La Quincaillerie Omer DeSerres

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La Quincaillerie Omer DeSerres
Michèle Bernard, consultante, collabore avec la Chaire de commerce Omer DeSerres
et enseigne actuellement à l'École des Hautes Études Commerciales.
La quincaillerie Omer DeSerres
par Michèle BERNARD
Cahier no 90-004P
Cahier pédagogique
Juillet 1990
Copyright © 1990. La Chaire de commerce Omer DeSerres, École des Hautes Études Commerciales (HEC), Montréal.
Tous droits réservés pour tous pays. Toute traduction ou toute reproduction sous quelque forme que ce soit est interdite.
Les textes publiés dans la série "Les Cahiers de la Chaire de commerce Omer DeSerres" n'engagent que la responsabilité de
leurs auteurs. La publication de ce cahier a été rendue possible grâce au fonds de la Chaire de commerce Omer DeSerres,
établi suite à une donation de Roger DeSerres, des contributions du Ministère de l'Industrie, du Commerce et de la Technologie
(MICT), et du ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Science (MESS).
Distribué par la Chaire de commerce Omer DeSerres, École des Hautes Études Commerciales, 5255 avenue Decelles, Montréal,
(Québec) Canada H3T 1V6.
La quincaillerie Omer DeSerres (1908-1972) 1
Au début des années 70, le magasin principal de la compagnie Omer DeSerres
ltée, situé au 1406, rue Saint-Denis près de la rue Sainte-Catherine, à Montréal, est
exproprié afin de permettre la construction du campus de l'Université du Québec à
Montréal.
Son président, Roger DeSerres, fils du fondateur de l'entreprise, Omer
DeSerres, s'interroge sur l'avenir de son siège social et de ses succursales.
Comme toutes les organisations, les commerces ont un cycle de vie qui leur est
propre et leur développement se différencie selon leur secteur d'activités, leur
gamme de produits, leurs activités économiques et les conditions ambiantes de leur
marché.
La firme Omer DeSerres doit-elle mettre fin à ses activités, en tout ou en partie,
ou entreprendre une nouvelle phase de son développement?
1. Cycle de vie des commerces de détail
Les commerces de détail semblent avoir un cycle de vie s'apparentant au cycle
de vie des entreprises, lequel comprend les étapes de développement, de
croissance, de maturité et de déclin. Cette généralisation semble bien refléter des
phénomènes observés dans la réalité. Le passage d'une étape à une autre peut être
causé soit par des forces internes à l'entreprise, ayant trait par exemple à la vente
ou à la production des biens et services, soit par des forces externes à l'entreprise,
reliées à des facteurs d'ordre économique et socio-politiques, de nature
concurrentielle ou conjoncturelle (par exemple, l'expropriation).
Stanley C. Hollander reprend le concept développé par le professeur Malcolm
P. McNair dans les années 50 pour tenter d'expliquer le modèle de développement
du commerce de détail, modèle connu sous le nom de «wheel of retailing».
Son hypothèse de départ veut que les commerces à leurs débuts s'assurent de
1
Nous tenons à remercier messieurs Roger DeSerres, président du Conseil d'administration d'Omer
DeSerres Canada Inc., et Théobald Desmarais, anciennement directeur des services et du personnel
d'Omer DeSerres Ltée, de leur aimable collaboration à la rédaction de ce cas.
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la pénétration de leur marché selon les critères suivants : bas de gamme, prix
faibles, marge peu élevée. Ces nouveaux venus recherchent une entrée facile sur
des marchés parfois très compétitifs.
Dans leur phase de croissance, ces mêmes commerces désirent avoir plus de
prestige dans leur milieu. Ils améliorent la qualité de leurs produits, de leurs places
d'affaires et de leur réseau de distribution en investissant largement. Leurs coûts
d'opérations augmentent d'autant et leur sensibilité à la profitabilité est plus
grande, provoquant une augmentation des prix et des marges.
Arrivés dans la phase de maturité, ces commerces de détail deviennent
vulnérables à la concurrence, compte tenu de leur statut de détaillants «coûts et
prix élevés». Il peut alors y avoir une tentative de stabilisation des opérations, alliée
à une clarification de la mission et des objectifs poursuivis, que l'entreprise avait
perdu de vue dans l'éblouissement de sa croissance.
Mais un tel redressement en vue d'assurer la cohérence interne n'est pas
nécessairement gage de succès. En effet, une bonne gestion de l'entreprise ne
diminue pas nécessairement la menace de la concurrence, laquelle peut parfois
profiter des énergies déployées par l'entreprise mature et en pirater les efforts sans
que celle-ci puisse réagir.
Les entreprises établies en arrivent ainsi à leur déclin et sont remplacées par de
nouveaux compétiteurs qui se situent en général à la première phase de leur
développement (prix et marges faibles). Et la roue tourne... Ce modèle de «la roue
du commerce de détail» est cependant contreversé.
