DE L`UNION MINIERE A UMICORE

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DE L`UNION MINIERE A UMICORE
Enseignement de Promotion et de Formation Continue
de l’Université Libre de Bruxelles
et de la Chambre de Commerce et de l’Industrie de Bruxelles
DE L’UNION MINIERE A UMICORE
OU LA TRANSFORMATION D’UN GROUPE INDUSTRIEL EN UNE ENTREPRISE
SPECIALISEE DANS LES MATERIAUX DE HAUTE TECHNOLOGIE
Promoteur : Claude DIERKENS
Mémoire présenté par Etienne KESZEI
pour l’obtention du baccalauréat en comptabilité
Année académique : 2008-2009
Remerciements
Mes remerciements vont tout particulièrement à monsieur Claude Dierkens, le promoteur de
mon mémoire, qui m’a soutenu et encouragé depuis le choix du sujet jusqu’à la dernière
lecture.
Je le remercie plus spécifiquement pour ses conseils judicieux, son regard averti et la grande
flexibilité dont il a fait preuve.
Mes remerciements vont également à monsieur Jacques Fayt, directeur de l’EPFC, qui m’a
donné l’opportunité de suivre les cours de troisième année à l’EPFC et aux professeurs tant
pour leur engagement que pour la qualité de leurs cours.
2
TABLE DES MATIERES
CHAPITRE I : Introduction ........................................................................................................... 4
CHAPITRE II : Etapes clés de l’évolution de l’entreprise ............................................................ 7
CHAPITRE III : Analyse Stratégique........................................................................................... 14
III.1
Etat des lieux d’entrée en 1994 avant la mise en œuvre des stratégies............................... 14
III.2
1994 - 2000 « Les années du Plan Industriel sous la houlette de Karel Vinck » ................... 20
III.2.1
III.2.2
III.2.3
III.3
Décisions ..................................................................................................................................... 20
Environnement externe .............................................................................................................. 24
Stratégies mises en œuvre .......................................................................................................... 25
2001 – 2002 « L’Union Minière devient Umicore sous la houlette de Thomas Leysen » .... 30
III.3.1
III.3.2
III.3.3
Décisions ..................................................................................................................................... 30
Environnement externe .............................................................................................................. 31
Stratégies mises en œuvre .......................................................................................................... 32
III.4 2003 – 2007 « Umicore devient une entreprise d’envergure internationale de produits
chimiques spécialisés » ..................................................................................................................... 33
III.5
Récapitulatif des trois périodes analysées ............................................................................ 39
III.6
Etat des lieux de sortie en 2007 après mise en œuvre des stratégies .................................. 40
III.7
Conclusion du chapitre III « Analyse stratégique » ............................................................... 46
CHAPITRE IV : Analyse d’impact ............................................................................................... 48
IV.1
Chiffres clés 1993 - 1997 ...................................................................................................... 49
IV.2
Chiffres clés 1997 - 2002 ....................................................................................................... 52
IV.3
Chiffres clés 2003 - 2007 ....................................................................................................... 55
IV.4
Conclusion du chapitre IV « Analyse d’impact » ................................................................... 59
CHAPITRE V : Evaluation de la stratégie du management et conclusion................................. 62
BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................... 64
3
CHAPITRE I : INTRODUCTION
Le sujet de mon mémoire traite de la transformation d’un groupe industriel, soit l’Union
Minière, en un groupe spécialisé dans les matériaux de haute technologie, rebaptisée
Umicore en 2001, et ce de 1994 à 2007.
J’ai choisi ce sujet pour deux raisons principales :
-
tout d’abord parce qu’il s’inscrit dans le périmètre de l’ «option gestion » que j’ai choisie ;
-
ensuite parce que la restructuration commencée en 1994 donne le recul nécessaire pour
analyser les stratégies mises en œuvre, et s’inscrit plus spécifiquement dans le périmètre
du cours de « Management stratégique ».
Les objectifs de mon mémoire sont les suivants :
-
identifier les stratégies mises en œuvre par le groupe, qui ont fondamentalement
transformé celui-ci,
-
mesurer l’impact de ces stratégies (1) en termes de repositionnement, et (2) en termes
financiers1 à l’aide de chiffres clés2 et notamment le rendement des capitaux engagés
(ROCE),
-
déterminer si les objectifs fixés en 1994 ont été atteints ; notamment si la rentabilité du
groupe s’est améliorée.
Les moyens mis en œuvre sont les suivants :
-
ma démarche trouve son origine dans les différents articles que j’ai lus dans la presse
économique ;
-
n’ayant pas trouvé d’étude complète traitant de la restructuration de l’Union
Minière/Umicore, j’ai décidé d’en faire mon sujet de mémoire ;
-
concrètement, j’ai fait une analyse sur base d’une lecture approfondie des comptes
annuels de l’entreprise, d’articles de la presse économique et de divers ouvrages.
1
P. HEMERYCK, C. GEUNING, A. LENAERT, Analyse et critique des comptes annuels, syllabus. Mon analyse
se fera principalement sur la base de ce cours.
2
Comptes annuels consolidés de l’entreprise de 1994 à 2007
4
Le sujet étant vaste, je l’ai délimité :
-
bien qu’un plan de redressement ait déjà été initié au début des années 90, c’est à partir
de l’année 1994 que j’ai commencé mon analyse. Tout d’abord parce que c’est cette
année-là que vont être définis les grands axes de ce que devra être la nouvelle Union
Minière, et ensuite parce que c’est Karel Vinck, qui a rejoint l’Union Minière en 1994, qui
va en être l’artisan ;
-
je n’aborderai pas ce qui est lié aux taux de change du dollar US et autres, parce que
même si cela a un impact sur le résultat, cela sort un peu du sujet ;
-
je n’ai pas pris en considération toutes les acquisitions/cessions, ce serait trop long à
traiter. J’ai relevé celles qui, à la lecture des rapports annuels, sont en ligne avec la
vision du management ;
-
je me concentre essentiellement
sur le rendement
des fonds propres,
car
c’est le « critère » de rentabilité retenu par le management d’Umicore ;
-
je n’ai pas fait d’analyse financière en comparant les performances de l’entreprise avec
son secteur étant donné qu’il s’agit d’une entreprise internationale dont le secteur a
changé en 2004. La recherche de ces informations et l’analyse auraient représenté une
charge de travail équivalent à une préparation de sujet de mémoire à part entière ;
-
enfin, je m’arrête en 2007, afin de détacher l’analyse de l’impact de la crise des
« Subprime », parce que nous manquons de recul et cela influencerait peut-être les
conclusions à mauvais escient.
5
Enfin, voici le plan de travail :
Chapitre II : Etapes clés de l’évolution de l’entreprise
Ce chapitre va nous donner les étapes clés de la vie du groupe qui a débuté au début
du 19ème siècle et ce jusqu’en 1993.
Chapitre III : Analyse stratégique
Je commencerai l’analyse stratégique par un « état des lieux d’entrée » de l’Union
Minière en 1994.
Ensuite ce chapitre sera divisé en 3 grandes parties :
• 1994 – 2000 « Les années du Plan Industriel sous la houlette de Karel Vinck »
• 2001 – 2002 « L’Union Minière devient Umicore sous la houlette de Thomas
Leysen»
• 2003 – 2007 « Umicore devient une entreprise d’envergure internationale de
produits chimiques spécialisés »
Je terminerai ce chapitre par un « état des lieux de sortie » d’Umicore en 2007 et par
une conclusion du chapitre.
Chapitre IV : Analyse d’impact
Ce chapitre sera consacré aux chiffres clés et à l’impact des stratégies mises en œuvre
sur la rentabilité du groupe, avec à la fin une conclusion du chapitre.
Chapitre V : Evaluation de la stratégie du management et conclusion
Le dernier chapitre sera une critique de la stratégie managériale. On y trouvera
également la conclusion finale qui se fera sur base des chapitres III et IV.
6
CHAPITRE II : ETAPES CLES DE L’EVOLUTION DE L’ENTREPRISE
« Il y a quelque 200 ans, en décembre 1805, Jean Dony obtint la concession de la mine
Vielle-Montagne à Morsenet, sur ce qui est aujourd’hui la frontière entre la Belgique et
l’Allemagne. Cette date peut-être considérée comme le véritable point de départ de ce qui
allait devenir en 1837 le « Société Anonyme des Mines et Fonderies de Zinc de la VieilleMontagne », la plus ancienne des sociétés à l’origine de l’actuelle Umicore ».3
Malheureusement Jean Dony ne profitera pas beaucoup de cette acquisition. Acculé par les
dettes, il sera obligé de vendre ses établissements à un riche homme d’affaires bruxellois,
François-Dominique Mosselman, et mourra dans la misère en 1819.
1. La période du zinc et du cuivre
En 1837, la société de François-Dominique Mosselman change de forme juridique et devient
la « Société Anonyme des Mines et Fonderies de Zinc de la Vieille-Montagne ».
Quelques années plus tard les établissements de la Vieille-Montagne occupent quelque
1.100 ouvriers, et c’est en 1846 avec l’arrivée de Louis-Alexandre Saint-Paul de Sinçay, en
tant que directeur, que la société va se développer. Il profitera de la crise financière de la fin
des années 40 pour procéder à quelques acquisitions
Grâce à lui la société sera présente en Allemagne et en Prusse et c’est aussi la VieilleMontagne qui couvrira de zinc les toits de Paris. La société se positionnera rapidement en
tant que leader en Europe sur le marché du zinc. Le zinc est également utilisé pour les
coques des navires, pour le sanitaire, etc ….
Ce n’est que vers la fin du 19ème siècle que la Belgique va s’intéresser au cuivre, dans la
foulée de la colonisation du Congo chère au roi Léopold II. C’est le 1er juillet 1885 que l’Etat
Indépendant du Congo est fondé.
Le 28 octobre 1906 est fondée l’« Union Minière du Haut-Katanga » dans le but de créer une
exploitation unique d’une grande concession et dont l’objet sera l’exploitation et la
prospection de gisements de cuivre et d’étain. Cette société paritaire de nationalité belge est
un compromis entre d’une part les Belges, et d’autre part les Anglais représentés par la
3
R. BRION et J-L. MOREAU, De la mine à mars, Tielt, Ed. Lannoo, 2006, 471 p., avant-propos
7
Tanganyika Concessions Ltd (TCL). Parmi les 50.000 actions réservées aux Belges, 20.000
seront souscrites par la Société Générale de Belgique.
Mais les débuts sont difficiles : absence de lignes ferroviaires, problèmes techniques, dualité
entre les Anglais et les Belges… jusqu’à connaître en 1911 de gros problèmes financiers, qui
seront résolus grâce à l’aide de la Société Générale qui fera plusieurs avances.
Dans le but d’ajouter de la valeur au cuivre, l’Union Minière du Haut-Katanga va décider de
le faire raffiner. Elle va confier le raffinage à une entreprise allemande, dont l’usine se trouve
en Belgique, à Hoboken.
2. La première guerre mondiale (1914 – 1918)
Cette nouvelle situation est particulièrement délicate pour la Vieille-Montagne, car en 1914
elle possède plusieurs usines et mines en Europe, dont l’Allemagne. Tout ce qui se trouve
en Allemagne est placé sous l’autorité des Allemands.
3. L’entre-deux guerres
Dès la fin des hostilités, la Société Générale de Belgique va profiter de la mise sous
séquestre des biens ennemis situés en Belgique, pour acquérir l’usine de raffinage
d’Hoboken. La nouvelle société voit le jour en juillet 1919 sous le nom de Société Générale
Métallurgique de Hoboken et démarre avec un capital de 20 millions de francs.
Comprenant les difficultés de diriger l’Union Minière du Haut-Katanga avec les Anglais, la
Société Générale n’aura de cesse d’acquérir la majorité des parts. Ce sera chose faite en
janvier 1925 puisqu’à cette date la Société Générale détient 52% des parts de l’Union
Minière du Haut-Katanga.
En octobre 1929, c’est le grand krach de la bourse de New-York : le cours de bourse de
l’Union Minière du Haut-Katanga se divise par trois en l’espace de six mois, les ventes
mondiales sont en baisse, les prix chutent. Même si l’Union Minière du Haut-Katanga se
porte mieux que ses concurrents, cette crise qui s’étend sur plusieurs années a des
conséquences pour l’Union Minière du Haut-Katanga, notamment en termes de main
d’œuvre. En effet entre 1929 et 1933, le nombre de travailleurs au Congo a été divisé par
quatre. L’Union Minière du Haut-Katanga va alors mener une politique prudente pendant
8
cette période trouble : suppression du dividende, réduction drastique des dépenses, politique
prudente en matière d’amortissements…
L’autre événement important durant l’entre-deux guerres est le rôle joué par l’Union Minière
du Haut-Katanga dans l’industrie du radium. Le radium est un produit très rare qui a un coût
très élevé au gramme. Il est utilisé à des fins thérapeutiques, notamment dans la lutte contre
le cancer. Dans ce contexte, l’Union Minière du Haut-Katanga va travailler en partenariat
avec Marie Curie, double prix Nobel. Consciente des applications du radium, l’Union Minière
du Haut-Katanga fera don de plusieurs grammes aux universités.
