La transformation des organisations et la gestion du

Congrès de l’OIIQ 2013
La transformation des organisations
et la gestion du changement
Une synthèse en 5 questions
Réal Jacob
Professeur titulaire de management
Directeur, valorisation des connaissances
et formation des cadres
HEC Montréal
[email protected]
Québec, le 29 octobre 2013
Exemples
http://expertise.hec.ca/pole_sante
Plus de 40 projets de recherche-action réalisés ou en cours de réalisation
depuis 2010 (ex: CHUM, CHU Ste-Justine, CHUS, CRDITED, plusieurs CSSS,
Agence de la Montérégie …
28 Séminaires du Pôle en présentiel / web diffusion et disponibles en ligne
Centre de transfert LEAN (en partenariat avec le MSSS)
Partenaire du programme EMBA « International Hospital and Healthcare »,
Frankfurt School of Finance and Management
Création du microprogramme DESS en en amélioration de la performance des
processus du système de santé et des services sociaux
Autres partenariats stratégiques : CRDITED (Centre d’excellence en gestion) et
CHU-Ste-Justine (École de gestion de la santé contextualisée)
2
Quelques exemples
http://expertise.hec.ca/ceto/
Sa mission
–
Comprendre pourquoi, comment
et vers quoi les organisations se
transforment
Son objet
–
Changement stratégique
Sa méthode
–
La recherche clinique
–
L’accompagnement stratégique
L’équipe
–
Interdisciplinaire
Desjardins
Cirque du Soleil
Ubisoft
Loto-Québec
IBM Bromont
BRP
Régie des rentes
Hydro-Québec
Centraide
CSST
Monde de santé
CHU-Ste-Justine,
CHU-Sherbrooke, CHUQuébec, CHUM, HMR,
CHPLG, CHUM,
plusieurs CSSS
Agences régionales santé
Logique
STRATÉGIQUE
Gouvernance de la
transformation
Logique
SYSTÈME
Pilotage de la
transformation
Logique
HUMAINE
Développement
organisationnel
Un défi important en transformation des
organisations: Arrimage des trois niveaux d’action
Tableau de bord en 5 questions
• Pourquoi se transformer et vers quoi: construire la
légitimité, comprendre l’ampleur et la nature du changement
anticipé.
• D’où partons-nous : nommer les enjeux et apprécier la
capacité à changer au point de départ.
• Comment y arriver : le pilotage stratégique; la démarche de
changement et la gestion de la transition.
• Comment prendre en compte les acteurs touchés:
destinataires, cadres, groupes d’intérêt
• Comment progresse-t-on : la mesure des effets du
changement.
 Pourquoi se transformer et vers quoi
 construire la Légitimité: un argumentaire
solide, co-construit, communiqué et une
vision inspirante
 Importance pour les acteurs de pouvoir
« visualiser » le projet
 caractériser l’Ampleur et la Nature de la
transformation anticipée: les implications
de gestion, la marge de manœuvre, les
ressources
Construire la légitimité
• Pourquoi:
– Provoquer un déséquilibre
– Créer un sentiment d’urgence
– Générer de l’énergie
• Comment
– Un argumentaire solide (ex: SWOT, benchmarking, tendances, etc.)
– Une vision forte – compréhensible, stimulante,
métaphorique, visuelle, …
– Communiquée et « traduite » pour créer un sentiment
d’appropriation (buy-in)
Sentiment d’urgence
www.youtube.com/watch?v=zD8x
Kv2ur_s
Apprécier l’Ampleur et la Nature du changement en
vue d’identifier les implications de gestion
Adaptation
Transformation
ÉVOLUTION
Anticipation
Réaction
AMÉLIORATION
Cas Santé - OIIQ
RATIONALISATION
RÉINGÉNIERIE
Améliorer l’efficience interne
Plus difficile de convaincre les gens
Fit = inertie
Argumentaire leading-edge, trends
Anticipation
Réaction
Horizon temporel plus long
Temps pour construire l’apprentissage
Expérimenter / Projet – pilote
Approche itérative, émergente
Contexte de crise
Le pourquoi s’impose rapidement
Horizon temporel court
Maintenir le sentiment d’urgence
Plus difficile de construire les apprentissages
Mobilité de personnel
Gestion rapide des résistances
Gestion des survivants
Monitoring serré
Approche planifiée – découpage projets
Méthodes éprouvées
Adaptation
Transformation
Leadership HD
Visibilité HD
Vision – orientation
Légitimité technique
Leadership délégué
Méthodes éprouvées
Implication
Gestionnaires
Réseaux
leaders changement
Multidisciplinarité
des équipes de projet
 D’où partons-nous :
– Nommer les Enjeux
– Faire un diagnostic de la dynamique
organisationnelle: apprécier la Capacité à
changer au point de départ
– Identifier les forces propulsives et
contraignantes: le Champ de forces
Enjeux sous plusieurs angles
Ce que l’on doit absolument réussir pour changer
vers la situation désirée
Enjeux RATIONNELS
Construire un système plus
performant
Enjeux HUMAINS
Mobiliser les personnes impliquées
« Capacités à s’améliorer »
« Capacités à contribuer »
« Capacités à coopérer »
« Capacités à s’identifier »
Enjeux POLITIQUES
Susciter la collaboration d’acteurs
divergents
Enjeux CULTURELS
Donner du sens au changement
(inspiré de : BOLMAN & DEAL « Reframing organizations :
Artistry, choice and leadership » Jossey-Bass, 1991)
Faire un diagnostic
de la dynamique organisationnelle
Apprécier la capacité à changer au point de départ
de l’organisation ou de l’unité visée
•
•
•
•
•
•
•
•
Performance
Climat organisationnel
Compétences et capacités
Culture - valeurs
Leadership et pouvoir
Démographie
Relations de travail
Historique / changement
• …
Le champ des forces propulsives et restrictives et
décision « go / no-go »
Forces
restrictives
Préoccupations
des acteurs
Caractéristiques
de l’organisation
contextuelles
perceptuelles
État
actuel
État
désiré
Forces
propulsives
Longueur de la flèche indique
l’intensité de la force
Source: Alain Rondeau, HEC, 2003
www.12manage.com/methods_lewin_force_field_analysis.html
 Comment y arriver :
– Quelques Apprentissages importants au
niveau du pilotage
– La Structure de pilotage stratégique
– Les Outils du pilotage
Quelques apprentissages importants
au niveau du pilotage
 Le Yin et le Yang du changement
 L'évolution temporelle d'un changement : quel cycle ?
 L’importance de la phase de transition
www.youtube.com/watch?v=1NKti9MyAAw
www.kotterinternational.com/
Le côté RATIONNEL
d’une transformation