Un exemple probant de l'application du modèle est, en Amérique du Nord, le
cas du commerce de détail qui a évolué au cours des ans. Des marchands
itinérants, en passant par le magasin général des villages et des villes, le commerce
continue dans les magasins spécialisés, pour en arriver dans certains cas aux
grandes surfaces ou grands magasins. Chacun des nouveaux arrivants sur le
marché pratique une politique de prix et de profits cohérente avec le modèle
proposé par «the wheel of retailing».
Par contre, l'ouverture massive des centres commerciaux situés en banlieues
pour répondre aux nouveaux besoins des consommateurs pourrait bien venir
contredire les principes du modèle. Souvent, des commerces situés en grands
centres commerciaux sont des succursales d'entreprises déjà bien établies ailleurs.
En plus, il y a une proportion non négligeable de nouveaux commerces qui doivent
s'engager immédiatement dans le segment «high cost, high margin» à cause des
coûts d'investissement, de loyer et de la concentration de la concurrence.
Cependant, les centres commerciaux sont un terrain d'étude intéressant pour
observer les principes de la roue du commerce de détail où on voit des magasins
évoluer et disparaître, parfois avec des délais très courts. Bien que ne pouvant être
appliqué à tous les cas de commerce de détail, le modèle de «wheel of retailing»
semble pourtant expliquer plusieurs cas d'abandon ou de modification des activités
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commerciales, que ce soit en termes de segment de marché ou de gamme de
produits.
2. Historique de la quincaillerie Omer DeSerres (1908-1972)
2.1 1908-1913 : les débuts
Au début du siècle, en 1908, Omer DeSerres, fils de l'honorable Gaspard
DeSerres, conseiller législatif, achète un magasin de ferronnerie en faillite situé au
469, rue Saint-Laurent près du Monument National, au sud de la rue SainteCatherine.
Âgé de 26 ans, le fondateur de l'entreprise connait des débuts difficiles. À
l'époque, le climat de la rue Saint-Laurent ne favorise pas l'intégration de
commerçants canadiens-français. De plus, le local ne se prête pas à d'éventuels
agrandissements, nécessaires à brève échéance.
Il y a donc un premier
déménagement en 1910 au 444, rue Sainte-Catherine Est, face au magasin Dupuis
Frères, qui était l'un des fiefs du commerce francophone de Montréal et qui est
aujourd'hui disparu de la scène montréalaise. Ce nouvel emplacement est plus
favorable au développement des affaires pour Omer DeSerres. La clientèle et les
ventes augmentent rapidement.
Une deuxième et définitive relocalisation du magasin a lieu en 1913, au 1406,
rue Saint-Denis, à l'angle de la grande artère commerciale de la rue SainteCatherine, dans un local plus spacieux, l'ancien magasin Lemire de marchandises
sèches.
À cette date commence vraiment la grande aventure de cette entreprise
familiale.
2.2 1913-1948 : la croissance (Omer DeSerres)
Profitant de l'expansion économique suivant le premier conflit mondial (guerre
de 1914-1918), la quincaillerie Omer DeSerres connait une croissance rapide. Le
développement des affaires est impressionnant : la force de travail de la firme qui
est de 12 employés en 1910 augmente à 132 en 1937, pour être de 195 personnes en
1945.
Le chiffre d'affaires suit la même courbe de croissance : 126 644 $ en 1910, un
demi-million de dollars en 1919, 1,5 million de dollars en 1927 et 3,2 millions de
dollars en 1944. Le magasin principal de la rue Saint-Denis est vite trop petit et
l'expansion de la firme exige de plus en plus d'espace.
Essor de la plomberie
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En 1920, il y a construction d'un entrepôt au 1210, rue Sanguinet, au sud de la
rue Sainte-Catherine, pour loger les matériaux de plomberie, le département étant
devenu trop à l'étroit au sous-sol de la rue Saint-Denis. En 1926, deux étages sont
construits au-dessus de l'immeuble avoisinant le magasin de la rue Saint-Denis
pour y installer la salle des ventes du département de plomberie-chauffage et
agrandir le département des sports.
La firme se spécialise de plus en plus en plomberie et augmente de façon
marquée ses ventes en gros dans le domaine. Ce segment de marché demeure
toujours très important pour l'entreprise, comptant pour près de 40 % de son
chiffre d'affaires total.
La même année, en 1926, Omer DeSerres innove dans le domaine de la publicité
au Québec en offrant à ses quelques 1000 clients (entrepreneurs en plomberiechauffage et communautés religieuses) un catalogue bilingue comptant 572 pages
de ses produits, volume magnifique relié en cuir, avec photos et descriptions de
chacun des articles de plomberie-chauffage.
Expansion des départements
En 1929, on procède à l'ouverture de la première succursale de la firme au 6793,
rue Saint-Hubert, près de la rue Bélanger, pour desservir la clientèle du nord de la
ville.
En 1930, le département du papier-tenture est déménagé du magasin principal
au 343, rue Sainte-Catherine Est, à quelques pas de la rue Saint-Denis où est
localisé par la suite le matériel d'artistes.
