approche centrée sur le client

NOTE
Inclusion financière : mettre
le client au centre des priorités
Toute entreprise repose sur la fidélisation de la clientèle, ce qui passe par la proposition
de services à valeur ajoutée. Cela reste vrai même lorsque la clientèle est située au bas
de la pyramide sociale et économique (BoP). Les prestataires de services financiers qui
s’adressent ou qui souhaitent s’adresser à cet important segment de consommateurs
doivent investir dans l’étude de ces derniers afin de mieux connaître leurs besoins et de
concevoir des produits à même d’y répondre.
Une démarche centrée sur le client implique de fournir
à ce dernier des services adaptés qui supposent une
connaissance fine de ses besoins, de ses préférences et
de ses habitudes. Tout le monde ou presque s’accorde
sur le principe d’une démarche centrée sur le client,
cependant les bonnes intentions ne suffisent pas pour
la concrétiser. Afin de mettre réellement les besoins et
les aspirations des consommateurs au cœur de leurs
stratégies commerciales et de leurs prises de décision,
les prestataires de services financiers devraient revoir leur
fonctionnement et consacrer des efforts et des ressources
significatives à la transformation de leurs opérations
commerciales mais aussi de leur culture organisationnelle.
Les prestataires de services financiers qui s’adressent au
segment BoP et qui souhaitent adopter une démarche
centrée sur le client doivent au préalable bien comprendre
combien l’accès aux services financiers peut améliorer
la vie des consommateurs à faible revenu. Des services
personnalisés peuvent en effet permettre à ces clients de
répondre aux besoins de la vie quotidienne, d’atteindre
leurs objectifs personnels et professionnels, de réduire
leur vulnérabilité et de renforcer leur capacité de
résistance aux aléas de la vie. Lorsque de nouveaux clients
font appel aux services financiers formels, ils se donnent
la capacité d’interagir avec eux de manière responsable.
Cependant, il n’est pas aisé de susciter la confiance à
l’égard des prestataires de la finance formelle chez ces
clients. Elle ne peut qu’être le fruit d’une conception
efficace et d’une démarche visant à placer le client au
centre des priorités.
Apporter de bonnes solutions aux clients BoP procure
un avantage compétitif aux prestataires de services
financiers, car cela renforce la fidélité des clients et permet
d’exploiter de nouveaux segments de marché. Proposer
toute une gamme de services personnalisés permet aux
prestataires de réduire les risques en les diversifiant
à travers différents produits et segments de clientèle.
Les prestataires qui adoptent une vision à long terme ont
tout à gagner d’une stratégie centrée sur le client.
Quelle est la particularité
du segment BoP ? Que signifie
« mettre le client au centre des
priorités » pour ce segment ?
Juin 2014
Bien que leur utilisation des services financiers réponde
aux mêmes fonctions de base, les clients BoP diffèrent
cependant par bien des aspects de ceux de la classe
moyenne.
Revenus informels et irréguliers. Les ménages BoP sont
davantage susceptibles de tirer leurs revenus de petites
fermes, de microentreprises et d’emplois informels ou
journaliers. En outre, ces sources de revenus informelles
ayant tendance à être irrégulières, les ménages BOP les
multiplient et n’établissent pas de séparation entre leurs
finances familiales et celles de leur entreprise. Comme
Morduch, Rutherford, et Ruthven (2010) l’ont montré,
les revenus informels peuvent énormément varier d’un
jour, d’une semaine ou d’une saison à l’autre. L’épargne
et le crédit, qui permettent le lissage de la consommation,
prennent alors une importance considérable pour les
BoP. Ces derniers étant tout particulièrement vulnérables
aux chocs imprévus (urgences médicales, vols, mauvaises
récoltes), les assurances pourraient représenter un service
particulièrement adapté. Les clients BoP, qui n’ont pas
de relations préétablies avec des employeurs, doivent
faire preuve d’une certaine créativité afin d’accéder
à des sources de revenus informelles. La prédominance
des microentreprises et des petites fermes semble
montrer que le financement des entreprises est tout
particulièrement important, comme le montre l’appétit
des BoP pour les crédits destinés aux microentreprises.
