Projet d`Etablissement - Synthèse - Centre Hospitalier de Saint

Le Projet d’Établissement
DU CENTRE HOSPITALIER
DE SAINT-BRIEUC
2013-2017
E D I T O
AVRIL 2014
Acte
politique
majeur,
le
projet
d’Etablissement fixe le cadre d’évolution
de l’hôpital pour les 5 prochaines
années, tant dans ses structures et son fonctionnement interne que dans les relations
avec son environnement. Véritable projection
stratégique de l’Etablissement, il constituera
la base et le fondement pour toutes les
démarches et actions du Centre Hospitalier.
Le projet d’Etablissement est défini :
- En conformité avec les orientations et
priorités du Projet Régional de Santé
2012/2016 et sa déclination dans le cadre du
Projet Territorial de Santé du Territoire n° 7 ;
HÔPITAL YVES LE FOLL
- Et en cohérence avec le Projet Médical de la
Communauté Hospitalière de Territoire
d’Armor (qui associe les Centres Hospitaliers
de Tréguier, Paimpol, Guingamp, Lannion et
Saint-Brieuc).
Le Projet d’Établissement est fondé sur le projet
de prise en charge du patient/résident qui est
sa composante centrale. Il définit les conditions
de mobilisation des moyens nécessaires à la
mise en œuvre de ses objectifs via : le projet
social et la gestion des ressources humaines,
le plan directeur immobilier, et plus généralement la politique de management.
CENTRE GÉRIATRIQUE
DES CAPUCINS
SOMMAIRE
P. 2/3
P. 4
P. 5/6
Le projet de prise en charge des patients
et résidents
Le projet de l’E.H.P.A.D. du Centre
Gériatrique des Capucins 2014/2019
Le projet social
P. 7
Le plan directeur immobilier et le Projet de
Management
P8
La nouvelle organisation en pôles
2
Le projet de prise en charge du patient/résident,
porté par la Direction, la Présidence de CME et la
Direction des soins, est le fruit d’une réflexion
médico-soignante initiée depuis fin 2012. Il est à la
fois le projet médical et le projet de soins infirmiers,
de rééducation et médico-techniques du Centre
Hospitalier de Saint-Brieuc.
Le projet se fonde sur un diagnostic, qui met notamment en évidence sur le Département : des perspectives de croissance et de vieillissement de la population, une faible densité des médecins libéraux, ainsi
qu’une forte attractivité de l’Etablissement qui
contribue à une sur-occupation des services de médecine.
AXE 1
Les orientations stratégiques du Projet de prise
en charge se déclinent selon quatre axes majeurs.
Conforter le Centre Hospitalier de Saint-Brieuc
dans sa mission d’Etablissement de référence du
Territoire de santé n° 7 et poursuivre la structuration Territoriale de l’offre de soins
➥ Conforter le Centre Hospitalier de SaintBrieuc dans sa mission d’Etablissement
de référence
Le Centre Hospitalier de Saint-Brieuc est l’Établissement de
référence du Territoire de sante N° 7 et le relais des deux CHRU
bretons. L’Etablissement doit maintenir ce positionnement en
poursuivant le développement de compétences spécialisées ainsi que ses coopérations avec les CHRU et dans le
cadre des réseaux régionaux et inter-régionaux constitués.
➥ Poursuivre la structuration territoriale
de l’offre de soins
La structuration de l’offre de soins sur le territoire passe par la
poursuite du développement de filières de soins graduées
et coordonnées sur le territoire de santé n° 7, dans le cadre de
la Communauté Hospitalière de Territoire (CHT), mais aussi
avec l’ensemble des partenaires concernés.
Le Centre Hospitalier de Saint-Brieuc joue un rôle particulier
dans les recrutements médicaux et dans la réflexion sur les
organisations médicales au niveau du territoire. La structuration d’une organisation de territoire est gage de pérennisation des équipes hospitalières.
AXE 2
LE PROJET DE PRISE EN CHARGE
du patient/résident
Développer l’offre de soins de proximité du Centre Hospitalier de SaintBrieuc, et répondre aux besoins des
populations fragiles
➥ Conforter l’offre de soins de
proximité pour les patients
du bassin briochin
Le Centre Hospitalier de Saint-Brieuc est aussi un
établissement de santé de proximité. A ce titre, il se
doit d’apporter une réponse aux besoins de santé de
son bassin de population et de compenser la
pénurie de l’offre de ville, pour certaines spécialités médicales, et pour d’autres, de proposer
une offre de soins publique afin de faciliter ainsi
l’accès aux soins des patients du bassin briochin.
➥ Adapter les prises en charge aux
besoins des populations fragiles
Un séjour hospitalier est un événement perturbant
pour une personne âgée polypathologique, souvent en situation de vulnérabilité sociale et psychologique, qui plus est si elle souffre de désorientation.