En 1936, le secteur des «cadeaux» est relocalisé du magasin principal au 359,
rue Sainte-Catherine Est, et est ensuite remplacé en 1939 par le matériel d'outillage.
Finalement, en 1946, le département d'accessoires automobiles et
d'équipements de garage est déplacé du magasin principal au 1200, rue Sanguinet,
lors de l'agrandissement de l'entrepôt situé sur la même rue. Au lendemain de la
Deuxième Guerre mondiale (1939-1945), Omer DeSerres est une quincaillerie
familiale, indépendante et florissante.
Elle compte un magasin principal, un entrepôt et une succursale, une clientèle
bien établie, près de 200 employés et un excellent chiffre d'affaires de plus de 4
millions de dollars.
2.3 1949-1972 : l'expansion (Roger DeSerres)
En 1949, Roger DeSerres prend la direction de l'entreprise familiale à la mort de
son père et continue ce que celui-ci avait si bien commencé. Dans sa lettre d'accueil
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à chaque nouvel employé, il n'hésite pas à nommer la maison Omer DeSerres
comme étant «la plus importante quincaillerie de détail du Québec».
Au début des années 50, la firme Omer DeSerres continue son expansion. Le
«boom» de la construction de l'après-guerre : écoles, hôpitaux, institutions
publiques, maisons à logements multiples, etc., favorise le développement des
affaires de l'entreprise.
Le commerce de détail est florissant à cette époque, les nombreux ménages qui
n'avaient pas eu l'occasion de dépenser pendant les années de la guerre se
retrouvent avec d'importantes liquidités. Le taux de natalité connait une croissance
fulgurante et engendre cette génération mieux connue sous le nom de «baby
boom».
Une clientèle fidèle
La clientèle d'Omer DeSerres est fidèle et solidement établie : près de 55 % de
son volume d'affaires est engendré par des entrepreneurs en plomberie-chauffage,
des contracteurs ou des institutions.
Les communautés religieuses, force économique importante dans le domaine
de la construction à cette époque (écoles, hôpitaux, maisons mères de diverses
congrégations, etc.), font de la firme Omer DeSerres un de leurs fournisseurs
privilégiés, parce que «canadien-français et catholique».
La diversité de la clientèle a un effet démultiplicateur sur les ventes. À titre
d'exemple, le plombier qui commande ses matériaux chez Omer DeSerres y revient
pour acheter ses articles de sport en plein air (chasse et pêche) ou encore pour
négocier les électro-ménagers de sa maison privée.
Un slogan circule à Montréal à ce moment-là : «Si tu ne le trouves pas ailleurs,
tu vas sûrement le trouver chez Omer DeSerres» et c'était généralement le cas...
Multiplication des locaux
À l'époque, la plus grande partie du magasinage montréalais se fait au centreville. La localisation du commerce Omer DeSerres est donc bien choisie. C'est ainsi
que les déménagements de différents départements dans de nouveaux locaux
situés à proximité du coeur de la ville se multiplient. En 1950, trop à l'étroit à
l'ancienne adresse, le département de la plomberie-chauffage de la succursale du
nord est déménagé du 6793, rue Saint-Hubert au 7915, rue Saint-Laurent, bâtiment
acheté par l'entreprise Omer DeSerres, juste en face du Parc Jarry, et doté d'un
immense stationnement.
En 1958, tous les autres départements de cette même succursale sont relocalisés
dans une bâtisse neuve située au 6955, rue Saint-Hubert, au coin de la rue Bélanger.
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L'ouverture de cette succursale moderne, de type «self-service», a lieu la même
année que les fêtes du cinquantenaire de la firme Omer DeSerres.
Les années 60 voient se modifier les habitudes des consommateurs : l'exode
vers les banlieues commence et les familles aiment bien fréquenter les centres
commerciaux, de plus en plus nombreux.
Roger DeSerres suit le courant et procède à l'ouverture des succursales
spécialisées sises dans des centres commerciaux : Rockland en 1959 (sport et
matériel d'artistes) et Wilderton en 1960 (ferronerie).
En 1963, l'entrepôt de la rue Sanguinet est encore agrandi et en 1965, le
département de la marine déménage de la rue Saint-Denis au sous-sol de cet
entrepôt.
En 1966, on effectue la modernisation des locaux du magasin principal de la rue
Saint-Denis.
Les deux dernières succursales ouvertes avant la date fatidique de l'expropriation sont celles situées aux Galeries d'Anjou et au centre commercial Laval.
Au début des années 70, la firme Omer DeSerres compte environ 325 employés,
un chiffre d'affaires de plus de 10 millions de dollars, une flotte de 12 camions et six
succursales, en plus du magasin principal et de l'entrepôt. Quelques 20 gérants de
départements ou de succursales et une vingtaine de voyageurs de commerce
assurent autant la gestion des opérations courantes que le développement des
affaires. Sous la conduite de Roger DeSerres, la firme a pris beaucoup d'expansion.
