Internationalisation dans l`hôtellerie et la restauration

Stratégies
De l’internationalisation
des entreprises de l’hôtellerie
et de la restauration
PA R P H I L I P P E C A L L OT , D O C T E U R È S S C I E N C E S D E G E S T I O N , C O N S E I L P O U R L E S A F FA I R E S
E T L A G E S T I O N E N H Ô T E L L E R I E - R E S TA U R AT I O N , P R O F E S S E U R A S S O C I É À L’ U N I V E R S I T É
D’ANGERS (ESTHUA)
Plus que la diversification, l’internationalisation est une
option stratégique attractive pour les entreprises
touristiques. Au-delà du processus naturel
d’apprentissage, les freins à l’internationalisation
reposent encore sur les choix subjectifs du dirigeant.
’internationalisation “représente pour l’entreprise une
expansion de marchés ou une
diversification de nature géographique” ( 1 ) . La distinction est
importante : l’expansion géographique de marchés concerne le
développement d’activités déjà
L
NOTE
(1) Joffre P., Internationalisation de l’entreprise,
Encyclopédie de gestion, sous la direction de P.
Joffre et Y. Simon, 1989, p. 1566.
existantes (par exemple Campanile au Pays-Bas, Buffalo Grill en
Espagne) ; à l’inverse, la diversification se rapporte au développement d’activités nouvelles sur
des marchés géographiques
nouveaux.
Les observations faites sur le terrain nous indiquent que peu d’entreprises du secteur de l’hôtellerie
et de la restauration commerciale
sont concernées par la diversifica-
tion de nature géographique.
Ainsi nous considérerons l’internationalisation comme synonyme
de l’expansion de marchés.
Les raisons
de l’internationalisation
Un prolongement naturel
de l’activité
Il est désormais admis que l’internationalisation correspond,
E S PA C E S 1 4 4 • M A R S - AV R I L 9 7 • 19
Stratégies
pour raison essentielle, à un phénomène de prolongement naturel de l’activité intérieure, sousentendue nationale (cf. tableau
1). “La firme, soucieuse de
maintenir son taux de croissance, se trouve dès lors poussée à
l’internationalisation ( 2 ) ”. La
structure oligopolistique des
marchés, qui se caractérise par
un faible nombre d’opérateurs et
un marché très important (en
termes de clients), revêt alors
une perspective des plus
conformes à ce type d’objectif.
Ainsi, dans le secteur de l’hôtellerie et de la restauration comme
dans d’autres secteurs, “l’objectif premier des entreprises multinationales est, bien davantage
que le bénéfice attendu de l’investissement, les potentialités de
croissance”(3).
Cette raison, essentielle, prête
alors à la relation entre la taille
(volume de chiffre d’affaires,
nombre d’unités) de l’entreprise
et son internationalisation une
forme tautologique de correspondance. En effet, en admettant
l’internationalisation
comme un processus naturel
d’expansion des marchés au-delà
du cadre “uninational”, il apparaît logique de constater un
degré d’internationalisation
élevé chez les entreprises de
grande taille.
De même, les entreprises définies
comme “multinationales” sont,
par nature, le plus souvent de
grande taille, même si ce phénomène ne doit pas être surestimé.
Une demande réelle
des clients
Mais cette stratégie de croissance hors du champ national n’est
possible que si la demande existe
réellement. Plusieurs phénomènes peuvent alors expliquer la
mondialisation de l’hôtellerie et
de la restauration. Évoquons
rapidement ceux qui nous
paraissent les plus significatifs.
• La mondialisation des goûts et
des comportements tend à montrer que les entreprises ne se
livreront plus, désormais, une
bataille au sein d’une nation
mais au niveau planétaire ! Certains auteurs, tel M.-E. Porter,
font même de ce thème un des
principes de base pour obtenir
un avantage concurrentiel. L’auteur nous rappelle que “les
entreprises se battent dans des
industries, pas dans des
nations”(4).
L’universalité alimentaire, ou
“l’alimentation globalisée”,
imprime au secteur de la restauration des opportunités certaines. L’homogénéité alimentaire apparente où “on trouve les
mêmes plats de base dans le
monde entier”(5) s’oppose, sous
forme de paradoxe, à la “résurgence des cultures régionales, le
refus de la standardisation, des
styles de vie, etc.”(6).
• L’élévation du niveau de vie
– notamment dans les pays
asiatiques –, ainsi que l’évolution démographique sont, par
ailleurs, d’autres raisons exogènes de l’accroissement régulier de la demande dans les services.
