Stratégie de développement des exportations tunisiennes des

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Stratégie de développement des exportations tunisiennes des
Ministère du
Commerce et
du Tourisme
Tunisie
Stratégie de développement des exportations
tunisiennes des fruits et légumes transformés
Travaux coordonnés par Ali Chelbi
Mars 2011
Synthèse de l’étude sur le développement des exportations tunisiennes de fruits et légumes transformés
Réf : 0109
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Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
SOMMAIRE
1.
SYNTHESE ..................................................................................................................................... 5
2.
PREAMBULE ET APPROCHE METHODOLOGIQUE................................................................... 8
3.
SITUATION DE LA BRANCHE ...................................................................................................... 9
3.1.
Les conserves de tomate ............................................................................ 10
3.2.
Autres produits à base de tomate ................................................................ 12
3.3.
L’harissa ...................................................................................................... 13
4.1.
Les conserves de légumes .......................................................................... 15
4.2.
Les conserves de fruits ................................................................................ 15
4.3.
Les F&L transformés et congelés ................................................................ 16
4.4.
Les semi-conserves..................................................................................... 17
4.5.
Préparations à base de fruits et légumes .................................................... 18
5.
APERÇU SUR LA SITUATION DU MARCHE INTERNATIONAL ............................................... 19
6.
STRATEGIE ET PLAN D’ACTION ............................................................................................... 23
7.
6.1.
Synthèse SWOT .......................................................................................... 23
6.2.
Orientations et objectifs stratégiques........................................................... 24
6.3.
Plan d’action ................................................................................................ 26
ANNEXES ..................................................................................................................................... 30
7.1.
Plan d’action détaillé.................................................................................... 30
7.2.
Annuaire des acteurs................................................................................... 46
Ministère du Commerce et de l’Artisanat
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Glossaire
API .................... Agence de Promotion de l’Industrie et de l’Innovation
DCT................... Double Concentré de Tomate
FAMEX .............. Fonds d’Accès aux Marchés à l’Exportation
FODEC ............. Fonds de Développement de la Compétitivité
FODECAP ......... Fonds de Développement de la Compétitivité du secteur Agricole et Pêche
GICA ................. Groupement Interprofessionnel des Conserves Alimentaires
GIF .................... Groupement Interprofessionnel des Fruits
GIL .................... Groupement Interprofessionnel des Légumes
IAA .................... Industries Agroalimentaires
ITC .................... International Trade Center
MARH ............... Ministère de l’Agriculture et des Ressources Hydrauliques
MCA .................. Ministère du Commerce et de l’Artisanat
Mdt .................... Mille Dinars Tunisiens
MDT .................. Million de Dinars Tunisiens
MIT .................... Ministère de l’Industrie et de la Technologie
PDE................... Programme de Développement des Exportations
TCT ................... Triple Concentré de Tomate
UTAP ................ Union Tunisienne de l’Agriculture et de la Pêche
UTICA ............... Union Tunisienne de l’Industrie, du Commerce et de l’Artisanat
Ministère du Commerce et de l’Artisanat
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Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
1.
SYNTHESE
Le projet de développement des exportations tunisiennes des fruits et légumes a été conduit
par le Ministère du Commerce et de l’Artisanat, avec l’appui de l’ITC – Genève. Il a démarré
en Décembre 2009 et a associé l’ensemble des acteurs publics et privés des filières en
Tunisie. Le présent document résume le déroulement de ce projet, en présentant d’abord la
situation générale du secteur et de ses différentes branches, ainsi qu’un aperçu sur le
marché international et les conditions de succès pour y avoir une place durable. Partant de
là, le document propose une stratégie de développement des exportations pour le secteur
ainsi qu’un plan d’action pour y arriver.
L’industrie tunisienne des fruits et légumes compte 66 unités dont 18 totalement
exportatrices. Elle génère plus de 8000 postes d’emploi. Cette industrie représente près de
7% de la production du secteur des IAA en Tunisie et a affiché un taux de croissance annuel
moyen de l’ordre de 6% au cours des cinq dernières années.
Les exportations de la branche ont avoisiné les 28 000 T en 2009 soit environ 70 MDT. Le
DCT et la Harissa sont les produits phares de la branche et accaparent la plus grande partie
de ses réalisations. D’autres produits comme les tomates séchées, ont connu une forte
croissance depuis ces deux dernières années, confirmée par une demande de plus en plus
forte sur les marchés internationaux, particulièrement l’Italie. Par contre, les exportations des
autres produits sont assez limitées, en raison surtout du manque de diversification des
produits et de leur non adéquation avec les besoins du marché international, même si l’on
constate depuis peu, que des efforts sont menés dans ce sens par certains opérateurs. En
terme de régularité des exportations, nous constatons également une fluctuation importante
d’année en année, en raison des performances de la production agricole. Ainsi, lors des
périodes de production insuffisante, la satisfaction du marché tunisien passe en priorité et
l’exportation n’a plus suffisamment de produits disponibles. Enfin, il faut signaler une certaine
concentration des exportations sur quelques pays, à savoir la Libye et l’Algérie ainsi que la
France et l’Italie.
De ce fait, et malgré les opportunités qui existent, la filière tunisienne n’a pas pu jusque là
s’imposer sur le marché international en dehors de quelques produits basiques ciblant des
marchés traditionnels. Les principales contraintes ayant freiné ce développement à l’export
peuvent se résumer ainsi :
-
L’absence d’une stratégie de développement du secteur et d’une approche filière
assurant la coordination et l’implication de tous les acteurs
-
Une productivité agricole insuffisante et des approvisionnements irréguliers
-
L’absence d’une agriculture et de variétés orientées vers la transformation
-
Le marché local du frais demeure plus rémunérateur que l’exportation pour certains
produits.
-
Une capacité d’innovation insuffisante et un manque d’encouragement dans ce domaine,
ce qui n’a pas permis l’émergence de produits plus évolués.
-
L’absence d’une stratégie de communication et de promotion permettant de valoriser les
atouts de certains produits tunisiens à l’étranger
-
L’insuffisance de moyens et de ressources à la disposition des entreprises et des
structures de pilotage pour mettre en œuvre des programmes d’amélioration.
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Après l’analyse de la situation actuelle et l’identification des menaces et opportunités sur le
marché national et international, le projet conduit avec l’ITC en liaison avec les acteurs du
secteur, a permis de proposer, une stratégie pour la filière comportant 5 objectifs, déclinés
par la suite en objectifs opérationnels, comme suit :
Objectifs stratégiques
1. Optimiser l’utilisation des
ressources
2. Améliorer les
approvisionnements de la filière
3. Diversifier l’offre vers des
produits plus élaborés et à plus
forte VA
4. Développer les exportations et
diversifier les marches
5. Piloter efficacement la
stratégie de développement des
filières
Objectifs opérationnels
1.1 Augmentation de la productivité
1.2 Maîtrise de la consommation d’eau
1.3 Optimisation de l’exploitation des superficies
1.4 Amélioration de la qualité des produits
2.1 Amélioration de la planification de la production
2.2 Assurer la régularité des approvisionnements des unités
2.3 Structuration des opérateurs intermédiaires
2.4 Promouvoir l’offre locale d’emballage
3.1 Rajeunissement de l’offre tunisienne
3.2 Développement de produits à plus forte VA
3.3 Développement des compétences tunisiennes en R&D
4.1 Consolidation des exportations sur les marchés actuels
4.2 Diversification des pays cibles et conquêtes des marchés
émergents
4.3 Promotion de marques et de labels tunisiens
4.4 Encourager l’implantation en TN de producteurs ou marques
étrangers dans le cadre de projets intégrés
4.5 Développement des exportations des produits BIO
5.1 Mobilisation des acteurs
5.2 Développement du rôle des groupements dans le pilotage
opérationnel
5.3 Plus d’efficacité dans l’orientation des exportateurs
Un plan d’action permettant d’atteindre ces objectifs a alors été élaboré, et comporte un
ensemble d’activités, affectées aux divers acteurs ainsi qu’un coût estimatif.
Parmi ces actions, celles qui sont à caractère structurant ont concerné les volets suivants :
 La création d’un cadre interdépartemental assurant le pilotage de la stratégie
Le schéma suivant illustre le modèle organisationnel proposé pour le pilotage de la stratégie
de développement du secteur.
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 La mobilisation des groupements en tant que pilotes opérationnels des
stratégies filières. L’objectif étant que ces groupements soient l’organe opérationnel
central pour la mise en œuvre de la stratégie et qu’ils soient les plus représentatifs
des acteurs de la filière.
 Le lancement d’une dynamique d’innovation impliquant tous les acteurs de la
filière afin de répondre aux enjeux d’évolution des produits et aux exigences des
marchés.
 La généralisation de l’approche filière, en instaurant un mécanisme de gestion par
filière qui implique les acteurs de l’amont à l’aval et qui dispose de ses ressources
propres, à travers des fonds dédiés à la filière.
Afin d’assurer un pilotage efficace de la mise en œuvre de cette stratégie, des résultats
attendus ont été fixés sur un horizon de 5 ans, qui permettront notamment de définir les
indicateurs de progrès facilitant le suivi et l’évaluation des activités. Il s’agit de :
 Avoir un document de stratégie de filière validé et adopté par les acteurs publics et
privés.
 Avoir des structures de gestion pour la mise en œuvre de ces stratégies par filière
 Disposer de fonds dédiés pour la mise en œuvre des stratégies par filière
 Atteindre 120 MDT d’exportation de conserves et de dérivés de tomates en 2016
contre 35 MDT actuellement
 Atteindre 120 MDT d’exportation d’Harissa et de semi-conserves en 2016 contre 30
MDT actuellement.
 Atteindre une part de 20% d’exportation pour les produits à plus forte Valeur Ajoutée
en 2016.
 Disposer d’un cadre incitatif et réglementaire favorisant l’innovation et la collaboration
dans ce domaine entre les acteurs publics et professionnels.
Les mesures proposées ainsi que les budgets correspondants ont été déclinés sur les 5
objectifs stratégiques précédents comme le montre le tableau récapitulatif suivant :
Budget et financement de la mise en œuvre de la stratégie F&L (pour 5 ans)
Objectifs stratégiques
Fonds
spécifiques
du projet
Autres fonds
Total en
mDT
Famex / PDE
Fonds
spécifique
Tomate
Fodec
Autres
(FODECAP,…)
70
0
400
0
1 600
2 070
2. Amélioration des approvisionnements de la filière
100
0
50
1 000
60
1 210
3. Diversification de l’offre vers des produits plus
élaborés et a plus forte va
610
500
50
60
0
1 220
4. Développement des exportations et
diversification des marchés
2 000
4 000
1 500
0
3 600
11 100
5. Pilotage efficace de la stratégie de
développement des filières
1 100
0
500
500
2 000
4 100
3 880
4 500
2 500
1 560
7 260
19 700
1. Optimiser l’utilisation des ressources
Total en mDT
pour 5 ans
Ainsi, la mise en œuvre de la stratégie nécessite un budget total de 15 MDT, dont 4 MDT
seraient à allouer par le projet en cours. Le reste est à affecter sur les fonds déjà
disponibles.
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2.
PREAMBULE ET APPROCHE METHODOLOGIQUE
Le présent document concerne l’élaboration d’un projet de développement des exportations
tunisiennes en fruits et légumes transformés, et présente la synthèse des différents travaux
menés dans le cadre de ce projet.
Le projet a été conduit selon l’approche méthodologique adoptée par l’ITC pour ce genre de
mission et qui comporte 13 phases se présentant ainsi :
Etape
Contenu
1&2 : Les
éléments de base
- Définition des éléments de base pour le projet
- Prise des dispositions nécessaires pour garantir l’engagement
du secteur privé et le soutien du secteur public
3 à 8 : Où en
sommes nous?
- Évaluation complète du secteur
- Application de l’analyse de la chaîne de valeur ajoutée,
identification des facteurs critiques de succès et évaluation des
options stratégiques
- Précision des attentes et des besoins des clients et acteurs
(mieux connaître le marché et la demande)
- Revue des services d’appui au développement et au commerce
- Évaluation des ressources disponibles
- Analyse des Forces, Faiblesses, Menaces et Opportunités
(SWOT)
9 & 10 : Où
voulons nous être
dans 3 à 5 ans?
- Création d’une vision pour le secteur
- Définition des priorités
11 à 13 :
Formulation et
Gestion
- Définition du cadre de gestion et de suivi de la stratégie
- Elaboration d’un plan d’action
- Maintien du cadre de consultation Public - Privé
Toutes ces étapes ont été conduites selon une approche participative garantissant une
implication active de l’ensemble des acteurs de la chaine de valeur dans les différents
travaux.
Les étapes préliminaires ont permis de préciser le champ de l’étude et d’arrêter la liste des
produits à retenir dans le cadre du projet. Cette liste se présente ainsi :
Conserves de tomate :
DCT - TCT, Tomates séchées, Autres produits à base de
tomates: Tomates pelées, …
Harissa :
Industrielle, traditionnelle, en sauce
Autres conserves F&L :
Petits poids et haricot, Conserves et confitures de fruits
F&L transformés et congelés: Fraises découpés, congelées…
Semi-conserves :
Olives de table ; câpres; macédoines; piments; artichauts; …
Plats préparés et sauces :
Préparations traditionnelles: Salade méchouia, chakchouka,
Autres plats préparés,: marinades, ketchup, sauces,…
Compte tenu de leurs spécificités, certains produits ont été exclus du champ de l’étude
comme les dattes et dérivés (pâtes. de dattes.), les pommes de terre (frites, chips…), les jus
de fruit, le conditionnement de fruits frais,….
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3.
SITUATION DE LA BRANCHE
Selon les données de l’API (Avril 2009), le secteur des IAA en Tunisie compte environ 1 000
entreprises employant 10 personnes et plus. La production du secteur a avoisiné les 9
milliards de dinars en 2007 (aux prix courants) contre 5,7 milliards en 2002 soit une
croissance annuelle moyenne de l’ordre de 10%. Les IAA représentent 13% des emplois du
secteur manufacturier en Tunisie soit environ 64 000 postes.
Le tableau suivant présente la nomenclature des activités ainsi que la répartition des
entreprises du secteur
Activités
TE*
ATE*
Total
Industrie des huiles et corps gras
13
299
312
Industrie des fruits et légumes
18
48
66
Entreposage frigorifique
57
91
148
Industrie du poisson
36
35
71
Industrie des céréales et dérivés
9
227
236
Industrie des boissons
9
51
60
Industrie du lait et dérivés
-
37
33
Industrie du sucre et dérivés
2
24
26
25
25
61
83
Industrie des viandes
Autres industries alimentaires
22
*TE: Totalement Exportatrices
ATE: Autres que Totalement Exportatrices.
L’industrie des fruits et légumes compte 66 unités dont 18 totalement exportatrices. Elle
génère plus de 8000 postes d’emploi. Cette industrie représente près de 7% de la production
du secteur des IAA en Tunisie et a affiché, au cours des cinq dernières années, un taux de
croissance annuel moyen de l’ordre de 6%1.
Les performances à l’exportation des principaux produits sont les suivantes :
Sources : GICA – MCA – INS, consolidées par le consultant
1
Aux prix constants de 1990
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Il apparaît ainsi que :