2.4 1972 : l'expropriation
En 1972 a lieu l'expropriation des commerces et bâtiments situés dans le
quadrilatère formé par les rues Saint-Denis, Sainte-Catherine et Sanguinet, au sud
du boulevard de Maisonneuve, afin de construire le campus de l'Université du
Québec à Montréal. La deuxième phase de construction de ce campus commencera
en mars 1990.
L'expropriation entraîne la disparition du magasin principal de la rue SaintDenis, du restaurant Sélect au-dessus duquel l'entreprise occupe deux étages et des
magasins de la rue Sainte-Catherine où sont situés les départements d'outillage et
de matériel d'artistes.
Roger DeSerres doit prendre une décision capitale : l'importance relative de son
chiffre d'affaires généré par le magasin principal fait de ce dernier la pierre
angulaire de sa firme.
S'il veut maintenir le même type de commerce, il doit déménager le siège social
et les nombreux départements s'y rattachant dans d'autres locaux. En effet, le
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magasin principal a la responsabilité des achats et de l'entreposage pour l'ensemble
des succursales. Celles-çi ne peuvent donc pas opérer d'elles-mêmes et le rôle du
siège social est d'une importance capitale.
Modification des activités
La même année, la composition des activités du commerce est complètement
modifiée. Avant l'annonce de l'expropriation, une autre décision importante est en
effet prise par le propriétaire d'Omer DeSerres qui veut profiter d'une bonne
occasion d'affaires : celle de vendre l'inventaire du commerce de gros de la
plomberie-chauffage. L'acheteur s'est engagé à donner de l'emploi à toutes les
personnes y travaillant.
L'impact est majeur car il ne faut pas oublier que le commerce de gros de la
plomberie-chauffage représente 40 % du chiffre d'affaires total.
Le commerce de plomberie est à la fois trop gros et trop petit pour continuer à
être opéré de la même manière : une modernisation aurait été nécessaire de toutes
façons.
Quelle option choisir?
L'entreprise familiale a-t-elle devant elle un avenir assez prometteur dans ses
autres secteurs d'activités pour demeurer au centre-ville alors que sa clientèle s'en
éloigne de plus en plus pour aller vers les centres commerciaux des banlieues?
L'entreprise Omer DeSerres doit-elle relocaliser l'ensemble de ses activités
restantes, ailleurs dans la ville de Montréal? Est-ce que la firme est capable de se
transformer afin de s'adapter aux modifications profondes que connait le secteur
du commerce de la quincaillerie en termes de clients, d'habitudes de
consommation, de structures corporatives, d'évolution de la fonction
approvisionnement, etc.?
Roger DeSerres doit-il conserver la même gamme de produits, l'agrandir ou la
modifier en se spécialisant?
Un processus de profonde réflexion s'engage en ce début des années 70.
3. 1972 : le commerce de la quincaillerie
Omer DeSerres ltée peut être classifiée sous différentes appellations : celle de
«quincaillerie» et c'est ainsi que la firme est généralement désignée, celle de
«surface à assortiment varié» car la gamme de produits du magasin est plus
étendue que celle d'une quincaillerie classique, ou celle de «magasin spécialisé»
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pour ses succursales et pour certains de ses départements. La structure corporative
de l'établissement est du type «indépendant non affilié», en opposition avec sa
concurrence qui est du type «indépendants affiliés» (RO-NA) ou du type «chaîne
de magasins» (Pascal et Canadian Tire). Omer DeSerres se situe à la limite de la
définition de la «chaîne», celle-ci ayant comme critère d'être composée de cinq
établissements ou plus.
La concentration du chiffre d'affaires au magasin principal et la dépendance des
succursales en termes d'inventaire et d'approvisionnement favorise l'appellation de
«indépendant non affilié».
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3.1 Industrie
Dans les années 70, l'industrie de la quincaillerie compte entre 1600 et 1800
établissements au Québec, dont 550 établissements indépendants non affiliés. Les
quincailleries du Montréal métropolitain accaparent 47 % des ventes au détail du
Québec, qui sont de l'ordre de 801 millions de dollars. Les établissements
indépendants non affiliés ont 36 % du marché2.
À cette époque, le secteur de la quincaillerie est sain, en plein développement,
caractérisé par une expansion forte et soutenue. Les ventes augmentent à un taux
annuel de l'ordre de 15 %, mais après correction des effets de l'inflation, le taux réel
d'augmentation est de l'ordre de 8,5 %. Le secteur est en mutation. L'augmentation
du nombre de bricoleurs versus la stabilité du nombre d'acheteurs industriels (65 %
des ventes) provoque l'augmentation des centres de rénovation et la diminution
des quincailleries traditionnelles.
La transformation des structures d'approvisionnement (ie : économies d'échelle)
amène la modification des établissements indépendants non affiliés en
établissements indépendants affiliés.
3.2 Profil du consommateur
La popularité croissante du bricolage contribue autant à l'expansion qu'à la
modification du secteur de la quincaillerie. Dans les années 70, la première vague
du «baby boom», composée de jeunes adultes à la fin de la vingtaine, effectue un
retour vers la banlieue et est de plus en plus propriétaire-occupant de sa maison.