La croissance à deux chiffres du
PIB en volume de la Chine atteste de cette dynamique économique et des activités induites
pour le tourisme, y compris
celui d’affaires.
NOTES
(2) Martinet A. Ch., Stratégie, Vuibert,1983, p.
220.
(3) Hugonnier B., Entreprise multinationale,
Encyclopédie de gestion, sous la direction de P.
Joffre et Y. Simon, Économica, 1989, p. 1023.
(4) L’avantage concurrentiel des nations, Interéditions, 1993, p. XIV.
(5) Simonnet D., Et maintenant la “worldbouffe”,
L’Express, 10 octobre 1996, p. 52.
(6) Préel B., La consommation des années marketing dans la Triade, Revue française de marketing n°124, 1989/4, p. 14.
TABLEAU 1
Les raisons de l’internationalisation
Les critères les plus déterminants qui ont poussé, à l’origine, le groupe à s’internationaliser
NATURE DES RÉPONSES
RANG 1
Continuer à se développer (marque, enseigne)
3
Répondre aux attentes des clients
1
Opportunité de partenariat
1
Opportunités foncières
TOTAL
5
RANG 2
4
4
RANG 3
1
1
1
TOTAL
8
1
1
1
11
Source : enquête auprès de cinq groupes de l’hôtellerie et de la restauration française (question ordinale, 3 réponses possibles)
20 • M A R S - AV R I L 9 7 • E S PA C E S 1 4 4
%
72,7
9,1
9,1
9,1
100
Stratégies
• La fréquence des déplacements,
qui donne aux firmes “l’opportunité d’implanter des unités à
l’étranger, où elles savent pouvoir profiter d’une clientèle fidèle” (7) . Ainsi, le responsable de
l’unité Chili’s sur les ChampsElysées reconnaît bien volontiers
bénéficier d’une clientèle américaine importante à Paris du fait
de la renommée de l’enseigne
aux États-Unis.
• L’augmentation du tourisme
international confère au tourisme (notamment pour l’hôtellerie) une attractivité qui peut
pousser, inciter l’entreprise à
s’internationaliser.
Freins à
l’internationalisation
Le choix subjectif
(du ou des) dirigeants
Le choix des pays où s’implanter “résulte très largement de
l’horizon spatial, éminemment
subjectif” ( 8 ) , du ou des dirigeants. Les notions de préféNOTES
(7) Porter ME, op. cit., p. 285.
(8) Joffre P., op. cit., p. 1573.
(9) Joffre P., op. cit., p. 1574.
rences, par rapport aux
ancrages antérieurs, mais aussi
des informations que le manager aura sélectionnées sont
autant d’explications (endogènes) quant aux choix établis.
La connaissance ou la méconnaissance des marchés (potentiels, d’avenir), la culture de
l’entreprise, sous l’impulsion de
son dirigeant, favorable ou réticent au(x) changement(s)
induit(s) à supporter, sont
autant de thèmes qui peuvent
limiter les horizons spatiaux des
entreprises.
L’intelligence perceptive, où “le
dirigeant de l’entreprise est exposé à un certain nombre de stimuli
qui, filtrés par celui-ci, déclenchent ou ne déclenchent pas un
processus de développement à
l’étranger”(9), prend ici toute sa
dimension. La perception des stimuli et surtout leur interprétation
deviennent des incitants ou au
contraire des résistances à l’internationalisation.
La stratégie d’internationalisation
(le processus de décision à)
dépend donc, aussi, du comportement de la structure de la firme,
représentée par ses dirigeants.
La distance,
l’éloignement géographique
À l’observation des zones d’implantation des cinq groupes de
notre échantillon, nous pouvons
constater une forte propension à
la proximité spatiale : alors que
leur taux de présence sur le
continent européen est de 100 %,
il baisse à 40 % en ce qui
concerne l’Asie et l’Océanie pour
chuter à 20 % pour ce qui est
des continents des Amériques et
de l’Afrique.
Sur une échelle plus importante
(les trente premiers groupes
français en restauration commerciale), nous avons pu constater que deux groupes seulement,
soit 6,67 %, étaient implantés
au-delà du continent européen.
La distance, l’éloignement géographique sont bien l’un des
freins majeurs à la perspective de
l’internationalisation.