Le DCT et l’harissa représentent les exportations les plus importantes, suivies par les
tomates séchées. Ce dernier produit a connu une forte croissance depuis ces deux
dernières années, confirmé par une demande de plus en plus forte sur les marchés
internationaux, particulièrement l’Italie.

Les exportations des autres produits sont assez limitées, en raison surtout du
manque de diversification des produits et de leur non adéquation avec les besoins du
marché international. Ceci provient de la non compétitivité de l’offre tunisienne sur
certains produits, pour lesquels le marché local du frais est plus rémunérateur que
l’exportation. Il y a également le manque d’innovation et de recherche –
développement qui n’a pas permis l’émergence de produits plus évolués.

Néanmoins, des efforts sont menés ces dernières années par certains opérateurs
pour améliorer les produits et les mettre en conformité avec la demande
internationale.

En terme de régularité des exportations, nous constatons également une fluctuation
importante d’année en année, en raison des performances de la production agricole.
Ainsi, lors des périodes de production insuffisante, la satisfaction du marché tunisien
passe en priorité et l’exportation n’a plus suffisamment de produits disponibles.

Enfin, il faut signaler une certaine concentration des exportations sur quelques pays,
à savoir la Libye et l’Algérie ainsi que la France et l’Italie.
Nous présenterons dans ce qui suit la situation de chacune de ces filières ainsi qu’une
analyse de ses potentialités de développement à l’exportation.
3.1. Les conserves de tomate
La Tunisie présente une particularité dans ce domaine avec une domination quasi-totale du
Double concentré de tomates qui constitue de loin le principal produit des industries de
transformation des fruits et légumes en Tunisie avec une production moyenne de l’ordre de
100 000 tonnes contre 140 000 pour toute la branche. Au cours des 5 dernières années, la
Tunisie a produit en moyenne environ 100 000 T de ce produit destinées principalement à
satisfaire les besoins du marché local qui consomme près de 80 000 T2. L’excédent est
exporté vers des marchés limitrophes (Libye et Algérie) avec, parfois, un soutien financier de
l’Etat pour faire face à la concurrence internationale (Turquie, Chine,…).
La transformation des tomates est assurée par une trentaine d’unités industrielles totalisant
une capacité de 35 000 T de tomates fraîches par jour (1 kg de DCT est obtenu en
transformant près de 5,8 kg de tomates fraîches).
En terme d’utilisation du DCT, la Tunisie occupe la première place à l’échelle mondiale avec
une consommation moyenne3 de l’ordre de 50 kg/an/hab. La même consommation ne
dépasse pas 35 kg aux USA et 24 kg en Italie.
Le tableau suivant présente l’évolution de la production et de l’exportation du DCT sur les
quatre dernières années :
2
3
Source : GICA
En équivalant de tomate fraîche
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Production et exportation du DCT
2006
2007
2008
2009
Production en 1000 T
78.6
97.5
138
119
Exportation en 1000 T
37.5
17.6
23.2
10.0
Exportation en MDT
38.5
19.4
38.8
19.1
Source GICA
En terme de diversification, la production reste focalisée sur un seul produit à savoir le DCT.
D’autres produits à base de tomates tels que le simple concentré de tomate, les tomates
pelées, et autres produits dérivés de tomates (Ketchup, coulis de tomates, tomate
déshydratée, sauces à base de tomate,...) sont fabriqués à très faibles quantités.
La production est fortement dépendante des conditions climatiques ce qui explique les
fluctuations constatées d’une campagne à l’autre. Les réalisations en matière d’exportation
sont aussi fluctuantes et dépendent de l’autosuffisance du marché local. Ainsi, dans
certaines années, il y a eu un freinage volontaire des exportations en raison d’une offre
agricole insuffisante. Dans ce domaine, malgré le progrès réalisé à la fin des années 90’, la
performance tunisienne en terme de rendement agricole (40 à 50 T/ha) reste en deçà de
celle enregistrée par d’autres états ou pays producteurs comme la Californie (95 T/ha) et la
Turquie (70 T/ha).
En dehors des marchés limitrophes, les perspectives de développement des exportations du
DCT sont limitées. En effet, il s’agit d’un produit basique dont l’utilisation directe est de moins
en moins répandue dans les autres pays. Ainsi, des produits plus élaborés à base de
tomates (sauces, ketchup,…) et fabriqués à partir du DCT ou du TCT sont les plus utilisés
dans la plupart des marchés.
Par ailleurs, l’irrégularité de la production nationale de tomates constitue un handicap pour
développer les exportations du DCT qui devraient faire face, en outre, à la concurrence de
pays très compétitifs en termes de prix comme la Turquie et la Chine. En effet, dans
certaines années, les exportateurs tunisiens bénéficient d’un soutien direct de la part de
l’Etat tunisien pour pouvoir s’aligner sur les prix internationaux et exporter l’excédent de
production.
Ainsi, la croissance et la diversification des exportations des conserves de tomates passent
par le développement et le positionnement sur le marché international d’autres produits plus
élaborés et répondant mieux aux attentes des consommateurs tels que :



Les dérivés de tomates : les tomates pelées concassées, les tomates pelées
concassées aromatisées (basilic, origan, etc.), les coulis de tomate (passata), les jus
de tomate,…
Les préparations à base de tomate et de légumes : la ratatouille niçoise, la
piperade,…
Les sauces à base de tomate : Le tomato ketchup, la sauce bolognaise, la sauce
napolitaine,…
Néanmoins, le lancement de tels produits sur le marché international par les opérateurs
tunisiens rencontre plusieurs difficultés qui pourraient être classées en deux catégories :
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
Technique : la maîtrise de certains de ces produits requiert un savoir faire industriel
spécifique dont ne dispose pas une grande partie des entreprises tunisiennes.