Cette génération est plus riche et a plus de temps libre que la précédente. La
population active croît rapidement et les consommateurs semblent avoir un appétit
sans fin. La répartition démographique du Québec se modifie et les groupes d'âge
les plus susceptibles de vouloir faire du bricolage augmentent en importance.
La tendance au bricolage s'accentue, à cause de l'augmentation des prix
demandés par les entrepreneurs, ce qui provoque une croissance des ventes dans le
secteur de la quincaillerie.
3.3 Évolution du secteur
Du statut d'acheteur industriel et connaisseur, le consommateur du secteur de
la quincaillerie devient un amateur, préférant le libre-service et les produits préemballés ou pré-usinés aux produits en vrac. Ce nouveau client veut un service
2
ACP Marketing, Le secteur quincaillerie et matériaux de construction, comité d'étude sur le
fonctionnement et l'évolution du commerce au Québec, ministère de l'Industrie et du Commerce,
Québec, 1978.
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rapide et requiert une assistance différente du personnel de vente des
quincailleries.
Habitant en banlieue, le consommateur bricoleur privilégie comme place de
commerce les centres commerciaux, les centres de rénovation ou l'établissement
indépendant de sa petite localité. Dans une perspective à long terme, le marché de
la quincaillerie est profondément influencé par les tendances lourdes de
l'environnement économique nord-américain.
4. 1972 : situation de l'entreprise
4.1 Valeurs de Roger DeSerres
Aimé et respecté de ses employés, Roger DeSerres garde toujours le contact
avec son personnel. Timide et autoritaire, sérieux, consciencieux, il est perçu
comme un homme de principes, pour qui les valeurs morales et le respect des
individus sont importants.
«J'ai toujours été plus à l'aise dans la gestion des ressources humaines que dans
la comptabilité», confie-t-il.
Diplômé du cours scientifique du Mont-Saint-Louis et de la Faculté de
commerce de l'Université McGill, Roger DeSerres représente bien sa génération de
gens d'affaires francophones, catholiques, et entrepreneurs. En octobre 1950, il fait
d'ailleurs la première page de la revue Commerce comme «homme du mois» en
tant que président de la maison Omer DeSerres ltée. À cette date, le successeur
d'Omer DeSerres d'à peine 36 ans vient en effet de remplacer son père, décédé en
1949 à l'âge de 67 ans.
Homme d'actions actif dans son milieu, il est président de la Chambre de
commerce de Montréal en 1959, président national de l'Institut canadien de
plomberie et chauffage, administrateur du «Board of Trade of Montreal» en 1961 et
président de la Chambre de commerce du Canada en 1967.
Engagé socialement, il préside de nombreuses campagnes de charité dont celles
de la Fédération des oeuvres de charité canadiennes-françaises. Il est d'ailleurs le
porte-parole de cet organisme qui, fusionné à quatre autres grandes fédérations de
charité, est à l'origine de la fondation de Centraide en 1974.
Roger DeSerres est sacré Chevalier de l'Ordre Équestre du Saint-Sépulcre de
Jérusalem par le Cardinal Paul-Emile Léger. Fidèle à ses convictions, il donne
généreusement à des organisations religieuses, «missionnaires», tient-il à préciser.
4.2 Gestion familiale
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Quand les employés de chez Omer DeSerres ltée parlent de Roger DeSerres, ils
disent sans ambiguïté «le Patron». Celui-ci est considéré comme un homme de
décisions, son style de gestion est familial, à caractère paternaliste, ce qui est
aujourd'hui considéré comme étant de la gestion du style «ancienne école». C'est
pourtant une gestion qui annonce les prémisses des programmes d'intéressement
et de bonification que prônent aujourd'hui les écoles managériales d'avant-garde.
À l'époque, la présence de Roger DeSerres auprès de ses employés et son souci
bien réel d'offrir de bonnes conditions de travail sont appréciés de son personnel.
Le taux de roulement des employés est presque nul, il existe vraiment un «esprit»
d'entreprise.
De nombreuses activités sociales sont organisées, un comité interne ayant été
formé à cet effet. La grande danse annuelle du printemps, qui se tient parfois dans
la salle de bal de l'Hôtel Windsor, demeure mémorable dans le souvenir des
employés. Des activités sportives et même des activités à caractère religieux (telles
que des retraites fermées pour les employés intéressés) ainsi qu'un journal
d'entreprise, «L'ODS», conçu et imprimé à l'interne, contribuent à entretenir le sens
d'appartenance à la firme. L'accès aux postes de gérants de département ou de
succursale a lieu d'abord par promotions internes. L'avancement est fait sur une
base d'ancienneté et de mérite. Les employés ont le sentiment qu'ils sont traités
avec justice et équité.
Au début des années 70, certaines pratiques en gestion des ressources
humaines sont étonnamment développées et peuvent encore servir d'exemples aux
entreprises des années 90.