Il est donc primordial de développer les alternatives
à l’hospitalisation et d’encourager les prises en
charge à domicile. Quand l’hospitalisation est
requise, le parcours de soins de la personne âgée se
doit d’être organisé de façon à limiter la rupture
avec son mode de vie habituel.
Le Centre Hospitalier de Saint-Brieuc renforce également la politique déjà engagée vis-à-vis de ces
publics sensibles : détenus, personnes souffrant
d’addictions, personnes handicapées, femmes
enceintes et nouveaux-nés vulnérables, patients en
situation de détresse psychologique, personnes en fin
de vie, personnes atteintes de cancer et de maladie
invalidante.
3
AXE 3
COMPOSANTE CENTRALE
DU PROJET D’ÉTABLISSEMENT
Adapter
l’organisation
interne et développer les
liens ville/hôpital pour optimiser le recours à l’hôpital
Dans un contexte où les données démographiques
favorisent le recours à l’hôpital, il est primordial,
pour le Centre Hospitalier de Saint-Brieuc, en situation de saturation récurrente, de chercher à avoir
la meilleure maîtrise des flux d’entrée. Pour
ce faire il est prévu de :
• Favoriser la régulation des patients en amont
des urgences en améliorant la régulation par
le Centre 15.
• Développer les partenariats avec les professionnels de santé libéraux et les acteurs du
maintien à domicile.
• Fluidifier le parcours du patient admis au
service d’accueil et d’urgence (SAU).
➥ Adapter les modes de prise en
charge et le parcours du patient
L’Etablissement entreprend une lourde démarche de
reconfiguration des organisations internes et des
modes de prise en charge, afin de développer
l’hospitalisation programmée et de réduire
les durées de séjour : en développant les activités programmées et les alternatives à l’hospitalisation complète, en facilitant le recours aux plateaux
techniques et en préparant la sortie des patients dès
l’entrée.
AXE 4
➥ S’assurer de la pertinence des
hospitalisations et fluidifier la prise
en charge des patients à partir des
Urgences
Améliorer la qualité des prises en
charge et la sécurité des soins
➥ Considérer le patient comme un partenaire, acteur de sa prise en charge
Considérer le patient comme un partenaire, c’est
chercher à l’appréhender en tant que personne,
comprendre quels sont ses besoins propres, ses attentes
et y apporter une réponse individualisée. Le fait de rendre
les patients acteurs de leur prise en charge, en les informant et en les impliquant, est gage d’une meilleure
efficacité des soins et des traitements notamment pour
les pathologies chroniques ou dégénératives.
➥ Développer la gestion des risques liés
aux soins et la démarche qualité
Il s’agira notamment de poursuivre la politique de sécurisation du circuit du médicament, de prévenir les risques induits par l’hospitalisation, en particulier : la
dénutrition, les escarres, les infections nosocomiales…
Enfin le plan d’amélioration continu de la qualité sera
poursuivi dans les suites de la dernière auto-évaluation
et de la visite de certification.
4
LE PROJET DE L’EHPAD DU CENTRE
GERIATRIQUE 2014/2019
L’EHPAD héberge une population de près de 500 personnes très
dépendantes. Le projet 2014/2019 intègre avant tout une dimension humaine pour permettre aux professionnels d’adapter au
mieux la vie et la prise en charge de chaque résident. Il s’appuie
sur des valeurs professionnelles simples et fondamentales : le
respect, l’humanité, la liberté, la dignité et la confiance.
Objectifs stratégiques du projet
de l’EHPAD 2014/2019 :
4
1
DIVERSIFIER l’offre d’accompagnement
pour répondre aux besoins de la
population.
AMÉLIORER le confort hôtelier
et adapter les locaux à
l’évaluation des pathologies
des personnes âgées.
5
2
POURSUIVRE le développement
des coopérations et l’insertion
de l’EHPAD dans le réseau
gérontologique de proximité.
ADAPTER les prises en charge et
l’accompagnement aux profils des
personnes accueillies.
6
3
DÉVELOPPER
la démarche qualité.
POURSUIVRE la démarche d’amélioration au travers du projet d’accompagnement des
résidents.
Axe 1 - Garantir au résident d’être coauteur
de son projet en prenant en compte
sa liberté de choix et de décision.
Axe 2 - Donner au résident et à ses proches
une information accessible, individuelle et loyale. S’imposer le respect
de la confidentialité des informations
relatives au résident.
Axe 3 - Mettre tout en œuvre pour respecter
l’intégrité physique et psychique, la
dignité et l’intimité du résident.
Axe 4 - Agir contre la douleur aiguë et/ou
chronique, physique et/ou morale.
