUDE DE CAS ] analyse des étudiants
par l’équipe de HEC MONTRÉAL
Quand une urgence survient…
de communication entre les
divers départements et surtout entre les professions.
Voici l’analyse du cas d’Ambulance Nouveau-Brunswick, telle
D’un autre côté, il faut
qu’elle a été présentée par l’équipe de HEC Montréal, gagnante
mobiliser les employés
du tournoi, composée de Virginie Hamel, Lily Serreau et
non seulement autour de
Sylviane Glaude. Les concurrentes disposaient d’une heure
la mission et des valeurs,
et demie pour étudier le cas qui leur était soumis.
mais aussi par un style de
gestion uniformisé au sein
uand une urgence survient dans la province, ce n’est plus de l’entreprise, qui devra tenir compte du fait que les employés
le temps de tergiverser. Il faut que le personnel de soin, sont syndiqués. Leur coopération est donc essentielle et, à cet
les infirmières, les ambulanciers et ceux qui reçoivent les égard, l’un des principaux intermédiaires est le syndicat.
appels soient mobilisés autour d’une culture unifiée et positive et
Pendant cette première année, l’entreprise devra aussi mettre
qu’il y ait un bon climat de travail.
en place une excellente organisation du travail. ANB dispense
Avant la création d’Ambulance Nouveau-Brunswick (ANB) en des services de soins lors d’urgences. Il est donc très impor2007, les services ambulanciers de la province étaient assurés par tant d’établir une très bonne collaboration entre les membres
divers organismes et agents contractuels, certains assujettis à des de l’équipe lors d’une intervention et de bien transmettre aux
conventions collectives et d’autres non. Ces entités ont été regrou- ambulanciers l’information venant des réseaux qui reçoivent les
pées pour former un seul réseau de secours médical d’urgence, dont appels d’urgence.
tous les employés sont couverts par une même convention collective
Pour cela, qui sont les intermédiaires ? Ce sont les gestionnaires
négociée en différentes unités. Par ailleurs, ce sont maintenant les de premier niveau, les anciens dirigeants des petites unités de soin.
Services médicaux d’urgence du Nouveau-Brunswick (SMU NB) qui Ces personnes doivent être formées à faire la liaison entre les appels
assument l’élaboration du plan d’ANB et l’exploitation des services et le personnel de soin et les ambulanciers.
provinciaux d’ambulance. Ce mandat leur a été confié afin d’augEnfin, il faut établir un climat de confiance par la collaboration
menter l’efficacité, d’améliorer les délais, d’augmenter les normes de avec le syndicat et en appliquant une stratégie gagnant-gagnant.
formation du personnel et aussi d’accroître l’uniformité du service.
ANB est une entreprise du secteur public ; elle vient tout juste Plan stratégique – An 2
d’embaucher 100 nouveaux employés, qui sont aussi syndiqués. Par La deuxième année du plan stratégique va voir d’abord la réalisacontre, malgré une gestion excellente et une bonne uniformisation tion d’un plan de mobilisation. Par ce plan, l’entreprise incitera les
de chacune des pratiques, la société n’a pas encore eu le temps de employés à adhérer aux valeurs qui auront été choisies. Il faudra
préparer un plan stratégique de gestion des ressources humaines. aussi aligner les pratiques sur les objectifs et sur le plan d’affaires.
Précisons que les mesures proposées permettront d’améliorer en
C’est là le principal problème d’ANB…
De ce problème de base découlent quatre enjeux. Le premier est même temps la culture et les relations du travail.
ANB devra ensuite élaborer des outils de communication, dont
le manque d’engagement de la masse critique d’employés, soit les
ambulanciers paramédicaux. Le second est le style de gestion qui l’intranet. Il est suggéré de créer une base de données qui permettra
devait être fondé sur les mêmes valeurs et les mêmes objectifs. Par notamment aux employés d’aller chercher leur horaire de travail,
ailleurs, et c’est le troisième enjeu, une mauvaise communication allégeant du même coup la tâche des gestionnaires de premier
cause des problèmes entre le service des ressources humaines et les niveau. Donc, avec ces outils de communication, ANB pourra élargir
gestionnaires et aussi entre les répartiteurs et les ambulanciers. Le son message et soutenir l’ensemble de ses pratiques.