4. La seconde guerre mondiale (1939 – 1945)
Depuis plusieurs années déjà, l’Europe s’inquiète de la production active des usines
allemandes. Le 1er septembre 1939, lorsque les armées du IIIème Reich envahissent la
Pologne, le doute n’est plus permis.
Les Alliés ont peur que l’Union Minière du Haut-Katanga ne livre des matières premières
stratégiques à l’ennemi. Il est de fait difficile pour l’Union Minière du Haut-Katanga - puisque
la Belgique est un pays neutre - de ne pas honorer ses livraisons avec ses anciens clients,
ceux-ci pouvant en effet reprocher à l’Union Minière du Haut-Katanga de ne pas respecter sa
neutralité. Mais c’est principalement la France que l’Union Minière du Haut-Katanga va
soutenir jusqu’à la capitulation de l’armée belge le 28 mai 1940. A partir de là, les autorités
allemandes vont réquisitionner les usines, et les faire redémarrer avec leurs propres
ingénieurs.
Heureusement l’Union Minière du Haut-Katanga a réussi à transférer une grande partie de
ses stocks de cobalt aux Etats-Unis, le cobalt étant utilisé pour la fabrication de pièces pour
les chars, les avions, les navires…. Les stocks détenus par sa filiale américaine seront mis à
la disposition des Etats-Unis, dès qu’ils auront pris part au conflit, c’est-à-dire le 7 décembre
1940, soit lors de l’attaque par les Japonais sur Pearl Harbor. L’Union Minière du HautKatanga augmentera alors la production de ses matières premières au Congo, car les EtatsUnis en dépendent à présent.
5. L’Union Minière du Haut-Katanga et l’uranium
Sous-produit du radium, l’Union Minière du Haut-Katanga dispose d’uranium grâce au
potentiel du Congo. Approchée par les Français qui souhaitent expérimenter une bombe
9
dans le Sahara, la société donne son accord de principe. Mais Sir Henry Tizard mettra le
directeur de l’Union Minière du Haut-Katanga de l’époque, Edgar Sengier, en garde, je cite :
« Soyez prudent et n’oubliez jamais que le matériau en votre possession pourrait signifier
une catastrophe pour votre pays s’il tombait entre les mains ennemies ».4
Sentant la situation de plus en plus tendue, Edgar Sengier va dès avril 1939 expédier de
l’uranate de soude au Royaume-Uni et aux Etats-Unis. Ce qui fait que lorsque la Belgique
est envahie le 10 mai 1945, quelque 660 tonnes de produits uranifères ont été expédiées.
Cependant tous les stocks n’ont pu être expédiés.
Ce n’est qu’en janvier 1942 que le président Roosevelt prend la décision de construire la
bombe atomique. A partir de ce moment, les Américains compteront beaucoup sur l’Union
Minière du Haut-Katanga pour les livraisons de minerai africain. Toutes les transactions
entre les Américains et l’Union Minière du Haut-Katanga se feront par l’entremise d’Afrimet,
l’agent commercial de l’Union Minière du Haut-Katanga aux Etats-Unis.
Edgar Sengier est tenu au secret, il s’est engagé en mars 1943 sous serment et risque 10
ans d’emprisonnement en cas d’indiscrétion. En d’autres termes, ni le conseil
d’administration de l’Union Minière du Haut-Katanga, ni celui de la Société Générale ni le
gouvernement belge ne sont au courant. Edgar Sengier lui-même ne connaît pas le véritable
but des Américains. Ce n’est qu’en mars 1944 que les ministres Pierlot, Spaak et Gutt seront
mis au courant, et en août 1944 la Belgique s’engagera à apporter toute l’aide nécessaire
aux Etats-Unis.
Enfin prévenu par les Américains, Edgar Sengier apprendra par la radio le 6 août 1945 à
11h00, l’explosion de la première bombe atomique sur Hiroshima qui fera quelque 140.000
morts. La deuxième bombe sera lâchée sur Nagasaki le 9 août faisant 70.000 morts. C’est
alors qu’Edgar Sengier prendra toute la mesure de la participation de l’Union Minière du
Haut-Katanga à la bombe atomique.
Le 14 août, c’est la capitulation du Japon et la fin de la seconde guerre mondiale.
Une certaine presse reprochera à l’Union Minière du Haut-Katanga, et à d’autres sociétés
belges d’ailleurs, de ne pas avoir mis à l’abri plus rapidement tous ses stocks de produits
uranifères, et d’avoir continué à livrer à l’ennemi des produits tels que les uranates. L’Union
Minière du Haut-Katanga se défendra en disant qu’à l’époque ces produits n’avaient pas
d’applications militaires connues. Cette polémique n’ira pas plus loin, les Américains
4
Sources T. GASTON-BRETON, « L’Union Minière du Haut-Katanga, creuset de l’atome. », www.lesEchos.fr ,
30 juillet 2008.
10
préférant mettre en avant le soutien de l’Union Minière du Haut-Katanga à l’effort de guerre
via la société Afrimet.
6. L’après-guerre
La deuxième partie des années 40 correspond à une période difficile pour l’Union Minière du
Haut-Katanga à cause du Plan Marshall. En effet, en contrepartie, les Américains
demandent que les aides apportées soient dépensées aux Etats-unis.
Vers 1950, l’Union Minière du Haut-Katanga vend 70% de sa production en Belgique, en
France et en Grande Bretagne. A cette époque le marché allemand semble perdu. Les
années 50 seront des années prospères pour l’Union Minière du Haut-Katanga avec un
cours de bourse qui explose. Mais à la fin des années 50, un vent d’autonomie souffle sur le
Congo.
7. L’indépendance du Congo
C’est le 30 juin 1960 que le roi Baudouin proclame l’indépendance du Congo à Léopoldville.
C’est Joseph Kasavubu qui exercera les fonctions de président de la République, tandis que
Patrice Lumumba en sera le premier ministre. Dans la foulée, le 11 juillet le Katanga
proclame également son indépendance à Elisabethville, emmené par Moïse Tshombe.
Le pouvoir mis en place à Léopoldville sera de courte durée, car le 14 septembre 1960, c’est
le colonel Mobutu qui prendra le pouvoir.
L’Union Minière du Haut-Katanga sera dans une situation inconfortable. Ses exploitations se
trouvant au Katanga, elle va soutenir la sécession katangaise en la finançant. De plus
Léopoldville veut bénéficier des revenus de l’Union Minière du Haut-Katanga, que seul
Elisabethville perçoit.
Cette période délicate prend fin en janvier 1963, lorsque Moïse Tshombe jette le gant,
conscient des conséquences graves que la poursuite des hostilités pourrait avoir pour
l’équilibre économique et social du Katanga.
11
8. L’après Congo
L’Union Minière du Haut-Katanga doit se repenser. Elle va devoir se retirer petit à petit du
Katanga, dont les actifs seront nationalisés à la fin de l’année 1966. Entre la fin des années
60 et le début des années 70, elle prendra des participations dans des sociétés belges pour
3,6 BEF milliards et pour 2 BEF milliards dans des sociétés étrangères. Et en février 1968,
l’Union Minière du Haut-Katanga sera rebaptisée l’Union Minière.
Mais ce virage à 180° n’est pas sans conséquences. En effet la nouvelle Union Minière a
investi dans des gisements plus pauvres que ceux du Katanga. Elle a dû évoluer dans de
nouveaux environnements où son intégration ne s’est pas toujours bien passée. L’Union
Minière donne l’impression à certains qu’elle s’est un peu trop dispersée, avec en toile de
fond une mauvaise conjoncture liée à la crise pétrolière.
En 1981 les résultats de l’Union Minière continuent de s’aggraver et fin 81, suite à une
assemblée générale extraordinaire, il sera décidé de mettre en liquidation l’Union Minière en
modifiant sa raison sociale en « Ancienne Union Minière ». Celle-ci apportera toutes ses
activités à une nouvelle « Union Minière » qui sera alors une filiale à 100% de la Société
Générale.
Le poids de l’Union Minière dans la Société Générale est alors de 36%, ce qui est trop. La
Société Générale va se mettre à la recherche d’un nouveau directeur pour l’Union Minière si possible quelqu’un d’externe - et d’un partenaire afin de réduire l’impact de la cyclicité des
activités de l’Union Minière sur ses résultats.
Le nouveau directeur n’arrivera qu’en novembre 1984 : c’est le français Gérard Munera. Il va
s’atteler à réduire les coûts et à orienter la société vers des produits de haute technologie, en
procédant à quelques acquisitions dans des secteurs comme la céramique et les matériaux
composites.
Le 17 janvier 1988, c’est l’électrochoc dans le monde de la finance belge, avec l’annonce de
Carlo de Benedetti au gouverneur de la Société Générale, René Lamy, de son intention de
lancer une Offre Publique d’Achat (OPA) hostile dès le lendemain sur la « Vieille Dame ».
Carlo de Benedetti manquera son coup, la Société Générale ayant bénéficié du soutien de
Suez et de l’assureur belge AG. Mais dans la bataille Suez est intervenu plus que prévu, et
le 14 avril 1988, Suez a la majorité dans la Société Générale.
C’est sous l’égide de Suez que va commencer le processus d’intégration de l’Union Minière
en rapprochant les différents intérêts qu’elle détient dans le secteur des non-ferreux. Ce
12
processus a bénéficié d’une conjoncture propice, mais en 1991 lorsque Jean-Pierre Rodier
succède à Gérard Munera, la situation se dégrade. Dès la fin de l’année, il lance un vaste
plan d’économie afin de réduire l’endettement à hauteur de 4 BEF milliards sur 4 ans. Il va
également approcher des groupes comme Rio Tinto Minera (Espagne), Gencor (Afrique du
Sud) en vue d’un partenariat. Mais les négociations n’aboutiront pas.
A défaut de partenaire, Gérard Mestrallet, l’administrateur délégué de la Société Générale
va placer en 1992 les premiers 5,2% du capital de l’Union Minière à des investisseurs, puis
12,5% en 1993.
Le chapitre II a passé « rapidement » en revue quelque 190 années du cheminement de
l’Union Minière. Il se termine par le plan d’économie de 4 milliards initié par Jean-Pierre
Rodier. Jean-Pierre Rodier va passer le flambeau à Karel Vinck. Ce dernier va repositionner
l’Union Minière, et c’est ce que nous allons analyser dans le chapitre III.
13
CHAPITRE III : ANALYSE STRATÉGIQUE
III.1
Etat des lieux d’entrée en 1994 avant la mise en œuvre des
stratégies
Quelle était la situation de l’Union Minière fin 1994, et qui est Karel Vinck ?
Karel Vinck a l’habitude des restructurations d’entreprises à vocation internationale, puisqu’il
a notamment officié chez Eternit, Petrofina et Bekaert. Il va commencer par poser un
diagnostic stratégique.
1. Environnement externe
C’est à l’automne 1994 qu’arrive Karel Vinck pour occuper le poste vacant de CEO.
L’entreprise était alors malmenée par une conjoncture défavorable et des soucis techniques,
« qui lui vaudront l’irrévérencieux sobriquet d’Union Misère ». 5
Soutenu par la « Vieille Dame », la Société Générale de Belgique qui était à ce moment
l’actionnaire de référence de l’Union Minière avec une participation de l’ordre de 50%, Karel
Vinck va s’atteler à réduire les menaces liées à l’environnement externe, telles que la
cyclicité de sa production (cuivre et zinc) mais également le caractère spéculatif du marché
des métaux non-ferreux.
5
R. PIRET, : « Umicore parachève sa métamorphose », in L’Echo-Archives (1988-2007), 4 juin 2003, p. 7
14
2. Chiffres clés et organigramme en 19946
Chiffre d’affaires
Chiffre d’affaires consolidé
125.008.000.000 BEF
Ventilation du chiffre d’affaires par activité
Mines
1,22%
Raffinages
55,90%
Transformations
21,62%
Services
24,41%
Autres
12,21%
Intragroupe
- 15,36%
Zone géographique de production
Belgique
56,00%
Europe
35,00%
Amériques
6,42%
Afrique
0,06%
Asie
2,73%
Effectif moyen de personnel occupé
Ouvriers
6.611
Employés
3.363
Cadres
938
Dirigeants
116
Total
6
12.028
Source : Comptes annuels consolidés Union Minière 1994
15
Organigramme des 5 DAS* et des Business Units* de l'Union Minière en 1994
7
UNION MINIERE
MINES
RAFFINAGE
TRANSFORMATION
ET RECYCLAGE
SERVICES
FILIALES
INDUSTRIELLES ET
COMMERCIALES
Zinc
Zinc
Cobalt & Nickel
Engineering
Sibeka
Cuivre
Cuivre
Germanium
Sogem
Overpelt-Plascobel
Hoboken
Bâtiment
Asturienne-Penamet
Produits industriels
Altenberg Metalwerke
Recycling
7
Sources : comptes annuels consolidés Union Minière 1994
16
3. Matrice Arthur D. Little appliquée à l’Union Minière de 1994
Afin de mieux évaluer le bien-fondé de la stratégie adoptée par l’Union Minière, j’ai appliqué
la matrice Arthur D. Little8 tout d’abord au positionnement de l’Union Minière en 1994, soit
avant la mise en œuvre des stratégies (ci-dessous) et ensuite en 2007 soit au terme du
processus de repositionnement (voir page 43).