Des Étapes à franchir
 Plan de déploiement
 Allocation ressources
 Cibles à atteindre …

Des Méthodes et Outils
d’accompagnement

Des Indicateurs de
performance et des
Résultats à livrer
Le côté ÉMOTIONNEL
d’une transformation
Des Personnes
différentes qui vivent le
changement différemment
 Préoccupations
Questionnements
Des phases
Émotionnelles
 Espoir
 Doute
 Inconfort
 Découverte
 Compréhension
 Engagement
www.youtube.com/watch?v=1NKti9MyAAw
L’évolution temporelle
d’un changement organisationnel majeur
Courbe d'apprentissage
Mieux on gère le
changement, plus la
probabilité de réussite
s'améliore
Apprivoisement
Engagement
Désenchantement
Ajustement
Evolution Temps
Consolidation
ou non
Collerette, P. La gestion du changement organisationnel: gérer la transition.
ISO Management Systems, 2003.
Structure de pilotage: rôles
Stratégique
Gouvernance
MAINTENIR
le CAP
Comité de direction
Parrain, Alliés
Fonctionnel
ASSURER la
RÉALISATION
Opérationnel
SOUTENIR
L’INTÉGRATION
Pilotage
Champion (s)
Leaders de changement
Développement
organisationnel
Agents de changement
Direction support
Quatre fonctions d’une structure de pilotage
• Implication
• Négociation
• Harmonisation
Représentation
Orientation
• Leadership
• Planification
• Intégration
• Information
• Mobilisation
Communication
• Déploiement
• Mesure
Opérationnalisation
Pilotage du changement: les outils
1) Identification, par le groupe de pilotage, d’un plan de déploiement qui précise
une séquence d’étapes, d’activités, de livrables (cibles) et de
responsabilités.
2) Identification et actualisation de mécanismes de soutien au changement et à
la transformation (mécanismes de participation, de communication, de
formation, d’accompagnement- coaching, de reconnaissance, etc…).
3) Identification du rythme d’action à privilégier ; un changement trop rapide
n’a pas le temps de se construire une légitimité; un changement trop lent
s’étiole et tarde à produire les résultats escomptés et a tendance à produire
une perte de crédibilité à l’égard de la solution retenue
4) Mise en place d’indicateurs de progression permettant d’apprécier l’évolution
et l’appropriation du changement; générer des « petits » succès et les faire
connaître)
Exemples mécanismes de soutien
 Communication
 Accompagnement
 Formation