Finalement, pendant la deuxième année, ANB devra faire un
dernier enjeu concerne les relations du travail.
suivi des actions et des résultats de l’an 1. Cela lui permettra d’évaPlan d’action – An 1
luer les pratiques qui ont bien fonctionné et celles qui nécessitent
Il est primordial d’élaborer le plan de gestion des ressources des réajustements.
humaines et de l’aligner sur les objectifs de l’entreprise. Ce plan devra
inclure un plan de communication et un plan de mobilisation. Dans le Résultats prévus
plan de communication, la direction devra déterminer ce qu’il faudra Parmi les résultats prévus grâce à la mise en œuvre de ce plan de
communiquer aux employés, notamment la mission, la vision et les gestion des ressources humaines, il y a évidemment la compréhenvaleurs, afin de les mobiliser. Ce plan permettra de pallier l’absence sion des objectifs stratégiques de l’organisation. On recherche une
Q
36
e f f ec t i f – s ep t e m bre / o c to bre 2 0 0 9
w w w. p o r t a i l r h . o r g / e f f e c t i f
compréhension globale de tous les acteurs importants de l’entreprise, soit les gestionnaires de premier niveau, les trois catégories
d’employés et évidemment le syndicat.
Ensuite, un autre résultat attendu est l’augmentation de la
confiance entre les départements et aussi entre les employés,
ce qui entraînera une amélioration des relations du travail et du
climat organisationnel.
On vise aussi la collaboration entre les employés, qui commence à
faire défaut à l’heure actuelle, ainsi qu’une culture organisationnelle
positive et proactive.
Échéancier
Pendant les six premiers mois du plan, il sera extrêmement
important de mettre en place le plan stratégique de gestion des
ressources humaines. Il faut au moins que les grandes lignes,
incluant mission, visions, valeurs, plan de mobilisation et de
communication, soient officialisées.
Le plan de communication sera bidirectionnel, c’est-à-dire que la
haute direction sera en mesure de présenter ses objectifs stratégiques,
sa mission, sa vision et ses valeurs. Pour leur part, les employés
pourront parler de leurs problèmes à la direction qui pourra ainsi
les aider à les régler.
D’un autre côté, le plan de mobilisation sera mis en place et réalisé
à plus long terme, soit d’ici deux ans. On ne peut pas demander aux
employés d’arriver motivés au travail, du jour au lendemain. Il faut
leur donner des raisons et des moyens d’y arriver. Finalement, on
cherchera par la mobilisation à augmenter la collaboration interdépartementale.
La formation
La deuxième mesure consiste à donner de la formation. D’abord,
aux cadres, parce que quelques-uns d’entre eux n’ont pas l’habi­
tude de travailler avec des employés syndiqués. Cela nécessite
des connaissances, une compréhension globale des clauses de la
convention collective, des relations du travail et de la manière de
les améliorer.
Ensuite, l’entreprise pourra donner du coaching aux cent nouveaux employés pour bien les intégrer au sein de l’organisation.
Enfin, l’entreprise devra veiller au perfectionnement de ses
employés. Les ambulanciers sont fiers de leur formation, de ce qu’ils
sont capables d’accomplir. Pour les mobiliser, il faut les impliquer,
les prendre en considération et leur permettre de se développer pour
qu’ils puissent améliorer leur performance.
Utilisation progressive des moyens de communication
Il est crucial d’établir une communication entre les employés. Il faudra
d’abord mettre en place un intranet. Comme les gestionnaires sont
surchargés, la gestion des horaires est difficile. Il faut donc disposer
d’un système qui permettra de réduire cette incertitude des employés
quant à leurs horaires et l’intranet est un outil formidable à cet égard.
