Hansgrohe ou comment le . Mittelstand . nourrit les exportations

12/02/08
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Industrie
BIENS
D’ÉQUIPEMENT
La société réalise les trois quarts de son chiffre d’affaires à l’export et continue
d’assurer l’essentiel de sa production en Forêt-Noire. Pour pérenniser sa culture
d’entreprise, la famille veut racheter la majorité du capital à son actionnaire Masco.
Tous droits réservés − Les Echos − 2008
Hansgrohe ou comment le « Mittelstand »
nourrit les exportations allemandes
Qui sont les entreprises qui se cachent derrière l’excédent commercial allemand ? Il y a certes les
grands constructeurs automobiles
comme Volkswagen ou BMW,
mais aussi beaucoup de grosses
PME qui composent ce qu’on appelle le « Mittelstand ». Hansgrohe,
spécialistedes douchesetrobinetterie, en est un exemple frappant. La
société (distincte de son concurrent
Grohe) réalise les trois quarts de
son chiffre d’affaires de 570 millions
d’euros à l’export et continue d’assurer l’essentiel de sa production en
Forêt-Noire.
Pour Richard Grohe, petit-fils du
fondateur et membre du directoire,
vendre à l’étranger est à la fois une
seconde nature et une école exigeante. « Nous faisons un plan d’internationalisation sur cinq ans, avec
uneanalysedemarchéassez poussée
pour savoir dans quel pays nous
allonschaqueannée,explique-t-il de
passage à Paris. Les ressources étant
limitées, il faut cibler les destinations. » Argentine l’année dernière,
Afrique du Sud cette année…
Typiquement, l’entreprise commence par faire une analyse de
marché pendant unan.Elle cherche
ensuite un distributeur local qu’elle
accompagne avec une panoplie de
services (marketing, logistique, for-
Les ventes de Hansgrohe
En millions d’euros
National
International
428
360
369
261
267
318
476
361
99
102
110
115
2002
2003
2004
2005
« Les Echos » / Source : Hansgrohe
mation).Si l’affaireprend,la société
essaie dans une étape suivante de
gérer le réseau en propre. Au total,
elle dispose à présent de structures
de ce type dans 26 pays. « Nous
cherchons à transplanter dans le
pays notre culture d’entreprise spécifique », explique le jeune manager,
qui parle volontiers d’un « ADN »
Hansgrohe, largement fondé sur
l’innovation. « Mais il faut aussi développer les produits adaptés au
marché. » Pendant vingt ans, explique-t-il dans un français parfait,
la société a essayé de convaincre les
Américains de se doucher avec une
douchette à main, jusqu’à ce qu’elle
accepte qu’ils veuillent des douches
murales.« Lerisqueest de croireque
si ça marche chez moi,
ça doit marcher partout. »
Mais cette philosophie coûte cher, recon569
naît-il. Les douches ou
robinets adaptés à
chaque marché repré435
sentent autant de
moules et outils industriels. « Cela prend souvent deux ou trois ans
134
avant de rapporter de
2006
l’argent. » Il faut donc
de la patience, une dimension précieuse que
la famille, qui détient 32 % du capital, souhaiterait recouvrir pleinement en rachetant la majorité à son
concurrent américain Masco, propriétaire des 68 % restants. « Les
entreprises américaines pensent en
trimestres, nous fonctionnons sur le
moyen terme. » Des négociations
sont en cours.
Formation des salariés
Restent les hommes, « le principal
goulot d’étranglement », selon Richard Grohe. Car, même avec
3.000 employés, cette PME n’a pas
les ressources humaines d’un grand
groupe. Pour y remedier, Hansgrohe propose aux jeunes espoirs
des formations internes de cinq ans,
Hansgrohe et Grohe
Tous deux spécialistes des
douches et de la robinetterie,
les deux sociétés allemandes ont
les mêmes racines familiales, mais
sont devenues rivales dans les
années 1930.
Aujourd’hui, la famille n’est
présente que chez Hansgrohe,
avec 32 % du capital. Le reste est
détenu par Masco. Grohe a
changé plusieurs fois de mains ces
dernières années. Le numéro un
européen du secteur, est
maintenant contrôlé par le fonds
Texas Pacific Group.
Hansgrohe a réalisé en 2006 un
chiffre d’affaires de 569 millions
d’euros (+ 20 %), et 59 millions
de résultat net. Grohe a enregistré
en 2006 un chiffre d’affaires de
939 millions d’euros.
axées sur le développement international. Un mode de management
qui a évolué par rapport aux premiers pas de l’entreprise à l’export,
enAutriche,danslesannées1920 :à
l’époque, le fondateur avait scellé
une alliance avec le distributeur local en lui donnant sa fille.
THIBAUT MADELIN