Axe 5 - Accompagner la personne et ses
proches dans la fin de vie.
Axe 6 - Rechercher constamment l’amélioration des prestations d’accueil, d’hôtellerie, d’hygiène, de transports….
Axe 7 - Garantir la prise en charge médicale
et soignante conforme aux bonnes
pratiques et recommandations.
Axe 8 - Adopter en toutes circonstances une
attitude professionnelle d’écoute et
de discernement à chaque étape du
parcours du résident.
5
LE PROJET SOCIAL
Il constitue un enjeu fondamental car la qualité de la gestion des
ressources humaines participe à l’amélioration du service rendu
au patient. Deux démarches ont été conduites successivement :
• l’une concernant le personnel non-médical et les sages-femmes,
• l’autre concernant le personnel médical.
PROJET SOCIAL DU PERSONNEL NON MÉDICAL
ET DES SAGES-FEMMES
Son élaboration a été conduite à partir d’une démarche pluridisciplinaire et participative associant étroitement les représentants des personnels et sollicitant l’avis des professionnels du Centre Hospitalier à travers
une vaste enquête sociale.
SUR LA BASE D’UN DIAGNOSTIC PARTAGÉ,
LE PROJET SOCIAL DÉFINIT CINQ OBJECTIFS
STRATÉGIQUES :
3
Optimiser l’organisation du
travail et améliorer les
conditions de vie au travail
• prévenir l’absentéisme et valoriser
le présentéisme,
• favoriser la conciliation vie
professionnelle, vie familiale,
• veiller à la prévention des risques
professionnels (notamment les
troubles musculo-squelettiques,
risques psycho-sociaux…),
• favoriser le maintien dans
l’emploi.
1
Moderniser les relations sociales
• concilier l’exercice du droit de grève et la
continuité du service public hospitalier, dans
le respect de la réglementation,
• assurer la diffusion de l’information sur la
vie de l’Etablissement, des pôles, des services
et permettre des lieux d’expression des
personnels,
• assurer l’intégration des nouveaux agents,
• assurer le respect du droit syndical dans les
différents niveaux de décisions du Centre
Hospitalier (instances, vie des pôles…).
4
2
Mettre en œuvre la gestion
prévisionnelle des emplois et
améliorer les compétences
par la formation continue et
la promotion professionnelle
• améliorer la culture de
l’évaluation des compétences,
• favoriser la mobilité interne et
le décloisonnement inter-service.
Conduire une réflexion sur le
rôle et la place du cadre
5
Inscrire le Centre Hospitalier
dans une logique de
développement durable
6
LE PROJET SOCIAL
PROJET SOCIAL DU PERSONNEL
MÉDICAL
L’élaboration du projet social du personnel médical
2013/2017 revêt un enjeu tout particulier dans la
mesure ou cette démarche est nouvelle pour la
Communauté Médicale du Centre Hospitalier de
Saint-Brieuc.
Sa méthodologie a été définie conjointement
par le Président de la CME et la Direction des
Affaires Médicales : elle repose sur une
démarche participative associant des
représentants de la Communauté Médicale.
TROIS PROBLÉMATIQUES, CLASSÉES PAR ORDRE DE PRIORITÉ, ONT ÉTÉ RETENUES,
NÉCESSITANT SUCCESSIVEMENT L’ÉLABORATION D’UN PLAN D’ACTION :
1
➥
➥
La prévention des risques psycho-sociaux
ainsi que la mise en place de démarches
participatives et de modes d’expression associant
les personnels paramédicaux ;
3
La mesure de la charge du travail
médical avec l’objectif de la rendre plus
lisible dans un souci de reconnaissance et
de valorisation
➥
2
La recherche d’une meilleure organisation
de travail :
• afin de pallier une charge de travail en
constante augmentation dans un souci d’amélioration du bien-être au travail et d’une meilleure conciliation entre vie professionnelle et vie
personnelle,
• afin de mieux prendre en compte l’impact de
l’usure, du vieillissement et de la maladie sur les
métiers médicaux,
• afin de mieux aménager le temps de travail des
médecins,
• afin de faciliter leur implication dans les
activités institutionnelles,
• afin d’aider les praticiens à mieux concilier
activités de soins au lit du patient avec les
activités hors soins.
Par ailleurs, deux thématiques seront à travailler en continu
sur la période de mise en œuvre du projet social : la prévention de l’ensemble des risques professionnels propres aux
fonctions médicales, et l’amélioration de l’accueil et de
l’intégration des nouveaux arrivants.
