Présentation M LOUTFI Expert CMR Maroc

CAISSE MAROCAINE DES RETRAITES
Forum de Haut Niveau sur la Problématique de la Réforme
et Modernisation de la Sécurité Sociale en Afrique
Kinshasa, République Démocratique du Congo
25-26 Août 2016
Carte de Visite
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La Caisse Marocaine des Retraites (CMR) gère les régimes de pensions des
personnels civils et militaires de l’Etat, des personnels des Collectivités
territoriales et certains Etablissements Publics (retraite, invalidité, allocations
familiales).
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Elle gère également d’autres régimes de pensions non contributifs pour le compte
de l’Etat.
Quelques chiffres au 31/12/2015

Personnels civils: plus de 660.000 actifs cotisants

Nombre global des bénéficiaires: près de 730.000

Montant global prestations: 26,9 milliards de dhs (2,7 milliards $)

Montant global de recette: 23,2 milliards de dhs (2,3 milliards $)

Taux des frais de gestion: 0,51%

Effectif du personnel: 422 dont 46% de femmes et plus de 50% de cadres
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Fait historique majeur
Novembre 1996: loi n° 43-95 avec 2 principales réformes
Une réforme institutionnelle: réorganisation de la CMR en établissement public
doté de la personnalité morale et de l'autonomie financière administré par un
Conseil d’administration
Une réforme technique: introduction des dispositions visant la consolidation
de l’équilibre financier des régimes avec l’abandon de la répartition pure et
l’adoption de la répartition provisionnée:
• Constitution de réserves et provisions techniques gérés
directement par la Caisse
• Nécessité d’équilibre sur un horizon de 10 ans.
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Développement en 3 phases:
1ere phase mise en œuvre de la nouvelle institution
Gouvernance
– Installation des organes de gouvernance (Conseil d’Administration, Comité
permanant issu du Conseil, Direction Générale…)
Arsenal Juridique
– Arrêté portant organisation comptable et financière
– Statut du personnel
– Règlement des marchés
– Arrêté fixant les modalités de gestion des provisions et des réserves
financières…
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1ere phase: mise en œuvre de la nouvelle institution.
Organisation
– Mise en place d'un organigramme adapté aux nouvelles missions
– Ingénierie des processus
– Simplification et formalisation des procédures
– Définition des postes de travail et rédaction des fiches de postes et de
fonctions.
Ressources Humaines
– Recrutement de plusieurs dizaines de collaborateurs (remplacement des
départs, 79% des nouvelles recrues)
– Recrutement de profils pointus nouveaux (informaticiens, actuaires,
financiers, auditeurs, gestionnaires RH…)
– Réalisation d’un plan d’intégration et de formation des nouvelles recrues.
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1ere phase: mise en œuvre de la nouvelle institution.
Production et système d’information
 Déploiement progressif d’un système d’information « métiers »