Des dépenses et une consommation différentes.
Les ménages à faible revenu dépensent une partie
relativement élevée de leur argent pour satisfaire des
besoins fondamentaux. Ils n’effectuent pas leurs achats
dans les mêmes endroits que la classe moyenne,
mais plutôt dans les marchés informels et les commerces
de détail qui ciblent spécifiquement les ménages à faible
revenu. Les ménages BoP peuvent également avoir
besoin de financements pour des achats que des clients
plus aisés peuvent effectuer au comptant. Les clients
BoP peuvent aussi utiliser des méthodes originales pour
répondre à certains besoins fondamentaux. Les clients
qui font construire une par une les pièces de leur maison
pourraient par exemple si ces clients construisent leur
maison pièce par pièce, une bonne conception des
instruments d’amélioration du logement est susceptible
de leur apporter de la valeur.
Les besoins de financement diffèrent selon les segments
de clientèle. Ils varient par exemple en fonction des
différents stades de la vie ou du sexe. Il est donc
important de comprendre les segments spécifiques qui
existent à l’intérieur des BoP. Les jeunes adultes peuvent
en effet avoir besoin de financements pour leurs études
ou pour s’installer en ménage, des familles bien établies
pour investir dans leur entreprise, et des personnes plus
âgées pour régler leurs dépenses de santé. À l’intérieur
d’un même ménage, hommes et femmes, selon leurs
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rôles au sein de la famille, peuvent également avoir des
besoins différents.
Des relations différentes avec les institutions formelles.
Si les personnes financièrement exclues utilisent bel et
bien des services financiers, ce ne sont pas des services
formels. Il se pourrait même, et contrairement à ce que
pourraient penser les prestataires formels, qu’ils préfèrent
les arrangements informels comme le recours à la famille,
aux voisins, aux clients ou aux fournisseurs. Afin d’attirer
les clients BoP, les prestataires formels doivent donc
présenter une plus forte valeur ajoutée que les services
informels. Cependant, de nombreux aspects des services
financiers formels impliquent des coûts (argent, temps,
stress émotionnel) pour les clients BoP. En outre, la
base de données Global Findex de la Banque mondiale
a permis d’apprendre que la cause majeure d’évitement
des prestataires formels était le manque de confiance
dans les institutions financières (Demirguc-Kunt et
Klapper 2012). Dépasser ce rejet implique que les
prestataires de service financiers formels adaptent leur
communication et leurs canaux de distribution, tout
particulièrement pour les personnes à faible niveau
d’instruction ou pour lesquelles il existe des obstacles
linguistiques, ou encore pour celles dont l’exposition
aux nouvelles technologies est faible. Les prestataires
doivent s’attendre à ce que le passage des services
informels aux services formels soit progressif et à ce que
les clients aient recours à ces deux types de prestations
en même temps.
La protection des consommateurs – une nécessité.
Les clients BoP sont particulièrement vulnérables en raison
des imprévus et des risques supplémentaires qui pèsent
sur eux, mais aussi en raison de leur manque d’expérience
des services de la finance formelle. De nouvelles études
menées par Mullainathan et Shafir (2013) ont montré
que le simple fait d’être pauvre peut miner la capacité
des consommateurs à prendre des décisions financières
judicieuses. L’enjeu est pourtant encore plus important
pour eux puisqu’ils disposent de modestes ressources
et qu’ils ont par conséquent une marge d’erreur limitée
(Mazer, McKee et Fiorillo 2014). Par exemple, c’est
lorsqu’un large accès au crédit est offert pour la première
fois à un certain groupe de clients que surviennent
le surendettement et le stress de l’endettement.
Une bonne stratégie orientée vers les besoins des clients
BoP doit prendre en compte les risques d’octroi de crédits
irresponsables et faire en sorte que les clients soient
traités de manière équitable, prudente et responsable.