En effet, les coûts de prospection, de négociation, d’études
sont fonction des sites d’implantation choisis. Les structures à
mettre en place pour coordonner
les projets, favoriser les contacts,
les relations publiques, contrôler
les applications (respect des pro-
SCHÉMA 1 (adapté de P. joffre)
Les différents stades de l’internationalisation
Marché intérieur
un seul marché
Niveau 1
Marché national
Niveau 2
Internationalisation
Niveau 3
Multinationalisation
E S PA C E S 1 4 4 • M A R S - AV R I L 9 7 • 21
Stratégies
cédures, des contrats), former les
acteurs, deviennent, dans un
contexte d’éloignement, des
contraintes aussi complexes
qu’onéreuses.
est possible de classer les entreprises selon leur conception des
marchés internationaux (cf.
schémas 1 et 2).
D’abord
le développement
du marché national
Un processus
d’apprentissage
Au-delà du développement naturel issu de la croissance nationale, l’expansion des marchés
découle également d’un processus séquentiel d’apprentissage
temporel.
À titre d’exemple, rappelons les
dix années qui se sont écoulées
entre la création du premier
hôtel Mercure (1973) et l’implantation d’unités en Europe
(Allemagne, Autriche, puis Belgique, Pays-Bas) et les quatorze
années qui séparent l’origine du
groupe Flo (1968) et la première
unité en dehors de l’Hexagone
(Espagne, 1982).
Ces exemples et l’installation de
Buffalo Grill en Espagne seize
ans après le lancement de la première unité (1980) confirment ce
processus séquentiel d’une part
(quatre unités pour Flo en 1982)
et le prolongement naturel de
l’activité intérieure d’autre part
(131 unités au 31 décembre
1995).
Selon leur stade d’expansion, il
Le premier stade de développement de l’entreprise est l’expansion de son marché national, le
seul en l’occurrence. Les perspectives d’un développement à
l’international ne sont pas prioritaires.
L’entreprise souhaite d’abord,
sans être exhaustive sur ces
thèmes, s’affirmer sur le marché
local, conforter son image, augmenter la rentabilité (recherche
d’efficience) des unités existantes,
gérer son développement par une
structuration idoine, résister aux
pressions concurrentielles.
Le souci d’optimiser les performances des entreprises relègue
dans le temps l’internationalisation, de même que la diversification comme stratégie de redéploiement.
Nombre d’entreprises sont et
demeurent à ce stade. Batifol, Bistro Romain, La Jonquière en restauration, Mister Bed, Marmotte,
Akena en hôtellerie sont pour
l’instant des enseignes absentes
sur la scène internationale.
SCHÉMA 2
Les groupes français implantés à l’étranger
UNINATIONAL
RESTAURATION
HÔTELLERIE
➜
INTERNATIONAL
➜
MULTINATIONAL
Batifol
Bistro Romain
Groupe Flo
Buffalo Grill
Agapes Rest.
Groupe Le Duff
Marmotte
Akena
Hôtels et Cie
Fimotel
Accor
Envergure
22 • M A R S - AV R I L 9 7 • E S PA C E S 1 4 4
Ensuite,
l’internationalisation
Le deuxième stade de développement de l’entreprise est qualifié
“d’environnement international”. Le marché intérieur est
prédominant, “les marchés
étrangers ne représentant que les
satellites du marché national”(10).
Le groupe Flo, via les unités
implantées à Barcelone (une) et
au Japon (quatre) et Buffalo
Grill tout dernièrement installé
en Espagne peuvent être rattachés à cette catégorie d’entreprises. Cette catégorie est sans
aucun doute la plus facile à identifier lorsque l’on évoque l’internationalisation.
Enfin,
la multinationalisation
Le troisième stade est celui de la
multinationalisation. “L’entreprise – en fait un groupe de
sociétés – possède des filiales
dans au moins quatre pays
étrangers”(11).
La firme continue son développement dans les pays initialement choisis et en conquiert
d’autres. La croissance peut s’assimiler alors à une forme de
“maturité à l’international”. Le
seuil de quatre pays confirme
cette notion d’expérience à l’expansion des marchés. Pour ces
entreprises, le marché intérieur
n’est qu’un des marchés nationaux.
La chaîne Campanile (Groupe
Envergure) avec ses unités dans
le Benelux (dix-neuf), en Grande-Bretagne (seize) et dans la
péninsule ibérique (deux) est
rattachable à cette catégorie
(six pays), même si le marché
national demeure primordial
NOTES
(10) Joffre P., op. cit., p. 1563.
(11) Marschesnay M., Management stratégique,
Éd. Eyrolles Université, 1993, p. 134.
Stratégies
(325 unités en France).
C’est ici l’élargissement géographique (nombre de pays) qui
nous incite à classer ce groupe
français dans cette phase.