Formation de formateurs
Communauté de pratique
Coaching
Apprentissage par les pairs
Codéveloppement
 Reconnaissance …
Collerette et al. 2003
Indicateurs « comportementaux »
de progression (ex.)
•
•
•
•
•
•
Les résultats obtenus sont
analysés suivant une logique
d’amélioration continue
Les anciens comportements et
habitudes sont utilisées pour
illustrer comment le changement
évolue
Les leaders du changement sont
très sollicités et ils gagnent de plus
en plus en importance
Focus sur les succès et les
apprentissages
De plus en plus de décisions
opérationnelles s’alignent avec le
changement
De plus en plus de ressources sont
dégagées pour soutenir le
changement
•
•
•
•
•
•
Les résultats obtenus sont
continuellement questionnés
Les anciens comportements et
habitudes sont utilisées pour
illustrer comment cela était mieux
avant
Les leaders du changement sont
critiqués et les résistants gagnent
de plus en plus en importance
Focus sur les coûts et les sacrifices
Les décisions opérationnelles
continuent de s’aligner avec le
passé
Les leaders de changement sont de
plus en plus frustrés avec le
manque de ressources dédiées
Cohen, D.S., Kotter, J. (2005)
La méthodologie SherpaTO
Le premier coach en ligne en gestion du changement
Un partenariat CHU-Ste-Justine, HEC Montréal et Brio Conseils
www.brioconseils.com/fr/sherpato/
Source: Céline Bareil, Séminaire Pôle Santé, 1er novembre 2011
http://expertise.hec.ca/pole_sante/seminaires
 Comment prendre en compte les
acteurs touchés:
– La mobilisation des acteurs
– L’importance de l’engagement affectif
– La gestion des résistances des
destinataires
– La construction de la masse critique des
adhérents
Acteurs du changement
Dirigeants
Parties
prenantes
Agents de
changement
Destinataires
Bénéficiaires
Type d’influence
Vision, arbitrage et maintien de l’attention
Leadership transformationnel
Jeu politique
Incertitude générée par le changement
déclenche des jeux de pouvoir
Influence sur les processus de travail
Maîtrise : traducteurs du changement
Phases psychosociales d’adaptation
Le mythe de la résistance au changement
Réactions aux changements multiples
Légitimation du changement
La participation du client final
29
•
TROIS FORMES
D’ENGAGEMENT
ORGANISATIONNEL
Liens entre l’ampleur des changements, les
habiletés de communications émotionnelles et
leur impact sur l’appropriation
•
Étude réalisée auprès de 433 personnes
– 108 leaders
– 325 destinataires
Engagement AFFECTIF
•
Les gestionnaires ayant intégré la vision du
changement et possédant de fortes habiletés de
communications émotionnelles ont
généré les plus forts impacts d’appropriation
Engagement NORMATIF
Engagement de CONTINUITÉ
Groves, K.S. Leader emotional expressivity, visionary
leadership, and organizational change. Leadership &
Organization Development Journal, Vol. 27 No. 7, 2006
Middle managers’ uncertainty management was found to be important in
assisting their employees in the change transition.
Sharyn E. Herzig and Nerina L. Jimmieson . Middle managers’ uncertainty
management during organizational change. Leadership & Organization
Development Journal Vol. 27 No. 8, 2006.
interne
Centration
externe
Les quatre grandes étapes réactionnelles
1. Choc (déstabilisation, décristallisation)
4. Engagement (cristallisation, adoption)

Fin du statu quo, de l'équilibre, refus du
changement

Acceptation et acquisition, nouvelles
croyances, attitudes ou comportements

Émotions : torpeur, insensibilité, peur,
paralysie

Émotions : bonheur, fierté, espoir

Vise à stabiliser les comportements et à
adopter de nouvelles habitudes de travail

Vise à absorber le changement, à préparer
une réponse
2. Résistance (pertes, peurs)
3. Ouverture
Déséquilibre, perte du passé auquel on est
habitué, recherche de ce qu'on a perdu.

