Bâtir de meilleures équipes

Transcription

Bâtir de meilleures équipes: .
des outils pour consolider le travail des
équipes interdisciplinaires dans les Centres
de santé communautaires
Ressources, .trucs .et .activités .visant .à .favoriser .une .
meilleure .collaboration
Bâtir de meilleures équipes : des outils pour consolider le travail des
équipes interdisciplinaires dans les Centres de santé communautaires
© Avril 2007, Association des centres de santé de l’Ontario.
Gestionnaires de projet: Loralee Gillis et Ken Hoffman
Coordonnatrices de projet: Karen Moss et Jennifer Boyko
Auteurs de la boîte à ouitls: Lynda Davies et Laurienne Ring
Nos remerciements les plus chaleureux à Patti Chmelyk et à Vathsala
Wickrama-Varathan, qui ont assuré le soutien administratif nécessaire à
la réalisation de ce projet.
Pour plus de renseignements, veuillez contacter:
L’Association des centres de santé de l’Ontario
1, chemin Eva, bureau 220, Toronto (Ontario) M9C 4Z5
Téléphone: 416 236-2539
Télécopieur : 416 236-0431
Site Web: www.aohc.org
ISBN 978-0-9733727-4-8
La production de ce rapport a été rendue possible grâce au Fonds pour
l’adaptation des soins de santé primaires, au ministère de la Santé et
des Soins de longue durée de l’Ontario et à Santé Canada. Les points
de vue exprimés dans le présent rapport sont ceux des auteurs et ne
reflètent pas nécessairement ceux du ministère de la Santé et des Soins
de longue durée de l’Ontario ou de Santé Canada.
Remerciements
Nous souhaitons remercier l’équipe de gens dévoués qui nous ont aidé
à réaliser cette ressource, de même que tous ceux qui y ont contribué
par leur expertise et leurs commentaires. L’ACSO remercie également
le Fonds pour l’adaptation des soins de santé primaires pour le
financement apporté à ce projet.
Comité consultatif du projet de recherche de l’Association des
centres de santé de l’Ontario:
Gloria Casey Clibbery, CSC NorWest
Jane Coyle, Santé et services communautaires Pinecrest-Queensway
Judy Downer, CSC Lawrence Heights
Kasia Filaber, CSC The Four Villages
Catherine Fergusson, CSC South Riverdale
Sue Finnie, Centre de santé Flemingdon
Dorothyanne Brown, CSC North Kingston
Kathy Lally-Edwards, Teen Health Centre
Kevin Mardell, CSC West Elgin
Josée Perreault, Centre de santé communautaire du Témiskaming
Anne Phillips, CSC de Guelph
Shelley Walkerley, CSC Stonegate
Cochercheurs du projet de recherche de l’Association des
centres de santé de l’Ontario:
Judith Belle Brown, Centre for Studies In Family Medicine, Université
Western Ontario
Loralee Gillis, AOHC (chercheuse principale)
Jeffrey Hoch, Hôpital St. Michael’s et Université de Toronto
Liisa Jaakkimainen, Institut de recherche en services de santé
Suzanne Jackson, Centre for Health Promotion, Université de Toronto
Marilyn Laiken, Institut d’études pédagogiques de l’Ontario, Université
de Toronto
Bruce Minore, Centre de recherche en santé dans les milieux ruraux et
du nord, Université Lakehead
Souraya Sidani, Faculté des sciences infirmières, Université de Toronto
Moira Stewart, Center for Studies in Family Medicine, Université
Western Ontario
Assistants à la recherche
Natalie Gierman, Centre for Health Promotion, Université de Toronto
Julia Bickford, Centre for Studies in Family Medicine, Université
Western Ontario
Consultants
Dale McMurchy, Dale McMurchy Consulting Inc.
David MacDonald, Consultant
Dr Sue Weinstein, directrice, Sue Weinstein, consultants en recherche
et en évaluation
Le comité consultatif pancanadien de transfert de
connaissances du Regroupement canadien des associations de
centres communautaires de santé et l’Association des centres de
santé de l’Ontario:
Dawn Marie Buck, Centre de santé St. Joseph’s, Saint-Jean, N.-B.
David Clements, Fondation canadienne de la recherche sur les services
de santé, Ottawa, Ontario
Mayo Hawco, REACH Community Health Centre, Vancouver, C.-B.
Terry Kaufman, conseil d’administration du RCACCS, Montréal,
Québec.
James Leslie, conseil d’administration du RCACCS, Vancouver, C.-B.
Sydney Lineker, Getting a Grip on Arthritis, Toronto, Ontario.
ii
Jack McCarthy, conseil d’administration du RCACCS, Ottawa,
Ontario.
Jane Page, CSC du district de Merrickville, Merrickville, Ontario.
Janet Bowes, Services de santé communautaires Carlington, Ottawa,
Ontario.
Martha Duncan Myers, Lanark Community Health Services, Lanark,
Ontario.
Cathy Gillies, CSC NorWest, Thunder Bay, Ontario.
Bill Davidson, Langs Farm Village Association, Cambridge, Ontario.
Note: Le présent document a été d’abord produit en anglais. Aux fins de
la traduction, le masculin utilisé dans le texte inclut le féminin et vise
essentiellement à faciliter la lecture. Les titres des articles et documents cités
dans les notes en bas de page ont été traduits aux seules fins de faciliter la
compréhension par le lecteur.
iii
iv
Sommaire
Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i
Introduction et cadre de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Définitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Types de travail d’équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
L’étude de l’ACSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Méthode de recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Ce que nous avons appris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
La boîte à outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
À qui est destinée cette boîte à outils? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Portée de la boîte à outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Faciliter les interventions pour le développement d’équipes
Établir les besoins – Planifier – Intervenir – Évaluer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Établir les besoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Planifier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Les étapes du développement d’une équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Intervenir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Module 1: Vision d’équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Module 2: Valeurs d’équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Module 3: Communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Module 4: Collaboration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Module 5: La prise de décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Module 6: Gestion de conflits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Module 7 : Optimiser le rendement des réunions . . . . . . . . . . . . . 87
Module 8 : Le leadership au quotidien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Évaluer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Ressources supplémentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Évaluation de ce guide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Introduction et cadre de travail
Des pratiques
exemplaires prometteuses
La ressource a été validée
en tant qu’outil efficace
pour les équipes, à la suite
d’ateliers destinés aux
membres des équipes de
soins de santé primaire
qui se sont déroulés dans
huit villes canadiennes
et auxquels ont participé
plus de 200 personnes.
Ces ateliers ont été un
forum qui nous a permis
de partager les résultats de
l’étude et de poursuivre le
cycle d’échange du savoir
avec les membres des
équipes des CSC. Nous
avons pu en apprendre
davantage sur la façon
dont les équipes travaillent
avec les concepts et nous
avons inclus des exemples
de pratiques exemplaires
fondées sur ces expériences
un peu partout dans ce
document. Il est important
de noter que ces récits,
présentés sous forme
d’anecdotes, ne font
pas partie du projet de
recherche.
Cette boîte à outils est une ressource qui vous est destinée, en tant que
membre d’une équipe au sein d’un Centre de santé communautaire. Elle
contient les résultats pratiques d’une étude de l’Association des centres
de santé de l’Ontario (ACSO) portant sur les pratiques exemplaires du
travail en équipe. Il s’agit d’une vaste étude pour laquelle une variété de
méthodes qualitatives et quantitatives ont été utilisées pour recueillir et
analyser des renseignements susceptibles de contribuer à l’amélioration
de l’efficacité des équipes de soins de santé primaires. Cette ressource a
pour objectif de soutenir le développement des compétences demandées
par les équipes de soin de santé primaires afin qu’elles travaillent
efficacement. On trouvera de l’information sur toutes les composantes
de cette étude dans le site Web de l’ACSO, au www.aohc.org (en
anglais).
Les constatations de cette étude ont fourni la base conceptuelle de
cette boîte à outils de ressources pour le développement des équipes.
Un peu partout dans cette ressource, nous avons inclus des citations
tirées d’entrevues menées dans 13 CSC de l’Ontario. Ces entrevues ont
permis de recueillir de l’information qualitative d’une grande richesse,
fondée sur l’expérience des membres d’équipes provenant aussi bien
de centres en milieu rural qu’en milieu urbain, représentant l’ensemble
des professions et disciplines dans lesquelles œuvrent les membres des
équipes de soins de santé primaires. À partir de cette information, les
compétences associées aux attributs et aux actions qui sont à la source
d’un travail d’équipe efficace dans les Centres de santé communautaires
(CSC) ont été identifiées comme pratiques exemplaires1. Cette
ressource identifie ces compétences et fournit un ensemble d’exemples,
des activités de formation et des ressources que vous pouvez utiliser
pour renforcer le travail d’équipe.
Définitions
Pratiques exemplaires
Pour les CSC, les pratiques exemplaires résultent d’un processus
dynamique qui reconnaît le côté unique des communautés desservies
par le CSC et les connaissances et l’expérience du personnel et des
bénévoles, comporte une perspective communautaire, inclut des lignes
directrices pertinentes, a recours à des données probantes et est fondée
sur les valeurs et principes qui caractérisent le mouvement des Centres
de santé communautaire dans son ensemble2. Cette définition des
Ressources, trucs et activités visant à favoriser une meilleure collaboration
pratiques exemplaires valorise l’apprentissage par l’expérience et vise à
tirer profit de l’expertise de chacun et à favoriser l’innovation.
Types de travail d’équipe
Avec la croissance du secteur des soins interdisciplinaires, et avec tout
ce qui s’écrit sur la question, disposer de définitions claires devient
important pour les chercheurs, les spécialistes en élaboration de
politiques et les fournisseurs de soins. Ces termes peuvent avoir des
significations différentes pour chacun et, dans la pratique, ils sont
souvent utilisés de manière interchangeable. Une analyse documentaire3
réalisée dans le cadre de l’étude de l’ACSO a été conçue en vue de
permettre aux membres des équipes de parler le même langage et de
les aider à développer une compréhension commune des types et des
modèles d’équipes de soins mis en place. Les définitions ci-dessous ont
été tirées de cette analyse documentaire. Veuillez consulter le document
la concernant pour des définitions plus élaborées et leur application aux
soins en collaboration.
Par multidisciplinarité, on entend les situations où plusieurs
participants de plusieurs disciplines travaillent au même projet de façon
limitée et transitoire. Même s’ils ne sont pas nécessairement appelés à se
rencontrer, les membres d’une équipe interdisciplinaire travaillent de
manière coordonnée.
L’interdisciplinarité suppose une forme plus approfondie de collaboration
entre les membres de l’équipe. Elle suppose le regroupement des
connaissances et de l’expertise de plusieurs disciplines en vue de générer
des solutions à des problèmes complexes, avec souplesse et ouverture
d’esprit. Ce type d’équipe partage des objectifs communs et un processus
de décision partagé. Les membres des équipes interdisciplinaires doivent
ouvrir les frontières territoriales afin de profiter de plus de souplesse
dans le partage des responsabilités professionnelles pour mieux répondre
aux besoins des clients.
Par transdisciplinarité, on entend la pratique professionnelle qui
recherche le consensus. Cette pratique est plus ouverte et fait souvent
en sorte que les champs de pratique professionnelle s’estompent. La
transdisciplinarité se distingue par des échanges d’information
délibérés, par des connaissances, des compétences et des expertises qui
vont au-delà des frontières traditionnelles de chaque discipline.
La collaboration est un processus dynamique de plus en plus reconnu
comme un signe de pratique efficace dans le secteur des soins de santé où
les frontières entre les disciplines sont outrepassées afin de permettre à
tous les membres de l’équipe de travailler ensemble à améliorer les soins
aux clients, tout en respectant les qualités et les compétences de chaque
professionnel.
Le terme interprofessionnel est utilisé de façon plus récente et est perçu
comme celui qui traduit le mieux une pratique qui fait la promotion de la
participation active de plusieurs disciplines et professions en soins de santé,
qui travaillent en collaboration en plaçant les soins centrés sur le patient
au cœur de leur démarche. Lorsque tous les membres se regroupent autour
d’un client, le paternalisme professionnel et les méthodes d’intervention
traditionnelles peuvent être minimisés. Ce terme inclut les fournisseurs
de soins de santé qui apprennent à travailler ensemble, qui partagent la
résolution de problèmes et la prise de décision pour le bien des patients.
L’étude de l’ACSO
Méthode de recherche
L’approche des pratiques exemplaires de l’ACSO reconnaît que ces
pratiques sont fondées sur l’expérience. Dans la même veine, l’approche
qualitative du domaine de la recherche utilise aussi l’expérience comme
une riche source de données. Dans le cadre de l’étude, les entrevues
qualitatives ont été l’une des plus importantes stratégies de collecte des
données :
Une approche qualitative a été utilisée dans cette étude afin de
mieux comprendre l’expérience du travail d’équipe dans les CSC.
Des entrevues qualitatives ont permis aux chercheurs d’acquérir
une compréhension approfondie de l’expérience quotidienne du
travail en équipe. De plus, les entrevues qualitatives faisaient appel
à des questions ouvertes et engageaient activement les participants
en posant des questions. Le suivi des questions et des problèmes
abordés par les participants a permis aux intervieweurs de cerner des
éléments qu’ils n’avaient pas prévus. L’avantage de cette approche
est de permettre aux chercheurs de prendre connaissance des vrais
problèmes auxquels ont à faire face les participants dans le cadre de
leur travail d’équipe. Enfin, en menant des entrevues dans chacun des
CSC, les intervieweurs ont acquis une meilleure compréhension de
la nature et de la structure de chaque CSC que celle dont ils auraient
pu bénéficier en ayant recours à un sondage quantitatif4.
Les compétences incluses dans la boîte à outils ont été choisies en
identifiant les caractéristiques clés cernées dans l’étude comme étant
nécessaires pour travailler efficacement en équipes interdisciplinaires.
Elles constituent les vrais enjeux qui se sont dégagés des expériences
vécues de gens qui travaillent dans les équipes interdisciplinaires
dans les CSC et représentent les vraies questions qui sont sources
d’apprentissage pour les membres des équipes et auxquelles ils sont
confrontés. Le contenu proposé a été validé par un groupe consultatif
de représentants des CSC et par les résultats de l’analyse documentaire.