Deuxièmement, ANB travaille avec un organisme qui s’occupe
de la gestion des appels d’urgence et de la répartition à l’échelle de
la province, le Centre de gestion des communications médicales
(CGCM). Il faut concevoir avec lui des pratiques de collaboration et
des outils afin d’améliorer la gestion des appels et aussi d’établir une
hiérarchisation des appels.
Innovation
Les mesures
Des groupes de discussion
La première mesure suggérée est de mettre en place des groupes de
discussion. Le problème entre deux départements, ceux des répartiteurs et des ambulanciers, est le suivant : ils commencent à être en
conflit. Il s’agit donc de réunir des représentants de ces deux groupes
afin d’identifier le problème et de discuter des solutions envisagées
par chacun pour le résoudre.
Des frictions surgissent également entre les gestionnaires et
le service des ressources humaines. Il faut tirer cette situation au
clair, parce que les objectifs de la direction passent par le service
des ressources humaines et que ce sont les gestionnaires de premier niveau qui ont à gérer la réalisation de ces objectifs. Donc, il
faut s’assurer que ces derniers comprennent bien les objectifs et
sont mobilisés à cet égard. Il faut aussi qu’ils aient confiance en
la direction pour pouvoir transmettre les messages aux employés.
Des réunions, hebdomadaires au début, permettront d’uniformiser les styles de gestion des quatre directeurs et des seize chefs
des opérations.
w w w. p o r tailrh.org/effectif
Lorsque l’entreprise sera sortie du contexte de la récession, une mesure
novatrice, qui coûte un peu plus cher, pourra être envisagée. Déjà
appliquée par le Service de police de la Ville de Montréal, cette mesure
a vraiment contribué à la mobilisation des personnes qui y travaillent.
On a offert à tous les employés un téléphone multimédia de type
iPhone ou Blackberry qui leur permet d’avoir accès à leurs courriels
et à l’intranet. Il serait intéressant de faire de même chez ANB à la fois
pour accroître la mobilisation et pour faciliter les communications.
Le budget
ANB compte quelque huit cent cinquante ambulanciers, ce qui représente une masse salariale d’environ trente-six millions de dollars. Le
budget des mesures proposées représente entre 0,5 % et 1 % de la
masse salariale, soit de 180 000 $ à 360 000 $. C’est un chiffre assez
élevé en temps de récession. C’est pour cette raison que l’entreprise
pourra en utiliser seulement une partie au départ pour mettre en
place la communication, les pratiques de mobilisation et l’intranet.
ANB pourra éventuellement consacrer plus de ressources financières
à l’amélioration du climat de travail au sein de l’organisation.
e f f ec t i f – s ep t e m bre / o c to bre 2 0 0 9
37
[ ÉTUDE DE CAS ] analyse du professeur
Par Thomas Knight, CRHA, Ph. D., professeur agrégé, division du comportement organisationnel
et des ressources humaines, Sauder School of Business, University of British Columbia
traduit par danièle veillette, traductrice agréée
Pour assurer l’intégration et la cohésion…
La création d’Ambulance Nouveau-Brunswick (ANB) à partir d’un grand nombre de
fournisseurs de services d’urgence auparavant distincts soulève de nombreux problèmes
techniques ainsi que des questions de leadership et de gestion des ressources humaines,
qui ont un thème central, soit la nécessité d’assurer l’intégration et la cohésion.
L
a société de gestion d’ANB, Services médicaux d’urgence du
Nouveau-Brunswick (SMU NB), a réussi avec brio à créer en
un an un service fonctionnel et à la fine pointe sur le plan
technologique, mais doit maintenant se consacrer à diverses questions relatives à la structure et à la culture au sein de l’organisation.