Envie d’essayer de nouveaux comportements.
Émotions : anxiété, appréhensions, tristesse,
colère, culpabilité

Émotions : confusion, résignation,
soulagement
Vise à défendre les acquis

Vise à explorer et accepter le changement
(Exploration, redéfinition de
soi)
Source : adapté d’une synthèse de recherche réalisée par Céline Bareil et publiée dans :
BAREIL, C. (2004). Gérer le volet humain du changement, Éditions Transcontinental et Fondation de l’entrepreneurship, p. 70
31
Les phases de préoccupations des destinataires
Source : Bareil, C. (2004). Gérer le volet humain du changement, Éditions Transcontinental et
Éditions de la Fondation de l’entrepreneurship.
Stratégies et comportements
attendus du gestionnaire
Les destinataires
1.
Aucune préoccupation « Ca ne me
concerne pas; y’a rien là »
2.
Sécurité de son poste « Qu’est-ce
Volonté et sérieux du
changement « Est-ce que le
3.
Nature du changement « PouvezSupport disponible « Est-ce que je
Collaboration avec autrui « Ca
Amélioration continue du
changement « Essayons ceci et si
on faisait cela… »
4.
Informer
Apaiser le sentiment d’incompétence
Tenir compte de la période d’adaptation; OFFRIR DE LA FORMATION
ET GÉRER LE TRANSFERT; Allouer du temps; Faire un suivi; Ne
pas simplement répéter qu’ils sont capables
vaudrait la peine qu’on se réunisse… »
7.
Clarifier les choix
Faire participer à la mise en œuvre; Ne pas les impliquer trop tôt
5.
vais être capable de…? »
6.
Rassurer
Légitimer le changement; EXPLIQUER POURQUOI; Clarifier les
résultats attendus; Ne pas parler que des avantages; Ne pas
surestimer ni sous-estimer l’ampleur du changement
vous me dire de quoi il s’agit au juste? »
5.
En parler fréquemment; RÉPÉTER; Ne pas former prématurément; Ne
pas postuler qu’ils sont prêts
2.
changement est là pour durer? »
4.
Déstabiliser
PRÉCISER les impacts sur les tâches, des conditions de travail et du
nouvel environnement; Écouter suffisamment; Ne pas tourner la
page trop vite
qui va m’arriver? »
3.
1.
6.
Partager
Être coach, transmettre les expertises; Ne pas considérer l’entraide
comme une perte de temps; ACCORDER DU TEMPS
7.
Valoriser l’expertise
Encourager les propositions d’amélioration; Ne pas les confier à des
spécialistes; LES IMPLIQUER DANS L’ESSAI DE LEURS PISTES
D’AMÉLIORATION
Source : Bareil, C. (2004). Gérer le volet humain du changement, Éditions Transcontinental et
Éditions de la Fondation de l’entrepreneurship.
Construire une masse
critique d'adhérents à partir des alliés - par où ?
+
OPPORTUNISTES
ACCORD
Avec le
changement
ALLIÉS
INDÉCIS
ADVERSAIRES
OPPOSANTS
-
CONFIANCE
dans l’entreprise
+
Block, 1988
• 5. Comment progresse-t-on :
la mesure des effets du changement
– Perspective générale
– Les objets de mesure
– Les types de mesure
 Logique SCORECARD (tableau de bord équilibré)
• www.12manage.com/methods_balancedscorecard.html
 Les OBJETS de mesure
• Mesures de processus
• Mesures d’impact
 Les TYPES de mesure
• Des mesures objectives
o Résultats (ex: mesures de productivité)
o Comportements (ex: taux d’absentéisme)
• Des mesures perceptuelles
o Attitudes (ex: mesures d’attentes, de satisfaction)
o États émotionnels (ex: mesure de stress occupationnel)
• Des mesures comparatives
• Des mesures longitudinales
Annexes
HEC Montréal
Séminaires de formation pertinents en lien avec la conférence
Agir efficacement dans le déploiement du changement : programme d'habilitation en gestion
du changement
www.hec.ca/programmes_formations/cadresetdirigeants/seminaires/aedc.html
Dans la turbulence du changement : interprétez les réactions et agissez judicieusement
www.hec.ca/programmes_formations/cadresetdirigeants/seminaires/dtc.html
Gérer en mode transversal: les principes, processus et facteurs de succès d'une organisation
matricielle ou collaborative
www.hec.ca/programmes_formations/cadresetdirigeants/seminaires/gmt.html
Programme intensif en développement organisationnel
www.hec.ca/programmes_formations/cadresetdirigeants/seminaires/pido.html
Mettre en œuvre une communauté de pratique: principes et facteurs de succès
www.hec.ca/programmes_formations/cadresetdirigeants/seminaires/mocp.html
38
JACOB, R. Éditeur invité, revue Télescope, revue d’analyse comparée en
administration publique. Numéro thématique : La gestion du changement
stratégique complexe : le cas des organisations du secteur public. vol. 14 (3),
automne 2008 (avec Alain Rondeau, HEC Montréal).
Disponible en ligne et gratuitement
•
www.telescope.enap.ca/Telescope/22/Index_des_numeros.enap
Sites généraux sur le changement organisationnel