Ce que nous avons appris
Selon l’étude, les équipes interdisciplinaires de soins de santé primaires
sont renforcées lorsque sont créés les attributs et les actions5 associés à
un travail d’équipe efficace. Renforcer les équipes signifie que l’on doive
développer:
• Des valeurs d’équipe
• Une vision et des objectifs d’équipe
• De la communication
• Une collaboration
• La prise de décision
• La gestion et la résolution de conflits
• Des processus pour des réunions efficaces
• Un leadership au quotidien
La boîte à outils
À qui est destinée cette boîte à outils?
Cette boîte à outils est une source d’information accessible pour
les membres des équipes de soins de santé primaires de toutes les
disciplines. Que vous soyez membre d’une équipe, chef d’une équipe
ou administrateur d’un CSC, vous y trouverez quelque chose qui vous
convient. Cette ressource intéressera toute personne qui évolue dans un
cadre interdisciplinaire, peu importe que ses antécédents professionnels
se situent en soins infirmiers, médecine, physiothérapie, travail social,
promotion de la santé, développement communautaire, pharmacie,
santé mentale, technologies de l’information, services financiers ou
administratifs ou dans d’autres disciplines. Nous nous attendons
également à ce que les membres d’équipes de n’importe quelle structure
au sein d’un CSC apprendront de ce document. La boîte à outils
a aussi été conçue pour favoriser le dialogue entre professionnels,
paraprofessionnels, bénévoles et membres du conseil d’administration.
La boîte à outils contient huit modules d’apprentissage, chacun
abordant un aspect des connaissances, une compétence ou un attribut
dont les membres des équipes ont besoin pour travailler efficacement au
sein d’une équipe de soins de santé primaires.
Portée de la boîte à outils
Cette boîte à outils pourra vous inciter, vous et votre équipe, à examiner
et à améliorer votre compétence reliée à un travail d’équipe fructueux
dans le cadre d’une équipe de soins de santé primaires. Chaque module
présente des données probantes ou des commentaires provenant de
la recherche, fondés sur l’expérience des équipes. Nous avons inclus
diverses activités d’apprentissage et des outils d’amorce de discussion
provenant de sources fiables et prévus pour être utilisés par les équipes
pour les aider à bâtir leurs capacités dans chacun des secteurs. Des
sources et des ressources d’information supplémentaires sont proposées
dans chacun des modules. La boîte à outils offre une structure pour
réfléchir sur l’apprentissage et les étapes du développement d’une
équipe, de même que des activités pratiques qui traitent de situations
quotidiennes auxquelles doivent faire face les équipes de soins de santé
primaires et les équipes des Centres de santé communautaires. Les
idées proposées dans le présent document ont pour objectif de vous
engager, vous et votre équipe, dans une réflexion. Les équipes peuvent
apprendre à réfléchir sur leurs pratiques d’équipe en vue de les améliorer.
Les membres de l’équipe peuvent apprendre à réfléchir au moment
même où ils font certains gestes, en appliquant ce qu’ils ont appris et ce
qu’ils veulent améliorer dans leur équipe. La ressource aide à créer des
liens entre la théorie, la documentation et la recherche, et la pratique et
l’expérience au quotidien des membres de l’équipe.
Les activités d’apprentissage de la boîte à outils ont été conçues et y ont
été incluses parce qu’elles :
• sont issues de l’expérience des équipes de soins de santé primaires
des CSC;
• touchent des préoccupations précises de ces équipes;
• peuvent être facilitées par les membres et par les chefs d’équipe
d’une foule d’horizons, encourageant par le fait même une gestion
et une prise en charge plus autonome.
Quelques suppositions
Nous avons supposé que les membres des équipes et les utilisateurs
de ces documents sont familiarisés, sur le plan professionnel, avec
l’enseignement aux adultes en milieu de travail. Nous avons choisi
du matériel qui pourrait être aisément dispensé par des membres
de l’équipe possédant une expérience intermédiaire ou avancée en
animation. Les animateurs débutant qui souhaitent améliorer leurs
capacités en la matière pourraient travailler avec un collègue plus
expérimenté pour faciliter certaines de ces activités.
Une séance de « formation des formateurs a été organisée afin de
familiariser les animateurs expérimentés dans chaque région du pays
avec l’approche et les compétences incluses dans la ressource. Les
renseignements concernant les animateurs et les consultants qui
connaissent bien ce matériel et qui sont en mesure d’aider votre équipe
se trouvent dans le site Web de l’ACSO, au www.aohc.org (en anglais).
Adapter les activités et les modules à votre équipe
La trousse de ressources met l’accent sur les activités qui peuvent
aisément être adaptées à une variété de situations d’apprentissage,
notamment pour les réunions d’équipes ou les journées de réflexion
(retraites). On y trouvera du matériel offrant une vaste capacité
d’application à l’ensemble des compétences. Nous avons choisi un large
éventail d’approches d’apprentissage expérimentales, parce que nous
estimons qu’il s’agit là du moyen d’apprentissage le plus efficace pour les
équipes. Nous avons privilégié les outils et les activités qui ont démontré
leur efficacité. Aucune boîte à outils ne peut fournir l’activité en tous
points parfaite pour chaque équipe et chaque circonstance précise. Nous
vous invitons à vous approprier cette boîte à outils, en y ajoutant des
questions ou des activités entières tirées de votre propre répertoire, ou
en modifiant les propositions existantes afin qu’elles reflètent mieux les
besoins actuels de votre équipe. Mais par-dessus tout, nous espérons
que vous vous sentirez inspirés et soutenus pour faire du développement
d’équipe l’un des aspects les plus enrichissants de votre travail.
Cette ressource ne peut toutefois pas vous fournir toutes les activités
d’apprentissage possible pour chacune des compétences. Son bagage
de connaissances n’est pas suffisant pour qu’elle soit considérée comme
un manuel pour l’enseignement d’habiletés en animation ou comme un
cours en développement du leadership ou de la gestion. Si vous estimez
que vous bénéficieriez de plus de formation dans ces secteurs, nous
vous invitons à consulter la liste de références incluse à la fin du présent
document. Vous pourriez aussi vous adresser à un membre du groupe
consultatif de ce projet ou à un consultant associé au volet « formation
des formateurs » de cette initiative, qui pourront vous guider vers du
matériel qui répondra à vos besoins.
N’oubliez pas que l’information que nous avons utilisée pour établir
le contexte de chaque module provient des expériences vécues de
personnel comme vous. Nous espérons que les membres et les chefs
d’équipe d’horizons variés se sentiront à l’aise d’amorcer des discussions
et de mettre en œuvre des activités de la façon dont nous l’avons
proposé. En mettant en pratique ces activités, vous constaterez que
les capacités d’autogestion et de réelle prise en charge de votre équipe
augmenteront concrètement.
Faciliter les interventions pour le
développement d’équipes
Établir les besoins – Planifier –
Intervenir – Évaluer
Cette ressource a été conçue à partir d’une structure qui sera familière
pour les disciplines associées aux soins de santé primaires. Dans cette
section, vous trouverez des points à prendre en compte pour chaque
étape du développement d’une équipe. À l’aide de la structure du cycle
établir les besoins-planifier-intervenir-évaluer, les outils et les ressources
sont offerts pour aider votre équipe.
Comme pour toutes les interventions dans les systèmes humains,
choisir les initiatives de développement des équipes est plus efficace
lorsqu’on dispose d’un objectif et d’un plan. Commencez par établir
les besoins – formellement ou de manière informelle – en évaluant
quels secteurs il serait le plus profitable d’explorer pour votre équipe;
identifiez par exemple un processus qui pourrait améliorer l’étape
de développement où se trouve votre équipe, ou qui y serait adapté.
Planifiez comment vous travaillerez sur la compétence identifiée et
considérez les ressources dont vous aurez besoin pour le faire. Effectuez
ensuite votre intervention et faites suivre le tout d’une évaluation afin
d’établir dans quelle mesure cette intervention a pu avoir un effet sur
l’étape de développement que vous aviez établie.
Établir .les
besoins
Évaleur
Étapes .du
développement
d’une .équipe
Planifier
Intervene
Établir les besoins
Objectif poursuivi en établissant les besoins
Pour intervenir efficacement afin d’améliorer le travail des équipes
interdisciplinaires, il est important de se renseigner sur les secteurs
auxquels on devra s’attarder. Ces secteurs sont parfois très familiers et
dans ce cas, bien peu d’évaluation formelle sera nécessaire. Les membres
d’équipes sont peut-être conscients que du travail est nécessaire dans
un secteur précis, soit pour des raisons de prévention ou parce qu’un
événement quelconque a permis de s’en rendre compte. Même si les
membres et les chefs d’équipes auront sans doute instinctivement une
bonne idée de ce qui est à travailler et des problèmes qui surviennent
lorsque quelque chose ne tourne pas rond, il serait sage d’avoir un
portrait d’ensemble avant d’aller de l’avant. Vous pourriez mettre
en place une intervention de haute qualité, mais elle ne donnera
les résultats escomptés que si elle s’attaque aux bonnes questions.
Vous voudrez modeler le travail d’équipe du début, en incluant tout
un chacun dans le travail d’estimation. Réunir un comité spécial de
planification pourrait constituer un mécanisme utile pour susciter
la participation, la prise en charge et pour stimuler les possibilités
d’apprentissage. Vous pourriez aussi décider de commencer par une
seule équipe, ou d’y aller avec l’ensemble de l’organisme. Il n’y a pas de
bonne ou de mauvaise formule pour débuter.
Méthodes visant à établir les besoins
Les entrevues individuelles, les groupes de discussion et les sondages
sont les techniques les plus usuelles pour cerner les difficultés d’une
équipe qui veut atteindre un haut degré d’efficacité. Les sondages
peuvent être réalisés à l’interne et demeurer quand même anonymes.
Cette méthode assure une diversité d’opinions et de points de vue, tant
sur les points forts que sur ceux à améliorer. Les sondages peuvent
aider à réduire les effets des disparités en matière de pouvoir, puisqu’ils
donnent à tous une chance égale de contribuer, sans compter que
les résultats traduiront bien la diversité et l’éventail de points de vue
de chacun. Si l’on désire organiser des entrevues ou des groupes de
discussion, il est utile de confier le tout à une ressource extérieure, qui
fera ensuite rapport sur les grands thèmes abordés. Cette façon de
faire garantira la confidentialité des membres de l’équipe et permettra
d’obtenir un vaste échantillonnage de points de vue.
10
Le sondage
Le sondage des pages qui suivent peut servir de point de départ.
Vous pouvez ajouter ou supprimer des questions selon les points ou
les compétences que vous souhaitez explorer davantage. Le comité
de planification discutera des meilleures questions à poser en vue
d’en apprendre le plus possible sur les aspects qui gagneraient à être
améliorés. Chaque membre de l’équipe devrait disposer du même
délai pour remplir le questionnaire; tous seront invités à garder leurs
réponses confidentielles. Les sondages ne devraient être manipulés
que par l’équipe de planification. Le sondage tout simple, proposé dans
les pages qui suivent, peut aussi être transposé dans un tabulateur. Il
existe maintenant de plus en plus de sites Web à partir desquels il
est possible de procéder à des sondages confidentiels et d’en calculer
les résultats. Il serait important que tout le monde au sein de l’équipe
puisse avoir accès et se sente bien à l’aise avec cette méthode. Le site
Web www.surveymonkey.com (en anglais) est couramment utilisé par
les organismes sans but lucratif. Pour des frais modiques, il vous aide à
distribuer votre questionnaire, à recueillir les données, à les analyser puis
à préparer un rapport.
Une fois le sondage rempli, les réponses doivent être analysées.
Le sondage en format papier des pages suivantes peut fournir de
l’information fort utile en permettant de calculer une moyenne pour
chacun des points abordés. Pour accorder plus d’importance à la
diversité, on peut aussi se concentrer sur l’étendue du pointage. Si la
moitié de l’équipe évalue un point comme étant un 2 et que l’autre
moitié l’évalue à 7, on voit clairement qu’on a affaire à des points de vue
différents. L’équipe de planification (voir la section sur la planification)
se chargera d’analyser et de fournir à toute l’équipe un rapport facile à
lire. Profitez-en pour convoquer aussi une réunion où l’équipe pourra
discuter à fond des résultats et décider des priorités d’intervention.
L’équipe de planification devrait ensuite se réunir pour planifier les
interventions en utilisant cette boîte à outils ou d’autres ressources.
N’oubliez pas de souligner les aspects où les gens estiment que l’équipe
fonctionne particulièrement bien.
11
Sondage sur l’efficacité des équipes
6
Directives: Veuillez donner une opinion la plus sincère possible sur
cette équipe à l’aide d’une note de 1 à 7. Encerclez le chiffre traduisant
le mieux votre évaluation. N’écrivez pas votre nom sur ce questionnaire
et retournez-le, une fois rempli, dans l’enveloppe prévue.
1. Clarté des objectifs
Les buts et objectifs sont-ils compris et bien acceptés de tous les
membres?
1
2
3
Les buts et objectifs ne sont ni
connus, ni compris, ni acceptés.
4
5
6
7
Les buts et objectifs sont clairs et acceptés de
tous.
2. Participation
Est-ce que tout le monde est écouté et peut prendre aisément la parole
au sein de l’équipe ou est-ce plutôt la «dictature d’une minorité?
1
2
3
4
Un petit groupe de gens a tendance
à prendre le plancher.
5
6
7
Tout le monde participe et a son
mot à dire.
3. Consultation
Les membres de l’équipe sont-ils consultés sur les sujets qui les
touchent?
1
2
3
4
5
Nous sommes rarement consultés.
6
7
Les membres de l’équipe sont
toujours consultés.
4. Prise de décision
Le groupe est-il objectif et efficace au moment de prendre des
décisions?
1
2
3
L’équipe est inefficace lorsqu’il faut
prendre des décisions.
12
4
5
6
7
L’équipe est très efficace au moment
de prendre des décisions
5. Rôles et responsabilités
Lorsqu’on planifie une action, l’attribution des tâches est-elle claire et
bien acceptée?
1
2
3
4
5
Les rôles sont plutôt mal définis.
6
7
Les rôles sont clairement définis.
6. Procédures
L’équipe dispose-t-elle de règles claires, ainsi que de méthodes et
procédures pour leur servir de guides? Existe-t-il des méthodes
convenues pour résoudre les problèmes?
1
2
3
4
5
Il y a peu de structures et nous
manquons de procédures.
6
7
L’équipe dispose de règles et de
procédures claires.
7. Communications
Les communications entre les membres sont-elles ouvertes et honnêtes?