En premier lieu, il faut élaborer et communiquer une stratégie de
gestion des ressources humaines pour donner le sentiment d’une
orientation et d’une méthode communes à une équipe de direction
fragmentée, et qui n’est pas certaine de son rôle. Il faut également
effectuer une consultation et une planification stratégique pour préciser et consolider la relation entre les responsables des ressources
humaines et des opérations ainsi que pour favoriser l’adoption d’une
approche plus uniforme et positive à l’égard des relations entre les
syndicats et la direction. Il y a lieu de porter une attention particulière
au statut et à l’engagement des ambulanciers paramédicaux qui ont
la responsabilité d’assurer les services médicaux d’urgence. Les
deux syndicats [ le Syndicat canadien de la fonction publique (SCFP)
et le syndicat des infirmières du Nouveau-Brunswick ] doivent
s’employer activement à créer des relations davantage axées sur
la collaboration et mettant explicitement l’accent sur ANB et sur la
mise en place éventuelle d’unités distinctes de négociation pour ses
employés. Toutes ces initiatives doivent tenir compte d’un contexte
de fragmentation de la gestion résultant du précédent système de
prestation de services d’urgence et de relations entre le syndicat et
la direction caractérisées par « une certaine opposition ».
Rôle de la direction
Au cours des deux prochaines années, l’équipe de direction de SMU
NB doit assumer un leadership harmonisé et soutenu qui renforcera
la mission générale d’ANB et s’efforcer d’unifier les cultures des
unités disparates de l’organisation. Pour ce faire, les cadres supérieurs devront être visibles et disposés à interagir avec les chefs des
opérations régionaux et les employés des unités de négociation.
Naturellement, la direction doit d’abord préciser ses propres intentions et objectifs dans un plan stratégique de gestion des ressources
humaines qui couvre la dotation en personnel, la formation et
38
e f f ec t i f – s ep t e m bre / o c to bre 2 0 0 9
le perfectionnement ainsi que les relations entre le syndicat et la
direction. Elle doit être prête à se concentrer sur l’élaboration de ce
plan au cours du prochain trimestre, puis à consacrer suffisamment
de temps et d’énergie à convaincre les cadres et le personnel d’accepter la mission et les valeurs d’ANB de même que les modalités
du plan stratégique de gestion des ressources humaines au cours des
quelques années à venir.
Bien que les ressources soient limitées, il y aurait lieu aussi de
s’efforcer de communiquer au public la vision qui a été établie pour
ANB, pour soutenir l’intégration de la culture interne et entretenir
un sentiment de fierté à l’égard du travail effectué par l’organisation.
La contribution des différents groupes d’employés, en particulier
des ambulanciers paramédicaux, doit être mise en évidence lors
des initiatives de communication externe et interne. De même, la
direction doit reconnaître l’ampleur des changements qui ont lieu au
sein de l’organisation et ce qui fait qu’ANB est différente par rapport
au système qui existait avant. Les démarches visant à façonner les
perceptions au sujet d’ANB, à l’extérieur et à l’intérieur de l’organisation, ne doivent pas être ponctuelles, mais bien un processus qui
doit se maintenir à tout le moins pour l’année à venir.
Rôle des chefs des opérations de SMU NB
Les gestionnaires de première ligne ont besoin d’un soutien et d’une
formation considérables pour devenir un groupe plus unifié au sein
de l’organisation. En collaboration avec les directeurs des activités
régionales, le service des ressources humaines doit élaborer un
plan visant à établir des attentes uniformes à l’égard des chefs des
opérations et à déterminer les valeurs fondamentales et les comportements de gestion qui soutiendront le plus adéquatement le plan
stratégique d’ANB.
Par la suite, il faudra concevoir un programme de formation dont
les activités rassembleront les chefs des opérations de chacune des
quatre régions, en vue de favoriser l’unité au sein de l’organisation.
