THEME I L`ENTREPRISE : UN SYSTEME COMPLEXE THEME II LA

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THEME I L`ENTREPRISE : UN SYSTEME COMPLEXE THEME II LA
THEME I
L'ENTREPRISE : UN SYSTEME COMPLEXE
(Manuel p. 59 à 62)
Revoir les leçons relatives au système entreprise. Finalement, on ne cesse pas d'expliquer, leçon après
leçon, que l'entreprise (toute organisation en fait) est un système complexe. Le contenu du thème figure donc dans
l'ensemble des cours relatifs à l'entreprise. Un résumé particulier ne paraît pas indispensable ici.
THEME II
LA PRATIQUE DE LA DECISION
(Manuel. 113 à 116)
Toutes les décisions n'ont pas la même importance : certaines sont routinières ; il suffit de quelques minutes
pour en avoir fait le tour. D'autres sont beaucoup plus importantes, elles ne peuvent pas être prises à la légère.
Certaines mêmes sont tellement importantes qu'elles nécessiteront de longues études, avec le paradoxe que, les
changements de toutes sortes étant de plus en plus rapides, il faudra décider vite dans un contexte emprunt d'une
grande incertitude.
Revoir le cours relatif aux types de décisions (opérationnelles, administratives, en série, en parallèle,
tactiques, programmables ou non, structurées ou non, stratégiques, …).
UNE DEMARCHE
On peut considérer 4 éléments principaux :
Le cadrage : il convient de structurer la question, définir ce qui doit être décidé, les critères à
respecter, les éléments qui font faire opter pour une solution plutôt qu'une autre. Cette phase est bien sûr essentielle :
elle commande la suite.
La collecte d'informations : c'est très important. Une collecte de bonnes informations (fiables, à
jour, non redondantes, …) évitera de grossières erreurs, notamment de la part des décideurs qui croient tout savoir à
priori, ou qui ont une confiance excessive en eux-mêmes. Ce n'est pas toujours ce qui est ignoré qui pose problème,
c'est encore plus souvent ce qui est faux et que l'on croit vrai.
La nécessité de parvenir à une conclusion : un bon cadrage et de bonnes infos ne suffisent pas ; il
faut en plus de la méthode dans la démarche, et une aptitude à faire les bonnes comparaisons et simulations.
Savoir tirer la leçon du "feed-back" : il faut d'une manière ou d'une autre savoir tirer les leçons des
événements passés. Il convient notamment de ne pas se priver des informations qui dérangent, voire qui remettent
en cause le décideur. Des réunions périodiques d'analyse des événements passés peuvent être très fructueuses.
COMPLEXITE DU PROCESSUS
Tout un tas de facteurs vont jouer. La décision finale sera souvent un compromis entre des exigences qui
peuvent quelquefois être contradictoires. Vont jouer notamment :
L'histoire et l'âge de l'entreprise, de ses responsables.
Les valeurs et attitudes régulièrement véhiculées, notamment par les fondateurs.
La personnalité des principaux dirigeants.
La taille de l'organisation.
Le contexte technologique dans lequel on évolue.
Le contexte socio-politique dans lequel on évolue.
L'Etat de la conjoncture économique.
Le fait que les activités soient nationales ou davantage tournées vers l'extérieur.
L'état des relations humaines dans l'entreprise.
…
CONCLUSION
On l'a dit précédemment, pour améliorer le processus de prise de décision, il faut tenir compte des
expériences du passé.
Quand on est décideur, rejeter l'idée selon laquelle "je sais tout !". Eviter de trop baser la décision sur
"l'intuition". Savoir prendre en compte l'avis des autres. Quel juriste peut prétendre tout connaître de son domaine de
prédilection ? Qui peut prétendre détenir la vérité dans sa sphère d'activité ?
Toute décision d'une certaine importance doit être comprise des collaborateurs, des supérieurs et des
subordonnés (surtout d'eux dans la mesure où ce sont les activités quotidiennes qui permettent la réalisation des
décisions prise à un niveau de responsabilité supérieur). Les décisions d'une certaine complexité doivent être
annoncées, expliquées, notamment quand elles se situent dans le domaine des relations humaines (ex : une décision
de réorganisation de l'entreprise, avec changements de postes éventuels, ne peut pas être prise de manière abrupte,
sans concertation).
oeth1-12.doc
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Michel Barot