Matrice Arthur D. Little appliquée à l'Union Minière de 1994
Maturité du secteur
Positions
concurrentielles
Démarrage
Croissance
Maturité
Vieillissement
Dominante
DAS 3
Forte
DAS 2
Favorable
DAS 4
DAS 5
Défavorable
DAS 1
Marginale
Source: comptes annuels consolidés Union Minière 1994
Chiffre d'affaires par DAS
D.A.S.
C.A. (BEF millions)
Mines (DAS 1)
1.505
Raffinage (DAS 2)
68.711
Transformation et recyclage (DAS 3)
26.579
Services (DAS 4)
30.003
Filiales industrielles et commerciales (DAS 5)
15.009
Intragroupe
-15,36%
Source: comptes annuels consolidés Union Minière 1994
8
C.A. %
1,22%
55,90%
21,62%
24,41%
12,21%
C. DIERKENS, Management stratégique, syllabus
17
DAS 1 : Mines
Positions
La mine de plomb/zinc en Suède sert à alimenter l’Union Minière. Et
l’Union Minière ne détient que 20% de la mine au Mexique.
Applications
Approvisionner le groupe
DAS 2 : Raffinage
Positions
Occupe de bonnes positions, mais surtout en Europe.
Applications
Raffinage, et production de billettes destinées à la production de tubes
et tôles en cuivre.
DAS 3 : Transformation et recyclage
Positions
Leader mondial dans la transformation de cobalt en oxyde et en
poudre. Plus grande raffinerie de germanium au monde.
Applications
Outils diamantés, catalyse, batteries…
DAS 4 : Services
Positions
Centre d’ingénierie du groupe et de conseil des entreprises externes,
mais dans une moindre mesure.
Applications
Raffinage des métaux précieux.
DAS 5 : Filiales industrielles et commerciales
Positions
Pas de positions dominantes. Présent en Europe, principalement en
France et en Allemagne.
Applications
Distribution de produits pour le bâtiment, injection de matières
thermoplastiques…
18
Quels sont les enseignements que l’on peut déduire de cette matrice ?
On peut penser qu’à priori l’Union Minière n’est pas si mal positionnée, puisque 2 des 5
DAS, les DAS 2 et 3 occupent des positions concurrentielles respectivement favorable et
dominante dans des secteurs en croissance. De plus ces mêmes DAS représentent presque
78% du chiffre d’affaires de l’Union Minière en 1994.
Cependant, l’Union Minière se trouve dans une position où ses possibilités de réactions par
rapport aux comportements de ses concurrents sont réduites. Et à moyen et long terme, si
rien ne change, la situation de l’Union Minière va se dégrader. Le risque de voir ses deux
positions
concurrentielles
dominantes
et
favorables
glisser
vers
des
positions
concurrentielles défavorables est élevé.
Pour assurer sa pérennité et sa rentabilité, l’Union Minière doit repenser/réorganiser ses
DAS afin de les positionner dans la partie « dominante » de la matrice, pour ce qui est de
son positionnement concurrentiel. Elle devra se poser la question du désengagement pour
les DAS dont le secteur d’activité est arrivé à maturité, et s’orienter vers des secteurs
d’avenir, moderniser son outil de production. L’Union Minière devra également se poser la
question de l’acquisition d’entreprises et investir dans la R&D pour mettre sur le marché des
produits innovants.
Mais pour cela il faut dégager des liquidités. Ces liquidités peuvent venir des réserves de
l’entreprise, des profits à venir, mais également des désengagements. Les moyens
financiers peuvent également être obtenus auprès des banques. Encore faut-il avoir des
ratios d’autonomie et d’endettement qui répondent aux exigences des banques. L’Union
Minière doit agir rapidement, car en 1994 on ne sait pas ce que l’environnement externe va
avoir comme impact en termes de menace.
Voilà le constat que l’on peut poser à ce stade, ce qui nous donne une bonne idée des défis
que devra relever l’Union Minière dans les années à venir. Consciente des défis à relever,
l’Union Minière va se fixer dès 1994 les objectifs suivants :
-
réduire sa dépendance par rapport à la cyclicité de sa production ;
-
se spécialiser dans les matériaux de haute technologie ;
-
être présent sur des marchés à haute valeur ajoutée ;
-
atteindre la qualité totale ;
-
être mondialement présente ; et
-
être responsable vis-à-vis de l’environnement.
Pour rappel, ce chapitre a pour but d’établir dans quelle mesure l’Union Minière en 2007, a
atteint les objectifs qu’elle s’est fixés à la fin de l’année 1994.
19
III.2
1994 - 2000 « Les années du Plan Industriel sous la houlette de
Karel Vinck »
-
Arrivée d’un nouveau CEO : Karel Vinck ;
-
Plan Industriel et investissements massifs pour moderniser l’outil de production ;
-
Crise asiatique.
III.2.1
Décisions
En 1994, Jean-Pierre Rodier alors CEO de l’Union Minière quitte son poste pour rejoindre le
groupe français Péchiney. Le plan de redressement amorcé au début des années 90, appelé
le « Plan 4 milliards »9 qui prévoyait une réduction de la structure de coûts de 4 milliards
BEF, a pris du retard, et les améliorations de la productivité ont été quelque peu ternies par
des facteurs externes.
Le nouveau capitaine Karel Vinck, va s’atteler à transformer fondamentalement l’Union
Minière.
Lorsqu’il reprend les rênes du groupe, Karel Vinck va orienter le développement de l’Union
Minière et à cette fin veut :
-
atteindre la qualité totale ;
-
devenir un acteur de premier plan au niveau mondial ;
-
mettre l’accent sur la recherche et le développement ;
-
commercialiser des produits à haute, voire très haute valeur ajoutée.
Pour ce faire, le groupe va adopter différentes stratégies, que nous verrons plus en détail
dans la partie consacrée aux stratégies mises en œuvre, telles que des stratégies de
croissance interne et externe, de désengagement et de recentrage, pour ne citer que les
principales.
9
R. PIRET, : « Le passage de la Générale de Belgique dans le giron de Suez n’était pas écrit dans les étoiles »
in L’Echo-Archives (1988-2007), 12 juin 2001
20
Dès 1995, l’Union Minière va, année après année, modifier son périmètre, par des
désengagements et des acquisitions, et préparer dans le courant de l’année un plan
industriel baptisé « Plan Industriel 1996-1998 ». Ce Plan Industriel s’inscrit autour de 2
axes :
1. améliorer la rentabilité du groupe (soit un rendement de 12% sur fonds propres) ;
2. atteindre la qualité totale.
A partir de 1996, seront regroupés au sein d’un même Business Unit, BU Cobalt & Energy
Products, tous les produits pour batteries ce qui fera de cette Business Unit un leader
mondial pour ce qui est de la production et de la commercialisation de poudres et de
composés métalliques spéciaux.
En 1997, beaucoup d’énergie a été mise dans la réalisation du Plan Industriel. Le plan
industriel semble avancer comme prévu, et Karel Vinck dira lors de la présentation des
résultats en mars 1997, je cite : « Notre vision est plus positive qu’un an auparavant, mais il
reste encore un long chemin à parcourir. Malgré l’impact négatif de nos activités diamant
(Diamant Boart, filiale de Sibeka), l’UM affiche un bénéfice net, pour la première fois depuis
1990. Le plan industriel 1996-98 est en bonne voie de réalisation, et nous sommes
convaincus que l’objectif de ce plan sera réalisé. »10
De nouvelles technologies et de nouveaux procédés ont été mis au point pour améliorer le
fonctionnement de la fonderie d’Hoboken. L’Union Minière a mis l’accent sur la formation
continue des cadres, étendue cette année à l’ensemble du personnel. La gestion de la
qualité totale est devenue une valeur au quotidien et s’est déclinée au sein de chaque
Business Unit.
L’Union Minière définit également un nouveau domaine d’activité stratégique, DAS Zinc, qui
sera orienté vers des marchés spécialisés où chaque produit devra répondre à des
spécificités particulières et dans un but d’efficacité, ce nouveau domaine d’activité
stratégique sera divisé en 3 Business Unit :
1. BU Zinc ;
2. BU Bâtiment ;
3. BU Industrial Products.
10
J-P. COPPENS, : « L’Union-Minière bénéficiaire pour la première fois depuis 1990 », in L’Echo-Archives (19882007), 14 mars 1997
21
Dans la logique du Plan Industriel, un nouveau programme « breakthrough »11 a été lancé
qui a pour but d’accroître les revenus et qui se base sur 2 axes :
1. le renforcement de la présence d’Union Minière sur des marchés où elle occupe une
position dominante ;
2. la consolidation de sa présence dans le domaine de l’approvisionnement en matière
première.
Enfin l’Union Minière se veut un acteur responsable en matière d’environnement et veut
gérer la pollution de manière pro-active. Elle veut aligner les émissions atmosphériques et la
pollution de l’eau de ses usines situées à l’étranger sur les normes européennes, et dans la
lignée va élaborer une Charte, je cite : « Nous sommes responsables vis-à-vis de la
communauté. Nous nous comportons en citoyens responsables dans tous les pays où nous
opérons. Nous améliorons de notre propre initiative nos performances en matière de respect
de l’environnement. »12
Quelles conclusions peut-on tirer du Plan Industriel en 1998 ?
En ce qui concerne le premier axe, la qualité totale, on peut dire que l’objectif est atteint.
D’une part, l’Union Minière a investi dans la formation de l’ensemble de son personnel, et
d’autre part, a investi quelque 11 milliards BEF dans la modernisation de ses installations et
dans le renouvellement des technologies utilisées.
En ce qui concerne le deuxième axe, la rentabilité, l’objectif n’est pas atteint malgré les
grands efforts de l’Union Minière. En effet, les capacités de productions ont été augmentées
pour la raffinerie de cuivre et pour la production d’oxyde de cobalt (batteries rechargeables).
Les réductions des coûts ont été un succès et le développement de produits à plus forte
valeur ajoutée tels que le Dexter et l’Adeka (construction) ont été mis sur le marché.
Malheureusement c’était sans compter sur la crise asiatique de 1998, qui a frappé l’Union
Minière de plein fouet et qui a eu un impact considérable pour le secteur des non-ferreux. En
outre le site d’Hoboken a eu de gros soucis techniques et organisationnels.
De manière générale, on peut dire que, pour l’année 1999, l’Union Minière avait comme but
dans le domaine d’activité stratégique Zinc d’être présente dans toutes les applications où le
zinc apporte une valeur ajoutée et où l’Union Minière peut faire la différence.
11
Comptes annuels consolidés Union Minière 1997
12
R. BRION et J-L MOREAU, De la mine à mars, Tielt, Ed. Lanno, 2006, 471 p., p. 428
22
En 1999, les orientations stratégiques sont :
-
attitude responsable vis-à-vis de l’environnement ;
-
recherche de l’excellence technologique ;
-
développement de nouveaux produits et de nouvelles applications ;
-
croissance dans de nouveaux marchés.
Enfin mise sur pied d’une nouvelle Business Unit, BU Venture Unit, dont le but est triple :
1. favoriser de nouveaux concepts ;
2. faciliter leur introduction rapide sur les marchés ; et
3. stimuler l’esprit d’entreprise.
En 2000, l’Union Minière est un des principaux producteurs de cuivre et un des principaux
collecteurs et recycleurs de déchets de cuivre au niveau européen. En matière de recyclage
de matériaux complexes contenant des métaux précieux, l’Union Minière est leader mondial
et fournit des services de raffinage à une clientèle mondiale.
L’Union Minière est également le premier producteur au monde de poussière de zinc et le
premier producteur européen d’oxyde de zinc.
Malgré ces constatations encourageantes, l’Union Minière réalise encore près de 80% de
son chiffre d’affaires en Europe, un de ses objectifs sera dès lors de développer davantage
sa présence sur le plan international.
Enfin, les efforts fournis par l’Union Minière en tant qu’acteur responsable de
l’environnement sont reconnus en 2000 par son inclusion dans le « Dow Jones Sustainability
Group Index » où se retrouvent les sociétés et groupes à vocation internationale soucieux de
développement durable. Cette inclusion fait suite à un processus de sélection très sévère.
Durant l’été 2000, Karel Vinck quitte son poste de CEO pour devenir le président du conseil
d’administration de l’Union Minière. Il sera remplacé par Thomas Leysen qui va poursuivre la
restructuration déjà bien entamée.