Les séances de formation devront être à la fois instructives et interactives et permettre aux gestionnaires de faire part de leurs questions
et préoccupations. Il faudrait également préciser le rôle du service
w w w. p o r t a i l r h . o r g / e f f e c t i f
des ressources humaines et promouvoir une approche de gestion
du personnel et des relations avec les syndicats plus proactives
qu’autrefois. Notamment, la formation doit aborder le défaitisme
de certains gestionnaires, qui considèrent que « l’on ne peut rien
faire, c’est toujours le syndicat qui l’emporte » ; elle doit aussi faire
en sorte que les gestionnaires comprennent leurs droits en vertu de
la convention collective et qu’ils soient prêts à agir en conséquence
tout en respectant le rôle du syndicat. Les questions et les problèmes
soulevés au cours de ces séances doivent être enregistrés et les
réponses communiquées à tous les participants ; à cette fin, on peut
afficher à l’intention des gestionnaires une « foire aux questions »
dans l’intranet de l’organisation, alimentée régulièrement par les
nouvelles questions posées. Le programme de formation des chefs
des opérations doit être préparé et offert au cours des deux ou trois
prochains trimestres. Des séances de suivi devraient être effectuées
une année plus tard avec des groupes composés différemment.
…il faut élaborer et communiquer une stratégie de gestion
des ressources humaines pour
donner le sentiment d’une
orientation et d’une méthode
communes à une équipe de
direction fragmentée, et qui
n’est pas certaine de son rôle.
Rôle du service des ressources humaines
Le service des ressources humaines doit être prêt à agir à titre de
coordonnateur et de consultant auprès des directeurs des activités
régionales et au sein de la direction. Au cours des deux premières
années, le directeur des ressources humaines et les généralistes
responsables des régions devront aussi se mettre à la disposition
des gestionnaires de première ligne et s’informer activement de
leurs besoins et problèmes découlant de la gestion du nouveau
système. En plus de préparer et d’offrir le programme de formation des gestionnaires (peut-être avec le service d’animateurs
externes), les responsables des ressources humaines devraient
aussi identifier les besoins de fond précis des gestionnaires et leurs
besoins en matière de compétences. Des ateliers plus courts, axés
sur des sujets précis, pourraient être offerts aux gestionnaires,
à mesure que les besoins généralisés seront identifiés. Tous les
programmes de formation doivent aussi être vus comme des
occasions de continuer de renforcer l’orientation et la mission
stratégiques ainsi que les valeurs d’ANB.
Ces valeurs comprennent notamment le désir d’établir une
relation axée davantage sur la collaboration et la proaction avec
les syndicats. L’atteinte de cet objectif est aussi un processus plutôt
qu’un événement ponctuel. Le chef de la direction et le service des
ressources humaines doivent entretenir avec les dirigeants des syndicats un dialogue continu aussi informatif que possible et qui tient
compte de leurs points de vue et de leurs préoccupations.
Le service des ressources humaines doit aussi prendre l’initiative
de se renseigner sur les possibilités de présenter à la Commission
du Travail et de l’Emploi du Nouveau-Brunswick une demande
de différenciation des unités de négociation au sein d’ANB, en
vertu de la Loi sur les relations industrielles. La demande porterait
sur le fait que les ambulanciers paramédicaux, les répartiteurs et
les infirmières d’ANB ont une communauté d’intérêts différente
de celle des unités de négociation provinciales auxquels ils sont
actuellement rattachés et qu’ils devraient par conséquent faire
l’objet d’unités de négociation distinctes. Les syndicats et certains
employés se méfieront peut-être de ce qu’ils croiront être une tactique de la part de la direction visant à « diviser pour régner », mais
la direction doit s’efforcer d’expliquer les avantages de négociations
axées sur les besoins et les conditions de travail précis des groupes
de professions travaillant pour ANB. Même si cette initiative devrait
être amorcée au cours du prochain trimestre, il s’agit également
d’un processus qui s’étalera vraisemblablement sur une année ou
plus, mais qui, avec un peu de chance, prendra fin avant le prochain
cycle de négociations collectives.
L’Ordre remercie ses commanditaires dont le soutien a rendu le tournoi Excalibur possible [www.portailrh.org/excalibur].
organisé par
:
parrainé par
:
bc human resources
management association
w w w. p o r tailrh.org/effectif
e f f ec t i f – s ep t e m bre / o c to bre 2 0 0 9
39