Devenir un prestataire centré
sur le client : un long chemin
Les prestataires qui souhaitent placer le client au centre
de leur stratégie doivent prendre certains engagements
concrets. C’est un long chemin, mais des progrès continus
sur la durée seront particulièrement bénéfiques tant
pour les clients que pour les prestataires eux-mêmes.
Les prestataires centrés sur les clients partagent un certain
nombre de caractéristiques essentielles. Ils s’attachent
à comprendre parfaitement leurs clients et conçoivent leur
modèle d’exploitation en se fondant sur l’expérience de
ces derniers. Ainsi, au bout du compte, la rentabilité est au
rendez-vous. Voici quelques-unes de ces caractéristiques :
Connaître ses clients
Il convient de réunir une large palette d’informations sur les
comportements financiers des clients BoP et de les intégrer
à la culture de l’entreprise. Cela nécessite la création
d’un outil d’analyse des données permettant d’aboutir
automatiquement à une connaissance approfondie des
clients, puis d’exploiter ces enseignements en pratique.
Mettre en place un outil d’analyse des données pour
mieux comprendre les besoins des clients. Afin de
recueillir des données et de les exploiter efficacement,
les entreprises devraient utiliser différentes sources.
Il est possible pour commencer de s’appuyer sur le
personnel de terrain. Ce dernier étant en première
ligne, c’est lui qui établit la relation avec les clients et il
représente ainsi une importante source d’enseignements.
Le défi consiste à faire remonter ces informations vers
les décideurs de l’entreprise. Grâce aux nouvelles
technologies, il est plus facile que jamais de mettre en
place des mécanismes de retour d’information permettant
de diffuser les données collectées sur le terrain à toute
l’entreprise. En outre, il est vivement recommandé que
les membres du conseil d’administration et les dirigeants
passent régulièrement du temps à converser avec leurs
clients existants, mais aussi potentiels. Les interactions
directes peuvent représenter un moyen efficace de
communiquer avec les clients et de les motiver.
Les entreprises doivent aussi rechercher systématiquement
des sources d’informations sur les clients en pratiquant
des études de marché et en exploitant les données
disponibles en interne ou chez leurs partenaires
(chez des agents par exemple). Afin que l’étude de marché
soit efficace et de qualité, il est nécessaire d’y consacrer
suffisamment de ressources budgétaires et de personnel.
La collecte d’informations et de données ne suffit pas.
Il convient en effet de disposer d’équipes spécifiquement
dédiées à l’analyse des données afin d’en tirer des
enseignements qui seront utilisés pour la conception
de nouveaux produits ou pour adapter des produits
existants. Pour exploiter et tirer parti des données de
ses clients, l’institution de microfinance Janalakshmi
Financial Services a par exemple conçu l’outil de profilage
client Kaleido (CGAP 2014).
Recentrer les opérations
sur les clients
Le département des études de marché ne doit cependant
pas être le seul à être centré sur le client. Il faut poursuivre
cet objectif dans au moins quatre autres domaines afin
que l’institution dans son ensemble atteigne ce résultat :
leadership et culture d’entreprise, expérience du client,
modèle d’exploitation et capacité financière.
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Leadership et culture. La volonté d’apporter de la valeur
ajoutée aux clients doit relever de la culture d’entreprise.
Cela doit venir d’en haut et être intégré au suivi de la
stratégie et des performances. Le conseil d’administration
et la direction doivent établir des priorités claires et les
communiquer au personnel. L’énoncé de la mission
reflète-t-il la priorité accordée au client ? Cette dernière
est-elle inscrite dans les objectifs de performance ?
Afin d’aboutir à une stratégie pleinement orientée
vers le client, l’entreprise peut prendre des mesures et
s’appuyer sur des indicateurs stratégiques soigneusement
sélectionnés. Les objectifs de volume (comme le nombre
de clients) comptent parmi les quelques indicateurs
d’évaluation de la performance qui prennent en compte
les clients, mais ils ne sont pas suffisants. Les indicateurs
de performance centrés sur le client doivent également
permettre de connaître le client qui est servi, la manière
dont il utilise les produits et son degré de satisfaction.