Petite clarification : j’ai décidé d’associer les années 1994 à 2000 à Karel Vinck, et d’associer
les années 2001 à 2007 à Thomas Leysen qui quittera son poste de CEO en 2008 pour
devenir président du conseil d’administration, et sera remplacé par Marc Grynberg.
23
Toujours en quête de nouveaux produits, l’Union Minière va mettre sur pied le projet
« Umagine »13 qui a pour but de stimuler et de nourrir l’innovation à tous les échelons en
interne, ce qui va se traduire par :
-
la création d’un site web interne afin de recueillir les idées ; et
-
l’organisation d’ateliers d’ « idéations »14.
Le défi majeur étant de traduire ces idées en plan d’affaires.
III.2.2
Environnement externe
On ne peut évidemment pas parler d’un groupe comme l’Union Minière sans relever les
contraintes et les menaces liées à l’environnement externe. Mais l’environnement externe
peut également être source d’opportunités. Je n’entrerai pas dans le détail, car pour un
groupe de cette taille, l’environnement externe pourrait faire l’objet d’un sujet de mémoire à
part entière, mais néanmoins certains facteurs ont freiné la progression du groupe, et auront
un impact sur le résultat de l’Union Minière.
La particularité de l’environnement externe est que l’entreprise – au sens large – n’a que peu
ou pas d’emprise sur celui-ci.
Comme je l’ai précisé au début de ce chapitre, le caractère cyclique de la production du
cuivre et du zinc est néfaste. Pour y remédier, l’Union Minière s’est désengagée de ses
activités minières et s’est réorientée vers d’autres marchés, moins cycliques.
Au cours de la période 1994 – 2000, l’Union Minière va rencontrer quelques difficultés dans
l’exploitation d’une mine de cobalt au Zaïre suite aux affrontements entre les troupes du
président Mobutu et celles de Laurent-Désiré Kabila. Ceci ralentira la capacité de traitement
de l’usine d’Olen.
Evénement majeur en 1998, la crise asiatique qui a eu un impact considérable sur le secteur
des non-ferreux avec comme conséquence une chute très importante des prix.
Enfin en 2000, le management de l’Union Minière pense qu’elle va pouvoir bénéficier des
mesures de l’Union Européenne en matière de récupération et de recyclage des
équipements électroniques (voitures), comme par exemple les circuits intégrés, dans la
mesure où elle dispose d’un processus unique. Dans ce cas-ci c’est une opportunité.
13
Comptes annuels consolidés Union Minière 2000
14
Comptes annuels consolidés Union Minière 2000
24
III.2.3
Stratégies mises en œuvre
1. Croissance interne
Dès 1995, dans le but de se positionner parmi les acteurs les plus performants au niveau
mondial, l’Union Minière a décidé d’investir dans une nouvelle unité de raffinage de cuivre à
Olen (Belgique). Les travaux de modernisation de l’usine d’Olen ont pour but de mieux
répondre au marché en pleine croissance qu’est le marché des batteries rechargeables.
Cela s’inscrit dans le cadre du Plan Industriel, et les investissements de la nouvelle raffinerie
de cuivre d’Olen ainsi que la modernisation de la fonderie et la raffinerie des métaux
précieux d’Hoboken - avec comme projet phare le « Smelter 2000 » -, s’élèveront à
11 milliards BEF et s’étaleront sur deux années.
Dès 1997, les installations de l’usine de cuivre située à Pirdop (Bulgarie), acquises la même
année étant quelque peu obsolètes, l’Union Minière va entreprendre de grands travaux de
modernisation de la fonderie et va prendre d’importantes mesures d’assainissements du site.
En 1998, investissement également à hauteur de 270 millions BEF en R&D pour la BU Zinc.
Lancement de nouveaux produits sur le marché pour la BU Bâtiment, tels que l’Adeka –
alternative aux tuiles et ardoises – et le Dexter – panneaux en zinc préformés.
Investissements de 1,2 milliard BEF pour améliorer les marges dans différentes Business
Units, ce qui inclut la réduction des coûts mais également le développement et la mise sur le
marché de nouveaux produits à haute valeur ajoutée, que ce soit dans les secteurs de pointe
tels que les télécommunications, les satellites, les alliages de galvanisation ou de l’optique
infrarouge.
Pour soutenir le département R&D, redéfini en BU Research - dont le centre de recherche
est centralisé à Olen - l’Union Minière lui a alloué un budget de 700 millions BEF.
Ensuite en 1999, constitution d’une nouvelle filiale Union Minière Korea détenue à 100%
pour la production de cobaltite de lithium nécessaire pour la fabrication des piles au lithium,
la plus récente génération de batteries rechargeables. L’Union Minière est tout à fait en ligne
avec sa stratégie qui se veut d’être présente dans les secteurs de pointe en tant que leader.
Et puis, en 2000, l’Union Minière va également investir dans une installation de production
de fil machine exempt d’oxygène « Foxrod » qui répondra aux exigences plus strictes dans
le secteur des fils électriques et de l’électronique. Ceci toujours en conformité avec sa
stratégie de développer et de commercialiser des produits à haute valeur ajoutée.
25
Suite aux idées générées par la BU Venture Unit, il a été décidé de démarrer une nouvelle
usine de production de matériaux optiques et une autre usine pilote pour la production de
poudre de nickel pour les condensateurs.
Investissements de 24 millions EUR pour les extensions des usines à zinc de Balen et Aubry
et de l’ordre de 30 millions EUR pour raccourcir le circuit et les délais de fabrication pour la
BU Precious Metals.
2. Désengagement
En 1994, l’Union Minière va finaliser la vente de sa participation (70%) dans la société Union
Mines (Etats-Unis) et la vente de la Compagnie Royale Asturienne des Mines. Ces cessions
ont généré une plus-value exceptionnelle de 2.317 millions BEF.
En 1995, aux Etats-Unis, la société holding Union Minière Inc. a vendu la participation qu’elle
détenait dans Union Seas et en Suède, Union Mines (Suède) a cédé sa filiale suédoise
Ammeberg Mining. La cession de sa filiale suédoise est tout à fait en ligne avec les objectifs
stratégiques de l’Union Minière de se dessaisir de ses activités minières dans le zinc. La
réalisation de ces cessions a généré une plus-value exceptionnelle de 4.142 milliards BEF.
En 1998, désengagement d’Asturienne-Penamet, pour se repositionner sur son marché
domestique et ne plus être présente dans l’activité de négoce.
Entre 1998 et 1999, l’Union Minière va se désengager dans un premier temps des
différentes filiales de Diamant Boart, (Diamant Boart est une filiale de Sibeka), D.B.
Nederland (Management buy-out), Diamant Boart (Angleterre) et Wendt Boart (Belgique),
qui composent la branche industrielle – activités verres et mécaniques – de Diamant Boart.
Ensuite, l’Union Minière a décidé de se retirer complètement de Diamant Boart car depuis
son désengagement progressif, sa liberté de gestion a été réduite par contrat.
L’année 1999 verra l’Union Minière se désengager d’Overpelt-Plastobel, car il a été décidé
que la fabrication de plastique moulé ne faisait plus partie de son « core business ». De plus,
Ecopak filiale d’Overpelt-Plastobel n’est pas parvenue à s’imposer sur le marché français
des caisses en plastique pour fruits et légumes.
3. Impartition
En association avec le groupe Nikko Rica & Mitsui & Co, l’Union Minière crée au Japon la
Battery Materials Corp., une usine de production d’hydroxyde de nickel destiné aux batteries.
L’Union Minière détiendra 35% des parts.
26
Joint venture avec la Shanghai Blue Lotus Metals pour la production de poudres de cobalt,
marché hautement stratégique pour l’Union Minière qui souhaite se positionner en tant que
leader dans le secteur des batteries.
4. Spécialisation
La BU Produits Industriels va mettre l’accent sur l’achat de matériaux offrant de plus grandes
marges, et acquérir un avantage concurrentiel en fabriquant des produits qui répondent aux
normes écologiques. Cette BU a 2 métiers de base :
1. l’oxyde de zinc destiné aux industries pneumatiques, céramiques et chimiques ;
2. et les fils de poussière de zinc destinés aux secteurs des peintures.
5. Stratégie d’autonomie financière
C’est en 2000, dans le but d’avoir un actionnariat diversifié et international qui sera
susceptible de faciliter son expansion à l’étranger, que le premier plan de désengagement
important de l’actionnaire de référence verra le jour. En effet, la Société Générale de
Belgique, a réduit sa participation de 50,20% à 25,20%.
Ensuite la participation de 25,20% du capital encore détenue par la Société Générale de
Belgique a été convertie sous la forme d’un emprunt obligataire émis par Suez. « Ce type
d’emprunt convertible en actions de la société au gré du prêteur a les faveurs de
nombreuses grandes entreprises. C’est un titre hybride entre endettement et fonds
propres. »15 Pourquoi Suez ? Parce que la Société Générale de Belgique est une filiale de
celle-ci. Ces obligations sont échangeables contre des actions Umicore pendant quatre ans.
6. Recentrage
Après des années d’une politique axée sur l’élargissement de la clientèle extérieure, la BU
Engineering, qui est le bureau d’étude du groupe et qui, forte de son expertise dans le
domaine du raffinage de métaux non-ferreux comme le zinc, le cuivre, le cobalt et les métaux
précieux, a revu sa position.
En effet, en 2000 afin de permettre le développement et la croissance de l’Union Minière, il a
été décidé de réduire la contribution de l’Union Minière aux projets pour compte de tiers.
Seuls les projets extérieurs en cohérence avec la stratégie du groupe pourront encore
bénéficier de l’aide de la BU Engineering.
15
B. SOLNIK, Gestion financière, Paris, Ed. Dunod, 2001, 272 p, p. 153
27
Or, l’Union Minière est convaincue qu’elle aura besoin d’un maximum des ressources et des
compétences de la BU Engineering pour mener à bien sa stratégie de croissance
internationale.
7. Croissance externe
En 1996, prise de participation (19,9%) dans la holding Non Ferrous International (NFI), qui
contrôle Metallochimique et qui notamment au travers de 2 usines, une en Belgique et l’autre
en Espagne, produit des granules de cuivre, d’anodes et de cathodes. Cette prise de
participation a pour but de sécuriser l’approvisionnement à long terme.
En 1997, afin d’assurer l’alimentation de la raffinerie d’Olen en cuivre brut, l’Union Minière a
racheté 56% du capital de la plus grande usine de cuivre bulgare, située à Pirdop et qui était
en voie de privatisation. Sa participation sera portée à 65.68% au 31 décembre 1997 pour
atteindre 97,73%. Cet investissement représente au total un montant de 3.729 milliards BEF.
En 1998, prise de participation dans un premier temps à hauteur de 27,90% via sa filiale
américaine Union Minière Inc., dans la société Nanodyne. Cette participation sera
rapidement portée à 98.84% puis à 100%. Nanodyne développe un projet de poudre
nanocristalline.
Pour consolider sa position de leader dans le domaine des matériaux infrarouges pour des
applications optiques, l’Union Minière va acquérir à 100% via sa filiale américaine Union
Minière Inc., la société Phase4 Infrared, et prendre une participation à hauteur de 40% dans
Vertex, ce qui s’inscrit complètement dans sa stratégie d’occuper de plus en plus le terrain
sur le marché des matériaux spéciaux à haute valeur ajoutée.
Par ailleurs, les prises de participations dans Vertex, Nanodyne et Phase4 Infrared
s’inscrivent parfaitement dans la stratégie d’élargissement de la gamme de produits ouverts
à de nouveaux marchés d’avenir, tels que le marché des cellules solaires et des verres
infrarouges.
28
Enfin en 2000, afin de renforcer sa présence mondiale dans le secteur du zinc et d’étendre
sa gamme de produits à haute valeur ajoutée, l’Union Minière va prendre des participations
et acquérir des sociétés :
-
prise de participation à hauteur de 44,77% dans la société Paedeng Industry (Thaïlande)
pour un montant de 36 millions EUR. Paedeng Industry est l’unique producteur de zinc
en Asie du Sud-est ;
-
acquisition du groupe Larvik Pigment, implanté en Norvège, Malaisie et Australie ; et
-
acquisition de la société Unimet implantée au Mexique.
Le rachat des activités du groupe Larvik Pigment constitue une étape stratégique majeure,
dans la mesure où ce rachat permet à l’Union Minière de devenir le premier producteur
mondial de poussière de zinc.