7
LE PLAN DIRECTEUR IMMOBILIER
Sur la base principalement des objectifs définis dans le cadre
du Projet de prise en charge et d’une étude architecturale et
technique, le plan directeur immobilier détermine les opérations à réaliser, leur localisation, l’ordre dans lequel elles
doivent être exécutées et leurs coûts estimatifs. Il est une pierre
angulaire du Projet d’Etablissement tant par son impact sur la
prise en charge des patients et résidents, sur les conditions de
travail, sur la gestion des ressources humaines, que par ses
enjeux financiers.
Le plan directeur 2013/2017 est bien entendu dominé
par le projet dit de la “5ème aile” et celui de la restructuration du bâtiment principal qui lui est associé.
La création de surfaces supplémentaires permettra d’offrir aux
patients de nouvelles conditions d’accueil et de prise en charge
ainsi que de meilleures conditions de sécurité et d’accessibilité
dans les unités de soins. Le projet vise également à adapter et
rationaliser les modes de prise en charge et en particulier à
développer l’ambulatoire.
Outre ce projet de “5ème aile”,
les principales opérations
architecturales pour les
années à venir concernent
notamment :
➥ L’aménagement des résidences du
Centre Gériatrique des Capucins et
notamment le projet de construction
d’un nouveau bâtiment de 68 lits en
remplacement de la résidence les
embruns ;
➥ La restructuration du secteur endoscopies digestives/actes externes, de
l’imagerie médicale et des explorations
fonctionnelles neurologiques ;
➥ L’extension du service de réanimation ;
➥ L’implantation de l’IFSI sur le campus
Antoine MAZIER ;
➥ L’extension et la restructuration de la
cuisine et du restaurant du personnel
de l’hôpital Yves Le Foll.
➥ Le regroupement des services administratifs dans le bâtiment qui accueille
actuellement l’IFSI.
LE PROJET DE MANAGEMENT
Le projet de management définit les conditions d’une nécessaire complémentarité
entre efficience et qualité dans la gestion et dans le service rendu au patient ou
au résident.
Complémentaire du Projet de prise en charge, il affirme les objectifs majeurs de
fluidification du parcours des patients, de politique qualité et de
développement d’un système d’information rénové et communicant. Il prône
un management institutionnel responsable, équilibré et participatif fondé sur la
délégation de gestion aux pôles, la contractualisation interne, et la
mobilisation des personnels d’encadrement. L’emploi des ressources
devra être guidé par une nouvelle politique développement durable et la
politique financière devra préserver les équilibres budgétaires, tout en
dégageant les marges de manœuvre nécessaires à un programme d’investissement ambitieux. Enfin la conduite du Projet d’Etablissement s’appuiera sur une
politique de communication centrée sur ses objectifs.
8
ORGANISATION EN POLES
Situation au 31/03/2014
La nouvelle organisation en pôles fondée sur une logique
médicale favorisera une conduite efficiente du projet de prise
en charge et les mutualisations de ressources.
Pôle Femme-Enfant
•
•
•
•
•
Gynécologie-Obstétrique
Pédiatrie
Chirurgie Pédiatrique
Néonatologie
Diététique Infantile
Pôle Gériatrique
• Médecine Gériatrique
• Unité Mobile Gériatrique (UMOG)
• Soins de Suite et de Réadaptation
Gériatrique
• Etablissement d’Hébergement pour
Personnes Agées Dépendantes
(EHPAD)
Pôle à Orientation Oncologique
• Hématologie – oncologie médicale
• Pneumologie
• Hépato-Gastro-Entérologie Unité de Soins aux Détenus
• Chirurgie Viscérale et Digestive
• Soins Palliatifs et Traitement de la
Douleur
Pôle de Chirurgie et d’Anesthésie
• Chirurgie Orthopédique et
Traumatologique
• Chirurgie Vasculaire et Thoracique
• Bloc Opératoire
• Anesthésie
• Chirurgie et Anesthésie Ambulatoire
• Consultations Externes
• Hôpital de Semaine Chirurgical
• Spécialités Chirurgicales (ORL,
Ophtalmologie, Stomatologie)
Pôle Urgences - Réanimation
SAMU
Pôle des Spécialités Médicales
•
•
•
•
Endocrinologie
Cardiologie
Néphrologie-Hémodialyse
Dermatologie - Rhumatologie Infectiologie - Médecine interne (DRIM)
• Hôpital de Jour Commun de Médecine
• Neurologie
• Médecine Physique
et Réadaptation
• Réanimation - Surveillance continue
• Urgences
• SAMU - SMUR
• Hémovigilance • Sécurité transfusionnelle
• Coordination Hospitalière - Prélèvements
d’organes et de tissus
Pôle des Prestataires
Médico-Techniques
•
•
•
•
•
•
Imagerie Médicale
Médecine Nucléaire
Unité Thérapeutique d’Education du Patient
Laboratoire
Pharmacie
Département d’Information Médicale (DIM)