Le processus de sélection est bien articulé, avec des tests et des entrevues, pour
les candidats recrutés par annonces dans les journaux. L'accueil des nouveaux
employés est exemplaire, avec visite de l'entreprise, présentation aux collègues,
session d'information sur l'historique de la firme à l'aide de diapositives, et session
de formation sur les principes de base de la vente et du service à la clientèle. Un
manuel aux employés, intitulé «Bienvenue chez Omer DeSerres ltée», contient tous
les renseignements requis sur l'entreprise, les conditions de travail et les pratiques
courantes des opérations.
De plus, la firme encourage les employés à parfaire leur formation en défrayant
les coûts des études et organise des sessions de perfectionnement pour les cadres,
entre autres avec la Chambre de commerce de Montréal.
Le directeur des services et du personnel d'Omer DeSerres, Monsieur Théobald
Desmarais, est vraiment au fait des méthodes de gestion les plus modernes et ses
conseils sont précieux.
4.3 Stratégies de marketing
La gestion de la firme Omer DeSerres se définit comme étant plus tactique que
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stratégique : la direction a davantage tendance à réagir aux occasions d'affaires, à
s'adapter aux courants de l'époque qu'à planifier sa croissance et ses objectifs
organisationnels.
Marketing
L'historique de la firme explique la structure commerciale actuelle de la firme
Omer DeSerres, combinant plusieurs concepts commerciaux différents. Le magasin
principal est mieux défini sous le terme «surface à assortiment généralisé» que sous
celui de «quincaillerie». En effet, la première définition représente mieux les
activités des magasins du centre-ville :
«magasins dont la gamme de produits est plus variée, allant de la
quincaillerie aux petits et aux gros appareils ménagers en passant par les
articles de sports, etc.»
Le département de plomberie-chauffage, ventes de gros, est une entité
commerciale presque autonome en soi (40 % du chiffre d'affaires) et se classifie
comme «magasin spécialisé». Il en est de même pour les succursales des centres
commerciaux : sports, ferronerie, etc.
Le réseau de distribution en est un à la fois de magasin unique, celui du centreville, et à la fois de succursales, celles du nord de Montréal et des centres
commerciaux, ces dernières étant par contre spécialisées. Il est alors difficile de
parler d'économies d'échelle.
Les éventuelles économies d'échelle issues du volume des ventes ne sont peutêtre pas compensées par les coûts additionnels reliés aux loyers et au
stationnement à l'usage des clients, en plein centre-ville, ainsi qu'à la publicité.
La gamme de produits est importante dans chacun des départements de la
quincaillerie Omer DeSerres et requiert de plus en plus d'espace, d'où la nécessité
des agrandissements successifs de l'entrepôt de la rue Sanguinet, au sud de la rue
Sainte-Catherine, au centre-ville de Montréal. Les produits ne se situent jamais
dans le bas de la gamme, plutôt dans le moyen et haut de gamme, selon les
départements.
La firme Omer DeSerres a un segment de marché bien défini : ses clients sont
des acheteurs institutionnels, dont la fidélité s'est construite au fil des ans, basée
sur la renommée quasi légendaire de la maison, véritable institution à Montréal.
Publicité
L'entreprise connait bien sa clientèle et démontre beaucoup d'imagination pour
l'attirer et la retenir.
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Dans les années 20, une entente a lieu avec quelques cultivateurs le long de la
route de Québec afin d'utiliser les murs des granges les plus visibles du chemin
pour en faire des panneaux-réclames de la firme Omer DeSerres.
En 1926, la distribution d'un catalogue d'articles de plomberie, bilingue et
illustré de photos, constitue une première au Québec. Dans les années 50, la firme
annonce dans les quotidiens montréalais à grand tirage et insère dans les états de
comptes des clients de la publicité promotionnelle, imprimée à l'interne.
La devanture des magasins est toujours soignée, surtout celle du magasin
principal de la rue Saint-Denis.
«Avec un arrêt de tramway, ensuite d'autobus, situé juste devant le magasin,
une centaine de personnes à la minute défilaient devant nos vitrines. Il fallait en
profiter», explique Théobald Desmarais, alors responsable de la publicité.
Dans les années 70, la firme participe à des expositions commerciales
spécialisées, comme le salon des sports et de la pêche ou le salon nautique, annonce
dans les revues spécialisées telle La revue de plomberie-chauffage et utilise le média de
la télévision.
4.4 Une entreprise bien établie
En 1972, Omer DeSerres ltée compte près de 5 000 clients réguliers et un chiffre
d'affaires de plus de dix millions de dollars.
Avec son magasin principal et ses six succursales, la firme représente une force
de commerce non négligeable dans le secteur de la quincaillerie à Montréal et au
Québec.
Bien que l'entreprise Omer DeSerres n'ait jamais eu de plan de conquête bien
défini, elle représente une réussite évidente. Le département de plomberiechauffage, ventes de gros, représente 40 % de son chiffres d'affaires et les autres
départements se répartissent de façon très segmentée le reste des ventes :
Quincaillerie générale;
Serrurerie;
Équipement de garage et accessoires d'automobiles;
Articles de sports;
Électricité;
Peintures;
Outillage;
Articles ménagers (articles de cuisine et gros appareils);
Matériel d'artistes;
Marine.