29
III.3
2001 – 2002 « L’Union Minière devient Umicore sous la houlette de
Thomas Leysen »
-
L’Union Minière devient Umicore ;
-
Les premières années de Thomas Leysen ;
-
Récession économique mondiale en 2001 et 2002.,
III.3.1
Décisions
Événement très significatif de la transformation de l’entreprise, changement d’image et le
3 septembre 2001 l’Union Minière devient Umicore après 100 ans d’activité sous le nom
d’Union Minière. « Pour rappel, Thomas Leysen, administrateur délégué d’UM, avait
officialisé en février dernier l’intention du groupe de se rebaptiser. A ses yeux, la
dénomination Union Minière ne représentait plus, en effet, les activités d’un groupe qui a
déserté le secteur minier depuis des lustres et n’avait plus aucun sens pour ses clients, les
analystes ou les investisseurs ».16
Dans le nouveau nom les deux premières lettres « UM » font référence à l’Union Minière et
le mot « CORE » je cite : « évoque le fait que les matériaux développés et produits par le
groupe se retrouvent au ‘cœur’ – ‘core’ d’une myriade d’applications et de produits essentiels
dans la vie de tous les jours et dans le cadre du progrès technologique. »
17
Dans la foulée Umicore se dote d’un slogan : « Materials for a better life »18 où les idées
sous-jacentes sont la création de valeur durable et en boucle fermée : conception,
production et recyclage.
16
R. PIRET, : « Union Minière lève le voile et se rebaptise Umicore » in L’Echo-Archives (1988-2007), 25 août
2001
17
R. BRION et J-L. MOREAU, De la mine à mars, Tielt, Ed. Lannoo, 2006, 471 p., p. 431
18
Comptes annuels consolidés Umicore 2001
30
Umicore se définit alors comme un groupe international spécialisé dans les matériaux et les
métaux avec 4 grands secteurs d’activités ou domaines d’activités stratégiques :
1. matériaux spéciaux ;
2. cuivre ;
3. métaux précieux ;
4. zinc.
Karel Vinck dira d’ailleurs, je cite : « nous disposons de l’installation de recyclage de
matières contenant des métaux précieux la plus moderne au monde. Dans le cuivre, la
nouvelle raffinerie est très concurrentielle. Dans le zinc, l’Union Minière est devenue
l’opérateur industriel probablement le plus performant au monde. Et les matériaux spéciaux
ont acquis des parts de marché importantes au niveau mondial ».19
Enfin la BU Sogem a été renommée BU Umicore Marketing Services et va gérer un vaste
réseau mondial de commercialisation et de négoce de métaux.
Dans le but d’offrir un service de recyclage intégré, Umicore va regrouper tous les produits
zinc à valeur ajoutée en combinant la BU Alloys avec la BU Chemicals sous une seule entité
BU Zinc Alloys and Chemicals.
III.3.2
Environnement externe
Chute des prix des métaux à des niveaux très bas, marché européen du cuivre malmené,
suite à l’entrée en récession progressive de l’économie mondiale. Chute de la demande en
2001 des batteries rechargeables qui est un segment de marché très important (plus ou
moins 10% du chiffre d’affaires) pour Umicore.
Pas de reprise économique pour l’année 2002 et toujours faible prix des métaux. Climat
morose pour l’industrie du zinc. Umicore, comme beaucoup de concurrents, a réduit sa
production et même en Chine, qui avait connu une croissance très forte jusqu’ici, plusieurs
grands producteurs ont réduit leurs productions.
19
R. BRION et J-L. MOREAU, De la mine à mars, Tielt, Ed. Lannoo, 2006, 471 p., p. 428
31
III.3.3
Stratégies mises en œuvre
Pour les années 2001 et 2002, il n’y a pas beaucoup de stratégies mises en œuvre. C’est lié
d’une part à la courte durée de la période, et surtout, d’autre part à la prudence d’Umicore en
termes d’investissements en période de crise.
1. Croissance interne
Investissements de 40 millions EUR à Hoboken dans une nouvelle unité de lixiviation et
d’electrowinning de cuivre. Construction d’une installation de traitement des eaux usées et
extension des installations de production à Pirdop (Bulgarie).
2. Désengagement – cessation
Dans le but de rationaliser la production de la BU Zinc Chemicals, Umicore a fermé son
usine de Barking (Rayaume-Uni) et arrêté la production à Fécamp (France).
3. Croissance externe
Augmentation de la participation à hauteur de 46,05% dans Padaeng Industry (Thaïlande)
par acquisition de titres en bourse.
Ensuite, acquisition de la société Pacific Rare Metals (Philippines) pour élargir la couverture
géographique de produits chimiques à base de cobalt.
Mais également acquisitions dans le secteur du zinc :
-
Fuchory (Chine) ;
-
GM Metals (France), pour permettre à Umicore d’offrir un service complet à ses clients
dans le secteur de la coulée sous pression ;
-
Rezinal (Belgique), prise de participation de 50% ;
-
Strub (Suisse et Slovaquie), pour élargir la gamme de produits et son rayon d’actions.
Ces acquisitions s’inscrivent dans la stratégie de concentration sur des produits à haute
valeur ajoutée et dans le recyclage.
32
III.4
2003 – 2007 « Umicore devient une entreprise d’envergure
internationale de produits chimiques spécialisés »
-
Suite des années Thomas Leysen ;
-
Introduction des normes IFRS ;
-
Acquisition majeure de Precious Metals Group (PMG) en 2003 ;
-
Implantation d’Umicore en Amérique du Nord et du Sud ;
-
Reclassification du groupe en entreprise de produits chimiques spécialisés ;
-
Retrait intégral de Suez en 2004 ;
-
Scission du groupe et naissance de Cumerio et Nyrstar ;
-
Environnement économique favorable.
III.4.1
Décisions
L’année 2003 est une année de grands changements. C’est en effet en 2003 qu’Umicore
décide d’introduire les normes IFRS. Cela présente l’avantage pour un groupe international
de pouvoir présenter ses états financiers avec des normes internationalement acceptées.
Ensuite 2003 est une année stratégique en termes de croissance externe avec une
acquisition majeure, la reprise de Precious Metals Group (PMG) à la société américaine
concurrente OMG. Cette acquisition stratégique a pour but de renforcer la position de leader
d’Umicore et ce notamment dans le secteur des catalyseurs pour automobiles. En outre
Umicore poursuit un des objectifs fixés dès 1994, c’est-à-dire l’internationalisation du groupe,
en élargissant sa couverture géographique vers les marchés d’Amérique du Nord et du Sud.
Umicore s’est fort investi dans le processus d’intégration de PMG avec comme objectif une
bonne intégration, mais surtout rapide. Ce fut une réussite.
2004 est l’année qui va mettre sur pied les bases qui vont faire d’Umicore :
-
une entreprise intégrée et unifiée ;
-
un groupe avec des résultats financiers à la clé ;
-
un groupe dont l’image sera clair vis-à-vis de l’extérieur.
Umicore va s’atteler à unifier et intégrer son groupe en s’appuyant sur « The Umicore
Way »20 qui a pour but d’expliquer la vision du groupe et les valeurs qu’Umicore veut
20
Comptes annuels consolidés Umicore 2005
33
promouvoir. Umicore souhaite que le personnel, qu’il soit à Séoul, Balen ou Boston, sente
qu’il fait partie d’une même entreprise.
Umicore va également mettre au point un code de conduite pour les cadres dans le but de
développer une pratique professionnelle éthique.
Le département des ressources humaines va se réorganiser au niveau mondial, avec 3
grands niveaux de pouvoir :
1. les ressources humaines à Bruxelles qui offriront des guidances en matière de
formation, de politique de rémunérations, de planning de successions… ;
2. les ressources humaines par pays qui rapporteront au département des ressources
humaines de Bruxelles ;
3. les équipes de coordination régionale qui rapporteront au département des
ressources humaines de leur pays.
Enfin, reclassification d’Umicore en novembre 2004 en entreprise de produits chimiques
spécialisés.
2005 voit la naissance d’une nouvelle entreprise, « Cumerio ». Celle-ci est le fruit de la
scission partielle des activités de cuivre d’Umicore. La nouvelle société sera cotée, tout
comme Umicore sur Euronext Bruxelles.
La scission de Cumerio s’inscrit dans la logique stratégique d’Umicore de devenir un groupe
mondial spécialisé dans les domaines de la technologie et des matériaux, et veut donner un
message clair vis-à-vis de l’extérieur.
Enfin toujours soucieuse de l’environnement, Umicore va procéder à l’assainissement des
sols en Flandre et en France.
2007 voit également la naissance de « Nyrstar », qui est le fruit de la co-entreprise créée par
Umicore et Zinifex. (Umicore a opéré avec Zinifex un regroupement de leurs activités de zinc
en 2006).
Fin août 2007, Umicore a en plus transféré à Nyrstar ses activités de fonderie et d’alliage de
zinc, ce qui fait de Nyrstar le plus grand producteur de zinc au niveau mondial.
Nyrstar est une entité à part entière qui a fait l’objet d’une « Initial Public Offer » (IPO).
Enfin, l’année 2007 peut-être considérée comme l’aboutissement de la période de
restructuration qui aura duré 15 ans.
34
III.4.2
Environnement externe
Changement d’environnement en 2003 avec une forte croissance économique dans le
monde (prix très élevés des métaux).
A l’exception du secteur des matériaux pour outils qui a connu en 2006 une érosion des prix
et une forte concurrence, les autres DAS ont bénéficié de bonnes conditions
d’approvisionnement et du prix élevé des métaux pour les années 2003 à 2007.
III.4.3
Stratégies mises en œuvre
1. Croissance interne
En 2005, investissements pour un montant de 9 millions EUR dans l’usine d’Hoboken, dans
le but d’améliorer la capacité de production d’acide sulfurique, et de 50 millions EUR dans de
nouvelles infrastructures afin d’augmenter la capacité de production des activités de
recyclage et de raffinage.
En termes de croissance interne, rien que pour le site d’Hoboken, Umicore a plus ou moins
investi 250 millions EUR depuis une dizaine d’années. Ces investissements permettent
aujourd’hui à l’usine d’Hoboken de recycler 17 métaux différents.
Durant la période 2004 - 2007 Umicore a consacré un budget de quelque 440 millions EUR
au département R&D, qui depuis l’acquisition de PMG est composé de plus de 500
personnes. Beaucoup de recherches ont été faites dans le domaine des nanomatériaux car
Umicore est convaincu de son potentiel commercial élevé.
En 2005, le département R&D, est toujours soucieux de développer de nouveaux produits
(comme par exemple le produit « Gazir », qui est un système de vision nocturne infrarouge),
mais
fait
également
des
efforts
permanents
pour
améliorer
sa
performance
environnementale (réduction des rejets de métaux dans l’air et dans l’eau).
2006 fut une année d’acquisitions modestes mais stratégiques, et également une année de
partenariats.
Investissements dans l’installation d’une unité pilote pour la fabrication de nanomatériaux
pour des applications dans le secteur des écrans solaires.
2. Recentrage
Diminution de la production de zinc brut afin de se concentrer sur des produits spéciaux en
zinc.
35
Dans le domaine de l’oxyde de zinc, Umicore va procéder à la fermeture de 3 sites :
-
La Ciotat (France) ;
-
Fécamp (France) ;
-
Barking (Royaume –Uni).
Ces activités vont être concentrées à Zolder (Belgique) et Eijsden (Pays-Bas) et renforcées
par la prise de participation de 50% dans Rezinal.
3. Impartition
2003 voit la création d’une nouvelle joint venture appelée « Traxys » entre Umicore
Marketing Services (UMS) et Arcelor International. Traxys va combiner les activités d’agence
et de négoce pour compte de tiers.
En 2005, renforcement de la collaboration technique et commerciale avec la société Reaxa
pour le secteur des produits chimiques.
Création en 2006, en partenariat avec le groupe Solvay, dans le secteur des piles à
combustibles, d’une entreprise baptisée « Solvicore ». Ce partenariat va bénéficier de
l’expérience d’Umicore dans le secteur des catalyseurs, et de l’expérience de Solvay dans le
domaine des membranes de polymère.
Protocole d’accord avec la société Zinifex (Australie), afin de regrouper leurs activités de
raffinage et d’alliage de zinc, avec comme objectif de devenir un acteur de poids au niveau
mondial.
4. Spécialisation
Scission de l’activité du cuivre en 2005 (Cumerio) pour faire d’Umicore un groupe spécialisé
dans le domaine de la technologie des matériaux.
5. Différenciation
En 2004, dans le secteur des produits en zinc à haute valeur ajoutée, couverture de toute la
chaine de production, soit de la fusion à la production de produits finis. Umicore va se
différencier de ses concurrents en offrant un service dit en « boucle fermé ».
6. Stratégie d’autonomie financière
L’année 2004 fut la première année sans actionnaire de référence ; en effet, Suez s’est
totalement retiré, ce qui a pour incidence une augmentation du « free float » qui atteint
désormais 97%.
36
7. Croissance externe
Comme expliqué ci-dessus, Umicore a acquis en 2003 la société PMG pour un montant de
643 millions EUR. Il s’agit d’un investissement de taille qui doit permettre à Umicore de
devenir :
-
un producteur de premier ordre pour les produits à base de métaux précieux ;
-
un des leaders mondiaux dans le secteur des catalyseurs automobiles.