Marketing : le positionnement de produits tunisiens sur le marché international
nécessite un effort marketing très important. En effet, ce marché est dominé par des
grandes marques internationales (Heinz, Kraft, Bonduelle,…) jouissant d’une forte
notoriété et mobilisant chaque année des budgets de promotion colossaux.
Plusieurs actions visant à organiser et soutenir la filière sont planifiées et/ou lancées telles
que :
 L’adoption d’un nouveau Plan National visant à atteindre 200.000 T de production de
DCT moyennant l’amélioration des rendements et l’encouragement des implantations
dans des nouvelles zones en dehors du Cap Bon (Sidi Bouzid, Kairouan…)
 La création d’un fonds spécifique dédié à la filière (opérationnel en 2011) : ce fonds
permettra d’allouer les ressources provenant des taxes prélevées sur la filière au
développement de cette dernière.
 La création d’un comité de programmation et de suivi de la tomate assurant une
planification par gouvernorat et une coordination entre tous les intervenants. Ce
comité est piloté par le Gica et présidé par la profession.
 La création en cours par le GICA d’une centrale des contrats de culture afin d’arbitrer
les conflits entre les opérateurs.
 Un décret promulgué en 2008 a permis d’instituer le principe de paiement à la qualité
(équipement de mesure identifié)
3.2. Autres produits à base de tomate
Cette famille comporte des produits comme :
- Les tomates séchées
- Les tomates pelées
- Les tomates entières ou en morceaux en conserves
- Les sauces pour pâtes, pizza,…
Le tableau suivant présente les réalisations à l’exportation de ces produits au cours des
quatre dernières années.
Exportation autres produits à base de tomate
Unité
2006
2007
2008
2009
en T
4 500
2 500
4 000
3 300
en MDT
6.7
8.8
12.7
11.2
en T
Autres conserves de tomates
(pelée, entière,…)
en MDT
740
1 000
450
480
0.8
1.2
0.6
0.5
Produit
Tomates séchées
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La situation pour chacun de ces produits se présente ainsi :
•
Pour les tomates séchées
Ce produit est très prisé dans plusieurs marchés internationaux dont particulièrement l’Italie
où la demande est assez forte. La Tunisie présente plusieurs atouts pour développer ses
exportations de tomates séchées (production agricole de tomate, conditions climatologiques
favorables pour le séchage, proximité des principaux marchés, qualité,…). Par ailleurs, les
exportations pourraient être mieux valorisées à travers une évolution du stade actuel de
fournisseur de produits semi-finis en vrac à un autre palier de fournisseur de produits finis
destinés directement au consommateur final.
Cependant, cette filière reste peu structurée avec une absence d’un interlocuteur
représentant les opérateurs et assurant la coordination entre ces derniers. Cela a eu un effet
néfaste sur la valorisation des exportations dont le prix unitaire a baissé.
•
Pour les tomates pelées
Les tomates pelées présentent également un fort potentiel à l’exportation avec une demande
croissante notamment en UE, sur le marché américain et dans les pays du Golfe. Ce produit
présente une meilleure valeur ajoutée comparé au DCT (1 kg de tomates pelées nécessite 2
kg de tomates fraîches contre ~6 kg pour 1 kg de DCT).
Les perspectives de développement de ce produit sont ainsi intéressantes notamment à
travers le positionnement de marques propres sur le marché international destinées au
consommateur final et avec un conditionnement plus élaboré.
•
Pour les autres produits (sauces,…)
Pour ces produits, la production et les exportations tunisiennes sont insignifiantes. La
concurrence sur le marché international est très rude avec des marques détenues par des
multinationales qui s’approvisionnent en TCT auprès de fournisseurs très compétitifs en
terme de prix.
Pour se positionner sur le marché international, les opérateurs tunisiens devraient explorer la
piste de partenariat avec des distributeurs et/ou des producteurs déjà implantés dans les
pays consommateurs.
3.3. L’harissa
La production tunisienne de Harissa s’est située à environ 25 000 tonnes au cours des
dernières campagnes. Elle est assurée par une vingtaine d’unités totalisant une capacité de
transformation globale de l’ordre de 1000 T de piments frais par jour. Le tableau suivant
présente l’évolution de la production et des exportations d’harissa sur les quatre dernières
années :
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Production et exportation de l’harissa
2006
2007
2008
2009
Production en 1000 T
21.1
22.5
24.4
Exportation en 1000 T
5.1
8.4
11.3
12.0
Exportation en MDT
13.6
20.4
22.9
29.0
4.
La consommation locale se situe à environ 14 000 T par an soit environ 1,4 kg par habitant.
L’Harissa est un produit typiquement tunisien dont la consommation en Tunisie dépasse
largement celle des autres pays consommateurs (France, Libye, Algérie,…).
Sur le marché local, la demande est relativement stagnante depuis quelques années. L’offre
est restée très basique avec très peu d’innovation et d’efforts de différenciation de la part des
fabricants. Cette situation a engendré une très forte pression sur les prix qui n’ont pas évolué
depuis des années. Au contraire, les producteurs font des concessions plus importantes en
terme de remises et de conditions de paiement pour conserver leur place sur le marché.
En matière de commerce extérieur et jusqu’au début des années 2000, les exportations se
faisaient quasi-exclusivement vers le marché français où réside une grande communauté de
ressortissants tunisiens. Un seul opérateur assurait ces exportations vers la France.
Cependant, les productions record enregistrées successivement en 2002 et 2003 ont incité
beaucoup de producteurs tunisiens à prospecter des marchés à l’export pour l’harissa. En
effet, la production tunisienne de harissa est passée de l’ordre de 13 000 T en 2000 et 2001
à plus de 17 000 T à partir de 2002. Ce nouveau développement à l’exportation a ciblé
principalement les marchés limitrophes (Libye et Algérie) avec, toutefois, des prix moins
intéressants que ceux réalisés sur la France. Ainsi, en 2008, la répartition des exportations
d’harissa en tonnage et en valeur, présentée ci-dessous, montre une forte progression
notamment sur le marché algérien :
Marché
% Tonnage
% Valeur
France
25%
45%
Algérie
34%
13%
Libye
23%
20%
Autres
19%
22%
Source ?
Malgré l’existence de produits de substitution, les perspectives de développement des
exportations d’harissa sont intéressantes que ce soit vers des marchés arabes et africains
ou vers les pays occidentaux. Néanmoins, un effort de promotion et de communication
approprié est indispensable pour faire connaître ce produit et le diffuser au delà du marché
ethnique. En effet, l’harissa reste un produit relativement méconnu des consommateurs
occidentaux de façon générale.
Ainsi, le développement des exportations de Harissa passe par :
 La consolidation de l’existant en assurant la disponibilité de la matière
première
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Décembre 2010
Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
 Le lancement de produits plus élaborés à base d’harissa permettant de
diversifier l’offre et de mieux répondre aux besoins des marchés
internationaux
 L’amélioration des formats et des designs proposés actuellement.
 La préservation de la qualité et de l’origine à travers les labels (action en
cours)
4.1. Les conserves de légumes
La production tunisienne de conserves de légumes est très faible et se limite quasiment à
deux produits, le petit pois et parfois l’haricot. La production des conserves de légumes a
enregistré une régression sous l’effet des facteurs suivants :
-
-
-
La concurrence des produits importés dont certains restent compétitifs sur le marché
tunisien malgré des droits de douane de l’ordre de 73%. Par ailleurs, certains de ces
produits sont proposés par des marques internationales ayant une forte notoriété
même en Tunisie.
L’indisponibilité des matières premières à des prix compétitifs. En effet, il y a lieu de
signaler qu’en dehors de quelques produits, la Tunisie reste, de manière générale,
dépourvue de productions agricoles destinées à la transformation industrielle. Ainsi,
l’industrie des conserves est concurrencée en matière d’approvisionnement par la
consommation en frais.
D’une manière générale, le consommateur tunisien reste orienté vers les produits
frais et utilise faiblement les conserves de légumes.
Par ailleurs, la tendance du marché international ne favorise pas un développement des
exportations tunisiennes de conserves de légumes. En effet, le marché international de ces
produits enregistre une stagnation depuis quelques années au profit des légumes frais et/ou
réfrigérés, qui sont en croissance.
Par conséquent, les exportations des conserves de légumes étaient insignifiantes au cours
des dernières années.
4.2. Les conserves de fruits
La plupart des conserveries de tomates et d’harissa produisent des conserves de fruits de
manière secondaire. Ainsi, officiellement, près d’une trentaine d’unités pratiquent cette
activité.
La capacité théorique de l’ensemble de ces unités est de l’ordre de 21.000 tonnes par an.
Quant à la production, elle est de seulement 6000 T avec comme principaux produits les
confitures de coing, d’abricot et de figue. Les exportations sont très faibles et ne dépassent
pas quelques centaines de tonnes destinées à la France ou à quelques marchés voisins.
L’offre tunisienne de conserves de fruits est très peu diversifiée et se limite quasiment aux
confitures. Les développements constatés se limitent à des améliorations au niveau de
l’emballage et/ou à des expériences timides d’introduction de nouveaux produits.
Le développement des exportations des conserves de fruits est soumis à plusieurs
contraintes :
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Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés

La disponibilité et la compétitivité en termes de prix des fruits à transformer
En effet, mis à part le coing, il n’existe pas de production agricole destinée à la
transformation. De ce fait, l’industrie locale de conserves est concurrencée par le marché du
frais et rencontre des difficultés pour assurer ses approvisionnements. Par conséquent,
d’autres pays ayant une production agricole destinée à la transformation sont plus
compétitifs dans ce domaine.

Les limites de l’offre
Comme nous l’avons indiqué précédemment, l’offre locale est peu étendue avec quasiment
un seul produit en l’occurrence les confitures avec 4 à 5 parfums au maximum. Dans les
marchés occidentaux et en particulier européens et américains, l’offre des produits est
beaucoup plus diversifiée avec près d’une vingtaine de parfums déclinées sur des gammes
conventionnelle, biologique et diététique.
Il est à noter que les confitures conventionnelles sont en perte de vitesse sur les marchés
européens au profit d’autres aliments plus diététiques tels que les céréales. Ceci est la
conséquence de la tendance de plus en plus affichée de dénigrement des produits à base de
sucre (méfaits sur la dentition et générateurs d’obésité).

La concurrence de marques internationales
Il s’agit d’un obstacle capital pour pouvoir se positionner sur des marchés étrangers en
particulier occidentaux d’autant plus que les possibilités de différenciation de l’offre
tunisienne sont très limitées.
Les opportunités identifiées sur le marché international pour des opérateurs tunisiens
pourraient éventuellement concerner des produits de niche tels que les confitures haut de
gamme (teneur plus élevée en fruits), les confitures diététiques, les gelées, les
marmelades,…
4.3. Les F&L transformés et congelés
Avec des exportations ayant avoisiné les 800 T, les fraises surgelées constituent le produit
phare de cette branche. Les exportations concernent deux formes de produits :
•
•
1ère transformation: surgelés, entières ou découpés,
2ème transformation: préparation agroalimentaire intermédiaire (PAI) pour
l’industrie du lait, de la pâtisserie,…
Malgré le potentiel intéressant, cette activité rencontre certaines difficultés pour saisir les
opportunités existantes dont :
-
L’utilisation de variétés qui ne sont pas très adaptées à la surgélation.
-
Les exigences qualité de ce marché sont très élevées notamment en matière de
présence de pesticides et de traçabilité. Les laboratoires tunisiens ne couvrent pas
actuellement toute la gamme d’analyses à prévoir pour répondre à ces exigences.
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Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
-
En terme d’accès à certains marchés potentiels, les exportations tunisiennes sont
relativement défavorisées par rapport à d’autres pays. Ainsi, sur l’Union Européenne,
les exportations tunisiennes sont taxées à hauteur de 14,2% alors que ceux en
provenance d’Egypte ou du Maroc bénéficient d’un contingent tarifaire exonéré. De
même en Algérie, les produits tunisiens payent 15% de droits de douane.
4.4. Les semi-conserves
Cette branche concerne principalement les produits suivants :
-
Les olives de table : c’est le principal produit de la branche
Les câpres
Les macédoines
Les piments
Les artichauts
…
La transformation des semi-conserves est assurée officiellement par une trentaine unités.
Toutefois, en pratique, le nombre d’unités opérant dans ce segment est beaucoup plus
important. La plupart des unités conservent un caractère artisanal et sont peu structurées.
Néanmoins, certaines se sont modernisées et ont développé la gamme qu’elles proposent
pour y intégrer des produits plus élaborés et des emballages plus appropriés.
La production « officielle » de la branche est évaluée à environ 10 000 T. Les exportations
ont évolué au cours des dernières années comme suit :
Exportation des semi-conserves
Produit
Unité
2006
2007
2008
2009
en T
540
320
200
850
en MDT
1.2
0.9
0.4
2.2
en T
1
27
32
67
en MDT
0.0
0.2
0.3
0.4
en T
65
50
30
40
0.3
0.2
0.1
0.2
Olives en saumure
Artichaut
Autres semi-conserves
en MDT
Source GICA
Les principaux produits présentant un potentiel à l’exportation sont :

Les olives de table dont les exportations mondiales avoisinent les 600 000 tonnes
pour une consommation en croissance de l’ordre de 2 200 000 T. Malgré l’évolution
constatée en 2009, les réalisations en matière d’exportation restent relativement
timides et ne reflètent pas les opportunités sur le marché international et le potentiel
productif de la Tunisie. Ceci pourrait s’expliquer par deux facteurs :
-
La concurrence de pays très compétitifs comme le Maroc, l’Egypte et
l’Argentine qui sont bien positionnés sur les différents marchés
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Décembre 2010
Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
consommateurs et en particulier européen (570 000 T) et américain (220 000
T).
-