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La quincaillerie Omer DeSerres
La répartition des ventes ainsi que la composition de la gamme de produits
multiplient les concurrents de la firme. Omer DeSerres doit affronter une
compétition composée à la fois des chaînes (i.e. : Pascal), des quincailleries
indépendantes affiliées (i.e. : RO-NA), des grossistes en plomberie-chauffage (i.e. :
Crane, Enco et West Burne), des magasins spécialisés (i.e. : département des sports)
et des grands magasins (i.e. : Canadian Tire ou Eaton's).
La croissance des centres de rénovation (i.e. : Castor Bricoleur) ainsi que les
quincailleries locales sont une autre menace pour Omer DeSerres.
4.5 Un aménagement désuet
Bien que partiellement transformé en 1966, le magasin principal de la rue SaintDenis est démodé pour l'époque. L'aménagement progressif, fait tout au long des
60 ans de son existence, donne un superbe cachet et un caractère unique au
magasin. La marchandise est rangée dans d'innombrables petits tiroirs, vitrines et
compartiments, qui couvrent les murs, du plancher au plafond. Une échelle mobile,
courant sur un rail fixé au plafond, donne l'accès au matériel haut placé. Un
système de pneumatiques assure l'envoi de l'argent entre les départements des
ventes et la caisse centrale.
Toutes les fonctions de l'entreprise sont articulées autour d'un service
personnalisé au client, d'une connaissance approfondie des produits, de leur
aménagement et des inventaires, d'une relation étroite entre les besoins spécifiques
du client institutionnel et les vendeurs, sur la route ou au magasin. Mais les temps
ont changé...
5. Quelle stratégie adopter?
En 1972, Roger DeSerres se retrouve vraiment à la croisée des chemins. «À
cette date, nous étions une quincaillerie trop petite et trop grosse», affirme-t-il luimême.
Le choix n'est pas facile, car la décision qui sera prise implique non seulement
la survie ou la disparition de l'entreprise Omer DeSerres mais se répercute sur la
vie des 325 employés alors à l'emploi de l'organisation.
Où se situe vraiment le commerce dans le cycle de vie de son industrie?
Quels sont les éléments qui vont éclairer la décision de Roger DeSerres?
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1991-10-10
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Liste des annexes
Annexe 1 : Bibliographie.
Annexe 2 : Extraits de «Le secteur quincaillerie et matériaux de construction». ACP
Marketing, Montréal, mai 1978.
Annexe 3 : Tableau des variables de «La roue du commerce de détail», extrait de
HOLLANDER, Stanley C., «The Wheel of retailing». Journal of
Marketing, American Marketing Association, July 1960.
Annexe 4 :
Photos d'archives et extraits de revues.
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Annexe 1
Bibliographie
ACP MARKETING. Le secteur quincaillerie et matériaux de construction. Comité
d'étude sur le fonctionnement et l'évolution du commerce au Québec, Ministère
de l'Industrie et du Commerce, Québec, 1978.
BUREAU OF BUSINESS RESEARCH. Margins, Expenses, and Profits in Retail
Hardware Stores. Northwestern University, A. W. Shaw Company, Chicago,
1928.
BUREAU OF BUSINESS RESEARCH. Operating Expenses in Retail Hardware Stores.
Harvard University Press, Cambridge, 1919.
COLBERT, François et CÔTÉ, Robert.
éditeur, Montréal, 1990.
Localisation commerciale. Gaëtan Morin
ECOLE DES HEC. Note sur le commerce de détail au Canada. 1987.
HÉNAULT, Georges-Maurice. Le consommateur. Les Presses de l'Université du
Québec, Montréal, 1979.
HOLLANDER, Stanley C. The Wheel of Retailing. Journal of Marketing, American
Marketing Association, July 1960.
JOURNAL DES CONSTRUCTEURS. L'homme du mois: Roger DeSerres, président des
magasins Omer DeSerres Ltée. Juin 1958.
OMER DESERRES LTÉE. L'ODS: bulletin périodique. Juin 1948.
OMER DESERRES LTÉE. L'ODS: bulletin périodique. Mars 1949.
OMER DESERRES LTÉE. L'ODS: bulletin périodique. Février 1958.
OMER DESERRES LTÉE. L'ODS: Bienvenue chez Omer DeSerres. 1966.
OMER DESERRES LTÉE. Omer DeSerres et son organisation. 1964.
PETTIGREW, Denis. La gestion des commerces de détail. McGraw-Hill, Montréal,
1989.
REVUE COMMERCE. L'homme du mois: Roger DeSerres, quincaillier. Octobre 1950.
RYDER, David Warren. A century of Hardware and Steel. Historical Publications, San
Francisco, 1949.
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La quincaillerie Omer DeSerres
WEISS, Dimitri et CHIROUZE, Yves.
entreprises, Sirey, Paris, 1984.
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Le consommérisme.