Les membres pratiquent-ils l’écoute active?
1
2
3
4
Les communications ne sont pas
ouvertes; pas assez d’écoute.
5
6
7
Les communications sont ouvertes
et les gens s’écoutent les uns les
autres.
8. Faire face aux difficultés
Les questions difficiles ou qui suscitent un inconfort sont-elles
désamorcées ouvertement ou cherche-t-on plutôt à éviter les conflits?
S’assure-t-on de bien régler les conflits?
1
2
3
On évite les difficultés;
Il y a peu de gestion directe des
conflits.
4
5
6
7
On attaque les problèmes de front,
de façon ouverte et directe.
13
9. Ouverture et confiance
Les membres de l’équipe traitent-ils de façon ouverte? Existe-t-il des
intentions cachées? Les membres se sentent-ils à l’aise de faire preuve
de sincérité?
1
2
3
4
Certaines personnes sont protégées
et cachent leurs vraies motivations.
5
6
7
Les gens sont ouverts et parlent
librement.
10. Engagement
Les gens de l’équipe respectent-ils les échéances et sont-ils pleinement
engagés lors de réunions et d’autres activités?
1
2
3
4
5
Les échéances et les engagements
sont souvent manqués.
6
7
L’engagement est absolu.
11. Soutien
Les membres se soutiennent-ils entre eux? Qu’arrive-t-il si une
personne fait une erreur? Les membres s’aident-ils les uns les autres?
1
2
3
4
5
Peu de preuves d’un réel soutien.
6
7
Beaucoup de soutien.
12. Prise de risques
Les gens sentent-ils qu’ils peuvent essayer de nouvelles choses, et
risquer des échecs? L’équipe encourage-t-elle la prise de risques?
1
2
3
4
5
On encourage peu le risque.
6
7
On l’encourage beaucoup.
13. Ambiance de travail
L’ambiance au sein de l’équipe est-elle détendue, confortable et relaxe?
1
La tension règne.
14
2
3
4
5
6
7
L’équipe est détendue et à l’aise.
14. Leadership
Les rôles de leadership sont-ils partagés, ou est-ce que ce sont toujours
les mêmes gens qui contrôlent et qui dominent?
1
2
3
4
5
Quelques personnes dominent.
6
7
Le leadership est partagé.
15. Évaluation
L’équipe s’arrête-t-elle régulièrement pour faire le point et voir ce qui
devrait être amélioré?
1
2
3
4
5
Nous ne nous évaluons jamais.
6
7
Nous le faisons régulièrement.
16. Réunions
Les réunions se déroulent-elles dans l’ordre? Sont-elles productives et
bien planifiées?
1
2
3
4
5
Elles sont une perte de temps.
6
7
Ça ne pourrait être mieux.
17. Plaisir de travailler
Existe-t-il un esprit de corps et un souci d’avoir du plaisir à travailler au
sein de l’équipe?
1
2
3
4
Jamais de la vie!
5
6
7
On a beaucoup de plaisir.
15
Planifier
La mise en place d’un plan
Dans la pratique, vous pourriez avoir réuni une équipe de planification
avant que se tienne l’étape de l’estimation. Sinon, c’est maintenant
le temps de le faire. Le comité de planification a la responsabilité de
planifier, de mettre en œuvre et d’évaluer les interventions. Ce comité
doit être représentatif de ceux qui participeront à toute intervention.
Avec les résultats de l’estimation des besoins de l’équipe en mains, le
comité peut aller de l’avant et passer à la planification à l’aide d’objectifs
d’apprentissage précis. Lorsque vous planifiez votre intervention, ayez
toujours bien en tête l’objectif ou l’amélioration recherchés. Choisissez
les activités d’apprentissage en fonction du degré avec lequel la ressource
va permettre d’atteindre le résultat attendu. Si, par exemple, les résultats
du sondage sur l’efficacité de votre équipe montrent que les gens
souhaitent améliorer la prise de décision, planifiez vos interventions en
examinant les possibilités d’interventions portant sur ce thème.
Concevoir des interventions efficaces
En plus de demeurer concentrée sur l’objectif qui est important pour
l’équipe, une intervention efficace exige suffisamment de temps pour
pouvoir être menée à bien. L’apprentissage sera moindre si vous
amorcez une discussion sans mettre en application votre expertise et
votre expérience. Rappelez-vous qu’un réel apprentissage chez les
adultes n’est possible que lorsque les participants sont en mesure de
synthétiser et de mettre en pratique ce dont ils ont discuté.
Investir dans le développement de l’équipe
En Ontario, les CSC ont adopté très tôt le modèle du travail en équipe.
Cette manière de faire est en parfaite harmonie avec les racines et les
valeurs participatives qui sont devenues la marque de commerce de la
culture organisationnelle et du style de gestion de la plupart des centres.
Lorsque le théoricien du changement Peter Senge défend la nécessité
des organisations de changer et d’innover pour réaliser leurs aspirations,
il parle expressément de la capacité de travailler en équipe comme d’une
discipline ou d’une habileté essentielle, tant pour les individus que pour
les équipes qui veulent créer une organisation basée sur l’apprentissage7.
L’étude de l’ACSO suggère que les CSC qui ont réussi à surmonter
certains des défis posés par le travail d’équipe ont aussi investi dans le
développement de ces équipes :
16
La promotion du travail d’équipe est considérée comme une priorité
qui s’accomplit d’une multitude de façons, incluant notamment
le fait d’assurer à l’équipe du temps pour se rencontrer de façon
régulière, tant pour accomplir certaines tâches que pour souligner
ses réussites ou pour célébrer et socialiser. Les membres de l’équipe
qui travaillent ensemble directement se rencontrent régulièrement,
chaque jour ou chaque semaine, alors que les groupes plus importants
se voient une fois par mois pour une mise à jour, pour partager
de l’information et pour assurer une bonne coordination entre les
équipes8.
Pour profiter au maximum des réalisations et de la créativité qu’offre
une équipe à haut rendement, les équipes doivent être appuyées pour
faire l’apprentissage d’habiletés propres à un travail d’équipe fructueux.
En raison de la croissance rapide et de l’environnement changeant
des CSC en Ontario, les équipes interdisciplinaires de soins de santé
évolueront, perdront des membres et en verront d’autres s’ajouter et
devront aussi répondre à des problèmes nouveaux en santé et à l’échelle
communautaire. Cela signifie que les équipes et leurs dirigeants doivent
être conscients que le développement des équipes est à la fois cyclique
et récurrent.
Qui assurera l’animation ?
Dans le cadre de votre planification, vous devrez trouver qui agira
comme animateur lors de ces interventions. Les membres de l’équipe
peuvent aisément chapeauter plusieurs des discussions et des activités
qui sont proposées dans la présente ressource. Cette façon de faire
permettra de disposer d’un environnement parfait pour essayer divers
types et méthodes d’animation, pour répartir les pouvoirs et accroître le
leadership.
À certains moments, il peut être contre-productif pour un membre
d’assurer l’animation. Être à la fois animateur et membre d’une équipe
peut empêcher la personne concernée de contribuer pleinement à
l’exercice et peut, dans certaines circonstances, générer une dynamique
négative. Une autre option consiste à demander à une personne crédible
et digne de confiance, même d’une autre équipe ou provenant d’un
autre CSC, d’assumer ce rôle. Cette façon de faire aidera à promouvoir
les échanges de bons procédés entre les programmes ou les centres, et
ajoutera aux possibilités de développement du personnel, puisque les
frontières et l’autorité seront inexistantes.
17
Assurer l’animation à l’interne ne sera peut-être pas un bon choix si
l’on est appelé à traiter d’une question complexe, difficile ou à la source
d’un conflit. L’objectivité et l’expérience d’une personne de l’extérieur,
familiarisée avec la dynamique propre à une équipe et avec la théorie du
changement, pourraient constituer un meilleur choix. Les consultants
et les animateurs professionnels chevronnés et responsables voudront
toujours évaluer une équipe par eux-mêmes, en faisant circuler un
sondage ou en menant des entrevues. La personne-ressource devrait
recommander de travailler avec un comité interne de planification, ou
être prête à le faire, et devrait créer un modèle de conduite pour un
travail d’équipe efficace. L’animateur devrait posséder des habiletés de
gestion et de dynamique de groupe bien développées.
Les étapes du développement d’une équipe
Toutes les équipes franchissent des étapes dans leur développement.
Même si l’étude a été incapable de confirmer que ces étapes de
développement sont nécessairement séquencées ou universelles, il a été
démontré dans la pratique que la reconnaissance de ces caractéristiques
de fonctionnement d’une équipe est utile dans la compréhension de
ce qui arrive au sein de l’équipe et de ce qui doit être fait par la suite9.
D’abord proposé en 196510, le modèle des étapes de développement
d’un groupe appelé Formation, Confrontation, Normalisation et
Production, continue d’avoir un sens pour les gens et d’être largement
étudié et appliqué aux équipes. L’étape dite de la Dissolution a par la
suite été ajoutée au modèle.
Ce modèle suggère que lorsqu’une équipe se développe, elle traverse
des étapes plus ou moins prévisibles et est dotée de jalons de
développement précis, qu’elle se doit de franchir. La valeur de ce modèle
tient au fait qu’il peut aider tant les membres que le chef d’une équipe
à chaque étape de son développement. Au moment de concevoir ses
interventions, le comité de planification voudra définir l’étape du
développement où se trouve l’équipe concernée. Chacun des modules de
la présente boîte à outils propose des idées qui permettent de juger s’ils
sont adéquats en fonction de l’étape où l’on se trouve dans le modèle de
développement.
Étape 1 : Formation
Cette étape initiale de développement caractérise habituellement
les nouveaux groupes ou un groupe existant qui doit faire face è une
nouvelle tâche, à une nouvelle structure ou à un changement de ses
18
membres11. Il a été suggéré également qu’un nouveau chef oblige
toujours une équipe à se « reformer »12. Le roulement du personnel et
les changements aux structures de gestion des CSC, tels qu’identifiés
dans l’étude de l’ACSO13, signifient que plusieurs équipes devront
être fréquemment reformées. Le tout peut s’avérer frustrant pour les
membres et/ou les chefs d’équipe qui font partie de l’équipe touchée
depuis longtemps. Comme le disait l’un des participants à l’étude de
l’ACSO : « Il n’y a pas que le fait d’intégrer de nouvelles personnes qui
soit un défi; aider ceux qui sont là depuis longtemps à comprendre que
les choses ne seront plus comme avant l’est tout autant14. »
À l’étape de la formation, il existe un fort degré de dépendance envers
le chef de l’équipe, sur qui l’on compte pour fournir des orientations
et des directives. Le climat émotionnel est teinté d’incertitude15. Les
membres vivent un large éventail d’émotions, comprenant notamment
la fierté de faire partie de cette équipe, l’enthousiasme, l’anticipation,
mais aussi l’anxiété face aux choses à venir16. Certains sont préoccupés
par le fait d’être acceptés ou non ou de se sentir en sécurité. Les gens
demanderont (ou penseront) à des questions telles que : « Quelles sont
les règles au sein de ce groupe ? »; « Les gens m’apprécieront-ils et
respecteront-ils mes opinions ? »; « Qu’attend-on de moi ? »; « Ma place
est-elle bien ici ? »; « Est-ce que j’ai envie d’être ici ? » À cette étape, il
y a peu d’entente entre les membres sur les objectifs de l’équipe autres
que ceux qui sont établis par le chef de cette équipe. Les rôles et les
responsabilités individuels ne sont pas encore clairs. Le chef de l’équipe
doit être prêt à répondre à beaucoup de questions sur l’utilité de l’équipe,
sur ses objectifs et sur ses relations avec l’extérieur. Le chef d’équipe
doit concentrer ses efforts à créer une ambiance à l’aide d’activités
structurées qui permettront aux gens de se rencontrer, d’apprendre
sur les rôles respectifs de chacun, de communiquer et de créer les
interactions nécessaires à instaurer un climat de confiance mutuelle.
Il doit jouer un rôle actif afin d’aider chaque membre de l’équipe à se
sentir accepté17. Au stade de la formation, les membres d’une équipe
sont davantage portés à penser que « Peu importe à quel point cela
paraît sensé pour le chef de mon équipe, la situation dans laquelle je
me trouve doit signifier quelque chose pour moi18. » On a suggéré que
puisque le travail de formation d’une équipe semble être séparé des
tâches que cette équipe effectuera par la suite, plusieurs équipes tentent
d’ignorer l’étape de la formation et ne connaissent pas de bons résultats
par la suite19. Ressources, trucs et activités visant à favoriser une meilleure collaboration
19
Étape 2 : Confrontation
Une fois les membres bien à l’aise les uns avec les autres, arrive
une étape de transition pour l’équipe : c’est le moment où les gens
consentent à prendre plus de risques. Chacun apporte aisément ses idées
et ses opinions et les membres tentent et influencent l’orientation de
l’équipe20. Le pouvoir et le contrôle deviennent des enjeux clés. Les gens
adoptent des comportements pour « tester » afin de voir quelles sont
les limites, les styles de communication et les réactions personnelles
des autres membres de l’équipe et du chef. De tels comportements
peuvent inclure des désaccords avec la forme des réunions et des sujets
qui y sont abordés21. Les membres entrent en compétition pour trouver
leur place au sein de l’équipe et pour établir leur position en relation
avec les autres membres et avec le chef, qui peut devoir faire face à des
défis imposés par des membres de son équipe. Des sous-groupes et
des factions se forment et peuvent engendrer des luttes de pouvoir. Le
climat émotionnel du groupe est teinté de conflit22. Les gens ressentent
de la frustration; certaines personnes se retirent pour éviter les conflits,
et d’autres résistent aux tâches de l’équipe23. Lorsque les objectifs de
l’équipe sont dans le point de mire, cela permet d’éviter les distractions
reliées aux relations interpersonnelles ou aux questions émotives. L’un
des rôles premiers du chef d’équipe est d’établir quels comportements
sont acceptables lors de conflits et de s’assurer que la controverse
et les divergences d’opinions sont valorisées et acceptées24. C’est au
cours de l’étape de la confrontation que les différences entre les divers
fournisseurs de soins de santé au sein d’une équipe interdisciplinaire
ressortiront le plus. L’une des participantes à l’étude de l’ACSO explique
ce qu’elle attend d’un chef d’équipe:
Un gestionnaire doit avoir la volonté de s’engager, d’encourager les gens à
parler et doit aussi les défendre. Je pense que cela aide beaucoup lorsqu’une
gestionnaire n’a pas peur des conflits… Le gestionnaire ne semble pas
désarçonné par le conflit et semble même l’accueillir25.