Quelques indicateurs de ce type doivent figurer parmi
les indicateurs permettant de suivre la réussite stratégique
de l’entreprise, à l’instar de ceux relatifs à la croissance
et à la rentabilité.
Des résistances au changement risquent de survenir au
sein du personnel, ce qui pourrait présenter des difficultés.
Le personnel en place pourrait en effet se satisfaire du
rôle qu’il a tenu jusque-là, rôle dans lequel il a d’ailleurs
pu se montrer efficace. Des agents de crédit de plusieurs
institutions de microfinance d’Amérique latine ont par
exemple refusé l’introduction de microcrédits destinés
à l’habitat, malgré l’intérêt manifesté par les clients, car
ils impliquaient d’effectuer davantage de démarches
et de calculs que pour les crédits aux microentreprises.
Les prestataires doivent donc faire preuve de précaution
et préparer le terrain avant de mettre en place certaines
nouveautés. Cela implique de revoir non seulement
les systèmes d’intéressement et de primes, mais aussi
la formation et la gestion du personnel. Il convient de
tester ces nouvelles formules avant une mise en œuvre
complète. Les départements Ressources humaines des
prestataires centrés sur le client devront sélectionner
le personnel de terrain en fonction de sa capacité à prendre
en compte les besoins du client et évaluer le personnel
en partie en fonction des retours d’information émanant
de la clientèle. Il convient également de transmettre une
culture centrée sur le client lors des formations.
L’expérience du client. Afin que les clients puissent
trouver des solutions concrètes à leurs problèmes,
le personnel commercial et opérationnel ne doit pas se
contenter de concevoir des produits, mais doit également
concevoir l’expérience du client dans son intégralité.
L’institution de microfinance indienne KGFS commence
par exemple par établir les objectifs propres d’un client
avant de lui proposer une demi-douzaine ou davantage
de produits de crédit, d’épargne et d’assurance adaptés
à ces objectifs. En outre, lorsqu’ils utilisent un produit,
les clients doivent juger l’expérience positive : ils doivent
être traités avec respect, la technologie utilisée doit être
intuitive, une assistance doit être disponible le cas échéant
et les coûts en termes d’argent et de temps doivent
être réduits au minimum. Le CGAP et l’agence de
création et de communication Continuum ont travaillé
avec la Habib Bank au Pakistan sur la conception de
produits destinés aux femmes très pauvres bénéficiant
d’un programme d’aides sociales. Nombre d’entre
elles étaient illettrées et manquaient de confiance et
d’expérience pour utiliser les guichets automatiques de
banque (GAB). Elles faisaient le plus souvent appel à des
hommes de leur famille pour effectuer leurs transactions.
À l’aide de guides visuels et d’instructions orales, l’équipe
de recherche a créé un prototype de « GAB parlant »
que les femmes ont pu utiliser sans avoir besoin d’aide
(McKay et Seltzer 2013).
Modèle d’exploitation. Lors de la conception d’une
expérience idéale pour le client, il faut également tenir
compte des réalités commerciales. L’équipe chargée du
service à la clientèle, l’équipe financière et le personnel
opérationnel devront travailler de concert afin d’évaluer
les conséquences des nouvelles offres sur l’efficacité
du personnel, le coût des technologies de l’information et
les recettes, afin de mettre en place un modèle
économique efficace. Au Mexique, le CGAP et l’agence
de création IDEO.Org ont travaillé avec Bancomer afin
de concevoir un produit d’épargne destiné aux personnes
à faible revenu. L’équipe a suivi un processus de
conception centré sur l’individu : entretiens approfondis,
élaboration de principes de conception, de nouveaux
concepts et de prototypes. Le nouveau produit d’épargne,
Mis Proyectos, a ainsi permis aux clients de mettre de
l’argent de côté pour divers projets précis. Cependant,
bien que l’équipe de conception ait appris que les clients
souhaitaient que la banque « s’exprime comme tout
un chacun et non comme une banque », l’équipe de
marketing, qui n’avait pas participé à la conception du
produit, a mis au point un premier document publicitaire
truffé d’informations techniques écrit en très petits
caractères (McKay et Seltzer 2013).