D’autres acquisitions seront également réalisées en 2003, telles que :
-
Eagle Richer Technologies (Etats-Unis), pour renforcer sa position dans le secteur de
l’optique et des produits chimiques de haute pureté ;
-
GMH and Chemicals Industies (Chine), prise de participation à hauteur de 40% pour
accroître sa présence sur le marché chinois ;
-
IEQSA (Pérou), prise de participation à hauteur de 40%, société active dans la
transformation de zinc ;
-
Climeta (France), société de production de granules de cuivre.
Ensuite, acquisitions dans le secteur des matériaux avancés avec la création d’une nouvelle
société « Thin Film Products » grâce au rachat de deux sociétés, Unaxis Materials
(Liechtenstein) et Arconium (Etats-Unis), l’objectif étant de constituer un leadership sur le
marché des films minces.
Enfin, en ligne avec sa stratégie de devenir un groupe d’envergure internationale, les années
2004 – 2007 vont, par le biais des acquisitions et des prises de participations, nettement
renforcer la présence internationale d’Umicore et plus particulièrement en Asie et aux
Etats-Unis.
Asie
-
acquisition Suzhon Alloys (Asie), société spécialisée dans la production des oxydes
argent-étain, pour le secteur des matériaux de contact, le but étant de renforcer la
présence d’Umicore en Asie ;
-
prise de participation, dans le secteur de l’optique, à hauteur de 80% dans Beijing Jubo
Photoelectric Technology Co (Chine) pour renforcer la présence d’Umicore en Chine ;
-
prise de participation à hauteur de 60% dans une usine de zinc à Kumming (Chine), afin
de renforcer sa position dans le secteur du zinc en Chine ;
-
prise de participation de 40% dans une activité de raffinage de germanium à Dong
Chuan (Chine) ;
37
-
acquisition de Global Stars (Chine) pour avoir un pied dans le marché chinois dans les
secteurs du chauffage et de la ventilation/climatisation.
Etats-Unis
-
acquisition de l’activité infrarouge L3 (Etats-Unis) afin de gagner de nouveaux clients
dans le secteur de l’automobile ;
-
acquisition dans le secteur des matériaux de cobalt d’Ames Electro Materials Corporation
(Etats-Unis), dans le but de renforcer la présence d’Umicore aux Etats-Unis ;
-
acquisition des activités de catalyseurs de Delphi Corp., pour un montant de 50 millions
EUR. Grâce à cette acquisition, Umicore devient le leader dans le secteur des
catalyseurs pour véhicules légers.
38
III.5
Récapitulatif des trois périodes analysées
Récapitulatif des éléments clés des trois périodes analysées
DECISIONS
1994 - 2000
- Nouveau CEO, Karel Vinck
- Plan industriel 1996-1998
- Inclusion "Dow Jones Sustainability
Group Index"
ENVIRONNEMENT - Crise asiatique 1998
EXTERNE
STRATEGIES
MISES EN
ŒUVRE
2001 - 2002
- L'Union Minière devient Umicore
- Nouveau CEO, Thomas Leysen
- "Materials for a better life"
2003 - 2007
- Reclassification du groupe en entreprise
de produits chimiques spécialisés
- Intégration du groupe
- Introduction des normes IFRS
- Récession économique mondiale
en 2001 et 2002
- Environnement économique favorable
- Croissance interne
- Croissance interne, mais limitée
* Investissements massifs pour moderniser
et agrandir l'outil de production
- Croissance externe, petites acquisitions
- Désengagements
- Croissance externe
- Croissance externe
* Acquisition majeure de Precious Metal
Group (P.M.G.) en 2003
* Acquisitions en Asie et aux Etats-Unis
- Scission du groupe et naissance de
Nyrstar et de Cumerio
- Retrait intégral de Suez en 2004
39
III.6
Etat des lieux de sortie en 2007 après mise en œuvre des stratégies
Quelle était la situation d’Umicore en 2007, c’est-à-dire à la fin de la profonde transformation
du groupe ?
1. Environnement externe
Conjoncture favorable depuis 2003.
2. Chiffres clés en 2007, comparaison 1994 – 2007 et organigramme en 2007
Chiffre d’affaires
Chiffre d’affaires consolidé
8.309.900.000 EUR
Ventilation du chiffre d’affaires par activité
Matériaux Avancés
9,27%
Métaux Précieux – Produits et Catalyseurs
35,39%
Métaux Précieux – Services
41,70%
Zinc – Produits Spéciaux
12,71%
Zone géographique de production
Europe
57%
Amérique du Nord
10%
Amérique du Sud
6%
Afrique
8%
Asie/Pacifique
19%
Effectif moyen de personnel occupé
Total
14.844
40
Tableau comparatif de l’état des lieux en 1994 et en 200721
Chiffre d’affaires (EUR millions)
1994
2007
C.A. consolidé
3.098
8.309
Ventilation du chiffre d’affaires par activité
Matériaux Avancés
9,27%
Métaux Précieux – Produits et Catalyseurs
35,39
Métaux Précieux – Services
41,70%
Zinc – Produits Spéciaux
12,71%
Mines
1,22%
Raffinages
55,90%
Transformations
21,62%
Services
24,41%
Autres
12,21%
Intragroupe
- 15,36%
Zone géographique de production
Europe
35%
57%
Amérique du Nord
10%
Amérique du Sud
6%
Afrique
0,06%
8%
Asie/Pacifique
2,73%
19%
Belgique
56%
Amériques
6,42%
Effectif moyen de personnel occupé
Total
21
12.028
Sources : comptes annuels consolidés Union Minière/Umicore 1994 - 2007
41
14.844
Organigramme des 4 DAS et des Business Units d'Umicore en 200722
UMICORE GROUP
ADVANCED
MATERIALS
PRECIOUS METALS
PRODUCTS &
CATALYSTS
PRECIOUS METALS
SERVICES
ZINC SPECIAL
PRODUCTS
Cobalt Specialty
Materials
Automotive Catalysts
Precious Metals
Refining
Zinc Chemicals
Electro-Optic
Materials
Catalysts Technologies
Precious Metals
Management
Building Products
Element Six
Abrasives
Jewellery and
Electroplating
Zinc Battery Materials
Technical Materials
Thin Film Products
22
Sources : comptes annuels consolidés Umicore 2007
42
3. Matrice Arthur D. Little appliquée à Umicore en 2007
Matrice Arthur D. Little appliqué à Umicore en 200723
Maturité du secteur
Positions
concurrentielles
Démarrage
Dominante
Croissance
Maturité
Vieillissement
DAS 1
DAS 2
DAS 3
DAS 4
Forte
Favorable
Défavorable
Marginale
D.A.S.
C.A. (EUR millions)
Matériaux Avancés (D.A.S. 1)
% C.A.
771
9,27%
Métaux précieux - Produits et catalyseurs (D.A.S. 2)
2.941
35,39%
Métaux précieux - Services (D.A.S. 3)
3.466
41,70%
Zinc (D.A.S. 4)
1.056
12,71%
23
Sources : comptes annuels consolidés Umicore 2007
43
DAS 1 : Matériaux avancés
Positions
Leader mondial dans le domaine des produits chimiques à base de
cobalt et de nickel.
Applications
Batteries
rechargeables,
produits
catalytiques,
substrats
pour
applications photovoltaïques (capteurs), vision nocturne…
DAS 2 : Métaux précieux – Produits et catalyseurs
Positions
Compte parmi les acteurs les plus importants au monde en tant que
fabricant de catalyseurs pour véhicules lourds, et leader mondial pour
les véhicules légers.
Applications
Catalyseurs
DAS 3 : Métaux précieux - services
Positions
Leader mondial dans le recyclage des résidus contenant des métaux
précieux. Est capable de récupérer 17 métaux précieux.
Applications
Raffinage et recyclage.
DAS 4 : Zinc
Positions
Occupe de très bonnes positions, mais principalement en Europe.
Applications
Produits pour toitures, gouttières et façades.
44
Quels sont les enseignements que l’on peut déduire de cette matrice ?
Umicore a réussi à restructurer et repositionner l’ensemble de ses DAS. Umicore s’est
désengagé totalement du DAS 1 Mines de 1994, et du DAS 5 Filiales industrielles et
commerciales de 1994. En 1994 ces deux DAS occupaient respectivement une position
concurrentielle marginale et défavorable tous deux dans des secteurs arrivés à maturité.
Le DAS 4 Services de 1994 qui occupait une position concurrentielle défavorable dans un
secteur en croissance, n’existe plus en 2007 puisqu’Umicore s’est retiré du conseil pour
compte de tiers.
Le DAS 2 Raffinage de 1994, qui occupait une position concurrentielle favorable dans un
secteur en croissance, n’existe plus en tant que tel puisqu’Umicore s’est séparé de ses
activités liées au cuivre. Cela étant, l’activité de raffinage se poursuit mais pour les métaux
précieux au sein d’un nouveau DAS 3 Métaux précieux – services. Ce nouveau DAS 3
occupe en 2007 une position concurrentielle dominante dans un secteur en croissance.
Le DAS 3 Transformation et recyclage de 1994 qui occupait une position concurrentielle
dominante dans un secteur en croissance, a été restructuré et scindé en deux nouveaux
DAS, le DAS 1 Matériaux avancés et le DAS 2 Métaux précieux – produits et catalyseurs.
Ces nouveaux DAS occupent en 2007 tous deux une position concurrentielle dominante
dans des secteurs en croissance.
Trois nouveaux DAS sur un total de quatre, les DAS 1, 2 et 3 occupent des positions
concurrentielles dominantes dans des secteurs en croissance (Union Minière/Umicore s’est
orientée vers des secteurs d’avenir) et représentent presque 90% du chiffre d’affaires
d’Umicore en 2007. Le quatrième DAS, le DAS 4 occupe une position concurrentielle forte
dans un secteur en croissance.
45
III.7
Conclusion du chapitre III « Analyse stratégique »
Pour mémoire, les objectifs de l’Union Minière en 1994 étaient :
-
réduire sa dépendance par rapport à la cyclicité de sa production ;
-
se spécialiser dans les matériaux de haute technologie ;
-
être présente en tant que leader sur des marchés ciblés à haute valeur ajoutée ;
-
atteindre la qualité totale ;
-
être mondialement présente ; et
-
être respectueuse de l’environnement.
Grâce aux budgets sans cesse croissants, alloués au département R&D, l’Union
Minière/Umicore a de manière permanente mis au point de nouvelles technologies et de
nouveaux produits à haute valeur ajoutée.
Les stratégies mises en œuvre par le groupe ont été principalement :
-
de la croissance interne, soit de gros investissements répartis entre 1994 et 2007 afin de
moderniser les installations, d’agrandir leurs sites de production et d’améliorer la
technologie ; plus de 500 millions EUR seront investis ;
-
de la croissance externe, soit l’acquisition et la prise de participation dans des
entreprises ciblées qui répondent aux objectifs à atteindre, comme - pour ne citer que les
principales en terme de montant - une usine de cuivre à Pirdop (Bulgarie 1997) et PMG
(USA 2003) ;
-
des désengagements dans le secteur minier comme Ammeberg Mining (Suède) et
Mexicana de Cananea (Mexique) afin de réduire sa dépendance à la cyclicité, des ventes
d’actifs non stratégiques comme Diamond Boart, Overpelt-Plastobel, pour dans le même
temps dégager des moyens financiers.
La R&D couplée à la formation permanente du personnel du groupe et les stratégies mises
en œuvre vont faire petit à petit de l’Union Minière, devenue en 2001 Umicore, un groupe
incontournable sur le plan international qui occupe des positions de leader dans des
secteurs de haute technologie à haute valeur ajoutée tels que :
-
le secteur des batteries rechargeables et de la vision nocturne ;
-
le secteur des catalyseurs pour véhicules lourds et légers ;
-
le secteur du recyclage des métaux précieux ;
46
-
le secteur des panneaux solaires destinés aux véhicules d’exploration envoyés par la
NASA sur la planète Mars.
Soucieuse de la protection de l’environnement, en 2000 l’Union Minière sera récompensée
par son inclusion dans le « Dow Jones Sustainability Group Index ».
En outre Umicore s’est complètement dessaisi de ses activités minières, s’est séparé de ses
activités de cuivre avec Cumerio (2005) et de ses activités de zinc avec la co-entreprise
Nyrstar (2007) afin de donner une image sans équivoque d’un groupe international de haute
technologie.
En ce qui concerne la vente de la participation de l’Union Minière dans la mine de cuivre
Mexicana de Cananea, je sais par le biais du livre « De la mine à mars » de R. BRION et de
J-L. Moreau que ce désengagement s’est fait entre 1995 et 1999, mais je n’en ai trouvé
aucune trace dans les comptes annuels de L’Union Minière.
On peut donc conclure qu’en 2007, les objectifs stratégiques de 1994 (non chiffrés, voir
chapitre suivant) sont atteints et que les différentes stratégies mises en œuvre ont été
pertinentes.