Administration des
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Annexe 2
Les tableaux suivants sont extraits de :
Le commerce et la distribution au Québec
Série 2
2.1
Les secteurs d'activités commerciales au Québec
Le secteur quincaillerie et matériaux de construction
Étude préparée par
ACP Marketing
Mai 1978
Comité d'étude sur le fonctionnement et l'évolution du commerce au
Québec.
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Annexe 2 (suite)Annexe 2 (suite)
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Évolution de la gamme des produits vendus dans le secteur
Pourcentage des ventes
Quincaillerie
PRODUITS
Ventes
totales
faites
dans ce
type de
magasin*
1974
Peinture, vitre et papier
peint
Ventes du magasin
représentées par le
produit**
1968
1974
Ventes totales faites
dans ce type
de magasin*
Ventes du
magasin
représentées par
le produit**
1974
196
8
1974
Fournitures de maison
et d'automobiles
Grands maga
Ventes
totales
faites
dans
ce type
de magasin*
Ventes
totales
faites
dans
ce type
de
magasin*
1974
Ventes du magasin
représentées par le
produit**
1968
1974
1974
Quincaillerie et fournitures de
constructions
40
48
24
-
2
4
22
7
9
18
Fournitures de chauffage et de
plomberie
52
5
7
-
-
-
24
0
3
9
Peintures, verres et papier peint
31
17
11
35
86
90
12
3
4
12
Sous-total
39
70
42
12
88
94
16
10
16
15
9
3
8
0
1
0
5
4
5
29
10
10
14
0
0
0
13
10
7
10
n.d.
17
36
n.d.
11
6
n.d.
76
72
30
58
12
6
90
84
100
100
10
0
100
100
100
Appareils ménagers
Équipement de sports et
divertissement
Autres
Sous-total
Total
*
**
Source:
n.d.
Les pourcentages relatifs à chacun des produits s'additionnent horizontalement et leur somme égale 100 %.
La somme des pourcentages correspond à 100 %.
Statistique Canada, Enquête sur le commerce de détail, 1968 et 1974.
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Coûts d'un nouvel établissement
Type de magasins
Ventes annuelles visées
($)
I
Quincaillerie
de quartier
II
Centre de
rénovation
(matériaux)
III
Centre de
rénovation
(quincailleire)
IV
Grand
magasin
600 000
1 400 000
2 800 000
4 800 000
$60
$70
$70
$80
2.2
2.8
3.3
4.2
5 000
5 000
6 000
14 000
35 000
5 000
50 000
10 000
10 000
20 000
40 000
60 000
40 000
80 000
160 000
240 000
200 000
100 000
30 000
240 000
280 000
175 000
1 400 000
100 000
250 000
2 000 000
200 000
250 000
Sous-total
370 000
775 000
1 910 000
2 690 000
Inventaire
180 000
350 000
600 000
800 000
15 000
30 000
60 000
100 000
565 000
1 155 000
2 570 000
3 590 000
Ventes au pi. ca.
Roulement des inventaires
Surface (pi.2)
Vente
Entrepôt
Total
COUTS ($)
Terrain
Édifices
Magasins (ventes)
Entrepôt
Équipement
Dépenses d'ouverture
TOTAL
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Annexe 2 (suite)
Caractéristiques d'opération de différents établissements
du secteur de la Quincaillerie (1975)
Caractéristiques
Quincaillerie
Volume faible
Québec
Volume moyen de ventes ($)
Centre de rénovation
Volume élevé
États-Unis
Québec
États-Unis
Québec
277 000
340 000
993 000
1 303 000
5 540
7 088
13 600
16 700
50
48
73
78
51 041
35 569
71 428
88 400
Coûts de marchandises (%) *
68.0
66.2
72.7
78.3
69.0
Coûts d'opération
Salaires (%)
Publicité (%)
Autres coûts d'opération (%)
14.8
0.9
9.3
19.0
1.7
9.7
13.5
0.9
8.3
10.1
0.4
6.3
17.0
1.8
9.3
Sous-total - Coûts d'opération
25.0
30.4
22.7
16.8
28.1
Surface totale moyenne
(pi.ca.)
Ventes par pi.ca. ($)
Ventes par employé ($)
Profit net avant impôts
7.0
3.4
4.6
4.9
1 437 000
22 111
65
55 854
2.9
* Les ratios sont calculés en pourcentage des ventes totales.
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Annexe 2 (suite)
Évolution du marché des quincailleries
GRANDS MAGASINS
SPORTS
FOURNITURES DE MAISON ET
D'AUTOMOBILE
QUINCAILLERIES
DECORATION
PLOMBERIE
ELECTRICITÉ
BOIS ET MATÉRIAUX DE
CONSTRUCTION
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Annexe 3
Variables de «La roue du commerce de détail»
Étapes du cycle
de vie
Statut
Marge
Prix
Coûts
développement
bas de gamme
faible
faibles
faibles
croissance
extension
gamme de la
gamme de produits et du réseau
de distribution
moyenne
moyens
croissants
maturité
vulnérable à la
concurrence
à la baisse
élevés
élevés
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Annexe 4
Photos d'archives
et
extraits de revues
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