L’étude de l’ACSO suggère que de mettre en place un processus pour
la gestion de conflits constitue un facteur de soutien important pour les
équipes interdisciplinaires26. C’est à cette étape de son développement
que le groupe bénéficierait le plus d’un tel processus. Créer puis mettre
en place des ententes sur la façon dont les décisions seront prises et sur
qui les prendra peut aussi aider les équipes à dompter les perturbations
auxquelles elles font face27.
20
Étape 3 : normalisation
Du conflit émergera une nouvelle collaboration28. Des ententes et des
consensus se formeront parmi les membres de l’équipe qui réagissent
bien à la supervision de leur chef. Les rôles et les responsabilités sont
clairs et bien acceptés. Les décisions importantes se prennent avec
l’accord du groupe. Les décisions de moindre importance peuvent être
confiées à des personnes ou à de petites équipes au sein du groupe.
L’engagement et l’unité sont forts. Pour les équipes interdisciplinaires,
cette étape est marquée par le développement d’un concept d’unité, où
l’on se perçoit comme une « vraie » équipe. Les membres de l’équipe
peuvent prendre part à des activités agréables ou de loisirs et le climat
émotionnel se distingue par sa cohésion. À cette étape, des exercices
visant à accroître l’esprit d’équipe peuvent être utiles : le développement
professionnel, particulièrement lors de journées de réflexion (retraites),
offre la possibilité de « prendre du recul et avoir une perspective
différente [sur la situation] », a fait valoir un chef d’équipe29.
Le chef d’équipe est en général respecté et l’équipe se partage une part
plus importante du leadership. Au cours de cette étape, le chef peut
aider l’équipe de bien des façons. Participer activement au processus
par lequel l’équipe élabore ses propres normes et ses lignes directrices
de travail est important30, tout comme le fait de mettre pleinement
à contribution les compétences, les connaissances et l’expérience de
chacun31.
Étape 4 : Production
L’équipe est stratégiquement plus sensible et sait clairement pourquoi
elle fait ce qu’elle fait. La cohésion atteint un stade encore plus élevé,
si bien que l’équipe est libre de travailler sur des questions qui sont
liées à l’atteinte de ses objectifs32. L’équipe jouit d’une vision commune
et est en mesure de se tenir debout d’elle-même. Elle est dotée d’une
forte capacité d’autonomie. Des désaccords surviennent encore, mais
sont maintenant résolus de façon positive à l’intérieur de l’équipe; les
changements nécessaires aux processus et aux structures sont effectués
par l’équipe. Elle est en mesure de travailler en vue d’atteindre ses
objectifs, et peut en même temps gérer les relations et les questions
de style et de processus. Les membres de l’équipe se sentent légitimés,
respectés et sentent aussi qu’on se soucie d’eux en tant que personnes33;
le climat émotionnel est marqué par l’interdépendance34. Les membres
de l’équipe peuvent demander de l’aide au chef sur des questions
touchant leur développement personnel et interpersonnel. La tâche
21
du chef d’équipe est d’appuyer la collaboration, d’aider l’équipe à gérer
le changement, de prendre parti pour l’équipe auprès des autres et de
souligner les réalisations35. Une responsable de la promotion de la santé
dans un CSC décrit en ces termes son équipe, qui a visiblement atteint
sa vitesse de croisière:
[Nous] avons un genre de mission qui fait en sorte que nous savons ce
que nous avons à faire et, à travers elle, nous respectons l’expertise de
chacun et qui est bon dans quoi. Ce qui fait que nous savons comment
résoudre les problèmes… et que nous avons confiance les uns dans les
autres et dans les capacités de chacun… Nous sommes tous confiants
que chacun mettra l’objectif [en premier] … au lieu de se concentrer
sur nos différences. Bien sûr… nous devrions aussi comprendre les
différences… et nous comprendre entre nous. Mais je pense qu’en cours
de route, il est important que chacun se respecte… Et que nous nous
soutenions les uns les autres36.
Étape 5: Dissolution
Les équipes mises sur pied en vue d’accomplir une tâche en particulier
arrivent éventuellement à l’étape de la dissolution. Même s’il n’y
a aucune raison pour continuer et que les tâches prévues ont été
accomplies, les membres trouvent souvent difficile de lâcher prise
face à une expérience qui a été enrichissante pour eux37. La fin d’une
collaboration suscite de l’appréhension au sein de l’équipe et, dans la
documentation, on a décrit le tout comme une crise mineure38. Le rôle
du chef d’équipe est d’aider ses membres à exprimer leurs sentiments
et à accepter la séparation. Une bonne conclusion pour une équipe
comprend une évaluation du travail accompli, une documentation
des processus et des résultats obtenus et un partage de l’expérience de
chacunavec d’autres personnes39.
22
Dissolution .ou
reformation
Production
Formation
Étapes .de
développement
d’une .équipe
Confrontation
Normalisation
Intervenir
Le terme intervention, tel qu’utilisé dans le présent document, décrit
les activités qui font partie d’un changement organisationnel planifié40.
Ces interventions peuvent être simples ou complexes; il peut s’agir
par exemple de poser des questions bien structurées sur le sondage
d’évaluation, d’animer les diverses étapes de la formation à multiples
composantes ou du plan de développement ou de mettre en place
des stratégies de coaching ou de mentorat. Les modules de la présente
ressource comprennent des outils et des processus qui mettent
l’accent sur les interventions auxquelles toute l’équipe peut prendre
part. Quelques-unes se prêtent aussi à la réflexion personnelle. Elles
ont été retenues parce que les compétences pour chacune d’elles sont
associées avec les caractéristiques d’un travail efficace au sein d’une
équipe interdisciplinaire, telles qu’identifiées dans l’étude de l’ACSO et
confirmées par l’analyse documentaire.
Chaque module débute par un fondement théorique qui fournit
une mise en contexte qui explique l’importance et la pertinence de
la compétence visée. Des exemples d’objectifs d’apprentissage sont
indiqués, suivis d’activités d’apprentissage que vous pouvez adapter à
votre équipe, à ses besoins et à ses intérêts. Le module comprend aussi
les étapes que vous pouvez suivre pour l’animation de ces activités, de
même que des fiches de travail et des documents à distribuer dans le
cadre de l’activité. Des ressources pour approfondir davantage le sujet
traité sont aussi proposées à la fin de chaque module.
23
Module 1: Vision d’équipe
1.1 Introduction et fondements théoriques
Une pratique
exemplaire prometteuse
Le Centre de santé
communautaire
Flemingdon et la Anne
Johnston Health Station
de Toronto commanditent
conjointement un
programme de
prévention du diabète.
Avant d’embaucher de
nouveaux employés pour
ce programme, les CSC se
sont réunis pour discuter de
la vision, des valeurs et de
la culture de chaque centre,
afin de s’assurer que tout le
personnel embauché serait
en mesure de travailler et
d’être bien à l’aise avec les
équipes des deux centres.
Les pratiques exemplaires dans l’étude sur le travail des équipes
interdisciplinaires ont identifié le fait de créer une philosophie et un
ensemble de valeurs communs comme étant une pratique exemplaire
en vue d’assurer des équipes interprofessionnelles à rendement
élevé dans les CSC41. Une philosophie qui valorise la participation,
l’équité, la liberté d’expression et l’interdépendance est essentielle au
développement d’une bonne collaboration42. Les chercheurs en efficacité
des équipes définissent les équipes à rendement élevé comme étant des «
groupes de gens dotés d’habiletés complémentaires qui sont engagés de
manière égale vers un but, des objectifs et qui partagent une approche
de travail dans laquelle ils se sentent imputables les uns face aux autres »
et qui comportent des « membres qui sont aussi profondément engagés
dans la croissance et la réussite des autres43. Afin d’aider votre équipe
à mettre en œuvre une telle approche, ce module contient des idées
qui vous aideront à acquérir une vision partagée. D’autres modules
comprennent des suggestions pour discuter de valeurs et pour s’entendre
sur des objectifs d’équipe. En discutant de temps à autre de vision, les
membres de votre équipe pourront compter sur des objectifs clairs et
partagés, dans le cadre de relations de travail empreintes de respect,
deux préalables essentiels à un travail d’équipe efficace. En discutant en
équipe de la vision et des valeurs qui sont les vôtres, vous amorcez aussi
un dialogue qui traduira l’approche commune qui caractérise les équipes
et un travail de qualité.
En mettant en place une vision commune, vous faites appel aux
aspects analytique et créatif de votre équipe, en créant un espace pour
la réflexion et l’inspiration qui nourrira ses membres dans les tâches
et l’environnement particulièrement exigeants du secteur des soins de
santé primaires.
Une vision est une image unique et idéale du futur en vue du bien
commun. Elle suppose un choix de valeurs et des choses qui apportent
une signification et une pertinence à nos vies. Les visions sont des
énoncés de destination, qui décrivent les fins propres à un travail en
particulier. Les visions permettent d’orienter l’énergie humaine44.
24
1.2 Objectif d’apprentissage de ce module
• Les membres de l’équipe seront plus sensibles au rôle de la vision
dans l’atteinte de leur efficacité personnelle et de celle de l’équipe.
• Les membres de l’équipe seront en mesure de voir les éléments de
leur vision personnelle et de celle de l’équipe qui contribuent à une
philosophie commune motivant le travail d’équipe.
1.3 Considérations liées à l’usage de ce module et des
notes de l’animateur
Les activités liées à la vision sont plus utiles lorsque l’équipe est en
formation, qu’elle se reforme ou qu’un roulement de ses membres soit
survenu, ou lorsque l’équipe semble stagner ou a besoin de se ré-engager
corps et âme dans son travail. Ce type d’activité conduit souvent à une
réflexion personnelle et d’équipe qui facilite la régénération.
Les activités liées à la vision peuvent constituer une manière positive
d’amorcer des journées de réflexion (retraite) ou un atelier visant à
consolider l’équipe. Des groupes de 8 à 12 personnes peuvent compléter
l’activité en environ 90 minutes. Si vous ne la faites pas dans le cadre
de journées de réflexion, allouez suffisamment de temps aux gens afin
qu’ils puissent couper les ponts avec leurs occupations quotidiennes.
Si vous travaillez avec un groupe plus grand, vous devrez vous assurer
que tout le monde aura la possibilité de s’exprimer; vous pourriez par
exemple séparer les gens en sous-groupes, puis réunir les contributions
de chacun dans la vision d’équipe. Les activités liées à la vision peuvent
être dirigées par les membres ou par les chefs d’équipe. Pensez à avoir
recours à un animateur de l’extérieur si vous voulez que tout le monde
puisse participer pleinement ou s’il existe des différences profondes de
philosophie ou d’approche qui devront être explorées. Les activités liées
à la vision n’ont pas leur place lorsque l’équipe a un problème précis à
régler.
1.4 Activité d’apprentissage : la vision
Un bon moyen de formuler votre philosophie commune des réalisations
de l’équipe et de l’approche du travail d’équipe consiste à explorer, puis
à jumeler les visions de ce que vous cherchez à accomplir ensemble.
Commencez par présenter un survol de ce qu’est la vision et expliquez
en quoi elle diffère des buts et objectifs concrets habituellement discutés
dans le cadre de votre travail. Parlez des objectifs que vous poursuivez
25
avec ce module de formation. Dites, par exemple, qu’il permettra aux
membres de l’équipe de prendre le temps de bien se connecter avec la
vision personnelle qu’ils ont de leur travail et de partager certaines de
leurs réflexions afin de contribuer à une vision commune pour l’équipe
et pour le travail qu’ils effectuent ensemble.
Favorisez une ambiance de réflexion et de créativité.
(Option: Si votre équipe expérimente cette approche, vous pourriez
envisager tamiser les lumières ou faire jouer de la musique douce en
toile de fond.)
Rappelez aux participants qu’il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises
réponses. Cette séance est l’occasion d’un dialogue significatif entre
collègues sur ce qui leur tient à cœur lorsqu’ils travaillent ensemble.
Étape 1: Réfléchir et écrire.
Allouez un peu de temps à chacun pour réfléchir et noter ses réflexions.
Distribuez des copies de la Fiche d’élaboration d’une vision, que vous
trouverez dans cette section. Invitez les participants à rêver tout éveillé,
à se laisser inspirer et à entrer en contact avec leurs pensées profondes.
L’objectif est de visualiser dans leur esprit ce que pourrait être un avenir
idéal – dans le cas qui nous occupe, il s’agirait d’une équipe forte et
efficace. Vous pourriez aussi souhaiter distribuer ou discuter du feuillet
intitulé À propos de la vision, afin d’aider les gens à situer et à définir la
vision par rapport à la mission, à l’énoncé de vision ou à celui des valeurs
d’une organisation.
Étape 2: Échanger.
Vous pourriez, selon la taille du groupe et en tenant compte du degré
de connaissance que les gens ont entre eux, passer à la prochaine étape
en formant des équipes de 4 à 6 personnes. Demandez aux participants
de décrire aux autres membres de l’équipe ce à quoi ils ont pensé, en
les prévenant toutefois qu’ils peuvent garder certaines réflexions pour
eux. Les participants ne parleront que des points avec lesquels ils sont à
l’aise. Demandez-leur de décrire les éléments importants qui font partie
de leur vision et de dire pourquoi ceux-ci sont importants pour eux. Une
fois que chaque personne se sera exprimée, demandez aux participants
de discuter de ce qu’ils ont entendu, en notant les points communs et
les différences.
26
Étape 3: Résumer et faire rapport.
Demandez aux participants de préparer un rapport qui résumera la
contribution de chacun. Ils devront mettre l’accent sur la synthèse et
sur l’inclusion de chacun des points de vue exprimés, en renforçant
la contribution d’ensemble au lieu d’aller vers le plus petit commun
dénominateur. Insistez sur la créativité et sur l’inspiration et incitez
les gens à utiliser des analogies et des symboles. Demandez au groupe
d’éviter d’utiliser des mots et des listes, et d’aller plutôt vers des
dessins ou vers un compte-rendu de leur conversation sous forme
d’illustrations. (Option : Préparez le matériel nécessaire pour réaliser un
collage et invitez les gens à donner une forme tridimensionnelle à leurs
discussions.) Invitez les gens à travailler sous le signe du plaisir et de
l’humour, sur fond de discussions stimulantes.
Étape 4: Afficher.