Ici se clôture le chapitre III dans lequel nous sommes passés au travers des différentes
stratégies mises en œuvre et dont nous avons pu mesurer l’impact en termes de
repositionnement des domaines d’activités stratégiques de l’entreprise.
Le chapitre IV qui suit, va établir si les stratégies mises en œuvre ont eu un impact positif sur
le plan financier.
47
CHAPITRE IV : ANALYSE D’IMPACT
Ce chapitre a pour but de voir si l’Union Minière, devenue Umicore en 2007 est devenue un
groupe attractif d’un point de vue financier. Un des nombreux objectifs fixés en 1994 était de
faire de l’Union Minière un groupe avec des résultats financiers à la clé. Premier rendez-vous
en 1998, année qui sera l’aboutissement du « Plan industriel 96 – 98 » et où l’Union Minière
prévoit un rendement des capitaux engagés de 12%
48
IV.1
Chiffres clés 1993 - 199724
(BEF millions)
1993
1994
1995
1996
1997
Chiffre d'affaire
EBITDA
EBIT
106.105,0
5.049,0
86,0
125.008,0
8.675,0
1.952,0
130.482,0
11.082,0
572,0
134.354,0
5.326,0
1.522,0
160.906,0
9.048,0
5.278,0
Capitaux propres totaux
Dettes financières nettes
Dette nette/Fonds propres
44.187,0
39.830,0
11.971,0
30,1%
38.697,0
10.893,0
28,1%
39.445,0
13.381,0
33,9%
44.854,0
17.108,0
38,1%
Total bilan
Ratio d'autonomie
Ratio de solvabilité
98.371,0
44,9%
81,5%
88.936,0
44,8%
81,1%
86.521,0
44,7%
80,9%
89.592,0
44,0%
78,7%
108.416,0
41,4%
70,6%
-5,9%
-0,3%
-2,8%
0,4%
8,5%
RETURN ON EQUITY (ROE)1
25
24
Sources : comptes annuels consolidés Union Minière/Umicore 1994 – 1997. J’ai calculé les ratios d’autonomie et de solvabilité pour étoffer l’analyse.
25
Ne disposant pas de données relatives au ROCE pour les années 1993 à 1997, j'ai pris comme référence le ROE (Return On Equity)
49
Les périodes présentées dans ce chapitre ne sont pas découpées selon les périodes
présentées dans le chapitre III, mais de manière plus équilibrée afin de dégager des
tendances.
Commentaires relatifs à la période 1993 – 1997
1. Chiffre d’affaires et EBIT
Belle progression du chiffre d’affaires en 1994, due principalement à un redressement de la
conjoncture dans le secteur des non-ferreux avec comme conséquence une hausse du prix
des métaux dont l’Union Minière a bénéficié.
Ensuite augmentation progressive des ventes en 1995 et 1996, puis hausse de quelque 20%
en 1997. L’amélioration du chiffre d’affaires en 1997 peut être attribuée :
-
aux premiers effets du « Plan industriel 96 – 98 », qui a vu les capacités de production de
l’Union Minière augmenter suite, d’une part, aux investissements pour améliorer les
installations, et d’autre part, aux acquisitions, dont notamment l’acquisition d’une
importante raffinerie de cuivre à Pirdop en Bulgarie ; et
-
à l’augmentation de la consommation mondiale de cuivre et à la forte progression des
activités de raffinage.
Quant à l’EBIT, il est fortement affecté en 2005 par les plans de réduction des effectifs, les
amortissements et les charges d’intérêts liées au « Plan industriel 96 – 98 », et ce malgré
des plus-values de l’ordre de 4.000 BEF millions (vente d’Ammeberg Mining).
Toutefois, l’EBIT se redresse fortement en 1997, puisqu’il fait plus que tripler par rapport à
1996 malgré des amortissements importants et de lourdes charges d’intérêts. C’est
principalement dû à la politique de réduction des coûts, et à la diminution des frais de
personnel.
Alors que les effectifs ont augmenté entre fin 1996 et fin 1997 de 2.139 unités, les
rémunérations et les charges sociales ont un peu diminué en 1997. Cela s’explique par
l’acquisition de l’usine bulgare de Pirdop. En effet, grâce à cette acquisition, les effectifs de
l’Union Minière ont augmenté de 2.500 unités, mais cette charge additionnelle est
compensée par la réduction des effectifs liée au « Plan industriel 96 – 98 » et le coût d’une
main d’œuvre meilleur marché.
50
2. Ratio d’endettement
Ce ratio augmente principalement en 1996 et en 1997 et ce en lien avec les investissements
liés au « Plan industriel 96 – 98 ». Ce ratio atteint 38% en 1997, soit une augmentation de
12% par rapport à 1996, alors que le montant des dettes financières en valeur absolue
augmente de 28%. Cela s’explique par l’augmentation des capitaux propres à concurrence
de presque 14%.
L’augmentation des fonds propres provient d’une augmentation de capital, de l’augmentation
des réserves suite aux bénéfices réalisés en 1997 et d’une prime d’émission de 2.860 BEF
millions.
3. Ratio d’autonomie
Ce ratio est très stable de 1993 à 1996, puisqu’il se situe à 44%, pour ensuite diminuer de
quelque 7% en 1997 et ce malgré la belle progression des fonds propres. Mais en 1997 c’est
l’ensemble des moyens d’action – total bilan – qui progresse de 21%.
Toutefois avec 41,4%, cela reste un bon ratio pour l’accès au crédit. En effet, les banques
ont comme seuil minimum 0,2 avec un ratio idéal lorsqu’il se situe entre 0,5 et 1.
4. ROCE
Ce ratio a connu une belle progression de 1993 à 1997, et si on ne regarde que cette partie il
y a tout lieu de penser que l’objectif en termes de rendement des capitaux engagés sera
atteint en 1998. En effet, dès 1995 lorsqu’il a été décidé de mettre sur pied le « plan
industriel 96 – 98 », l’objectif financier pour 1998 était de 12%.
51
IV.2
Chiffres clés 1997 - 200226
(EUR millions)
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Chiffre d'affaires
EBITDA
EBIT
3.889,8
233,0
123,7
3.449,0
134,3
-16,7
3.180,2
207,5
88,5
3.834,7
307,8
175,9
3.511,2
276,3
143,7
3.160,6
237,7
98,7
Capitaux propres totaux
Dettes financières nettes
Ratio d'endettement*
1.111,9
424,1
38,1%
962,1
515,9
53,6%
1.038,3
334,7
32,2%
1.150,9
184,3
16,0%
1.141,9
261,5
18,6%
1.092,3
131,3
10,7%
Total bilan
Ratio d'autonomie
Ratio de solvabilité
2.687,6
41,4%
70,6%
2.406,3
40,0%
66,6%
2.425,5
42,8%
74,9%
2.512,1
45,8%
84,6%
2.542,4
44,9%
81,5%
2.283,4
47,8%
91,7%
8,5%
-0,6%
6,0%
11,7%
9,5%
6,6%
Rendement des capitaux engagés (ROCE)
1997 en EUR millions à des fins de comparaison
*Dette nette/(dette nette + fonds propres)
26
Sources : comptes annuels consolidés Union Minière/Umicore 1997 – 2003. J’ai calculé les ratios d’autonomie et de solvabilité pour étoffer l’analyse.
52
Commentaires relatifs à la période 1997 – 2002
1. Chiffre d’affaires et EBIT
En termes de chiffre d’affaires, de 1997 à 2002 celui-ci a baissé de 18,7%, avec toutefois
une très bonne année 2000. Ceci s’explique notamment par :
-
la crise asiatique de 1998 et les problèmes techniques rencontrés sur le site de
production d’Hoboken. Le nouveau smelter a été à l’arrêt pendant deux mois ;
-
une très bonne année 2000, avec un EBIT de 175,9 EUR millions, soit le double par
rapport à 1999. Ce succès est dû aux performances du DAS Matériaux spéciaux (EBIT
de 11,1 EUR millions en 1999 à 25,4 EUR millions), du DAS Cuivre (EBIT de 1,7 EUR
millions en 1999 à 25,0 EUR millions) et du DAS Métaux précieux, dont le chiffre
d’affaires est en légère diminution, mais dont l’EBIT en 1999 était de -1,5 EUR millions
pour atteindre 30,6 EUR millions. Cette performance repose également sur le fait que
l’entreprise maîtrise de mieux en mieux ses coûts ;
-
enfin, pour les années 2001 et 2002, Umicore subit les effets de la crise économique
mondiale. Cela se ressent au niveau du chiffre d’affaires qui diminue en 2001 et en 2002,
mais également au niveau de l’EBIT et du ROCE. Cependant, on peut dire que vu le
contexte, Umicore a très bien résisté.
2. Ratio d’endettement
De 1997 à 2002, ce ratio diminue de façon très significative de 38,1% à 10,7%, soit une
diminution de 72%, ce qui est très positif. C’est tout à fait en ligne avec la gestion financière
prudente de l’Union Minière/Umicore qui a pour but de réduire son endettement net afin de
garder une capacité financière lui permettant de saisir de nouvelles opportunités.
Par ailleurs, la diminution de l’endettement a un impact immédiat sur le résultat de
l’entreprise avant impôts, puisque l’endettement bancaire génère des charges financières.
3. Ratio d’autonomie
Ce ratio est stable avec une tendance haussière sur la période 1997 – 2002, puisqu’il
augmente de quelque 15%. En 2002 ce ratio est très proche de la fourchette idéale pour
l’accès au crédit.
53
4. ROCE
Le rendement des capitaux engagés est à la baisse (- 22%) sur la période 1997 – 2002 avec
une pointe en 2000 pour les raisons exposées ci-dessus. En 1998 avec -0,6%, on est très
loin des 12% attendus.
5. Actions et dividendes
De 1998 à 2002 le cours de l’action Union Minière à la clôture au 31/12 est passé de 32,42 €
à 41,13 €, soit une progression annuelle moyenne de 6,12%, avec un « rendement » brut
moyen de plus ou moins 3,1% évoluant de 1,09 € à 1,40 €. Ce qui offre un « return » annuel
brut moyen qui tourne autour des 9,22%, ce qui est appréciable
54
IV.3
Chiffres clés 2003 - 200727
(EUR millions)
2003
2004
2005
2006
2007
Chiffre d'affaires
EBITDA
EBIT
4.677,1
277,1
134,1
5.685,0
441,4
280,3
6.566,5
390,1
233,1
8.205,7
470,9
336,1
8.309,9
528,8
359,1
Capitaux propres totaux
Dettes financières nettes
Dette nette/(dette nette + fonds propres)
1.192,0
619,1
34,2%
999,8
590,0
37,1%
1.016,1
509,5
33,4%
987,9
773,1
43,9%
1.529,0
168,0
9,9%
Total bilan
Ratio d'autonomie
Ratio de solvabilité
3.180,6
37,5%
59,9%
3.533,3
28,3%
39,5%
2.936,9
34,6%
52,9%
3.775,9
26,2%
35,4%
3.285,3
46,5%
87,1%
8,3%
13,1%
13,6%
16,5%
19,7%
Rendement des capitaux engagés (ROCE)
Chiffres 2004 activités de Cumério déduites à des fins de comparaison
27
Sources : comptes annuels consolidés Umicore 2003 - 2007
55
Commentaires relatifs à la période 2003 – 2007
1. Chiffre d’affaires et EBIT
Avec un chiffre d’affaires en progression de 78% et un EBIT qui augmente plus que
proportionnellement que le chiffre d’affaires, soit de presque 168% sur 4 années, on peut
affirmer qu’Umicore va dans la bonne direction. De plus l’évolution du chiffre d’affaires tient
compte du réajustement de celui-ci dû à la scission des activités de cuivre à la naissance de
Cumerio, ce qui rend la progression d’autant plus remarquable ! En d’autres termes, la
stratégie mise en œuvre par son management porte ses fruits.
En 2003, Umicore bénéficie déjà des 5 mois d’intégration de PMG, mais également des fruits
de la société Thin Film Products* créée en 2002.
De même qu’en 2004, toutes les activités de ce qu’était PMG ont fortement progressé, soit
bien au-delà des attentes d’Umicore.
En 2005 ce sont les DAS Métaux Précieux – Produits et Catalyseurs et Métaux Précieux Services qui ont contribué à l’accroissement de l’EBIT, en augmentant respectivement de
près de 11% et de 67% comparativement à 2004. Ils représentent par ailleurs 28% et 48%
du chiffre d’affaires total.
2006 est une année exceptionnelle avec une augmentation du chiffre d’affaires de 25% et un
EBIT qui a enregistré une hausse de 44% par rapport à 2005. Cette très belle progression
est principalement due au DAS Métaux Précieux – Services et au DAS Zinc – Produits
Spéciaux. Pour le premier, l’EBIT a fait plus que doubler (56,8 à 131,3). Les conditions
d’approvisionnement ont été excellentes et les prix des métaux élevés.Pour le second, c’est
pareil (24,7 à 58,3) et ce grâce notamment à l’augmentation des ventes (12%) de poudres
fines de zinc pour des applications maritimes (protection des conteneurs).