Le manque de structuration des unités tunisiennes qui, jusqu’à présent, n’ont
pas été capables de mettre en place une stratégie appropriée de pénétration
des marchés internationaux. En effet, grâce à ses spécificités variétales,
l’offre tunisienne aurait pu être différenciée par rapport aux autres pays. Cette
différenciation nécessite une stratégie de promotion et de communication
adéquate pour la mettre en avant et attirer le consommateur.
Les artichauts : même si les réalisations actuelles à l’exportation sont relativement
timides (quelques dizaines de tonnes), ce produit a montré par le passé (fin des
années 90’ et début des années 2000) qu’il a un potentiel d’exportation nonnégligeable. En effet, grâce à l’implantation de projets intégrés, la Tunisie a pu
exporter des quantités significatives d’artichauts vers des marchés comme l’Italie.
4.5. Préparations à base de fruits et légumes
Le marché local est en phase de démarrage et se limite à quelques millions de dinars
réalisés principalement à travers le circuit des GMS. Un nombre limité d’unités locales sont
actuellement présentes sur ce créneau Les produits existants sur le marché sont
principalement importés en provenance de l’Europe et d’Asie.
Quelques opérateurs tunisiens ont commencé à s’intéresser à ce segment et proposent déjà
un certain nombre de produits typiquement tunisiens (Salade Méchouia, Chakchouka,…) et
plus récemment d’autres articles comme les sauces.
Compte tenu des problèmes de disponibilité et de compétitivité de la production locale de
fruits et de légumes destinés à la transformation, il est difficile d’envisager un développement
à l’exportation en dehors des préparations à base de tomates et de piments. Par ailleurs, les
produits typiquement tunisiens (salade méchouia, chakchouka,…) ont le plus de chance de
réussir sur le marché international en permettant aux producteurs tunisiens de se démarquer
par rapport à la concurrence des grandes marques mondiales. Les exportations de la salade
ont avoisiné déjà les 600 T en 2009 dont une grande part est réalisée sur le marché français.
Le positionnement de tels produits sur le marché international requiert un effort de promotion
et de communication particulier compte tenu de leur méconnaissance par les
consommateurs. La réussite rencontrée par des produits typiques asiatiques ou d’Amérique
latine ne peut qu’illustrer davantage la faisabilité d’une telle orientation pour les produits
tunisiens.
L’autre alternative pour le développement des exportations est la création de filières
intégrées dans des branches conventionnelles ou biologiques. Les produits de ces filières
peuvent s’adresser à une clientèle industrielle comme au consommateur final. En particulier,
dans un secteur comme les produits biologiques, des projets intégrés de transformation
peuvent exister et réussir en ayant une stratégie de commercialisation ciblée.
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Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
5.
APERÇU SUR LA SITUATION DU MARCHE INTERNATIONAL
Le secteur des fruits et légumes de transformation qui regroupe les fruits et légumes
appertisés (en conserve), les fruits et légumes surgelés et les légumes marinés, joue un rôle
important dans l’activité économique de plusieurs pays du monde. L’industrie est
généralement formée d’entreprises ayant signé, avec une conserverie ou une usine de
transformation, un contrat de production (culture) de matières premières selon les
spécifications reconnues et requises au sein des différents cahiers de charges des variétés
de culture et de produits livrables. Il existe une relation étroite et intrinsèque entre les
producteurs et les transformateurs d'aliments.
L’Industrie des fruits et légumes de transformation fait toujours face à certaines difficultés
attribuables à des changements relatifs aux habitudes des consommateurs et des clients
(la distribution notamment), alors que d’autres sont de nature conjoncturelle. Cette
industrie ne fait pas exception : elle doit évoluer dans le contexte du marché mondial et faire
face à bon nombre d’éléments dont la conjugaison peut favoriser ou compromettre l’essor de
la filière :
 Un environnement d’affaire fortement compétitif qui limite l’amélioration de la marge
bénéficiaire;
 L’importante influence des conditions climatiques, comme l’excès de pluie ou de
chaleur, sur la production et ses rendements, (plus de sécheresse, plus
d’inondations);
 Le défi que représente l’utilisation des usines de transformation à pleine capacité et le
plus longtemps possible, pour atteindre une meilleure rentabilité;
 La possibilité pour les distributeurs en alimentation, de s’approvisionner à la grandeur
de la planète, notamment pour les marques de distributeurs qui connaissent une
croissance soutenue;
 Un manque de différenciation
transformation, distribution);
des
produits
par
l’innovation
(production,
 L’adoption de nouvelles normes et règlements selon les pays, notamment sur les
pesticides, le captage de l’eau et la réduction de sel;
 Les normes de qualité élevées et le manque d’harmonisation des règlements
internationaux;
 La saisonnalité de la production : l’industrie de la transformation dans certaines
régions du globe, bénéficie des produits seulement une partie de l’année,
contrairement à des compétiteurs situés plus au sud;
 La mondialisation des marchés qui implique l’arrivée massive de nouveaux produits
cultivés et transformés dans d’autres pays et vendus à des prix très compétitifs,
compte tenu des cadres environnementaux et socio-économiques différents selon les
régions : Inde (cornichon) Chine (haricot, maïs, fruits et légumes surgelés) et certains
pays de l’Europe centrale et orientale;
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Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
 Les subventions versées par des gouvernements étrangers, la Chine par exemple,
pour le développement de l’industrie;
Les fruits et légumes sont disponibles dans le commerce sous diverses formes, qui tendent à
faciliter leur emploi et leur disponibilité tout au long de l'année. On distingue cinq
« gammes » :
 fruits et légumes frais bruts (1re gamme) ;
 fruits et légumes stérilisés (appertisés) et conservés en boîtes métalliques ou en
bocaux (2e gamme) ;
 fruits et légumes surgelés (3e gamme) ;
 fruits et légumes frais crus prêts à l'emploi, emballés - épluchés, râpés, etc.
(4e gamme) ;
 fruits et légumes cuits sous vide, stérilisés ou pasteurisés (5e gamme).
Ces différents procédés sont, de plus, à coupler à des modes de stockage différenciés. Ainsi
1re et 4e gammes impliquent des végétaux vivants et un contrôle des températures basses
mais positives, la 3e gamme le respect de la chaîne du froid négatif, la 2e gamme et les
produits à faible activité de l’eau s’affranchissent de cette nécessité.
Le secteur manufacturier de fruits et légumes transformés se compose en majorité de gros
joueurs et où les multinationales se sont bien intégrées : Nestlé, Unilever, General Mills,
Heinz, Dole, Bonduelle, McCain.
Faire un bon produit, c’est bien, le vendre à un prix optimal, c’est encore mieux, mais à quoi
cela peut-il servir si l’entreprise n’est pas en mesure de le proposer à sa clientèle ? En
assurant le flux des relations entre l’entreprise et ses clients, la distribution occupe donc
une place de choix dans le succès des stratégies et tactiques marketing. Ceci explique sans
doute pourquoi la distribution, notamment la grande distribution, est devenue un enjeu
moderne de la mise en marché. «Les services alimentaires» des marchés à considérer
pour les F&L transformés, les besoins du réseau des hôtels, restaurants et institutions en
légumes transformés offrent des perspectives de marché pour l’industrie.
Le secteur de la distribution attend de ses fournisseurs entre autres :
 Une qualité constante et sans reproche des produits et du service à la clientèle

Un prix concurrentiel

Un approvisionnement stable, récurrent et fiable,

Une relation d’affaires durable dans le temps et sous le signe de la transparence

Un respect et un maintien des certifications (HACCP, ISO, normes d’étiquetages,
etc.)

Une ponctualité des livraisons

Une disponibilité et responsabilités en fonction de la gestion des risques.

Une certaine exclusivité de marques ou de formats
LES MARQUES DE DISTRIBUTEURS (MDD) EN 2010

La MDD devient de plus en plus populaire auprès des clients en Europe. Les
distributeurs répondent avec de plus grands programmes de marque propre
comportant de nouveaux produits innovants et de meilleure qualité. La part de
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Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
marché des marques de distributeur a avancé dans 14 des 20 pays suivis par
Nielsen.

Pour la première fois, la MDD représente au moins 40% de tous les produits vendus
pour un total de cinq pays. Les gains des marques de distributeurs proviennent des
marchés nationaux occidentaux tels que la France, l'Allemagne, l'Espagne, les Pays
Bas et la Belgique, mais étaient particulièrement forts sur les marchés naissants tels
que la Pologne, la Hongrie, la Slovaquie et la Turquie. Cette croissance crée une
base solide pour une croissance en augmentation alors que la distribution mûrit dans
ces pays.

Les marques de distributeur à l’échelle internationale peuvent être une occasion pour
les industriels de s’insérer dans un marché qui aurait été impossible à pénétrer sans
la présence des MDD

Produire pour une enseigne, c’est voir sa production augmenter, ce qui entraîne de
facto une plus grande utilisation de la capacité de production. De plus, cela peut être
une occasion d’aller dans le sens de la stratégie proposée, qui est de dépasser le
stade de la vente de produits en vrac (ex tomate séchée) et de commencer, à mieux
maîtriser les circuits de la vente de produits conditionnés, en attente de le faire avec
sa propre marque.
LES ENJEUX ET OPPORTUNITÉS LIÉS AUX CONSOMMATEURS
 Le secteur agricole et agroalimentaire doit évoluer en fonction des exigences
grandissantes des consommateurs à l'égard de la salubrité et de la qualité des
aliments, et des nouvelles méthodes de production.
 De plus le même secteur doit approfondir et mieux maitriser les nouvelles tendances
de consommation qui regorgent de nouvelles possibilités en fonction de valeurs
rajoutées ainsi que de marchés de «niche» à occuper.
 Les principaux intervenants de la chaîne agroalimentaire réagissent en établissant de
nouveaux liens de commercialisation et en imposant de nouvelles exigences aux
producteurs et aux transformateurs.
 Pour répondre aux exigences des consommateurs, d'autres pays modifient leurs
politiques nationales et établissent des normes techniques plus rigoureuses pour les
produits importés. Il s’agit bien souvent d’une concurrence «rude et implacable» de
tous les instants et sur tous les fronts.
 Les ventes en volume, d’aliments et de boissons emballés biologiques ont progressé
au taux relativement élevé de 32,8 % de 2005 à 2009 et elles devraient continuer de
croître de 55,2 % de 2009 à 2014.
 La valeur du marché total des aliments biologiques a explosé d’environ 61 % de 2005
à 2009 et, selon les prévisions, elle augmentera de 62 % de 2009 à 2014.
COMPÉTITIVITÉ DE L’INDUSTRIE TUNISIENNE DANS UN CONTEXTE MONDIAL, FACTEURS
CLÉS DE RÉUSSITE
 Un accès à des ressources de qualité (eau, énergie, terres agricoles, intrants
agricoles, infrastructures pour la distribution, main d’œuvre formée et qualifiée, filière
intégrée et dédiée au secteur);
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Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
 Une structure d’approvisionnement juste-à-temps, qui est efficace (réaction
rapide) et qui répond bien aux besoins des transformateurs (producteurstransformateurs) et aux besoins des distributeurs (Transformateurs- distributeurs);
 Des contrats de cultures signés et respectés par les parties entre les producteurs
et les transformateurs, qui sont spécifiques aux variétés des fruits et légumes de
transformation;
 Des fruits et légumes reconnus pour leur potentiel nutritionnel en lien avec une saine
alimentation;
 Des fruits et légumes transformés et rapides à préparer (commodité et praticité),
souvent offerts à des prix compétitifs par rapport à ceux des légumes frais;
 Des fruits et légumes transformés tunisiens et d’excellente qualité, conformes aux
normes internationales qui garantissent la sécurité alimentaire (traçabilité);
 La proximité des marchés européens et africains : accessibilité à peu de frais
comparativement à la concurrence étrangère;
 L’effet positif que peuvent avoir les accords de libre-échange sur les échanges entre
les pays;
 La possibilité de revenus complémentaires que représentent les fruits et légumes
de transformation pour les
producteurs : diversification des entreprises de
production (grandes cultures, productions maraîchères ou animales)
 L’accroissement des superficies de cultures dédiées aux fruits et légumes de
transformation;
 La Tunisie qui bénéficie d’une main d’œuvre abondante et à des coûts fort
concurrentiels, aurait avantage à développer des produits à valeur ajoutée
nécessitant le travail manuel afin de se différencier de concurrents industriels à
l’étranger qui ne peuvent rivaliser avec le savoir-faire tunisien à cet égard.
 L’étroite concertation « à devenir » entre les acteurs de la filière des fruits et
légumes de transformation (distributeurs, transformateurs, producteurs et
gouvernement).
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Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
6.
STRATEGIE ET PLAN D’ACTION
6.1. Synthèse SWOT
Sur la base des différents constats relevés dans cette première phase de l’étude, nous
pouvons résumer la situation de la filière selon l’approche SWOT comme suit :
Forces






Qualité de la MP le plus souvent très
appréciée (ex: tomate)
Nouveaux investissements intégrés
(agricole – industriel)
GICA: atout pour la filière tomate: labo
accrédité pour le contrôle à l’export
Fonds dédié futur
Notoriété reconnue dans la tomate
Position forte dans l’harissa
Faiblesses










Stratégie de filière peu développée
Productivité insuffisante
Plusieurs variétés de F&L en TN ne sont
pas les plus adaptés à l’industrie
Capacité d’innovation insuffisante
(développement de variétés plus adaptées)
Produit tunisien peu valorisé
Les contrats de culture, lorsqu’ils existent,
ne sont pas respectés
UTAP; pas très impliquée avec le MARH
dans la planification agricole
Difficulté de trouver des agriculteurs qui
respectent les exigences qualité
(phytosanitaire, traçabilité,…)
Pavillon tunisien dans les salons étrangers
peu attrayant
Financement du FdR pour les PME
Menaces