Demandez aux membres de chaque groupe de montrer le fruit de leur
travail et d’expliquer aux autres participants ce qu’ils ont fait.
Étape 5: Discuter et s’entendre.
Suscitez une discussion axée sur l’apprentissage en posant les questions
suivantes en cours de route:
• Comment réagissez-vous à cette expérience? Que pensez-vous de
la visualisation?
• Quelles similarités sont apparues? Quelles différences?
• Qu’aimeriez-vous retenir de cette discussion? Pourquoi?
• Vers quelles « fins travaillez-vous?
• Notre vision d’équipe est-elle alignée avec la vision d’ensemble du
Centre?
• Comment pouvons-nous appliquer le tout à notre travail d’équipe?
• Comment pouvons-nous garder nos rêves (nos « fins) bien
présents, compte tenu des autres exigences propres à notre travail?
Concluez avec des ententes et en aidant les gens à transposer les
résultats et/ou les fruits de leurs efforts en un énoncé écrit. L’énoncé
de vision de l’équipe peut faire partie du compte-rendu du travail de
27
l’équipe et peut être utilisé pour familiariser les nouveaux membres ou
pour donner le ton au travail touchant les valeurs. Si l’équipe le souhaite,
trouvez un endroit où afficher les « créations de votre groupe, comme
message-guide ou comme rappel de leur travail.
1.5 Ressources
Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization. New York: Doubleday.
Cet ouvrage constitue une excellente ressource et a été la principale
source d’inspiration pour la création du concept d’organisation
apprenante. Il contient une vaste section consacrée à l’importance de
la visualisation et pourrait, par conséquent, constituer un bon ouvrage
de référence pour quiconque souhaite approfondir la question.
28
Fiche d’élaboration d’une vision
45
Une vision convaincante peut vous stimuler et vous guider dans votre
travail. C’est en quelque sorte un portrait, formé dans votre esprit, d’un
état futur idéal, auquel vous aspirez. Un bon énoncé de vision regroupe
ce qui est valable et créatif dans ce que vous faites. Pour amorcer votre
réflexion sur la vision de votre équipe, interrogez-vous sur les points
suivants:
1. Quelle image idéale et unique avez-vous de l’avenir idéal de l’équipe?
Quels sont vos espoirs, vos rêves et vos aspirations la concernant?
2. Quelle serait votre idée d’une communauté idéale dans laquelle
travailler?
3. De quoi vos clients, les gens ou les communautés que vous servez
ont-ils besoin, que vous pourriez leur fournir?
4. Quelles images vous viennent à l’esprit lorsque vous songez à l’avenir
de votre équipe?
5. À quoi ça ressemble? Comment ça sonne? Qu’est-ce que ça goûte?
Qu’est-ce que ça fait? Quel symbole ou quelle image évoquent le
mieux votre vision de l’avenir?
29
Feuillet À propos de la vision …
46
• Une vision engage votre cœur et votre esprit.
• Une vision se nourrit des préoccupations et des besoins
intrinsèques.
• Une vision affirme ce que vous et vos collègues souhaitez créer.
• Une vision est une chose qui vaut d’être poursuivie.
• Une vision donne une signification à votre travail et à celui de vos
collègues.
• Une vision est moins précise et a une portée plus vaste qu’un
objectif.
• Une vision est simple.
• Une vision est vivante et peut toujours être élargie.
• Une vision offre un point de départ à partir duquel on peut
atteindre des degrés de plus en plus précis de spécificité.
• Une vision se fonde sur deux besoins profonds des humains : la
qualité et le dévouement.
30
Module 2: Valeurs d’équipe
Plusieurs CSC ont élaboré des processus participatifs visant à engager
des membres du personnel et de la communauté – les membres du
conseil d’administration, par exemple – dans la création d’énoncés
de valeurs. Ces énoncés expriment, à l’intention de la communauté à
une plus vaste échelle, les valeurs que le centre souhaite promouvoir
et sur lesquelles il entend agir. Elles sont aussi l’un des mécanismes
auxquels le CSC peut avoir recours pour démontrer son imputabilité.
L’étude menée dans les CSC de l’Ontario a révélé que le partage de
valeurs à l’échelle des équipes fait partie des pratiques exemplaires
recommandées. Même si les objectifs d’ensemble pour le centre sont
habituellement définis par l’équipe de direction et par le conseil
d’administration, le point de vue du personnel est volontairement
sollicité et inclus dans une philosophie commune, qui sert ensuite de
guide pour toutes les décisions importantes.
Comme le dit un chef d’équipe communautaire :
« L’un des facteurs (pour le maintien d’un rendement élevé) est, pour une
équipe, d’avoir un but bien précis. Une idée précise de ce qu’est notre rôle,
comme d’avoir la responsabilité de servir, de bien des façons, de médiateurs
entre les centres de santé et la communauté que nous desservons, et la
responsabilité de valoriser ce rôle47. »
Des valeurs communes sont les bases de relations de travail
authentiques et efficaces dans l’organisation et au sein des équipes. Le
processus qui consiste à trouver un terrain commun se fonde sur un
langage commun et contribue à définir une philosophie partagée par les
équipes afin qu’elles puissent discuter des divers points de vue et gérer
les conflits potentiels.
Les valeurs partagées sont le résultat de l’écoute, de l’appréciation, de
l’atteinte d’un consensus et de la pratique de la résolution de conflits.
Les gens doivent participer au processus pour comprendre les valeurs et y
souscrire : l’unité se construit. On ne peut jamais la provoquer48.
Plusieurs centres consacrent des efforts considérables à créer des
énoncés de vision et de valeurs à l’échelle du centre tout entier, et qui
guideront la prise de décision et les orientations organisationnelles. Les
valeurs qui guident votre centre devraient se refléter dans votre travail
31
d’équipe, et vous devez aussi rendre les discussions touchant les valeurs
de votre équipe plus spécifiques à celle-ci. Orientez la discussion de
façon à bien expliquer les valeurs pertinentes aux tâches particulières
que vous êtes appelés à accomplir. Penchez-vous sur les valeurs qui
teinteront la façon dont vous agirez avec les autres membres de l’équipe
lorsque vous accomplirez ces tâches et celles que vous avez face au
processus lui-même.
Une discussion sur les valeurs peut permettre de constater que les
gens apportent souvent au bureau des valeurs qu’ils n’expriment pas
verbalement, mais qu’ils tiennent souvent pour acquises et qui sont
forgées par la famille, par l’expérience communautaire et par la culture.
Ramener à la surface les différences entre nos valeurs constitue une
étape importante pour mieux se comprendre les uns les autres, pour
comprendre les hypothèses que nous formulons et comprendre aussi en
quoi nous sommes semblables, et en quoi nous sommes différents49.
En discutant de notre vision d’équipe, des valeurs qui guideront votre
travail, de vos rôles et de vos objectifs en tant qu’équipe, vous créerez
une compréhension partagée des buts et de la philosophie qui définit la
raison d’être de votre équipe et de la façon dont vous allez entreprendre
ce que vous devez faire.
2.2 Objectifs d’apprentissage
Les membres de l’équipe parviendront à formuler les valeurs qui
guideront leur travail au sein de l’équipe.
Quand tenir cette activité:
• Prévoyez une activité sur les valeurs chaque fois qu’une nouvelle
équipe est formée.
• Une équipe mise sur pied dans le cadre d’un projet temporaire
pourrait se concentrer sur quelques valeurs particulièrement
pertinentes pour la tâche qu’elle doit accomplir.
• N’oubliez pas de revoir les valeurs de l’équipe chaque fois qu’une
nouvelle personne s’y ajoute, afin d’aider à sa « reformation ».
L’équipe existante doit être ouverte à l’idée qu’un nouveau membre
apporte quelque chose de nouveau et peut avoir besoin d’être
familiarisé avec l’approche de l’équipe et avec les valeurs qui
définissent son travail en tant qu’équipe.
32
• Revoyez les valeurs tous les deux à quatre ans dans les équipes de
longue durée50.
En plus de faciliter l’étape de formation de l’équipe, vous pourriez vous
rendre compte que l’équipe a besoin d’une bonne discussion sur ses
valeurs si des conflits semblent se dessiner ou si la prise de décision
devient plus problématique.
Une pratique
Le Centre de santé
communautaire West
Elgin, situé dans une
région rurale du sud-ouest
de l’Ontario, a amorcé
la création d’initiatives
pour le bien-être de son
personnel. Guidé par
l’Unité de santé publique
locale, un comité interne
a été formé et se rencontre
régulièrement pour
planifier et mettre en
œuvre des stratégies de
bien-être qui se concentrent
sur les besoins précis ou sur
les points qui intéressent
les membres du personnel.
Le tout est perçu comme
un moyen de promotion de
la santé physique, sociale
et émotive, en offrant aux
gens la possibilité de mieux
se connaître et d’en savoir
plus sur les questions de
bien-être en milieu de
travail.
2.3 Considérations liées à l’usage de ce module et des
notes de l’animateur
Les exercices touchant les valeurs peuvent aisément se faire avec des
groupes de 8 à 12 personnes. Les équipes plus importantes peuvent être
séparées en groupes plus petits, quitte à regrouper ensuite les résultats
obtenus en vue d’une conclusion commune. Les propos des discussions
sur les valeurs peuvent varier grandement au fil du temps et permettent
d’en arriver à de vraies ententes et apprentissages. Les membres ayant
une expérience d’équipe, qui se réunissent pour effectuer une tâche
dont la durée est limitée dans le temps, peuvent identifier et échanger
leurs points de vue sur les valeurs qui les touchent en 15 à 30 minutes.
Les équipes qui sont ensemble depuis plus longtemps, qui ont des
responsabilités plus importantes, au sein desquelles on retrouve une plus
grande diversité d’expériences, de disciplines et de rôles, auront besoin
de beaucoup plus de temps. Élaborer un ensemble de valeurs communes
qui définiront la pratique au fil du temps peut supposer des révisions
régulières, puisque les membres de l’équipe en viendront à faire un
usage plus nuancé des valeurs avec le temps. Les exercices sur les valeurs
peuvent se faire à n’importe quelle étape du développement d’une
équipe. À sa formation, discuter des valeurs aide à créer une cohésion
au sein de l’équipe. Revoir ses valeurs à l’étape de la confrontation peut
aider à diriger les discussions et la prise de décision. Les discussions
sur les valeurs peuvent être animées par un membre de l’équipe ou par
son chef. Si l’équipe vit un conflit ou éprouve des difficultés de prise
de décision liées à ses valeurs, ou qu’elle est touchée par une question
éthique grave qui doit être analysée, vous pourriez faire appel à un
animateur expérimenté, idéalement extérieur à l’équipe, pour diriger la
discussion.
2.4 Activité d’apprentissage
Étape 1: Dialoguer
Tenir une discussion d’équipe sur les valeurs pertinentes concernant:
33
La tâche:
• Quelles valeurs sont pertinentes en regard de ce pour quoi l’équipe
a été formée ? Pourquoi ?
Les processus:
• Quelles façons de travailler et d’être liés les uns aux autres sont
importantes dans notre cas ? Comment voulons-nous travailler
ensemble ?
Pour commencer, penchez-vous sur:
• Quelles valeurs organisationnelles ou quelles valeurs du Centre
sont particulièrement pertinentes pour cette équipe ou cette tâche
en particulier ? Pourquoi ?
• Quelles valeurs seront particulièrement importantes pour le travail
d’équipe dans ce contexte ou pour ce projet ? Pourquoi ?
Il serait peut-être utile que les membres remplissent, en tout ou en
partie, le questionnaire Quelles valeurs sont importantes pour vous ?, qui
pourrait les aider à amorcer la discussion.
Prenez le temps de bien explorer le fondement théorique de chaque
valeur, car cela vous aidera à en élaborer une définition commune au
lieu de repasser les propositions une à une. Vous pourriez par exemple
affirmer que les relations de travail fondées sur la confiance ou la
collaboration sont importantes pour vous. Prenez le temps de décrire
aux autres ce que cela signifie concrètement pour vous. Si tous les
membres adhèrent à la valeur « collaboration », que constaterez-vous
dans les interactions entre eux ? Quel pourrait être un bon exemple,
selon les autres membres de l’équipe, de « non-collaboration » ?
• Quelles valeurs personnelles est-il important pour moi de partager
avec cette équipe dans le cadre actuel ?
• Y a-t-il des questions importantes touchant l’éthique ou les
valeurs qui devraient être examinées ?
Si vous identifiez des questions éthiques importantes qui exigent un
examen plus attentif, assurez-vous de mettre en place un processus et
de donner le temps voulu pour tenir une discussion qui mènera à une
solution.
34
Si vous animez une version plus longue de cette activité, vous pourriez
commencer par une période de réflexion individuelle en silence avant de
passer à la discussion de groupe.
Étape 2: Favoriser une entente.
Menez le dialogue à sa conclusion et identifiez les valeurs sur lesquelles
l’équipe s’est entendue. Faites la liste des valeurs qui nécessiteraient
peut-être une discussion plus approfondie, s’il y en a, puis convenez
d’un moment où elles seront passées en revue.
Une pratique
Le Centre de santé
communautaire London
Inter-Community CHC
de London, en Ontario,
organise un événement
à caractère social chaque
année dans le but d’aider
le conseil d’administration
et le personnel à mieux se
connaître. L’agence loue
alors une salle de billard
pour la soirée et offre les
boissons non alcoolisées et
des choses à grignoter. Cette
activité aide à tisser entre
le conseil et le personnel
des relations qui se fondent
sur la valeur du travail
commun d’une équipe
qui regroupe le Centre en
entier.
Étape 3: Noter les résultats.
Notez les résultats des discussions de l’équipe pour pouvoir les consulter
plus tard au besoin et distribuer une copie de ces notes à chaque
personne. Instaurez comme pratique de consulter ces valeurs lorsqu’elles
sont utilisées pour appuyer le travail d’équipe.
Bien des gens trouvent important de réfléchir sur leurs valeurs
personnelles et d’analyser comment ces valeurs peuvent s’intégrer à leur
travail. Les membres de l’équipe peuvent souhaiter se servir de la fiche
Vos valeurs personnelles pour susciter une réflexion personnelle; vous
pouvez aussi choisir quelques questions de cette fiche pour approfondir
la discussion sur les valeurs au sein de l’équipe.
2.5 Ressources
Kouzes, J. et Posner, B. The Leadership Challenge (3e édition) 2002. San
Francisco: Jossey Bass.