Agapes Restauration, avec ses
différentes unités rattachées ou
non aux hypermarchés du groupe de distribution Auchan ( 1 2 )
vient ainsi, pour nous, passer du
stade d’international à celui de
multinational.
Quelques
recommandations
avant
de s’internationaliser
La décision de s’engager dans un
processus d’internationalisation
résulte, nous l’avons dit, d’une
part de la taille de l’entreprise
sur le territoire national et,
d’autre part, de la motivation du
ou des dirigeants pour l’expansion des marchés. Lorsque la
décision est prise, il importe,
alors, de respecter quelques
règles ou recommandations
quant aux efforts liés à l’expansion des marchés.
Il paraît évident que la firme,
sous l’impulsion de ses responsables, doit impérativement
chercher à limiter au maximum
les risques liés à son internationalisation.
NOTES
(12) Flunch en Espagne, Italie, Portugal et bientôt au Luxembourg ; Pizza Paï en Pologne et
prochainement en Tchéquie et en Slovaquie.
(13) Stratégor. Stratégie, structure, décision, identité. politique générale d’entreprise, Interéditions,
1988, p. 111.
(14) Cyclope 96, sous la direction de Ph. Chalmin, assisté de Ch. de Perthuis et G.A. Kieffer,
Économica, avril 1996.
(15) Usunier J.C., Management international, PUF
Gestion, 1985, p. 119.
(16) Chalmin Ph., 1986-1996, Marchés mondiaux, Économica poche, 1996.
(17) De Leersnyder J.M., Marketing
international, Encyclopédie de gestion, sous la
direction de P. Joffre et Y. Simon, Économica,
1989, p. 1776.
Tout d’abord, nous rappellerons
que “l’art de la stratégie repose
sur deux sources essentielles
d’information : une bonne
connaissance du terrain et une
bonne appréciation de ses
propres forces”(13).
L’accumulation d’informations
L’accumulation d’informations
(champ externe) favorisera
l’élargissement des connaissances de ces risques ou menaces
tout autant que des opportunités. Les sources d’informations
sont multiples et variées (CFCE,
CCI, AFIT, Le Cyclope(14)...).
Le taux de croissance du PIB, la
stabilité politique, l’aide du FMI,
le poids de l’endettement sont, à
titre d’exemples, des critères utilisés pour positionner chaque
pays sur une échelle. Les évaluations vont ainsi du “risque très
élevé” à “très bon risque”.
De la même manière, le candidat
à l’internationalisation pourra
réaliser son échelle de notation
“en vue de la détermination du
climat d’investissement dans un
pays” ( 1 5 ) avec ses critères
propres. L’inflation (taux), la
stabilité (politique et monétaire),
l’attrait touristique du pays (%
de parts de marché du tourisme
mondial) et ses prévisions de
croissance, les conditions climatiques (moussons, paludisme…)
ou les possibilités de partenariat
(parfois imposées) sont, autres
exemples, des thèmes récurrents
susceptibles de figurer sur une
“grille” d’évaluation.
Toutes ces informations, accessibles, constituent alors une clé
d’accès à la découverte des marchés mondiaux(16).
Un diagnostic interne
L’analyse des forces et faiblesses,
dans une logique de diagnostic
interne à l’entreprise, sera ensuite le deuxième volet de la stratégie informative. Une série de
questions peuvent servir de
guide d’analyse :
- quelle est la compétence distinctive de la firme ?
- quels sont les facteurs clés de
succès de l’entreprise ?
- quelle est l’image de marque du
groupe dans le pays convoité ?
- les forces et faiblesses de l’entreprise ne subiront-elles pas un
phénomène de distorsion baptisé
“effet-prisme ( 1 7 ) ” ? Ainsi une
force peut-elle se transformer en
faiblesse (effet réducteur), être
amplifiée (effet grossissant), disparaître (effet obturant) ou être
identique (effet transparent) ;
- les ressources disponibles dans
l’entreprise sont-elles compatibles avec les ambitions affichées ?
- les autres options stratégiques
(innovation, part accrue sur le
marché domestique, renforcement…) ont-elles fait l’objet
d’une étude aussi approfondie ?
Sinon, les résultats ne seraient-ils
pas supérieurs ?
L’analyse du risque
L’ouverture au risque est le point
déterminant qui va décider de
l’engagement ou non de la firme
dans le processus de l’internationalisation et du mode d’entrée.
Le degré souhaité du contrôle
des opérations à l’étranger (souhait d’une faible impartition), le
niveau d’engagement des ressources (moyens financiers,
humains), et la mesure du risque
de copiage (dissémination des
compétences spécifiques et distinctives) sont les paramètres qui
peuvent orienter le choix du
mode d’accès dans le pays
recherché.