Enfin, les systèmes d’audit et de contrôle internes doivent
également comprendre des indicateurs de satisfaction
de la clientèle, qui devront éventuellement être couplés
avec les informations fournies par les systèmes de
résolution des différends. Ces derniers peuvent se
révéler très utiles pour connaître les écarts existant
entre les souhaits ou les attentes des consommateurs et
l’expérience concrète qu’ils ont vécue.
Capacité financière. Les prestataires qui souhaitent
adopter une démarche centrée sur le client doivent
chercher à renforcer la capacité financière de ces derniers.
Les clients qui voient leurs capacités renforcées deviennent
en effet plus actifs. L’éducation financière classique peut
être coûteuse et son efficacité n’a pas été clairement
démontrée. Des approches innovantes visent un usage
plus concret pour davantage d’efficacité. Des données
issues de la recherche comportementale montrent par
exemple qu’évoluer dans un environnement sécurisant
peut renforcer les capacités. Du personnel pourrait par
exemple être provisoirement affecté aux GAB pour aider
les nouveaux clients à les utiliser. Les technologies de
l’information permettent également de réduire les coûts
des communications. Des SMS peuvent par exemple
Encadré 1. Votre institution est-elle centrée
sur le client ?
1.
L’énoncé de mission de votre institution exprimet-il le principe de création de valeur ajoutée pour
les clients ? S’agit-il d’un objectif stratégique ?
2.
Les dirigeants et les membres du conseil
d’administration passent-ils régulièrement du
temps à l’écoute des clients ?
3.
Existe-t-il un grand département d’étude de
marché et applique-t-il les bonnes pratiques en
la matière ?
4.
Existe-t-il des mécanismes permettant de
collecter des informations sur les clients auprès
du personnel de terrain ?
5.
L’institution exploite-t-elle ses données sur les
clients et les utilise-t-elle pour concevoir et offrir
des services ?
6.
Les unités opérationnelles travaillent-elles de
concert à la conception des produits et des
interfaces, en se fondant sur les enseignements
tirés des données relatives aux clients ?
7.
Le produit ou service répond-t-il aux besoins du
client ?
8.
L’expérience du client est-elle positive (simple,
intuitive, claire, rapide et digne) ?
9.
L’institution prend-t-elle en considération
les bonnes pratiques de protection des
consommateurs et les applique-t-elle ?
10. Le principe de priorité accordé au client est-il
enseigné lors de la formation du personnel ?
11. Les systèmes d’évaluation du personnel
prévoient-ils des récompenses lorsque les
résultats sont positifs pour les clients ?
12. La rentabilité et les performances sont-elles
contrôlées au niveau des clients et du segment
de clientèle ?
facilement être envoyés pour prévenir de l’échéance d’un
remboursement de prêt ou pour encourager l’épargne.
En Afrique du Sud, Absa Bank a par exemple invité
ses clients à jouer à un jeu sur leur téléphone portable.
Les clients pouvaient gagner des prix en vérifiant leur
solde de compte sur leur téléphone plutôt qu’en se
rendant dans une agence, solution plus simple pour les
clients et plus économique pour la banque. Cela pourrait
à première vue représenter une manière efficace d’agir
sur les comportements. L’efficacité de cette démarche
peut être évaluée simplement en analysant l’activité
ultérieure des clients ayant participé au jeu.