Perte de marchés dans le DCT
Importations chinoises de tomates
Opportunités


Ventes en vrac non durable, peu de VA et
peu de pouvoir de négociation
Produits tunisiens imités (ex Harissa par le
Maroc)
Exigences de qualité de plus en plus forte:
ex par la grande distribution (Traçabilité,
ISO 22000; IFS;…)
Périmètres irrigués quasi saturés 450.000
ha (Réserves en eau)





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Gain de productivité et économies d’eau
encore possibles
Développement de filières: Nouveaux
produits / formes porteurs: Filière tomate;
Harissa; artichaut ; surgelé; …
Valorisation de l’image de la Tunisie
(AOC, labels, marques propres …)
Valoriser la spécificité TN dans des
nouveaux marchés (moyen orient …)
Marché local à dynamiser
Changement du mécanisme d’aide
européen
S’implanter en Afrique
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Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
6.2. Orientations et objectifs stratégiques
Les orientations stratégiques de la filière ont été déclinées selon 5 objectifs comme suit :
1. Optimiser l’utilisation des ressources
Il s’agit d’un enjeu fondamental compte tenu de la saturation des périmètres irrigués et de
l’insuffisance des ressources hydriques. Ainsi, le développement futur de la filière ne pourra
pas être construit sur un modèle prévoyant une extension infinie des superficies et une
exploitation excessive des ressources en eau. Les contraintes de la Tunisie sur le plan
agricole et les impératifs de compétitivité sur le marché international obligent les opérateurs
tunisiens à opter pour un modèle de développement basé sur la rationalisation et
l’optimisation de l’exploitation des ressources en terre et en eau, ainsi que sur une
amélioration des techniques de production.
2. Améliorer les approvisionnements de la filière
La maîtrise des approvisionnements sur les plans quantitatif et qualitatif est une condition
indispensable pour envisager un développement durable pour toute filière de transformation
dans le secteur agroalimentaire. Les difficultés constatées au niveau des
approvisionnements, présentées dans le chapitre précédent, justifient le fait de faire de ce
volet un objectif stratégique fondamental de la stratégie de développement de la filière.
3. Diversifier l’offre vers des produits plus élaborés et à plus forte valeur
ajoutée
Le manque de diversification de l’offre et sa concentration sur des produits basiques à faible
valeur ajoutée ont été identifiés parmi les lacunes majeures de la filière tunisienne. Cette
lacune a eu des répercussions négatives à plusieurs niveaux :
-
La rentabilité de la filière se situe à un niveau limite à cause de la dominance
de produits à faible valeur ajoutée
La compétitivité sur le marché international est affectée à cause de la
concurrence sur les segments de produits basiques
Les possibilités de différenciation par rapport à la concurrence sont limitées ce
qui a réduit les opportunités de positionnement sur le marché international
Ces produits à plus forte valeur ajoutée et innovants devraient également mettre en valeur
les spécificités de certains produits tunisiens qui pourraient constituer une source importante
de différenciation sur le marché international.
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Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
4. Développer les exportations et diversifier les marchés
Cette orientation comporte la consolidation des marchés actuels ainsi que la conquête de
nouveaux marchés. En effet, la Tunisie devrait conserver et développer sa position sur ses
marchés traditionnels particulièrement les pays limitrophes ainsi que la France. De même,
elle est appelée à explorer des nouveaux marchés présentant un potentiel intéressant.
5. Structurer la filière et piloter efficacement la stratégie de développement
Cette structuration est indispensable pour une mise œuvre efficace de la stratégie de
développement de la filière. L’implication des professionnels en tant que pilotes des projets
de développement est un principe fondamental dans cette structuration. De même, cette
structuration devrait aboutir à une concrétisation de la notion de filière dans le
fonctionnement des différentes branches à travers un pilotage participatif et une
collaboration étroite entre les différentes parties.
Par ailleurs, ces filières devraient disposer des ressources humaines et financières
nécessaires pour la mise en œuvre des différents projets de développement.
En concordance avec les orientations précédentes, des résultats attendus ont été fixés sur
un horizon de 5 ans, qui permettront notamment de définir les indicateurs de progrès
facilitant le suivi et l’évaluation des activités. Il s’agit de :
 Avoir un document de stratégie de filière validé et adopté par les acteurs
publics et privés.
 Avoir des structures de gestion pour la mise en œuvre de ces stratégies par
filière
 Disposer de fonds dédiés pour la mise en œuvre des stratégies par filière
 Atteindre 120 MDT d’exportation de conserves et de dérivés de tomate en
2016 contre 35 MDT actuellement
 Atteindre 120 MDT d’exportation d’Harissa et de semi-conserves en 2016
contre 30 MDT actuellement.
 Atteindre une part de 20% d’exportation pour les produits à plus forte
Valeur Ajoutée en 2016.
 Disposer d’un cadre incitatif et réglementaire favorisant l’innovation et la
collaboration dans ce domaine entre les acteurs publics (PCB, centres
techniques,…) et professionnels (groupements, consortia, entreprise,…).
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Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
6.3. Plan d’action
Le plan d’action a été structuré selon les orientations stratégiques présentées dans le
paragraphe précédent. Les mesures proposées devraient concourir à la réalisation des
objectifs fixés.
Le budget global est évalué à 15 MDT sur 5 ans. Les principales mesures structurantes
contenues dans ce plan d’action ont concerné les aspects suivants :
 La création d’un cadre interdépartemental assurant le pilotage de la stratégie
Dans sa composition, ce cadre interdépartemental devrait assurer une représentativité
prépondérante des professionnels et leur accorder le rôle principal dans le pilotage de la
stratégie et la prise de décision. Cela nécessiterait de la part des structures représentant les
professionnels, en l’occurrence l’UTAP et l’UTICA, une implication très active dans les
différentes phases de mise en œuvre de cette stratégie.
Le Ministère du Commerce et de l’Artisanat pourrait superviser le fonctionnement de ce
cadre interdépartemental et rapporter ses décisions et propositions aux autres instances
gouvernementales, favorisant ainsi l’intégration des efforts publics et privés vers les mêmes
objectifs.
Le schéma suivant illustre le modèle organisationnel proposé pour le pilotage de la stratégie
de développement du secteur.
Ministère du Commerce et de l’Artisanat
Page 26
Décembre 2010
Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
 La mobilisation des groupements en tant que pilotes opérationnels des
stratégies filières
Cela signifie que les groupements seront chargés de la mise en œuvre opérationnelle des
différentes mesures. Ce rôle devrait être clairement précisé et formalisé dans la stratégie de
chaque filière.
Pour assumer ce rôle, les groupements devraient être dotés des ressources et des moyens
nécessaires pour réaliser les actions décidées. Ainsi, des fonds dédiés à chaque filière
devraient être mis à leur disposition pour financer les différents projets. De même,
l’organisation de ces groupements devrait être revue de manière à les doter des
compétences appropriées pour la mise en œuvre des actions retenues dans la stratégie.
 Le lancement d’une dynamique d’innovation impliquant tous les acteurs de la
filière
L’innovation est un axe principal dans la stratégie de développement de la transformation
des fruits et légumes en Tunisie. Le positionnement sur les marchés internationaux dépend
de la capacité de la Tunisie à innover et à proposer des produits différenciés et adaptés aux
besoins des consommateurs dans les pays ciblés. Cela suppose :
-
-
La mise en place d’incitations adéquates récompensant l’effort d’innovation
consenti par les entreprises
La mise à disposition des entreprises d’une expertise pointue à même de les
accompagner dans leurs projets d’innovation
L’identification et la mise en exergue des spécificités des produits tunisiens
qui pourraient être valorisées dans le cadre d’une stratégie de différenciation
par rapport à la concurrence internationale
La mise en place d’une stratégie de communication et de promotion
appropriée qui soutiendrait le lancement de nouveaux produits tunisiens sur le
marché international.
 La généralisation de l’approche filière
Cette généralisation de l’approche filière devrait concerner les niveaux :
-
Stratégique : à travers un pilotage participative des programmes impliquant tous les
acteurs de la filière. Ce mode de fonctionnement assurerait une coordination entre les
différents maillons de la filière ainsi qu’avec les structures d’appui.
-
Opérationnel : à travers l’encouragement de projets intégrés et/ou la mise en place
d’un cadre législatif et institutionnel favorisant la collaboration entre les différents
maillons de la filière (agriculteurs, transformateurs, commerçants,...).
Le tableau suivant résume le plan d’action proposé et présente une estimation des budgets à
engager.
Ministère du Commerce et de l’Artisanat
Page 27
Décembre 2010
Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
Objectifs
stratégiques
Objectifs
opérationnels
1.1 Augmentation de la
productivité
1.2 Maîtrise de la
consommation d’eau
1. Optimiser
l’utilisation
ressources
des
1.3 Optimisation de
l’exploitation des superficies
1.4 Amélioration de la qualité
des produits
2. Amélioration des
approvisionnement
s de la filière
3. Diversification de
l’offre vers des
produits
plus
élaborés et a plus
forte va
4. Développement
des exportations et
diversification des
marches
2.1
Amélioration
de
la
planification de la production
2.2 Assurer la régularité des
approvisionnements des unités
Actions
-
-
Renforcement des programmes en cours
Programme pilote d’accompagnement
Généralisation de l’utilisation des systèmes d’irrigation économiques
(sensibilisation, conditionnement des aides, renforcement des
subventions,…)
Programme pilote au profit des agriculteurs livrant les unités de
transformation de F&L
Cartes pour les cultures destinées à la transformation
Fiches de projets
Information des promoteurs
Promotion de groupements de producteurs
Formations ciblées
Généralisation du paiement a la qualité
Implication des groupements dans la conduite des projets
-
Etablissement de plannings de culture plus optimisés
-
-
Coûts
300 mdt
500 mdt
250 mdt
1 020 mdt
100 mdt
2.4 Promouvoir l’offre locale
d’emballage
-
3.1 Rajeunissement de l’offre
tunisienne
3.2
Développement
de
produits à plus forte VA
3.3
Développement
des
compétences tunisiennes en
R&D
-
Généralisation et respect des contrats de culture (cahier des charges,
incitation, moyens de recours,…)
Elaboration et respect des cahiers des charges pour ces métiers
Mise en place d’incitations spécifiques pour promouvoir des opérateurs
intermédiaires structurés