Ce livre se penche sur le rôle des valeurs dans la vie personnelle et dans
la vie des organisations dans le contexte d’une croissance du leadership
personnel et organisationnel, et pose aussi d’excellentes questions pour
réfléchir sur les valers.
35
Quelles valeurs sont importantes pour vous?
• Dans le travail de cette équipe ou dans le cadre de ce projet?
• Dans votre travail avec les autres membres de l’équipe?
• Parmi celles de votre CSC ou parmi les valeurs organisationnelles?
• Sur le plan personnel?
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36
Vos valeurs personnelles
Certaines personnes jugent important de réfléchir de temps à autre
sur leurs valeurs personnelles; elles estiment qu’il s’agit là d’un moyen
de garder contact avec ce qui compte vraiment pour elles dans le
cadre de leur travail. Si vous croyez que cette introspection et cette
réflexion peuvent vous aider à préciser vos propres valeurs, vous pourriez
apprécier réfléchir, écrire ou discuter sur certaines des questions cidessous.
• Que défendez-vous ? Pourquoi ?
• En quoi croyez-vous ? Pourquoi ?
• Qu’est-ce qui vous insatisfait ? Pourquoi ?
• Qu’est-ce qui suscite de la souffrance chez vous ? Pourquoi ?
• Qu’est-ce qui vous fait vous plaindre ou protester ? Pourquoi ?
• Qu’est-ce qui vous réjouit au plus haut point ? Pourquoi ?
• Qu’est-ce qui vous passionne ? Pourquoi ?
• Qu’est-ce qui peut vous garder éveillé la nuit ? Pourquoi ?
• À quoi êtes-vous prêt à vous attaquer sans jamais abandonner ?
Pourquoi ?
• Qu’espérez-vous de votre vie ? Pourquoi ?
• Qu’est-ce qui compte vraiment pour vous ? Pourquoi ?
(Kouzes et Posner, The Leadership Challenge, 2002, p. 87)
37
Module 3: Communication
Si vous croulez sous les courriels et que vous vous sentez malgré tout
« hors du circuit », si les mécanismes dont vous vous êtes doté ne
conviennent plus à l’organisation complexe que vous êtes maintenant
et si vous passez plus de temps à communiquer sur les choses que vous
faites au lieu de les faire, vous n’êtes pas seul. Le projet de l’ACSO a
permis de voir que même si des lignes de communication très ouvertes
sont nécessaires à un travail d’équipe efficace, un des défis majeurs pour
le bon fonctionnement d’une équipe dans es CSC de l’Ontario demeure
d’assurer une communication efficace51. Une communication efficace
contribue de plusieurs façons au travail des équipes interdisciplinaires. Il
a été suggéré que les équipes se forment réellement grâce au processus
de communication. C’est avec elle qu’ils arrivent à atteindre leurs
objectifs52. Dans l’étude de l’ACSO, pouvoir communiquer et discuter
de ses préoccupations, de manière officielle ou plus informelle, est
considéré comme important pour réduire le stress associé au travail dans
un CSC. Les participants ont suggéré que des rencontres informelles en
personne permettaient aux membres de l’équipe de se sentir soutenus
et aidés dans leurs rôles53. À l’inverse, une communication de mauvaise
qualité a été citée comme étant un obstacle à la résolution de conflits54.
Le respect et la reconnaissance des forces des uns et des autres,
deux facteurs importants pour une collaboration, exigent une bonne
communication à l’intérieur de l’équipe aussi bien que dans tous les
programmes et services55.
La capacité à assurer une bonne communication dans les CSC de
l’Ontario est confrontée à des défis structurels. Une croissance rapide,
le roulement du personnel et l’émergence de multiples points de service
ont été identifiés comme facteurs nuisant à la capacité de communiquer
adéquatement dans les Centres. Par le passé, le personnel cohabitait
habituellement. Plusieurs participants à l’étude ont estimé que cette
cohabitation favorisait les communications informelles et facilitait
l’organisation de réunions plus officielles:
C’est tellement mieux [d’être ensemble], parce que vous pouvez croiser par
hasard un collègue dans le couloir ou la salle de repos… tout cela résulte
en un meilleur esprit d’équipe, beaucoup de réseautage… peu importe
que ce soit à propos d’un client ou de quelque chose qui survient dans la
communauté56 .
38
La perte des occasions plus informelles de se rencontrer en personne,
et qui peut survenir dans les organismes plus petits, est déplorée par
certains membres du personnel d’organismes plus importants57. Comme
les centres ont grossi, la communication entre les équipes, les sites et les
échelons de personnel est devenue un défi:
Une pratique
Au Centre de santé
communautaire Mid
Main, à Vancouver,
l’équipe clinique entre
au travail plus tôt une
fois par mois pour se
réunir de 8 h à 9 h 30.
Cette équipe comprend
le directeur général, une
infirmière praticienne, un
pharmacien clinique, un
coordonnateur des maladies
chroniques et des médecins.
Cette réunion tôt le matin
est l’occasion de discuter
d’une variété de sujets
cliniques, du placement des
étudiants, de la continuité
des soins, de l’accessibilité
et du choix des priorités.
L’équipe clinique juge
cette réunion essentielle
pour assurer une bonne
communication au sein de
l’équipe clinique.
Il est plus difficile d’assurer le suivi de ce que chacun fait, alors le défi de
la communication est de parvenir à garder tout le monde informé sans les
inonder d’information58.
Les CSC utilisent une variété de stratégies novatrices pour assurer une
communication efficace.
Les bulletins sont utilisés par certains centres; d’autres ont recours
à la vidéoconférence59. Des journées de réflexion (retraites) pour
le personnel, qui allouent du temps pour socialiser, des exercices
visant à consolider l’esprit d’équipe, des bulletins par courriel et des
présentations avec tout le personnel sont parmi les pratiques utilisées
pour faciliter la communication.
3.2 Objectifs d’apprentissage de ce module
• Identifier les aspects de la communication qui fonctionnent bien
et ceux qui devraient être améliorés.
• Créer un plan visant à s’attaquer aux points qui doivent être
améliorés.
3.3 Considérations liées à l’usage de ce module et notes de
l’animateur
Évaluer tous les aspects des systèmes et des processus de
communication d’un organisme est devenu un lieu commun pour
les organisations. Cette activité est plus facile lorsque l’ensemble de
l’organisation y participe. Si le centre est très grand, des représentants
des divers programmes, des services et des équipes peuvent représenter
leur équipe lors des discussions. Engager le plus de gens possible dans
ce processus garantira la profondeur et la diversité des données pour
l’évaluation. Procéder ainsi favorisera aussi le sentiment d’appartenance
et la capacité commune de résolution de problèmes. Les organismes
plus importants peuvent se livrer à une telle évaluation tous les deux ou
trois ans.
39
Examiner les communications au sein d’une équipe et/ou d’un
organisme est utile à toutes les étapes de développement. Mettre en
place puis travailler à des ententes sur la façon dont l’équipe travaillera
est l’une des tâches clés de l’étape de la normalisation. Une fois l’étape
de la « production atteinte, les communications au sein de l’équipe
devront être ouvertes et bien établies.
Une pratique
Le Centre de santé
communautaire NorWest,
dans le nord-ouest de
l’Ontario, regroupe trois
régions éloignées l’une
de l’autre sur le plan
géographique : Armstrong,
Longlac et Thunder Bay.
Les membres professionnels
et paraprofessionnels de
l’équipe interdisciplinaire
du Centre a recours à
la vidéoconférence pour
améliorer la qualité des
communications entre les
divers sites. Dans un cas en
particulier, les infirmières
praticiennes ont pu avoir
recours à ce moyen comme
outil pour dispenser du
mentorat à distance.
Les équipes peuvent effectuer les exercices à une plus petite échelle,
en utilisant l’information et les communications qu’elles contrôlent.
Si la communication a été identifiée comme un problème dans le
CSC, il pourrait être utile d’avoir recours à un animateur de l’extérieur.
Autrement, l’activité peut être animée par une personne à l’interne.
L’exercice est plus efficace avec des groupes de 15 à 20 personnes.
Avec une petite équipe, vous pouvez adapter l’exercice en traitant les
questions sous forme de remue-méninges. S’il est réalisé selon les étapes
proposées, cet exercice dure 90 minutes.
3.4 Activité d’apprentissage : Évaluer les faiblesses, les
possibilités et les défis de vos communications
Une méthode largement utilisée pour l’évaluation des caractéristiques de
la communication dans une organisation est la liste de vérification des
communications60. L’outil de vérification des communications dresse la
liste des points qui devraient être vérifiés. La méthode de vérification
suggérée ici est l’entrevue en groupe. Les participants se posent des
questions mutuellement dans le cadre d’un processus structuré, puis
font rapport de leurs constatations à l’ensemble du groupe. Chaque
groupe doit répondre à l’une des quatre questions du document intitulé
Questions pour la vérification des communications. Vous pouvez adapter
l’exercice en décidant de tenir les entrevues sur tous les sujets proposés
dans La vérification des communications, ou en vous concentrant sur les
aspects spécifiques qui préoccupent votre équipe.
Étape 1: Réaliser des entrevues
Séparez les participants en quatre équipes, avec un nombre égal
de personnes dans chaque groupe. Les membres de l’équipe 1
intervieweront chaque personne du reste du groupe en lui posant
la question 1. Les membres de l’équipe 2 intervieweront les mêmes
personnes en leur posant la question 2; le groupe 3 la question 3 et le
groupe 4 la question 4. Ceux qui posent la question notent les réponses
de leurs collègues. Il risque d’y avoir un peu de confusion au moment où
les équipes répartiront les rôles, c’est-à-dire lorsqu’on déterminera qui
40
pose les questions et qui y répond. Les entrevues sont terminées lorsque
tout le monde a été interviewé sur chaque question. Le tout prendra de
30 à 45 minutes. Les entrevues se tiennent toutes au même moment,
mais doivent se faire entre deux personnes, en face-à-face. Les gens
devront se déplacer dans la pièce pour rejoindre d’autres participants
et leur poser leur question. Fournir chaque question sur une page de
couleur différente, à raison d’une par intervieweur, aidera en faire en
sorte que l’exercice se déroule rondement.
Étape 2: Résumer
Une pratique
Le directeur général
du Centre de santé
communautaire de
Barrie prépare chaque
mois à l’intention de son
personnel un bulletin de
2 à 4 pages qui contient
de l’information sur
une foule de sujets. Ce
bulletin est distribué dans
le pigeonnier de chaque
membre du personnel et les
renseigne sur ce qui se passe
dans le centre, en plus de
souligner les naissances, les
anniversaires, les mariages
et les départs à la retraite.
Les membres du personnel
ont toujours hâte de le lire
et s’il n’est pas publié un
mois pour une raison ou
pour une autre, les gens s’en
ennuient beaucoup!
Une fois les entrevues terminées, les équipes se reforment comme au
début: l’équipe 1, l’équipe 2, l’équipe 3 et l’équipe 4. Chacune des quatre
équipes devrait maintenant avoir en mains toutes les réponses à la
question qui leur a été assignée. Les membres discutent de ce qu’ils ont
entendu et résument les réponses. Cette étape exige environ 30 minutes.
Étape 3 : Faire rapport
Chaque équipe livre à l’ensemble du groupe un résumé des réponses
obtenues à leur question. On note les réponses sur un tableau à bloc de
papier.
Étape 4 : Élaborer un plan de communication
Tout d’abord, amorcez la discussion en vue d’en arriver à un consensus
sur les secteurs prioritaires à améliorer. Préparez ensuite ensemble
un plan pour commencer. Si, par exemple, les communications
interpersonnelles ont été citées comme point à améliorer, ce plan
pourrait comprendre de la formation en écoute active, sur le reflet et
sur la façon de faire part de ses réactions. S’il y a un usage excessif du
courriel par rapport aux communications verbales, la création de normes
pour l’utilisation du courriel pourrait être une bonne idée. Comme les
questions qui concernent la communication touchent tous les aspects
du fonctionnement organisationnel, il pourrait être utile de nommer un
comité temporaire pour se charger de la gestion de ce plan et s’assurer
que les bonnes idées suscitées par la vérification sont mises en œuvre,
font l’objet d’un suivi et sont évaluées. Un plan de travail écrit permet
aussi de faire un suivi plus étroit des décisions qui ont été prises.
3.5 Ressources
Robbins, S. et Hunsaker, P.L. (2003). Training in Interpersonal Skills:
Tips for Managing People at Work (3e édition). New Jersey: Prentice Hall.
41
Un ouvrage accessible, qui propose plusieurs exercices et fiches
d’auto-évaluation touchant la communication interpersonnelle. Son
titre semble indiquer qu’il est destiné aux gestionnaires, mais en fait,
il peut venir en aide à quiconque souhaite travailler sur ses capacités à
communiquer.
Gallois, C. et Callan, V. (1997). Communication and Culture: A Guide for
Practice. New York: John Wiley & Sons.
Une pratique
Le Centre de santé
communautaire Grand
Bend, dans le sud-ouest
de l’Ontario, a créé un
calendrier en ligne dans
lequel chaque membre du
personnel peut inscrire
des activités telles que des
événements prévus dans
le centre, les activités de
comités, des ateliers ou
d’autres réunions. Ce
calendrier a grandement
aidé à renseigner chacun
sur ce que font leurs
collègues et sur ce qui se
passe en général au centre.
42
Un livre pratique et concret, qui se penche sur la façon dont
la culture influence les valeurs, les règles sociales, les modes
d’expression, les relations et l’identité sociale. Une ressource précieuse
pour quiconque souhaite devenir plus compétent sur le plan culturel.
Tosca, E. (1997). Communication Skills Profile. San Francisco: JosseyBass.
Un excellent ouvrage auquel on peut avoir recours pour évaluer
ses forces et ses points à améliorer en matière de communication
interpersonnelle et pour préparer un plan d’action en vue de
s’attaquer aux secteurs qui exigent un peu d’attention. L’évaluation
peut être effectuée individuellement ou en équipe.
Liste de vérification des communications
Dans l’étude de l’ACSO, les points suivants sont mentionnés
comme étant importants dans la communication en matière de soins
interdisciplinaires.
1. La communication informelle pendant la journée.
2. La communication interpersonnelle (c.-à-d. l’écoute active, le reflet,
la manière de faire part de ses réactions).
3. Le fait de communiquer au moment opportun.
4. Les communications écrites et verbales.
5. Les communications écrites, verbales et électroniques concernant les
clients.