Le choix de la concession de
E S PA C E S 1 4 4 • M A R S - AV R I L 9 7 • 23
Stratégies
licence, de la franchise, du jointventure (entreprise conjointe) ou
de la filiale comme mode d’implantation à l’étranger comporte
des degrés de risques plus ou
moins élevés selon les paramètres
évoqués ci-dessus (cf. tableau 2).
S’agissant d’activités de services,
le risque de copiage et le faible
degré de contrôle des opérations
(par définition) sont les points
critiques des modes d’impartition (faire faire plutôt que faire)
que sont la concession de licence
et la franchise.
• La filiale
Le choix de la filiale est diamétralement opposé à ces modes et
apparaît, logiquement, comme la
plus coûteuse des options possibles. Les filiales, qui sont des
entités juridiques et fiscales
dépendantes de la maison mère,
favorisent les “internalisations”,
c’est-à-dire la réalisation en direct
du développement du concept
dans le pays hôte(18), tout en ayant
un fort degré de contrôle et un
risque de copiage faible.
Accor Asia Pacific Corporation
Limited, par exemple, correspond à cette stratégie d’implantation. Coté à la bourse de Sydney et à celle de Hong Kong, le
groupe Accor, via cette filiale
asiatique, réalise une croissance
forte dans la plupart des pays à
destinations touristiques. L’Indonésie, la Thaïlande, les pays
indochinois, la Chine, le Japon,
l’Australie(19) sont alors concernés par cette structure.
Bien entendu, la filiale peut
développer des partenariats avec
les entreprises locales. Mc
Donald’s France correspond
ainsi, pour nous, à ce principe de
conquête des marchés locaux. La
stratégie d’impartition forte
matérialisée par le système de la
franchise(20) complète les investissements réalisés en direct.
• La franchise
En hôtellerie-restauration, les
marques (graphisme, noms,
images), les moyens spécifiques
(bible de gestion, manuel d’exploitation, centrale de réservation, réseau de commercialisation) mis à disposition du franchisé et l’expérience technique,
technologique (normes ISO, agencements) ou immatérielle (formation d’acteurs) sont les avantages spécifiques de la franchise
de service.
Le risque de copiage se trouvera
très largement minoré lorsque le
TABLEAU 2
L’analyse du risque
selon le mode d’implantation à l’étranger
Schématiquement ces différences se présentent ainsi(1) :
Licence/franchise
Joint-venture
Filiale
Degré
de contrôle
des opérations
Degré
d’engagement
des ressources
Risque
de copiage
(dissémination)
Faible
Moyen
Élevé
Faible
Moyen*
Élevé
Élevé
Moyen
Faible
* selon la répartition du capital
NOTE
: (1) Desreumaux A., Stratégie, Précis Dalloz, 1993, p. 315.
24 • M A R S - AV R I L 9 7 • E S PA C E S 1 4 4
franchisé ne souhaite pas s’occuper personnellement de la gestion de son entreprise. La franchise est alors élargie à un
contrat de gestion qui donne
mandat au franchiseur pour
exercer cette mission. Cette
faculté permet ainsi de distinguer la franchise d’investisseur
(recherche de la rentabilité des
capitaux investis) et la franchise
d’exploitant(21).
Nombre de chaînes, surtout hôtelières, doublent fréquemment le
contrat de franchise d’un contrat
de gestion. Au 31 août 1996, 65
% des unités du groupe Mercure
sont franchisées ou managées.
Le mandat de gestion apparaît
alors comme une solution alternative efficace au développement
international. En effet, le degré
de contrôle des opérations est
par définition élevé, l’engagement de ressources faible et le
risque de dissémination, sans
être nul, moyen.
*
*
*
Dans un cadre évolutif du tourisme mondial, l’internationalisation des entreprises de l’hôtellerie et de la restauration apparaît comme une option stratégique attractive, qui supplante la
diversification. Le maintien d’un
taux de croissance (unités,
chiffre d’affaires) ressort comme
la raison essentielle du choix de
cette option par les firmes.
L’étendue des marchés, les
appuis disponibles, la réduction
des incertitudes et des risques lui
confèrent un avenir des plus
brillants. ■
NOTES
(18) Hugonnier B., op. cit., p. 1015.
(19) Accor, Rapport annuel 1995, p. 32.
(20) Environ 80 % des unités implantées en
France sont des franchises.
(21) Gonthier C., Terral L., Guide du partenariat
à la franchise, FNIH, novembre 1993, p. 7.