Programme d’innovation avec achat groupé de moules
Eligibilité des investissements nécessaires au développement de nouveaux
emballages dans les ITP
Prospection des marchés étrangers
Soutien spécifique a l’effort de développement de nouveaux produits
-
Programme pour la création de produits à plus forte VA
200 mdt
-
Formation de cadres en R&D
20 mdt
-
Partenariat avec des distributeurs dans les marchés
Etudes pour la création de plateformes
Négociation de conditions d’accès plus favorables aux marchés de l’UE
Exploitation du potentiel touristique de la Tunisie
Etudes des marchés émergents
Accompagnement des exportateurs dans les nouveaux marchés
Participation active dans les foires et salons dans les nouveaux marchés
2.3
Structuration
des
opérateurs intermédiaires
4.1
Consolidation
des
exportations sur les marchés
actuels
4.2 Diversification des pays
cibles et conquêtes des
marchés émergents
Ministère du Commerce et de l’Artisanat
-
Page 28
Décembre 2010
10 mdt
1 100 mdt
1 000 mdt
3 000 mdt
1 000 mdt
Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
Objectifs
stratégiques
Objectifs
opérationnels
4.3 Promotion de marques et
de labels tunisiens
4.4 Encourager l’implantation
en TN de producteurs ou
marques étrangers dans le
cadre de projets intégrés
4.5
Développement
des
exportations des produits BIO
5.1 Mobilisation des acteurs
5. Pilotage
efficace
de la stratégie de
développement
des filières
5.2 Développement du rôle
des groupements dans le
pilotage opérationnel
5.3 Plus d’efficacité dans
l’orientation des exportateurs
Actions
-
Invitation de décideurs, acheteurs et leaders d’opinion en Tunisie
Politique de soutien aux exportations favorisant les nouveaux marchés
Incitation des SCI pour aller et s’implanter dans les nouveaux marchés
Création de fonds mixtes de promotion de labels tunisiens
Révision des barèmes d’aide a l’exportation pour favoriser les marques
tunisiennes
Création d’une unité de gestion et de promotion de labels
-
Préparation d’un argumentaire
Organisation de mission de prospection
-
Cadre interdépartemental pour le suivi de la stratégie
Création d’une unité opérationnelle de promotion
Programme d’assistance dans la commercialisation
Promouvoir des projets de partenariats avec des distributeurs BIO
Elaboration d’une stratégie de développement formalisée
Création d’un cadre interdépartemental de pilotage et de suivi
Spécification du rôle des GI dans la stratégie de développement
Mise à disposition des GI des fonds nécessaires pour les missions de
pilotage et de gestion
Renforcement des GI par des compétences
-
Création d’un guichet unique performant
-
Total sur 5 ans
Ministère du Commerce et de l’Artisanat
Coûts
Page 29
4 500 mdt
100 mdt
2 500 mdt
100 mdt
1 500 mdt
2 500 mdt
19 700 mdt
Décembre 2010
Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
7.
ANNEXES
7.1. Plan d’action détaillé
Objectif stratégique 1: Optimiser l’utilisation des ressources
Objectifs
opérationnels
Enjeux de la filière
Impacts
Solution potentielle
Bénéficiaires
directs
et
indirects
Partenaires
de mise en
œuvre
Mesures de
progrès
Coût
en
mDT sur 5
ans
Agriculteurs
MARH
/
GICA / GIF
/
GIL
/
UTAP
Rendeme
nts
atteints
300 mDT
 Renforcer les programmes en cours
en matière d’amélioration des
rendements
(à affiner avec le MARH)
1.1 Augmenter la
productivité
Rendements
relativement faibles
pour
certaines
productions
comparés à des
pays de référence
 Elaborer
des
projets
pilotes
d’accompagnement pour les filières
de transformation de F&L. Ces
programmes
pourraient
être
des
structurés comme suit :
Réduction
possibilités
d’exportation par manque
de
compétitivité sur
le
marché
international
-
-
Ministère du Commerce et de l’Artisanat
Produits : à cibler les filières phares
du secteur comme la tomate, le
piment, les olives et la Fraise
Acteurs ciblés : en conformité avec
les produits retenus, une dizaine
d’agriculteurs par filière est à retenir.
Ces derniers devraient être engagés
avec des transformateurs à travers
des contrats de culture.
Démarche : le projet se déroulera
sous forme d’un accompagnement
Page 30
Décembre 2010
Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
Objectifs
opérationnels
Enjeux de la filière
Impacts
Solution potentielle
Bénéficiaires
directs
et
indirects
Partenaires
de mise en
œuvre
Mesures de
progrès
Coût
en
mDT sur 5
ans
Niveau
d’équipe
ments
des
superficie
s en
500 mDT
(100
agriclteur
s sur 5
ans ; 5 j
d’assistan
ce
par
agriculteu
r;
2,5
mDT de
subventio
n
par
agriculteu
r)
par un expert agronome (environ 10
jours par agriculteur)
Contenu :
l’accompagnement
couvrira des volets tels que le choix
des variétés, la conduite des
parcelles,…
 Généraliser
l’utilisation
des
techniques et moyens permettant de
mieux maîtriser la consommation de
l’eau à travers les mesures
suivantes :
-
1.2 Maîtriser
consommation
d’eau
la
Disponibilité en eau
limitée à l’échelle
nationale
Epuisement des
ressources
en
eau entraînant
une limitation de
la production
- L’intensification
de
l’effort
de
sensibilisation
- Le conditionnement de certains
soutiens offerts aux agriculteurs par
l’intégration de techniques d’irrigation
plus économiques en eau
- Le renforcement de subventions liées
à l’acquisition et l’installation
de
systèmes d’irrigation
 Concevoir un programme pilote au
profit des agriculteurs livrant les
industries transformatrices (sur le
modèle de l’action précédente) et
comportant :
Agriculteurs
MARH
/
APIA
/
GICA / GIF
/
GIL
/
UTAP
- Un
diagnostic
des
techniques
d’irrigation employées
- Une proposition de méthodes plus
économes en eau
- Un accompagnement dans la mise en
place de ces méthodes
Ministère du Commerce et de l’Artisanat
Page 31
Décembre 2010
Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
Objectifs
opérationnels
Enjeux de la filière
Impacts
Solution potentielle
Bénéficiaires
directs
et
indirects
Partenaires
de mise en
œuvre
Agriculteurs
MARH
/
GICA / GIF
/
GIL
/
UTAP
Mesures de
progrès
Coût
en
mDT sur 5
ans
- Un soutien en matière de financement
(Ex : via la mobilisation de fonds
internationaux)
Il s’agit de développer des cultures
destinées à la transformation en dehors
des zones traditionnelles (notamment le
Cap-Bon) en optimisant le choix des
terres selon les exigences des cultures
et leurs spécificités.
Les mesures suivantes sont à prévoir :
-
1.3
Optimiser
l’exploitation
des
superficies
disponibles
Potentiel
d’extension
des
superficies limité
Ministère du Commerce et de l’Artisanat
Limitation
de
l’offre et des
perspectives
d’exportation
Elaboration de cartes spécifiques
aux cultures destinées à la
transformation montrant les zones
propices
aux
différentes
spéculations et aux variétés les plus
appropriées (liaison avec les cartes
agricoles disponibles)
(à affiner avec le MARH)
-
Elaboration de fiches de projets
agricoles
pour
des
cultures
destinées à la transformation
permettant
de
guider
convenablement
les
nouveaux
promoteurs
-
Information
des
nouveaux
promoteurs (Ex : au niveau des
CRDA) de ces possibilités et des
perspectives des cultures destinées
à la transformation
Page 32
Décembre 2010
250 mDT
Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
Objectifs
opérationnels
Enjeux de la filière
Impacts
Solution potentielle
Bénéficiaires
directs
et
indirects
Partenaires
de mise en
œuvre
Mesures de
progrès
Coût
en
mDT sur 5
ans
 Promouvoir
la
création
de
groupements de producteurs pour la
mise
en
œuvre
d’actions
d’amélioration. Dans ce cadre, les
mesures suivantes pourraient être
mises en œuvre :
20 mDT
pour
la
sensibilis
ation
- Une sensibilisation plus forte des
agriculteurs sur les avantages de ce
genre de groupements à travers
l’organisation
de
journées
d’information présentant des cas
réels de réussite.
1.4 Améliorer la
qualité des produits
Insuffisance
de
l’offre de produits
répondant
aux
exigences de la
transformation
Réduction de la
compétitivité et
de la qualité du
produit final
- Le financement de projets pilote de
création de groupements dans les
différentes régions en prenant en
charge les frais de création du
groupement et une partie de ses
charges de fonctionnement pendant
5 ans. A titre d’exemple, un cadre
permanent pourrait être mis à la
disposition de chaque groupement
avec une prise en charge de son
salaire
partagé
entre
l’Etat
(mécanismes d’incitation pour le
recrutement des cadres) et le
FODECAP
Agriculteurs
MARH
/
GICA / GIF
/
GIL
/
UTAP
500 mDT
soutiens
spécifique
s pour 10
groupeme
nts
pendant 5
ans
- La mise en place d’incitations
financières spécifiques et plus
avantageuses
au
profit
des
groupements
 Coordonner cette action avec celle
Ministère du Commerce et de l’Artisanat
Page 33
500 mDT
prise en
charge
des
salaires
de
10
cadres
Décembre 2010
Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
Objectifs
opérationnels
Enjeux de la filière
Impacts
Solution potentielle
Bénéficiaires
directs
et
indirects
Partenaires
de mise en
œuvre
Mesures de
progrès
menée par l’ONUDI en collaboration
avec le Ministère de la femme, qui
comporte actuellement (depuis 2007) un
projet pilote de développement agro
alimentaire et socio sanitaire de
Lansarine dans la région de la Manouba
. L’objectif étant de mettre en place des
groupements de femmes impliquées
dans des microprojets agricoles. Une
action d’accompagnement de ces
groupements pourra être prévue pour les
aider à améliorer la qualité de leurs
produits, l’emballage ainsi que de se
lancer dans des produits à plus forte
valeur ajoutée. L’appui à fournir consiste
également à les aider à mieux connaître
les besoins des marchés extérieurs et à
adapter leurs offres en conséquence.
 Prévoir dans les programmes de
formation réalisés par l’AVFA des
modules spécifiques au profit des
agriculteurs dans les filières de
transformation des F&L
 Généraliser le paiement à la qualité
 Impliquer
davantage
les
groupements en tant que pilote de la
mise en œuvre des programmes
d’amélioration et les doter des
moyens requis pour mener à bien
cette mission (voir actions relatives
au pilotage de la filière)
Ministère du Commerce et de l’Artisanat
Page 34
Décembre 2010
Coût
en
mDT sur 5
ans
Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
Objectif stratégique 2: Améliorer les approvisionnements de la filière
Objectifs
opérationnels
2.1 Améliorer la
planification
des
productions
Enjeux de la filière
Difficultés
de
gestion des pics de
production
Impacts
Des pertes
produits
Solution potentielle
de
Mettre en place en concertation
avec tous les acteurs de la filière
des plannings de plantation et
de
cueillette
par
région
permettant
une
meilleure
répartition de la production et un
approvisionnement plus fluide
des unités
Bénéficiaires
directs
et
indirects
Partenaires
de mise en
œuvre
Mesures
progrès
de
Agriculteurs
/ Unités de
transformati
on
MARH
/
GICA / GIF
/
GIL
/
UTAP
Plannings
établis
Agriculteurs
/ Unités de
transformati
on
MARH
/
MIT/ GICA /
GIF / GIL /
UTAP
%
des
approvisionne
ments par le
biais
de
contrats
de
culture
(à affiner avec le MARH)
 Généraliser et encourager
l’établissement et le respect
de contrats de culture à
travers :
- L’élaboration et la diffusion
d’un cahier des charges type
pour les contrats de culture
2.2
Garantir
la
régularité
des
approvisionnements
des
unités
de
transformation
Irrégularités
et
ruptures
des
approvisionnements
en
matières
premières
Difficultés pour
assurer une offre