6. Les communications écrites et verbales avec les clients.
7. La communication au sein des équipes (intra-équipe).
8. Les communications entre les équipes (inter-équipes).
9. La communication au sein de l’organisme.
10.L’utilisation des technologies de communication.
11.Les communications externes.
12.L’inclusivité des communications.
43
Questions pour les entrevues dans le cadre de
la vérification des communications
1. Quelles sont les forces de nos communications actuelles dans ce/ces
secteurs?
2. Quelles sont les faiblesses de nos communications actuelles dans
ce/ces secteurs?
3. Quelles possibilités s’offrent à nous pour rendre nos
communications plus efficaces, plus novatrices et plus créatives dans
ce/ces secteurs?
4. À quels défis/obstacles devons-nous nous attaquer pour améliorer
nos communications dans ce/ces seteurs?
44
Module 4: Collaboration
La documentation existante liée à la collaboration interdisciplinaire en
soins de santé primaire au Canada est considérable et a grandement
augmenté ces dernières années. Après plusieurs années de travail pour
la réforme des soins de santé primaires, la nécessité d’une collaboration
interdisciplinaire pour assurer des soins de santé primaires de haute
qualité aux Canadiens est maintenant un fait largement accepté61.
L’amélioration de la collaboration interdisciplinaire dans les initiatives
en matière de soins de santé primaire permet de définir la collaboration
comme suit:
Un processus interprofessionnel pour la communication et la prise de
décision qui permet de séparer et de partager les connaissances et les
compétences des fournisseurs de soins de santé en vue d’influencer la
synergie des soins dispensés aux clients/patients62…
Dans un récent document de politique important, la Fondation
canadienne de la recherche sur les services de santé a ajouté que :
La collaboration est un processus qui exige une relation et une interaction
entre les professionnels de la santé… lesquelles varieront en fonction de la
complexité des besoins en soins de santé et du nombre de professionnels qui
travaillent à répondre à ces besoins63.
Pour les CSC qui répondent à un large éventail de besoins
communautaires et individuels, les soins en collaboration constituent
un volet important de leurs 30 années d’histoire et de développement.
Des données provenant de l’étude de l’ACSO sur les pratiques
exemplaires et le travail des équipes interdisciplinaires suggèrent que la
sensibilisation et le respect pour les différences et les forces qu’apporte
chaque discipline sont importants pour fournir des bases solides à des
relations de travail efficaces.
Selon un médecin, l’objectif consiste à :
S’assurer que tout le monde profite des compétences et des forces des autres
afin que les gens que nous essayons de servir puissent profiter des meilleurs
soins et services possibles, et que le tout ne soit pas empêché simplement
parce que certaines personnes craignent de marcher dans les plates-bandes
ou d’empiéter le territoire de quelqu’un d’autre… C’est travailler vers
45
un même but… Travailler ensemble, en collaboration, pour résoudre les
problèmes qui surviennent… On se respecte les uns les autres64.
Une pratique
Le Centre de santé
communautaire
Downtown de Vancouver
a trouvé des moyens de
souligner et d’apprécier
les efforts de collaboration
de tous les gens de son
équipe. Au début de l’une
des réunions du personnel,
on a demandé à chaque
personne de dessiner un
portrait d’elle-même sur
une feuille de papier 8
1/2 x 11. À la fin de la
réunion, on a épinglé
son portrait au dos de
chaque personne. Les
autres personnes étaient
ensuite invitées à écrire
sur les portraits ce qu’elles
appréciaient dans la
contribution de cette
personne à la réunion.
46
Cette constatation est en accord avec de nombreuses autres études
qui ont permis de voir que la volonté de collaborer, la confiance et le
fait de communiquer avec les autres et de faire preuve de respect sont
nécessaires pour une bonne collaboration au travail65. Comprendre les
diverses cultures professionnelles peut aussi aider à faire un bon bout
de chemin pour faire naître la confiance et installer le respect entre
les membres d’une équipe66. L’un des défis posés par la pratique en
collaboration est que « chaque profession en santé possède une culture
différente, y compris des valeurs, des croyances, des attitudes, des usages
et des comportements67 et que jusqu’à maintenant, il est toujours apparu
essentiel pour une relation de collaboration que chaque discipline
comprenne le rôle des autres68. Traditionnellement, la formation
des professionnels de la santé et les associations professionnelles
autoréglementées reconnaissent leur propre corpus de connaissances et
de compétences. Comme l’explique un spécialiste en promotion de la
santé:
Pour la formation dans diverses disciplines, il n’y a jamais eu
d’intégration quelle qu’elle soit – les médecins reçoivent leur formation
clinique, les infirmières la leur… Nous sommes tous formés, mais nous ne
touchons jamais au travail d’autres personnes69.
À l’intérieur des CSC de l’Ontario, on a découvert qu’il existait des
différences dans les parcours professionnels des équipes cliniques et des
équipes de promotion de la santé70. Comme le faisait valoir un médecin
lors d’une discussion sur les différences entre les équipes cliniques et
les équipes de promotion de la santé : « en réalité, dans le travail de
tous les jours, nos disciplines ont des façons relativement différentes
d’aborder les problèmes71. » On a pu constater que les différences de
philosophies de pratique et la concurrence entre les priorités étaient
plus marquées entre les équipes cliniques et les équipes des programmes
communautaires72. Ces différences peuvent présenter un défi entre
les équipes aussi bien qu’à l’intérieur des équipes, particulièrement
si leurs membres sont issus de parcours professionnels différents et
possèdent des acquis scolaires différents73. L’un des aspects essentiels
de la collaboration est le fait d’être informé, d’être sensible et de
comprendre les disciplines des uns et des autres et les cultures propres
à ces disciplines. Les données de l’étude de l’ACSO sur les pratiques
exemplaires dans le travail d’équipe interdisciplinaire suggèrent que
Une pratique
La clinique Mount
Carmel Clinic de
Winnipeg, au Manitoba,
réorganise ses équipes en
soins de santé primaires
afin de faciliter une plus
grande intégration entre
leurs membres. L’équipe
centrale comprendra une
infirmière autorisée, une
infirmière auxiliaire
autorisée, un médecin,
un travailleur social et
un membre du personnel
de bureau. D’autres
services spécialisés tels
que la pharmacie et la
sensibilisation au diabète
s’ajouteront aussi aux
équipes. Une équipe forte
et à haut rendement
favorisera une plus grande
efficacité et une meilleure
qualité des soins pour les
clients. La clinique a créé
un comité interne composé
de représentants de toutes
les disciplines pour étudier
les modèles possibles et
engager les membres
de l’équipe dans la
planification de nouvelles
configurations.
les initiatives interprogrammes, les journées de réflexion (retraites) du
personnel et qu’un leadership cohérent aident au maintien d’un climat
sain, teinté de confiance et de respect. Il est difficile, avec la croissance
des centres, l’augmentation et le roulement de personnel, de demeurer
sensible aux forces et aux perspectives de chaque discipline. Des
exercices visant à consolider les équipes, des journées de réflexion et du
soutien à la gestion peuvent aider les équipes à respecter leurs champs
de compétences individuels et collectifs74. « Mieux se comprendre
les uns les autres a été largement perçu comme l’une des premières
raisons motivant les activités qui visent à consolider les équipes.
Ces activités comprennent des exercices, des journées de réflexion
et des activités à caractère social/récréatif; des séances de formation
à l’échelle de tout le centre dans le but d’accroître la sensibilisation,
la compréhension et la capacité à travailler en collaboration75. Les
initiatives interprogrammes donnent l’occasion au personnel clinique
et communautaire de se rencontrer, d’ouvrir le dialogue et de bâtir de
meilleures relations professionnelles et personnelles76. Les avantages
personnels et professionnels de créer et de prendre part à une pratique
en collaboration dans les CSC sont décrits par un travailleur social :
Wow ! L’approche interprofessionnelle… Elle m’a permis d’apprendre
tellement de choses… Écouter les gens d’une autre profession, travailler
avec eux, entendre leur point de vue sur certaines choses, mettre tout
cela ensemble... J’ai vraiment eu l’impression que cela m’a permis de
devenir un meilleur praticien, parce qu’auparavant, je voyais les choses
comme à travers un tunnel.
J’ai pu acquérir une perspective bien plus large. Cela m’a aussi aidé à
comprendre beaucoup mieux et à respecter davantage les autres professions, ce
qu’ils font et ce à quoi elles sont confrontées77.
• Acquérir la capacité de se pencher sur ses valeurs, ses croyances et
ses forces.
• Être sensibilité aux valeurs, aux croyances et aux forces propres aux
autres disciplines/professions et autres rôles dans le CSC.
• Acquérir des connaissances et une sensibilité relativement aux
forces et aux faiblesses de votre équipe et/ou de votre organisme
sur le plan de la collaboration.
47
• Acquérir des habiletés en planification pour l’amélioration des
individus et des équipes.
Une pratique
Le Centre de santé
communautaire Nor’West
Co-op de Winnipeg a
facilité la collaboration
interdisciplinaire en
ayant recours à des
dossiers de clients et
à des fiches d’objectifs
unifiés. Le Centre est
parvenu à une entente
avec l’autorité sanitaire
régionale de Winnipeg,
en tenant compte de la
Loi sur les renseignements
médicaux personnels,
et qui permet d’utiliser
des dossiers médicaux
unifiés en soins de santé
primaires et en santé
mentale. Les mêmes notes
d’observation, évaluations,
les consultations et le plan
du client sont utilisés par
l’ensemble de l’équipe de
soins de santé primaires.
L’équipe a aussi recours
à une fiche intégrée
d’objectifs client pour aider
davantage à la continuité
des soins. Des réunions
unifiées de présentation
des cas, pour discuter des
points complexe d’un cas
et coordonner les soins,
viennent compléter ces
dossiers.
48
l’animateur
Les activités suivantes seront utiles à n’importe quelle étape du
développement d’une équipe. À l’étape de la formation, elles aideront
à clarifier les différences de philosophies et d’approches des membres
d’une même équipe. Les exercices peuvent aussi contribuer à la
sensibilisation et au respect entre les équipes si deux équipes ou plus
sont regroupées. Les équipes qui sont formées depuis quelque temps
peuvent connaître et comprendre les cultures professionnelles des uns
et des autres, mais de nouvelles personnes, de nouveaux membres ou
l’ajout de nouvelles professions nécessiteront que l’on consacre du temps
à nous assurer que les forces de chacun soient connues et maintenues.
Cet exercice sera encore plus utile si un large éventail de professions est
concerné. Compte tenu du degré de sensibilisation et des discussions
qui seront nécessaires pour atteindre les objectifs, on devrait consacrer
une demi-journée à l’activité. Elle peut être animée à l’interne par une
ou deux personnes de professions différentes. S’il y a eu conflit touchant
les valeurs ou les rôles, il pourrait être utile de faire appel à un animateur
de l’extérieur.
4.4 (a) Activité d’apprentissage: Reconnaître la diversité
des valeurs, des croyances et des forces au sein de l’équipe
Étape 1:
Lancer un remue-méninges sur la compréhension qu’a l’équipe des soins
interdisciplinaires. Si votre équipe a récemment réalisé l’exercice sur la
vision ou sur les valeurs, on peut y faire référence pendant la discussion.
Étape 2:
Regroupez les gens en fonction de leur profession, de leur discipline ou
du secteur dans lequel ils travaillent. Placez par exemple les infirmières
avec les infirmières, les gens en promotion de la santé avec les gens
en promotion de la santé. S’il n’y a qu’une seule personne dans une
discipline en particulier, elle peut travailler seule ou avec un collègue
dont la profession est similaire à la sienne. Distribuez des copies de la
Fiche sur la diversité des valeurs, des croyances et des forces. Chaque
participant devrait prendre quelques minutes pour réfléchir et pour
écrire les réponses aux questions avant d’en discuter avec les autres
membres avec qui il travaille.
Étape 3:
Une pratique
La Clinique
communautaire de
Saskatoon a créé le poste
de directeur des soins
interdisciplinaires de
soins aux clients pour
favoriser une meilleure
cohésion entre les
disciplines. Ce poste sert
à faciliter la planification
et l’évaluation dans les
secteurs de la promotion
de la santé, de la
prévention des maladies
et de la gestion des
maladies chroniques et à
favoriser une meilleure
communication avec
les autres chefs de
départements et les
membres du personnel.
La clinique a appuyé un
haut degré de collaboration
entre professionnels en
assurant la présence à
l’interne d’une variété
de disciplines. Soins
infirmiers, médecine,
pharmacie, physiothérapie,
ergothérapie, nutrition
et laboratoire sont tous
représentés sur place,
et font la promotion
de méthodes formelles
et informelles de
communication et de
collaboration.
Chaque équipe fait rapport de ses discussions au reste du groupe.
Invitez les gens à ne poser que des questions visant à clarifier ce qu’ils
entendent, et ce, jusqu’à ce que chaque équipe ait pris la parole.
Étape 4:
Organisez une discussion en profondeur sur les différences entre les
professions, les disciplines et les secteurs de travail. Demandez au
groupe de réfléchir à ce qu’implique une collaboration. Puis, organisez
une discussion sur les similitudes et les implications de la pratique en
collaboration. Que peuvent faire les équipes pour faire face aux points
susceptibles de créer des tensions en raison des différences entre les
membres ? Reliez le tout à la liste préparée à l’étape 1.
4.4 (b) Activité d’apprentissage : Vérification de la
collaboration
Étape 1:
Lancez un remue-méninges sur les avantages de la collaboration dans
votre équipe, entre les équipes et dans tout l’organisme. Posez des
questions telles que : quels sont les avantages pour nos clients ? Quels
sont les avantages pour nous, en tant que fournisseurs ? En quoi la
collaboration est-elle différente ou similaire à l’intérieur des équipes ?
Ou entre les équipes ? Quels sont les avantages de la collaboration ?
Quels sont les inconvénients ?
Étape 2:
Distribuez les trois pages de la liste de Vérification de la collaboration
à chaque participant. Vous devrez ensuite décider sur quelle équipe
portera la vérification qui sera réalisée. Chaque personne du groupe
devrait prendre quelques minutes pour réfléchir et pour écrire les
réponses aux questions, sans indiquer leur nom sur les questionnaires.