2007 affiche encore de très bonnes performances financières avec un EBIT en hausse de
presque 7% par rapport à 2006, et ce malgré un chiffre d’affaires en légère hausse (1,26%).
56
TABLEAU RECAPITULATIF DE 2003 A 2007 : CHIFFRES CLES DES 4 DAS28
D.A.S. Matériaux Avancés
Années
Chiffre d'affaires
EBIT
ROCE
2003
354,9
50,1
24,7%
2004
552,5
85,4
20,9%
2005
456,4
59,4
15,4%
2006
606,4
52,9
13,9%
2007
770,7
60,2
15,9%
D.A.S. Métaux Précieux - produits et Catalyseurs
Années
Chiffre d'affaires
EBIT
ROCE
2003
646,0
42,9
17,5%
2004
1678,7
122,8
21,1%
2005
1860,6
136,1
22,3%
2006
2502,2
139
20,0%
2007
2940,8
161,9
21,0%
2006
4005,7
131,3
47,5%
2007
3465,6
133,9
54,4%
2006
982,9
45,2
18%
2007
1056,1
34,8
12%
D.A.S. Métaux Précieux - Services
Années
Chiffre d'affaires
EBIT
ROCE
2003
1717,0
45,7
19,0%
2004
2282,9
34,0
11,7%
2005
3133,0
56,8
22,3%
D.A.S. Zinc - Produits Spéciaux
Années
Chiffre d'affaires
EBIT
ROCE
2003
803,6
19,3
11%
2004
933,8
82,3
22%
2005
940,8
-25,4
6%
2. Ratio d’endettement
En 2003, le niveau des dettes financières augmente substantiellement, pour atteindre
619,1 EUR millions en 2003. Cette augmentation s’explique par l’acquisition majeure de
PMG pour un montant de 643 EUR millions. Cette acquisition a été financée par une ligne de
crédit court terme de 725 EUR millions pour être ramenée à 450 EUR millions fin 2003,
grâce notamment à l’émission d’actions nouvelles.
En 2007, diminution drastique des dettes financières, puisque ce ratio descend en dessous
de 10%, alors qu’en 2006 ce ratio s’élevait à presque 44%. C’est le niveau le plus bas
depuis 1994. Ceci est principalement dû au cash généré par l’IPO de Nyrstar fin 2007 et à
l’important cash flow d’enrichissement généré en 2007. C’est donc la combinaison de
l’augmentation des fonds propres et de la diminution des dettes financières qui a permis
d’avoir un ratio d’endettement à 9,9%.
28
Sources : comptes annuels consolidés Umicore 2003 – 2007.
57
3. Ratio d’autonomie
Ce ratio a bien évolué sur la période 2003 à 2007, pour revenir pratiquement à son niveau
de 2002. Il a fortement progressé de 2006 - année où il était descendu jusqu’à 26% - à 2007.
De fait, les capitaux propres ont connu une progression de plus de 50%, alors que dans le
même temps le total bilan se contractait de 13%.
En 2007, le ratio d’autonomie est presque idéal. Il offre à Umicore la possibilité de
s’intéresser à de nouvelles opportunités d’acquisition, et préserve un statut de crédit auprès
des banques.
4. ROCE
Tendance haussière constante depuis 2003. Le rendement des capitaux engagés, cher au
management d’Umicore, évolue on ne peut mieux, puisqu’il a plus que doublé sur la période
2003 – 2007, soit sur 4 années.
2007 se termine en beauté avec un rendement record de presque 20%, voilà qui a de quoi
réjouir tout le monde, et plus particulièrement les actionnaires.
5. Actions et dividendes
De 2003 à 2007 le cours de l’action Union Minière à la clôture au 31/12 est passé de 55,64 €
à 170,00 €, soit une progression annuelle moyenne exceptionnelle de 32,2%, et avec un
« rendement » brut moyen de 3,24%. L’action Union Minière a offert à l’actionnaire un
« return » annuel brut moyen de quelque 35% !
A ce stade, et à des fins de comparaison avec la valeur actuelle de l’action Umicore, je dois
préciser que le 29 février 2008, le nombre total d’actions émises a été multiplié par 5, ce qui
nous donne un cours de clôture ajusté au 31/12/2007 de 34,00 €.
58
IV.4
Conclusion du chapitre IV « Analyse d’impact »
Les indices sont dans le vert. De 1994 à 2007 :
-
le chiffre d’affaires a progressé de 165% ;
-
l’EBIT a progressé de 641% ;
-
les capitaux propres ont progressé de 55% ;
-
le ratio d’endettement a diminué de 67%, pour descendre en 2007 sous les 10% ;
-
le ratio d’autonomie progresse légèrement, mais est proche de 50% ;
-
le ROCE qui était de -0,3% en 1994 atteint 19,7% en 2007.
Toutes ces données tiennent compte de la scission de Cumerio, ce qui rend la progression
encore plus remarquable.
Etant donné que les chiffres clés communiqués dans les comptes annuels de l’Union Minière
/Umicore sont limités du point de vue des ratios, j’ai souhaité étendre l’analyse en la
complétant par le ratio d’autonomie ou d’indépendance financière et le ratio de solvabilité.
Ce sont en effet des ratios clés, qui permettent de rapidement se rendre compte si la
situation de l’entreprise est saine et si elle pourra facilement avoir recours au crédit. Un
recours au crédit difficile est néfaste pour le développement de l’entreprise.
Par ailleurs, dans le contexte de la crise des « subprime », les faibles fonds propres de
certaines entreprises, notamment les organismes financiers, et les problèmes subséquents,
nous ont démontré à quel point des fonds propres solides sont vitaux pour la pérennité des
entreprises. A cet égard, l’Union Minière/Umicore a sur la période 1994 – 2007 mené une
politique prudente en termes de fonds propres.
Le ratio d’autonomie se situe autour des 45% entre 1994 et 2002, ce qui est très bon. Il nous
indique le niveau de risque auquel est soumis l’entreprise, ce qui signifie que pour l’Union
Minière/Umicore 45% des ressources proviennent de ses actionnaires.
Par contre, pour les années 2003 à 2005 le ratio d’autonomie diminue pour arriver autour
des 35%, et 26,2% en 2006. Heureusement il remonte en 2007 pour atteindre 46,5%.
Alors que la période 2003 – 2007 est la meilleure période pour Umicore en termes de chiffre
d’affaires, d’EBIT ou du ROCE, l’affaiblissement du ratio d’autonomie est dû à une
augmentation substantielle du poids de la dette. En effet, ce sont 5 années où Umicore a fait
plusieurs acquisitions, dont l’acquisition de PMG en 2003 pour un montant de 643 EUR
59
millions. En 2007, Umicore rétablit la situation, et ce grâce à un apport important de cash
suite à l’IPO de Nyrstar.
Par ailleurs, le ratio d’autonomie est complémentaire avec le taux d’endettement, puisque la
somme du taux d’indépendance financière et du taux d’endettement global est égale à
100%.
Dans les trois tableaux, incluant les chiffres clés des trois périodes présentés dans ce
chapitre, la somme de ces deux ratios n’atteint jamais les 100%, parce que ces tableaux ne
reprennent que les dettes financières courts et longs termes. Le delta représente les dettes
non financières de l’entreprise qui par nature ne génèrent pas de charges financières.
Quant au ratio de solvabilité, il suit forcément la tendance du ratio d’autonomie. Il est très
satisfaisant également pour la période 1994 – 2002 puisqu’il atteint une moyenne de
presque 80%. Il diminue pour les raisons évoquées ci-dessus pour arriver à 35% en 2006 et
termine en beauté en 2007 avec 87,1%.
Ce ratio intéresse les banques, mais plus particulièrement les créanciers de l’entreprise, car
plus ce ratio est élevé, plus les créanciers sont protégés.
En ce qui concerne les ratios d’autonomie et de solvabilité, on peut conclure qu’Umicore est
une entreprise solide et saine.
Mais comme expliqué ci-dessus, l’incidence de l’endettement financier, c’est la charge des
dettes. Cette charge des dettes (compte 650) vient diminuer le résultat avant charges et
impôts, soit l’EBIT.
Toutefois cela n’a pas empêché Umicore, grâce à son cash-flow de distribution, d’octroyer
depuis 2000 un dividende à ses actionnaires.
En tout état de causes, les objectifs financiers fixés en 1994 sont atteints, en effet :
-
Umicore voulait devenir un groupe avec des résultats financiers à la clé. C’est réussi, il
suffit de voir la belle progression de l’EBIT ;
-
Umicore voulait un rendement des capitaux engagés de 12%. C’est plus que réussi en
2007, puisque le groupe a un ROCE de 19,7%.
Petit bémol dans le parcours, le ROCE de 12% attendu en 1998 n’a pas été atteint. Il sera
même négatif (-0,6%). Mais il est impossible sur une période aussi longue (14 années)
d’avoir un parcours sans revers.
60
Ce qui compte, c’est le résultat obtenu à la fin du long processus stratégique mis en œuvre,
et là les résultats sont au rendez-vous.
61
CHAPITRE V : EVALUATION DE LA STRATÉGIE DU MANAGEMENT
ET CONCLUSION
Le but de mon mémoire est de déterminer dans quelle mesure les objectifs du groupe Union
Minière/Umicore en termes de stratégies ont été atteints sur la base de l’analyse de
l’implémentation de ces stratégies et de l’analyse des résultats financiers pour la période
allant de 1994 à 2007.
L’approche que j’ai choisie est double ; d’une part j’ai analysé la stratégie managériale, et
d’autre part j’ai analysé les chiffres clés.
En 1994 l’Union Minière va procéder à une sorte d’introspection. Dans mon mémoire je l’ai
traduite sous la forme d’un « état des lieux d’entrée» que j’ai transposé dans la matrice
Arthur D. Little. Suite à ce constat (positions concurrentielles à maintenir, à renforcer, se
désengager…), le management a décidé de procéder à une profonde transformation.
L’Union Minière en 1994 va se donner des objectifs biens définis, que l’on peut résumer en
deux grands axes :
1. Repositionner le groupe
Soit faire de l’Union minière un groupe spécialisé dans les matériaux de haute
technologie, mondialement présent et avec des positions de leader sur des marchés
à forte croissance.
2. Faire de l’Union Minière un groupe avec des résultats financiers à la clé
Soit rendre le groupe attractif pour les investisseurs, en offrant un bon rendement des
capitaux engagés en moyenne.
Le constat que je peux faire en 2007, tenant compte des objectifs fixés en 1994, est
qu’Umicore les a atteints. En effet, Umicore :
-
n’est plus une entreprise cyclique ;
-
est spécialisée dans les matériaux de haute technologie ;
-
est présente sur des marchés à haute valeur ajoutée ;
-
est mondialement présente ;
-
est responsable vis-à-vis de l’environnement ; et
-
est un groupe avec des résultats financiers à la clé.
62
Ces objectifs ambitieux ont pu être atteints grâce :
-
aux capitaines d’entreprise aux commandes (Karel Vinck et Thomas Leysen) qui ont été
capables de projeter leur entreprise dans le futur ;
-
à la pertinence des stratégies mises en œuvre, et à leur implémentation effective ;
-
aux importantes ressources allouées à la recherche et au développement ;
-
à la haute qualification du personnel…
Pourtant ce ne fut pas sans revers : mauvaise conjoncture pour le secteur des non-ferreux
début des années 90, crise asiatique de 1998, et récession économique mondiale en 2001 et
2002.
Par ailleurs, si j’ai souvent cités les noms de Karel Vinck et Thomas Leysen, ce n’est pas par
hasard. En effet, s’il n’y a pas à la « barre » de l’entreprise un capitaine capable de donner la
direction à suivre, et quand il le faut de naviguer en eaux troubles, l’avenir de l’entreprise
risque d’être compromis.
En tout état de cause, l’entreprise a réussi son pari. La profonde restructuration du groupe
arrivée à son terme en 2007 est sans conteste un succès. L’analyse que j’ai effectuée afin
de réaliser ce mémoire a été un exercice passionnant.
63
BIBLIOGRAPHIE
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−
B. SOLNIK, Gestion financière, Paris, Ed. Dunod, 2001, 272 p
−
R. BRION et J-L. MOREAU, De la mine à mars, Tielt, Ed. Lannoo, 2006, 471p
−
L’Echo-Archives (1988-2007), articles du 4 juin 2003, du 12 juin 2001, du 14 mars
1997 et du 25 août 2001
−
Comptes annuels consolidés de l’Union Minière et d’Umicore de 1994 à 2007
−
C. DIERKENS, Management stratégique, syllabus
−
P. HEMERYCK, C. GEUNING, A. LENAERT, Analyse et critique des comptes
annuels, syllabus
−
www.umicore.be, rapports annuels
−
www.lecho.be
−
www.bnb.be, comptes annuels consolidés 2003 à 2007
−
www.LesEchos.fr , article du 30 juillet 2008
64

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