régulière
à
l’exportation
- La mise en œuvre de
mécanismes
spécifiques
d’incitation au profit des
agriculteurs et unités de
transformation travaillant avec
des contrats de culture
- La mise en place d’un mode
de recours flexible et efficace
en cas de conflits (au sein des
groupements par exemple)
Ministère du Commerce et de l’Artisanat
Page 35
Décembre 2010
Coût sur 5 ans
100
mDT
pour financer
les missions
d’agronomes
charges
d’élaborer
ces
plannings
Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
Objectifs
opérationnels
Enjeux de la filière
Impacts
Solution potentielle
Bénéficiaires
directs
et
indirects
Partenaires
de mise en
œuvre
Collecteurs,
grossistes
et
promoteurs
MARH
/
MIT/ GICA /
GIF / GIL /
UTAP
Mesures
progrès
de
Coût sur 5 ans
 Elaborer et veiller au respect
de cahiers des charges
structurant
les
métiers
intermédiaires
(collecteurs,
grossistes,…)
2.3 Structurer les
opérateurs
intermédiaires dans
la filière
2.4
Promouvoir
l’offre
locale
d’emballage
Existence
d’opérateurs
structurés
mal-
Limite de l’offre
locale d’emballage
en
matière
de
compétitivité et de
diversification
Présentation
basique et
évoluée
produits
Ministère du Commerce et de l’Artisanat
peu
des
Perturbation des
 Promouvoir à travers des
approvisionneme
incitations spécifiques (accès
nts et pertes
et prix de terrains dans des
qualitatives
zones agricoles, éligibilité au
FODEC,…)
l’émergence
d’opérateurs
structurés
assurant l’approvisionnement
des unités de transformation
Limitation de la
compétitivité et
des possibilités
de différenciation
à l’export
 Lancer
un
programme
d’innovation en matière de
design
et
d’emballage
favorisant des investissements
groupés pour l’acquisition de
moules.
Ce programme pourrait être
structuré ainsi :
Peu
de
différenciation
par rapport à la
concurrence
internationale et
mauvaise
perception
par
les
consommateurs
Pilotage : à confier à Packtec
qui pourrait faire appel à des
experts spécialisés
Unités de
transformati
on
/
fabricants
d’emballag
e
Packtec
UTICA
/
10 mDT
Initiatives
innovantes de
lancement de
nouveaux
emballages.
Acteurs ciblés : des unités
de
transformation
qui
pourraient être regroupées
par type d’emballage utilisé
(boîtes
métalliques,
barquettes
plastiques,
bocaux en verre,…). Des
Page 36
Décembre 2010
100
mDT
pour
la
conduite du
programme
1 MDT (50%
du
coût
global d’une
dizaine
de
moules)
Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
Objectifs
opérationnels
Enjeux de la filière
Impacts
Solution potentielle
Bénéficiaires
directs
et
indirects
Partenaires
de mise en
œuvre
Mesures
progrès
de
fabricants locaux d’emballage
sont à associer aux différents
groupes
-
Démarche : le projet se
déroulera
sous
forme
d’ateliers de réflexions sur
des
nouvelles
idées
d’emballage pour l’industrie
tunisienne en partant d’un
diagnostic de l’existant en
Tunisie et des tendances
internationales. Des consortia
pourraient être lancés et se
charger de la concrétisation
des projets de nouveaux
emballages
(étude,
conception, acquisition de
moules,…)
 Intégrer
dans
les
ITP
l’acquisition de moules pour le
lancement
d’emballages
innovants
répondant
aux
besoins de la filière
Ministère du Commerce et de l’Artisanat
Page 37
Décembre 2010
Coût sur 5 ans
Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
Objectif stratégique 3: Diversifier l’offre vers des produits plus élaborés et à plus forte valeur ajoutée
Objectifs stratégiques
Enjeux de la filière
Impacts
Solution potentielle
Bénéficiaires
directs
et
indirects
Partenaires
de mise en
œuvre
Mesures
progrès
de
Appui existant
ou attendu
 Prévoir
des
actions
de
prospection
de
marchés
étrangers
permettant
d’identifier
de
nouveaux
produits
répondant
aux
besoins des consommateurs
3.1 Rajeunir l’offre
tunisienne
Offre qui n’est plus
adaptée
aux
besoins
des
marchés
internationaux qui
s’orientent
désormais vers des
produits
plus
sophistiqués
Difficultés
de
pénétrer
les
marchés
avec
des
produits
basiques et non
différenciés
 Prévoir un soutien spécifique
supplémentaire, dans le cadre
des fonds existants, aux
entreprises
lançant
des
produits innovants sur le
marché international. Il s’agit
de mettre en place une aide
complémentaire
à
celles
prévues actuellement, dans le
cadre du Famex par exemple,
pour
soutenir
l’effort
d’innovation et couvrir une
partie des risques et des
charges y afférant.
Cette aide pourrait être
décomposée en deux parties :
- Une prise en charge à hauteur
de 70% des frais de R&D
- Une prime sur la base du CA
réalisé par le nouveau produit
Unités de
transformati
on
CEPEX
CTAA
Packtec
UTICA
500
mDT
(pour
une
dizaine
de
marchés)
/
/
/
500
mDT
(pour
10
initiatives)
Le montant de la prime globale
par entreprise pourrait être
plafonné à 50 mDT.
Ministère du Commerce et de l’Artisanat
Page 38
Décembre 2010
Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
Objectifs stratégiques
Enjeux de la filière
Impacts
Solution potentielle
Bénéficiaires
directs
et
indirects
Partenaires
de mise en
œuvre
Unités de
transformati
on
CTAA
/
UTICA/
Pôle
Bizerte/
Groupemen
ts
200
mDT
pour le volet
analyse
et
l’accompagn
ement d’une
dizaine
de
projets
Unités de
transformati
on
CTAA
UTICA
20 mDT
Lancer
un
programme
d’accompagnement pour la
création de nouveaux produits
à plus forte VA à partir de l’offre
tunisienne
de
matières
premières.
Ce
programme
comportera les volets suivants :
3.2 Développer des
produits à plus forte
valeur ajoutée
3.3 Développement
des compétences
tunisiennes en R&D
Offre
actuelle
focalisée sur des
produits basiques à
faible VA
Rentabilité
limitée de
filière
Offre basique et
peu d’innovation
Limitation
des
possibilités
de
différenciation et
de
positionnement
sur les marchés
étrangers
Ministère du Commerce et de l’Artisanat
Une analyse de l’offre
tunisienne
de
matières
premières
- Une
identification
des
produits porteurs à plus forte
VA à travers une analyse de
la demande internationale
- Un accompagnement par
des
experts
dans
le
développement
de
ces
produits
Prévoir des programmes de
formation en R&D pour des
cadres tunisiens.
-
la
Ces
derniers
pourraient
bénéficier
aussi
d’un
accompagnement
sur
des
projets concrets dans le cadre
des
programmes
proposés
précédemment.
Page 39
Mesures
progrès
de
/
Décembre 2010
Appui existant
ou attendu
Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
Objectif stratégique 4: Développer les exportations et diversifier les marchés
Objectifs stratégiques
Enjeux de la filière
Impacts
Solution potentielle
Bénéficiaires
directs
et
indirects
Partenaire
s de mise
en œuvre
Unités
de
transformatio
n
et
exportateurs
CEPEX
CTAA
UTICA
GIF,
GICA
GIL
Mesures
progrès
de
Appui existant
ou attendu
- Promouvoir le partenariat avec
des
distributeurs
et
des
producteurs dans les différents
marchés à travers des missions
ciblées (invitation en Tunisie,
rencontres
en
manifestations,…)
4.1 Consolider les
exportations sur les
marchés actuels
Concurrence
internationale
de
plus en plus rude
sur les marchés
traditionnels de la
Tunisie
marge
des
-Etudier la possibilité de mise en
place de plateformes de
distribution
dans
certains
marchés (France, USA,…) :
bureau, commercial, plateforme
logistique,…
Perte de parts -Négocier des conditions d’accès
dans
les plus favorables pour les
produits tunisiens en Europe
marchés
-Mettre
en
œuvre
des
traditionnels
programmes de promotion des
produits typiquement tunisiens
dans les marchés porteurs :
communication,
promotion,
animation dans des grandes
surfaces,…
-Exploiter davantage le potentiel
touristique tunisien pour mettre
en
avant
les
produits
exportables : animations dans les
/
/
/
et
Taux
de
croissance des
exportations
Part
de
marché de la
Tunisie
hôtels et les zones touristiques,
menus dans les hôtels et les
avions,
distribution
d’échantillons,…
Ministère du Commerce et de l’Artisanat
Page 40
Décembre 2010
3 MDT pour
3 marchés
Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
Objectifs stratégiques
Enjeux de la filière
Impacts
Solution potentielle
Bénéficiaires
directs
et
indirects
Partenaire
s de mise
en œuvre
Unités
de
transformatio
n
et
exportateurs
CEPEX
CTAA
UTICA
GIF,
GICA
GIL
Mesures
progrès
de
Appui existant
ou attendu
-Lancer des études prospectives
des
marchés
émergents
(Chine,
Russie,
Inde,…)
permettant
d’identifier
des
produits porteurs pour les
exportations tunisiennes
-Concevoir
des
missions
d’accompagnement
d’entreprises tunisiennes dans
ces marchés par des experts
travaillant sur ces pays
4.2 Diversifier les
pays
cibles
à
l’exportation et se
positionner sur les
marchés émergents
Exportations
actuelles focalisées
sur
des
pays
limitrophes
et/ou
traditionnels
Peu d’effort de la
part de la Tunisie
pour conquérir les
marchés émergents
Stagnation de la
croissance des -Participer activement aux foires
et salons organisés dans ces
exportations
marchés :
stand
attrayant,
animation,
actions
de
communication,
préparation
Non exploitation préalable,…
du potentiel de -Inviter des décideurs, des
croissance offert acheteurs et leaders d’opinion
par
des de ces pays en Tunisie
nouveaux
-Mettre en place une politique de
marchés
soutien
à
l’exportation
favorisant la conquête de
nouveaux marchés. A titre
d’exemple en prévoyant des
primes différenciées selon le
marché ciblé
/
/
/
et
Taux
de
croissance des
exportations
1 MDT
Part
de
marché de la
Tunisie
-Inciter les SCI tunisiennes à
explorer les nouveaux marchés
et mettre à leur disposition des
soutiens et des garanties
spécifiques
Ministère du Commerce et de l’Artisanat
Page 41
Décembre 2010
Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
Objectifs stratégiques
Enjeux de la filière
Impacts
Solution potentielle
Bénéficiaires
directs
et
indirects
Partenaire
s de mise
en œuvre
Unités
de
transformatio
n
et
exportateurs
CEPEX
CTAA
UTICA
APIA
GIF,
GICA
GIL
/
Unité créée et
budget mis à
sa disposition
Agriculteurs
CEPEX /
GICA
/
GIF / GIL
/ UTAP
Implantation
de 3 grandes
marques
en
Tunisie
100 mDT
Producteurs,
Unités
de
transformatio
n
et
exportateurs
de produits
BIO
MARH,
MIT
et
MCA
CA de produits
BIO
transformés en
2016 : 50 MDT
2,5 MDT
Mesures
progrès
de
Appui existant
ou attendu
-Prévoir des fonds mixtes (public
/ privé) destinés à la promotion
des marques et labels tunisiens
à l’étranger
4.3 Promouvoir des
marques et des
labels tunisiens sur
les
marchés
internationaux
Faible présence de
marques
et
de
labels tunisiens sur
le
marché
international
4.4
Encourager
l’implantation
en
Tunisie
de
producteurs
(ou
marques) étrangers
dans le cadre de
projets intégrés
Difficultés de se
positionner sur le
marché
international pour
des
petits
et
nouveaux
producteurs
méconnues
4.5 Développer les
exportations
tunisiennes
de
produits
BIO
transformés
Potentiel
d’exportation
produits BIO
exploité
des
peu
Exportation de BIO
limitée aux produits
Ministère du Commerce et de l’Artisanat
Notoriété
insuffisante des
produits
-Revoir les barèmes de primes et
tunisiens et non de soutiens à l’exportation pour
reconnaissance
privilégier
les
entreprises
de l’origine.
tunisiennes
lançant
des
marques propres
Position fragile et
dépendante des -Créer une unité (Exemple : au
propriétaires des sein de l’APIA) chargée de la
marques
gestion et de la promotion des
labels
tunisiens
dans
l’agroalimentaire et lui réserver
un budget à cet effet
-Préparation d’un argumentaire
mettant
en
valeur
les
avantages et les incitations