Centre d’études en transformation des organisations

http://web.hec.ca/ceto/index.cfm
Le temps de l’incertitude

http://members.tripod.com/~marcaurele/
ORHRI (Ordre professionnel en RH – voir Portail RH-RI)

www.orhri.org/
Center for leadership and Change Management (Wharton School)

http://leadership.wharton.upenn.edu/welcome/index.shtml
The Business Publications (Articles en ligne)

www.bpubs.com/Management_Science/Change_Management/
Human Resources About.com – Change management (Méthodes, outils, meilleures
pratiques)

http://Humanresources.about.com/cs/orgdevelopment
Change Management Learning Center (Études - benchmarking, méthodes, outils)

www.change-management.com/
Références complémentaires / changement
•
BALAGUN, Julia, HOPE HAILEY, Veronica. Stratégies du changement, Pearson
Education, 2004.
•
BAREIL, Céline. Gérer le volet humain du changement. Montréal, Les Éditions
Transcontinental, 2004.
•
BOLMAN, Lee G.; DEAL, Terrence E. Repenser l’organisation : pour que diriger soit un art, Paris,
Maxima, 1996 (Traduction de Reframing Organizations: Artistry, Choice and Leadership).
•
COLLERETTE, Pierre; SCHNEIDER, Robert. Le pilotage du changement : une approche
stratégique et pratique, Québec, Presses de l'Université du Québec, 2000.
•
GAGNON, Yves-Chantal. Prenez part au changement technologique. Québec: Presses de
l’Université du Québec. 2006.
•
GHISLANZONI, G., SHEARN, J. Leading Change: an Interview with the CEO of Banca Intesa.
The McKinsey Quaterly, no. 3, 73-81, 2005.
•
HAFSI, Taïeb; DEMERS, Christiane. Comprendre et mesurer la capacité de changement des
organisations, Montréal, Les Éditions Transcontinental, 1997.
•
HESSELBEIN, Frances, JOHNSTON, Rob. On Leading Change, San Francisco, Jossey-Bass,
2002.
•
JACOB, R.; RONDEAU, A.; LUC, D. (dir.). Transformer l’organisation, collection Racine du Savoir,
Gestion revue internationale de gestion, 2002.
•
JACOB, R.; RONDEAU, A. (sous la direction). Numéro thématique : La gestion du
changement stratégique complexe : le cas des organisations du secteur public. Télescope,
revue d’analyse comparée en administration publique. vol. 14 (3), automne 2008. Disponible
gratuitement sur le site de la revue.
•
KOTTER, J.P. The Heart of Change, Boston, Harvard Business School Press, 2002.
•
KOTTER, J.P. (2007). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Busines
Review, january, 96-103
•
MILES, Robert H. Leading Corporate Transformation: A Blueprint for Business Renewal, San
Francisco, Jossey-Bass, 1997.
•
NADLER, D.; SHAW, R. B.; WALTON, A. E. Discontinuous Change : Leading Organisational
Transformation, San Francisco, Jossey-Bass, 1995.
•
SENGE, Peter. La danse du changement. First, 1999.
•
TUSHMAN, Michael L.; O'REILLY III, Charles A. Winning Trough Innovation: A Practical Guide to
Leading Organizational Change and Renewal, Boston, Harvard Business School Press, 1997.
•
WORLEY, C.G., LAWLER III, E.E. Designing Organizations That are Built to Change. MIT Sloan
Management Review, vol. 48 (1), 19-23, 2006.