L’intérêt économique
d’une démarche axée
sur la primauté du client
Les aspects économiques du processus visant à
atteindre les clients BoP évoluent rapidement. Ce type
de clientèle voit en effet ses revenus augmenter partout
sur la planète et les nouvelles technologies permettent
de lui proposer des services à moindre coût. Les services
financiers pourraient alors devenir avantageux pour des
marchés nouveaux et vastes.
Cependant, l’approche centrée sur le client présentet-elle un intérêt économique dans le cas des BoP ? Les
spécialistes qui analysent les réussites d’entreprises
dans différents secteurs s’accordent sur le fait que les
prestataires ayant adopté une démarche centrée sur le
client s’en sortent mieux sur le long terme. Ils fidélisent
en effet mieux leur clientèle et ils détectent et répondent
également mieux aux évolutions de la demande1.
Mais cela fonctionne-t-il pour les clients à faible revenu, où
les marges sont faibles ? Nous pensons que c’est le cas,
et qu’une démarche centrée sur le client dans le cas des
BoP est un facteur clé de réussite.
Il est essentiel de mettre en place une approche
organisationnelle centrée sur le client afin de pouvoir
relever l’un des plus grands défis de l’inclusion financière :
l’écart accès-utilisation. Nombre de nouveaux produits
d’inclusion financière connaissent un rapide engouement
dans un premier temps, mais sont ensuite peu utilisés.
Pour comprendre cet écart, il convient d’examiner en
détail la façon dont les clients se représentent le produit
et de se demander s’il est adapté à leur situation. Grâce
aux technologies de l’information et aux analyses de
données, il est possible de déterminer dans quels cas
l’utilisation est positive et avantageuse, ce qui permettrait
aux prestataires d’affûter leurs offres afin d’attirer les
clients inactifs.
Afin de mettre le client au cœur de ses priorités, le
prestataire doit effectuer une démarche essentielle :
il doit passer d’une analyse de la rentabilité des
transactions ou des produits à une analyse de la rentabilité
pour les clients, et même pour des segments de clients.
Cela implique d’évaluer l’activité d’un client sur le long
terme. En s’aidant de l’analyse des données, les institutions
financières pourront évoluer vers ces nouveaux modèles
économiques et de suivi des performances.
Bibliographie
Booz Allen Hamilton. 2003. « 
Smart Customization: Profitable Growth Through Tailored Business Streams. »
Washington: Booz Allen Hamilton, novembre.
CGAP. 2014. « The Journey to Customer Centricity. »
Washington : CGAP.
Collins, Daryl, Jonathan Morduch, Stuart Rutherford, et
Orlanda Ruthven. 2010. Portfolios of the Poor: How the
World’s Poor Live on $2 a Day. N.J.: Princeton University Press.
Demirguc-Kunt, Asli, et Leora Klapper. 2012. « Measuring
Financial Inclusion: The Global Findex Database. 
»
Washington: Banque mondiale, avril.
Egol, Matthew, Paul Hyde, Frank Ribeiro, et Andrew
Tipping. 2004. « The Customer-Centric Organization:
From Pushing Products to Winning Customers. 
»
Washington: Booz Allen Hamilton.
Mazer, Rafe, Katharine McKee, et Alexandra Fiorillo. 2014.
« Applying Behavioral Insights in Consumer Protection
Policy. » Note d’information. Washington: CGAP.
McKay, Claudia, et Yanina Ester Seltzer. 2013. « Concevoir
des offres de services bancaires sans agences centrées
sur les clients. » Note. Washington: CGAP, décembre.
1 En étudiant les caractéristiques d’entreprises d’Europe et d’Amérique du Nord dont les valeurs et les activités étaient fortement centrées sur les clients,
Booz & Co. a découvert que ces dernières obtenaient de meilleurs résultats que leurs homologues du même secteur, avec une croissance des recettes
deux fois plus élevée et une marge bénéficiaire supérieure de 5 à 10 %. Voir Egol, Hyde, Ribeiro et Tipping (2004) et Booz Allen Hamilton (2003).
AUTEURS :
Tanaya Kilara et Elisabeth Rhyne
Juin 2014
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