Limitation
des offertes par la Tunisie à ce type
perspectives de de projets
développement
des exportations -Organisation de mission de
tunisiennes
prospection
associant
des
producteurs tunisiens et ciblant
des marques internationales
Inexploitation du
marché
international du
BIO qui affiche
une tendance de
croissance
-Créer
un
cadre
interdépartemental pour le suivi
de la mise en œuvre de la
stratégie
nationale
d’exportation du BIO
-Créer une structure dédiée ou
Page 42
/
/
/
/
Nouveau
barème
fonctionnel
4 500 mDT
Décembre 2010
Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
Objectifs stratégiques
Enjeux de la filière
primaires
élaborés
et
peu
Impacts
Solution potentielle
Bénéficiaires
directs
et
indirects
Partenaire
s de mise
en œuvre
Mesures
progrès
de
une unité opérationnelle au
sein de structures existantes
(Ex : Direction Générale de
l’Agriculture
Biologique)
et
chargée de la promotion des
exportations des produits BIO
transformés.
-Prévoir
un
programme
d’assistance des producteurs
tunisiens
dans
la
commercialisation de leurs
produits BIO sur le marché
international sous forme d’un
accompagnement
par
des
spécialistes.
-Promouvoir des projets de
partenariat
entre
des
producteurs tunisiens et des
distributeurs internationaux de
produits
BIO
(prospection,
organisation de rencontres,
préparation
d’argumentaire
pour le site Tunisie,….)
Ministère du Commerce et de l’Artisanat
Page 43
Décembre 2010
Appui existant
ou attendu
Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
Objectif stratégique 5: Piloter efficacement la stratégie de développement de la filière
Objectifs stratégiques
5.1 Mobilisation des
acteurs pour le
développement de
la filière
5.2 Développer le
rôle
des
groupements
en
tant que pilotes
opérationnels des
stratégies
de
développement des
différentes filières
Enjeux de la filière
Impacts
Absence
d’une
stratégie spécifique
au développement
des
exportations
des
F&L
Transformés
Peu
de
mobilisation
pour
le
développement
des
exportations de
la filière
Solution potentielle
 Elaborer
une
stratégie
de
développement
de
la
filière
précisant :
- Les objectifs visés
- Les actions à entreprendre
- Les moyens à mettre en œuvre
- Le financement
- Les pilotes
Coordination
insuffisante
entre
les acteurs pour le
développement de
la filière
Actions
ponctuelles non  Créer un cadre interdépartemental
assurant :
partagées entre
les acteurs et - Le pilotage et le suivi de la stratégie
- La
coordination
entre
les
peu
intervenants
coordonnées
 Formaliser dans les stratégies
filières le rôle des groupements
dans le pilotage opérationnel
Absence
d’un
pilotage
opérationnel
des
stratégies
et
manque
d’implication
des
structures dans ce
domaine
 Mettre à la disposition des
groupements les fonds requis pour
Retard
et
la réalisation de la stratégie en
inefficacité
impliquant la profession dans le
dans la mise en
financement
œuvre
des
 Doter les groupements de
stratégies
départements
marketing
et
commerciaux
structurés
et
disposant
des
compétences
requises pour mettre en œuvre la
stratégie
et
assurer
l’accompagnement des entreprises
Ministère du Commerce et de l’Artisanat
Page 44
Bénéficiair
es directs
et indirects
Agriculteu
rs,
transform
ateurs,
exportate
urs
Agriculteu
rs,
transform
ateurs,
exportate
urs
Partenaires
de mise en
œuvre
MCA, MIT,
MARH,
UTAP,
UTICA,
GICA, GIF,
GIL
Mesures
progrès
Stratégie
arrêtée
adoptée
MCA, MIT,
MARH,
UTAP,
UTICA,
GICA, GIF,
GIL
Décembre 2010
de
et
Appui existant
ou attendu
100
mDT
pour
la
formalisation
de
la
stratégie et
l’élaboration
des
procédures
de
la
structure
interdéparte
mentale
1,5
MDT
(100
mDT
par
groupement
par an)
Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
Objectifs stratégiques
Enjeux de la filière
Impacts
Solution potentielle
Bénéficiair
es directs
et indirects
Partenaires
de mise en
œuvre
Mesures
progrès
de
Appui existant
ou attendu
Créer un guichet unique performant
pour les exportateurs assurant un
appui dans les domaines suivants :
5.3
Faciliter
et
rendre plus efficace
l’orientation et le
soutien
des
entreprises
exportatrices
Rôle
limité
du
guichet
unique
dans l’orientation et
l’assistance
aux
exportateurs
Ministère du Commerce et de l’Artisanat
- L’appréciation
préliminaire
du
potentiel des marchés
- L’accès aux marchés
- Les procédures d’exportation
- Le financement des exportations
- Les sources d’information
- Les structures d’assistance
exportate
urs
MCA
CEPEX
/
Ce guichet pourrait être un
renforcement de la structure actuelle
au sein du CEPEX en la dotant des
compétences
et
des
moyens
nécessaires pour développer sa
mission
Page 45
Décembre 2010
2,5
MDT
(500 mDT de
frais
de
fonctionneme
nt par an)
Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
7.2. Annuaire des acteurs
Secteur : Agroalimentaire
Acteurs de la Chaîne de valeur
Nom, Prénom
Organisation
Fournisseurs de services conseils
en Agriculture
Filière :
Coordonnées (Tel, e-mail, adresse, site web)
Observatoire
National
de
l’Agriculture
(ONAGRI)
30,
Rue
Alain
Savary
–
1002
Tunis
Tél. : 71 893 294 71 893 294 – Fax : 71 785 127
www.onagri.nat.tn
Producteurs
Services de vulgarisation agricole
Voir liste annexe
AVFA
Services de phytoprotection
Services de contrôle de la qualité
Services des douanes
Associations de consommateurs
Services d´aide à l´export
DGPCQPA
DGPCQPA / CTAA
DGD
ODC
Idem
Idem + CTAA (voir plus bas)
Centre
de
Promotion
des
Exportations (CEPEX) et FAMEX
CEPEX / FAMEX
Adresse : Centre Urbain Nord _ 1080 Tunis
Tél. :
(216) 71 23 42 00
(216) 71 23 42 00 /
71 23 52 18
71 23 52 18 /
71 23 40 15
71 23 40 15
Fax : (216) 71 23 73 25 / 71 23 71 14
E-mail : [email protected]
Site web : www.cepex.nat.tn
Agence
de
Promotion
de
l'Investissement Extérieur (FIPA)
FIPA
Ministère du Commerce et de l’Artisanat
30,
Rue
Alain
Savary
–
1002
Tél. : 71 796 977 71 796 977 – Fax : 71 797 280
Av. de la liberté
Adresse : Centre urbain nord 1082 Cité Mahrajène (Tunis)
Tél. : (216) - 71 703 140
Fax : (216) 71 702 600
71 702 600
Page 46
Décembre 2010
Tunis
Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
Secteur : Agroalimentaire
Acteurs de la Chaîne de valeur
Nom, Prénom
Organisation
Filière :
Coordonnées (Tel, e-mail, adresse, site web)
E-mail : [email protected]
Site web : www.investintunisia.com
Agence
de
Promotion
des
Investissements Agricoles (APIA)
M.
Chokri APIA
AYACHI (DG)
Tunis : 62, rue Alain Savary,
Tél. :
71 771 300
www.tunisie.com/APIA/
Bureau
de
Facilitation
de
l’Exportation des Produits Agricoles
30,
rue
Alain
1003
Savary
–
Tunis
El Khadra
71 771 300
1002
Tunis
Tél. : 71 780 528 71 780 528 – Fax : 71 785 764
Services d´analyse commerciale
Laboratoire Qualité :
Laboratoire Central d’Analyses et
d’Essais (L.C.A.E)
OFITEC
LCAE
Bureau de Mise à Niveau (BMN)
BMN
Adresse : 1, Avenue Mohamed El Melki 1005 Omrane (Tunis)
Tél. : (216) 71 796 633
71 796 633 / 849 912
Fax : (216) 71 783 216
71 783 216 >
E-mail : [email protected]
Adresse: Immeuble Panorama, Montplaisir 1002 Tunis
Tél. :
(216) 71 797 175
(216) 71 797 175 /
71 798 938
71 798 938 /
71 950 795
71 950 795 / 71 950 796 704 307
Fax : (216) 71 796 102
E-Mail : [email protected]
Site web : www.pmn.nat.tn
Groupement
des Légumes
Interprofessionnel M.
Touhami GIL
JEMNI
Groupement Interprofessionnel des M.
Abdellatif GICA
Industries
De
Conserves BCHIR
77, Avenue Taieb Mehiri - CP 1002 Tunis, TUNISIE
Tél.
:
(216.71)
782
633
Fax
:
(216.71)
783
206
Email : [email protected]
Alimentaires
Groupement
des Fruits
Interprofessionnel M.
Sofiene GIFRUIT
MEDDEB
Ministère du Commerce et de l’Artisanat
Page 47
Décembre 2010
Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
Secteur : Agroalimentaire
Acteurs de la Chaîne de valeur
Nom, Prénom
Organisation
Ministères
Commerce et artisanat
Agriculture
Hydrauliques
et
Ressources Mme
NAFTI
Filière :
Coordonnées (Tel, e-mail, adresse, site web)
Direction
Générale
du
Commerce
Extérieur
1, rue de l’Irak – 3 ème étage 1002 Tunis
Tél. : 71 350 344 71 350 344 – Fax : 71 353 683
Direction
Générale
de
la
Production
Agricole
Amel
30,
Rue
Alain
Savary
–
1002
Tunis
Tél. : 71 842 296 71 842 296 – Fax : 780 246
Direction Générale de la Planification et du Développement
des
M.
Amor
CHOUCHENE
30,
Investissements
Rue
Alain
Savary
Agricoles
–
1002
Tunis
Tél. : 71 890 944 71 890 944 – Fax : 71 785 764
Industrie
Mme
Samia
MAAMAR
BELKHIRIA
Hmed ZAKARIA
Direction générale de l’Agriculture Biologique
Adresse
:
Mont-Plaisir
Tunis
Tel.: (216.71) 791 132, (216.71) 842 343, (216.71) 894
216
Fax:
(216.71)
782
742
Site web : http://www.industrie.gov.tn
UTICA
M.Samir Majoul
M.Chiheb Slama
Union Tunisienne de l’Agriculture M.
Youssef UTAP
et de la pêche (UTAP)
Kachouti
M.
Abdelhamid
Zanzouri
M.Larbi Boughira
Ministère du Commerce et de l’Artisanat
Rue 8451 - Avenue Alain Savary -1003 TUNIS
Tél.:216-718056
800
Fax:216-71809 181
www.utap.org.tn
Fédération
Nationale
des
Producteurs
d’Agrumes
El Hechmi El Mchatt : Coopérative de Service Agricole 8010 –
Menzel
Bouzelfa
Page 48
Décembre 2010
Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
Secteur : Agroalimentaire
Acteurs de la Chaîne de valeur
Nom, Prénom
Organisation
Filière :
Coordonnées (Tel, e-mail, adresse, site web)
Tél. : 98 324 692 98 324 692 / 72 251 784 72 251 784 /
72 251 709
72 251 709
/
72 251 875
72 251 875
Fax : 72 292 046
Fédération Nationale des Producteurs des Dattes
Tijani BEN SAID : Office des Céréales 2200 – Tozeur
Tél. : 76 452 496 76 452 496 Fax : 76 452 255
La Fédération Nationale des Agriculteurs Exportateurs
Samir M’HIRI : Immeuble BADR Les Berges du Lac - 1080
Tél. : 71 860 417 71 860 417 Fax : 71 861 482
Centres techniques
Centre Technique de
Alimentaire
l'Agro- M. Chokri REJEB
CTAA
Centre Technique de l’Emballage et
du Conditionnement
Mme
THABET
Institut National de la Normalisation
et de la Propriété Industrielle
(INNORPI)
M. Aymen MEKKI INNORPI
Centre
Technique
Biologique
d’Agriculture
Lamia PACKTEC
CTAB
Adresse: 12 rue de l'usine 2035 - Charguia 2 – Tunis Carthage
Tél: (216) - 71 940 198 - 71 940 081 - 71 941 015
Fax: (216) 71 941 080
71 941 080
E-mail: [email protected]
Adresse: Cité El Khadra, 1003 Tunis-El Khadra
Tél: (216) 71 772 755
71 772 755
Fax: (216) 71 773 300
71 773 300
E-mail: [email protected]
Site web: http://www.packtec-tunisia.com
Adresse : Rue 8451 n° 8 par la rue Alain Savary, BP 57 – Cité El
Khadra – 1003 Tunis
Tél. :
(216) 71 806 758
(216) 71 806 758
Fax : (216) 71 807 071
E-mail : [email protected]
Site web : http://www.inorpi.ind.tn
BP
54
Chatt
Meriam
–
4042
Sousse
Tél. :
73 346 279
73 346 279
/
73 346 278
Fax : 73 346 277
Institut de Recherche : IRESA
Ministère du Commerce et de l’Artisanat
M.
Abdelaziz IRESA
MOUGUI
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Décembre 2010
73 346 278
Stratégie de développement des exportations tunisiennes de F&L transformés
Secteur : Agroalimentaire
Acteurs de la Chaîne de valeur
Nom, Prénom
Chambre
de
Commerce
et
d'Industrie de Tunis (CCI de Tunis)
Ministère du Commerce et de l’Artisanat
Organisation
CCI Tunis
Page 50
Filière :
Coordonnées (Tel, e-mail, adresse, site web)
Adresse: 31, Av de Paris - 1000 Tunis - Tunisie
Tél.:
(216) 71 247 322
(216) 71 247 322 >
Fax: (216) 71 354 744 - (216) 71 332 968 - (216) 71 247 288
E-mail : [email protected]
Site web : www.ccitunis.org.tn
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Documents pareils