Développement des applications

Constitution progressive de bases de données des affiliés actifs et des
bénéficiaires (pensionnés).
 Acquisition et déploiement de progiciels de gestion: paie et ressources
humaines, gestion comptable et financière, budget et achats, gestion du
portefeuille…
 Reprise en main du paiement des pensions (fonction assurée par les services
du comptable public (TGR) jusqu’au mois de mai 2000)
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2éme phase: Consolidation
– Maitrise des bases de données (affiliés cotisants et bénéficiaires) avec reprise de
l’historique.
– Amélioration du processus de recouvrement des cotisations des Collectivités
Territoriales et des EP ( parts salariale et patronale, arriérés…)
– Amélioration des processus de paiement des prestations (informatisation,
développement de la bancarisation, suivi du paiement…)
– Contrôle des prestations
– Développement de services pour le compte de tiers
 Paiement de certaines prestations pour le compte de l’Etat (pensions
exceptionnelles, pensions ex-ministres, allocations de secours…) et la
Fondation Hassan II des Anciens Militaires (pensions complémentaires et
d’appoint)
 Précomptes sur pension pour le compte de partenaires (Sociétés de
Financement, Assurances, Fondations des œuvres sociales, Mutuelles…)
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2éme phase Consolidation
– Certification des comptes avec levée progressive des réserves
– Développement des partenariats notamment en matière d’EDI avec les
employeurs et les organes chargés de la rémunération (précompte des
cotisations)
– Création de délégations régionales
– Mise à niveau de l’organisation et développement de nouvelles fonctions:
audit et communication externe
– Développement de la planification stratégique (plans de développement
stratégiques, plans d’actions pluriannuels, contrats plan et contrats
programmes conclus avec l’Etat)
– Développement des premiers outils de reporting et d’aide à la décision
– Mise en place de premiers sites internet et intranet (prix national e-mtiaz
des services e-Gov 2007).
– Lancement en 2005, d’un produit de retraite complémentaire (Attakmili)
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3eme Phase: phase de développement
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Construction d’un nouveau siège moderne conforme aux normes fonctionnelles et de
sécurité
Passage d’une comptabilité d’encaissement à une comptabilité d’engagements:
• Maitrise de la base des cotisants
• Calcul et certification des cotisations
Mise en place nouveau plan comptable des Caisses de Retraite et certification sans
réserve des bilans financiers conformément audit plan
Certification des bilans actuariels du régime des pensions civiles
Mise en place d’une nouvelle organisation alignée sur les processus et orientée clients
Développement des fonctions contrôle de gestion, gestion des risques et audit (avec
mise en place d’un comité d’audit issu du Conseil d’Administration)
Consolidation et extension d’un réseau de délégations offrant les meilleures conditions
d’accueil et de service aux clients
Consolidation de la planification stratégique
Gestion électronique des documents et numérisation progressive des archives
Externalisation des activités non « métier » (éditique, gestion siège, transport, sécurité,
gardiennage, restauration, nettoyage …)
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3eme Phase: phase de développement
– Développement d’une vraie politique de gestion de la relation client:
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Simplification et modernisation des opérations de contrôle des droits (contrôle
vie avec les banques, LAD, EDI…), prix des bonnes pratiques AISS 2014.
Déploiement d’un portail de services (espace affiliés, espace pensionnés et
espace partenaires), prix national e-mtiaz 2015 pour les services e-Gov
Mise en place d’un centre d’appel conforme aux normes en vigueur
Amélioration continue des conditions d’accueil, d’information et de gestion des
réclamations
Fixation d’objectifs chiffrés en matière de qualité de service (délais de
traitement par prestation, délais de réponse aux réclamations, délais d’attentes
dans les espaces d’accueil… )
Réalisation de la première enquête de satisfaction et mise en place d’un
baromètre de mesure permanente de la satisfaction
Déploiement d’un système de management de la qualité (SMQ)
Certification ISO 9001 version 2008, le 13 novembre 2015 pour l’ensemble du
domaine d’activité de gestion des régimes de retraite et des prestations.
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Quelques chantiers futurs

Mise en œuvre de la réforme du régime des pensions civiles

Développement d’un nouveau SI « métier » intégré, évolué technologiquement
et aligné sur la stratégie de l’institution.

Mise en conformité de la gouvernance SI

Industrialisation des processus

Mise en place d’une comptabilité analytique

Généralisation de la dématérialisation des processus (y compris avec les
partenaires)

Poursuite de l’amélioration de la qualité des services et mise en place d’un CRM
(SI de gestion de la relation client)

Mise en œuvre d’un plan de continuité des activités.
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Quelques enseignements
– Le bon choix des collaborateurs et la mise en place d’une politique RH
globale à même de permettre d’acquérir, de développer et de fidéliser les
compétences est une condition majeure de succès
– Un système de valeurs centré autour de la transparence, du professionnalisme
et du service au client contribue fortement à la mobilisation des ressources
pour l’atteinte des objectifs et au développement d’une image positive de
l’institution.
– Un SI agile, facilement paramétrable et maitrisé en interne est une clef
majeure de succès (près de 10 grandes réformes, opérations de masse ou
modification de paramètre des systèmes de pension en 20 ans).
– Le développement des partenariats permet de réduire substantiellement les
coûts et d’améliorer significativement les services.
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Quelques enseignements
– Une attention particulière est à accorder au choix de prestataires de
services professionnels et compétents dans leurs domaines
– La maitrise des bases de données (comptes individuels, reprise
historique, un archivage moderne…) est une priorité absolue
– La maitrise des coûts de gestion administrative contribue à développer
la crédibilité de l’institution vis-à-vis de ses clients, partenaires et
autorités de tutelle.
– La planification stratégique pluriannuelle permet de fixer le cap et de
mobiliser les ressources autour d’objectifs clairs et quantifiés centrés sur
la satisfaction du «client».
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MERCI DE VOTRE
ATTENTION
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