Étape 3:
Séparez le groupe en trois équipes. Chacune devrait comporter de 2 à
8 membres. Chacune des équipes va ensuite analyser et faire rapport
de ses réponses aux cinq questions. L’équipe 1 va faire rapport sur les
49
questions 1 à 5, l’équipe 2 parlera de ses réponses aux questions de 6 à
10 et l’équipe 3 fera rapport sur les questions 11 à 15. Vous devrez faire
des photocopies des questionnaires, car au moment de faire rapport,
les équipes devront tenir compte de toutes les réponses aux questions
qui leur ont été assignées, et non seulement des siennes. Conseillez
aux équipes, lorsqu’elles analyseront les réponses, de tenir compte de la
moyenne des pointages, mais aussi de la diversité des réponses.
Étape 4:
Une pratique
Le Teen Health Centre
de Windsor a trouvé une
façon intéressante de
permettre au personnel
de comprendre les rôles de
leurs collègues. De temps
à autre, des membres du
personnel passent toute une
journée avec un de leurs
collègues. La personne qui
en accompagne une autre
apprend ainsi le rôle, la
charge de travail et le
degré de stress inhérent
au travail de son collègue.
Chacun comprend aussi
à quel point le travail
de l’autre et le sien sont
interdépendants. Cet
exercice de jumelage est
extrêmement bénéfique
pour le travail d’équipe.
Organisez une discussion en profondeur sur les points forts et sur ceux
qui nécessiteraient que l’on y travaille (ce sont les points qui ont obtenu
un pointage inférieur à 4). Que peut faire l’équipe pour s’attaquer à ces
points faibles ? Quels obstacles doivent être surmontés ? Quel soutien
organisationnel est nécessaire ? Quel sera le plan qui permettra d’assurer
le suivi et l’évaluation continus des stratégies qui seront élaborées ?
Étape 5:
Demandez à chaque participant d’écrire sur une feuille trois points
concernant la vérification sur lesquels ils souhaitent s’engager à
travailler. Le tout n’a pas à être divulgué à une autre personne. Toutefois,
si l’équipe est en phase « production, il est possible que les membres
d’une même équipe aient suffisamment confiance les uns envers les
autres pour partager les aspects de la collaboration sur lesquels ils ont
choisi de travailler et pour demander à leurs collègues de commenter
leurs progrès à ce chapitre.
4.5 Ressources
1. Hall, P. Interprofessional Teamwork: Professional Cultures as
Barriers (Travail en équipe interprofessionnelle : l’obstacle des cultures
professionnelles), dans Journal of Interprofessional Care, 2005. Supplément
au numéro de mai.
Cet article traite de la façon dont chaque profession de la santé s’est
développée dans un contexte social et historique et comment le
processus de « professionnalisation » peut agir comme obstacle à la
collaboration.
2. Kouzes, J. et Posner, B. The Leadership Challenge (3e édition), 2002.
San Francisco: Jossey Bass.
50
La cinquième partie de cet ouvrage contient un chapitre intitulé
Foster Collaboration (favoriser la collaboration) qui est à la fois
accessible et pratique et propose un survol de la collaboration
conforme à bien des conclusions de l’étude de l’ACSO.
51
Fiche sur la diversité des valeurs, des croyances
et des forces
Les questions suivantes concernent votre travail dans le cadre de votre
profession, de votre discipline ou du secteur où vous œuvrez. Veuillez
fournir trois réponses à chaque question, sauf à la question 5.
1. Ma formation professionnelle et mon éducation et/ou mes
antécédents m’ont bien préparé pour…
2. Dans ma profession, ma discipline ou le secteur où je travaille, on
accorde une grande importance à…
3. Ma profession, ma discipline ou le secteur où je travaille m’incitent
à…
4. Les forces de ma profession, de ma discipline ou du secteur où je
travaille sont…
5. Ce que j’aime le plus concernant ma profession, ma discipline ou le
secteur où je travaille, c’est…
52
Liste de vérification de la collaboration
78
Évaluez, de 1 à 5, à quel degré avec lequel vous êtes en accord ou en
désaccord avec chacune des affirmations ci-dessous, en décrivant les
façons de faire des gens de votre équipe, des équipes de l’organisme ou
de l’ensemble de l’organisme. Utilisez l’échelle qui suit pour noter votre
accord ou votre désaccord.
Fortement en accord 5
D’accord
4
Ni en accord ni en désaccord 3
En désaccord
2
Fortement en désaccord
1
Dans cette équipe, les gens…
_____ 1. Agissent de manière fiable, et font confiance aux autres.
_____ 2. N’hésitent pas à demander l’aide des autres lorsque c’est
nécessaire.
_____ 3. Traitent les autres avec dignité et respect.
_____ 4. Parlent ouvertement de ce qu’ils ressentent.
_____ 5. Se montrent attentifs aux opinions des autres.
_____ 6. Expriment les objectifs du groupe avec clarté.
53
_____ 7. Font des sacrifices personnels pour atteindre un objectif du
groupe dans son ensemble.
_____ 8. Peuvent compter les uns sur les autres.
_____ 9. N’hésitent pas à donner un coup de main lorsque les autres
sont occupés ou débordés.
_____ 10.Savent donner crédit aux autres pour leur contribution.
_____ 11.Interagissent les uns avec les autres de façon régulière.
_____ 12.Traitent chaque relation comme si elle devait durer toujours,
même si ce n’est pas le cas.
_____ 13.Se font un devoir de présenter leurs collègues à des gens qui
peuvent les aider à réussir.
_____ 14.Transmettent librement l’information qui peut être utile aux
autres.
_____ 15.Se lient facilement à d’autres personnes dont les intérêts et
les antécédents sont différents.
54
Module 5: La prise de décision
L’étude de l’ACSO sur les pratiques exemplaires et le travail des équipes
interdisciplinaires a identifié le processus de prise de décision comme
l’un des éléments clés du travail en équipe dans les CSC79. Cette étude
met en lumière plusieurs aspects remarquables concernant la prise de
décision dans les centres. On y apprend, par exemple, qu’une équipe
interdisciplinaire fructueuse semble être associée avec des efforts visant
à garantir que le personnel participe aux décisions cruciales. Cela
n’implique pas nécessairement un consensus. On semble reconnaître
que certaines décisions dictées par l’extérieur ne sont pas ouvertes à la
discussion. Dans certaines situations, les membres du personnel peuvent
choisir parmi diverses options proposées, alors qu’en d’autres, ils sont
invités à générer eux-mêmes ces options et en d’autres encore, on leur
fournit simplement l’information sur les raisons qui ont motivé une
décision. Lorsque les critères et le processus de prise de décision sont
clairs et transparents, le travail d’équipe est bien appuyé80. Les personnes
en position de leadership dans les CSC semblent sensibles à l’impact
des divers styles de prises de décision et réfléchissent stratégiquement
sur les façons de les mettre en place efficacement. Comme l’explique un
directeur général, même si la gestion participative et la prise de décision
en mode inclusif peuvent à certains moments être un peu lourdes : « Il
y a engagement afin que quiconque est touché par une décision puisse
avoir son mot à dire sur ce qui conduit à cette décision81… »
Les participants à l’étude ont suggéré que lorsqu’une prise de décision
se fonde sur une vision et une philosophie partagées, elle contribue à
susciter et à soutenir un travail d’équipe efficace82. Cette recherche a
aussi permis de constater qu’avec la croissance des CSC et la création de
nouveaux paliers de gestion, il est devenu plus compliqué de continuer
à faire participer tout le monde à toutes les décisions. Écouter les
membres du personnel, inclure leurs préoccupations, leurs idées et leurs
réflexions dans les décisions qui ont des répercussions sur eux peuvent
réduire certaines des tensions créées par la croissance rapide et les
changements structurels :
Cet organisme, comme bien des CSC, est extraordinairement
relationnel (c.-à-d. qu’il accorde de l’importance au fait de créer et
d’entretenir des relations), ce qui fait que vous ne pouvez prendre une
décision sans comprendre et reconnaître le fait qu’il y a des gens qui
55
font partie de cet organisme depuis longtemps et que leur sentiment
d’appartenance est immense. Vous devez donc respecter cette
appartenance et travailler avec elle… la prise de décision a donc une
large assise83.
De même, le concept de pouvoir est intimement lié au fait d’avoir une
voix et d’être en mesure d’influencer le déroulement du travail dans le
CSC. Alors que la plupart des gens croient en une structure égalitaire,
les participants à l’étude de l’ACSO suggèrent qu’il existe des disparités
(souvent cachées) dans les pouvoir au sein des CSC, avec certaines
professions, particulièrement du côté des médecins et des infirmières,
qui disposent de plus de pouvoirs84. Combler ces disparités n’est possible
que si le processus de prise de décision est ouvert et transparent.
Comme le dit une infirmière praticienne :
Je pense que si vous reconnaissez où se trouve le pouvoir, si c’est amené sur
la table et mis de l’avant, et disons que vous savez que vous allez tous en
discuter, mais qu’en fin de compte, la décision sera entre les mains de telle
ou de telle personne… alors les gens savent ce qui se passe, et vous savez…
ce peut être très libérateur et les gens se sentent plus à l’aise de s’exprimer85.
Tenir compte des disparités de pouvoir signifie également qu’il faille
prendre en compte la culture et le sexe, et que ces deux variables ont
un effet sur la façon dont les personnes s’engagent dans la prise de
décision. La politesse, l’affirmation de soi et l’importance de maintenir
une certaine harmonie dans les relations varient selon les cultures.
Être conscient de ces différences au cours de la prise de décision aide
à assurer une participation équitable et entière de tous les membres
de l’équipe86. L’avantage de la prise de décision en groupe est que
les connaissances et les compétences de tous les participants sont
disponibles pour influencer la décision87. Les participants à l’étude de
l’ACSO ont insisté sur le fait que la mise en valeur et le respect de
l’opinion de chacun dans le processus de prise de décision étaient au
cœur du travail d’équipe :
Les gens ont des différences, par exemple dans les réunions il arrive que
certains ne soient pas d’accord sur une chose, mais les opinions de chacun
sont toujours valides. Personne ne diminue personne, ils écoutent votre
avis… On gère tout cela comme une vraie équipe et à la fin, nous arrivons
à une conclusion avec laquelle tout le monde est à l’aise. Et je pense que les
gens sont très coopératifs, comme une vraie famille88.
56
Les personnes qui travaillent dans les CSC prennent chaque jour des
décisions, qu’il s’agisse d’aspects touchant des clients ou l’organisation
elle-même. Ce module a été conçu pour aider les équipes dans les
CSC, tant du point de vue des décisions au quotidien que des décisions
stratégiques à long erme.
5.2 Objectifs d’apprentissage de ce module :
Une pratique
Le Centre de santé
communautaire North
Hamilton a mis sur pied
un processus de prise de
décision qui aide l’équipe
de gestion à tenir compte
des conséquences de toutes
ses décisions. En fondant
la prise de décision sur
les énoncés de vision et
de mission du Centre,
ce mécanisme pose des
questions précises en vue
d’aider les gestionnaires
à prendre des décisions
importantes en tenant
compte des conséquences
possibles sur des facteurs
tels que la réputation du
centre, le personnel, les
ressources financières,
les partenariats et la
responsabilité légale.
• Acquérir des connaissances sur les diverses méthodes de prise
de décision disponibles et sur leurs avantages et inconvénients
respectifs.
• Acquérir la capacité de reconnaître les comportements qui aident
ou qui nuisent à la prise de décision efficace au sein des équipes.
l’animateur
Si…
• les décisions ne se prennent pas;
• les décisions prennent trop de temps;
• les conversations tournent en rond et s’éparpillent;
• aucun consensus n’est atteint sur quoi que cesoit ou que sitôt
prises, les décisions sont remises en question …
…. ce module pourrait vous aider. Si les gens sentent qu’ils ne sont pas
écoutés et que les personnes en position de pouvoir prennent toutes les
décisions sans demander l’avis de qui que ce soit, ces exercices peuvent
permettre de voir quand une décision doit être prise par un dirigeant
et quand elle doit être prise par l’équipe. S’il existe des déséquilibres
en matière de pouvoir, ce module propose des moyens de s’y attaquer
lorsque se prennent les décisions. Les équipes à l’étape de la formation
souhaitent contribuer à instituer des règles; il est important, à cette
étape, de vous concentrer sur la façon dont les décisions seront prises.
À l’étape de la confrontation, les processus établis pour la prise de
décision aideront à tempérer les conflits. Au cours de la normalisation,
les membres de l’équipe seront moins dépendants de leur chef et plus
enclins à s’entendre, en tant qu’équipe, sur la façon de prendre les
décisions. Quant aux équipes à haut rendement, elles ont appris à
prendre des décisions d’une façon qui semble se dérouler sans problème.
57
5.4 (a) Activité d’apprentissage: Décider… de la façon de
décider
Étape 1:
Demandez aux membres de l’équipe de se rappeler d’un processus
de prise de décision qui les laissait insatisfaits. Les exemples peuvent
être tirés de situations de travail passées ou présentes ou de situations
personnelles. Demandez à quelques personnes de faire part de leurs
exemples et d’en discuter avec le reste du groupe.
• Quels éléments de ces situations provoquaient de l’insatisfaction?
Étape 2:
Voyez ensemble la fiche de deux pages intitulée Lignes directrices pour
des décisions efficaces. Vous pouvez le faire en lisant la fiche elle-même, à
l’aide d’une projection ou sous forme de présentation PowerPoint.
Étape 3:
Demandez aux participants de procéder à un remue-méninges pour
répondre aux questions suivantes à propos des six possibilités proposées
pour des décisions efficaces.
• Quels sont les « pour et les « contre de chaque façon de faire?
• Dans quel contexte utiliseriez-vous chacune de ces méthodes?
• Comment les déséquilibres de pouvoir au sein d’une équipe
pourraient-ils affecter ce type de prise de décision?
• Si possible, donnez des exemples fondés sur votre propre travail
d’équipe ou sur de récentes décisions.
Étape 4:
Distribuez la fiche Feuille-réponses : décider comment décider et comparer
les réponses de votre équipe avec celles qui se trouvent dans ce
document.
• Où étiez-vous d’accord ou en désaccord avec les réponses
fournies?
• Que pourraient signifier ces différences?
58
• Que pourriez-vous ajouter à votre propre réflexion à présent?
Étape 5:
Animez une discussion de conclusion avec la question suivante :
• Que pourrions-nous faire différemment en tant qu’équipe en ce
qui a trait à la prise de décision ?
5.4 (b) Activité d’apprentissage : Les comportements qui
aident ou qui nuisent à la prise de décision
Cette activité est conçue pour permettre aux gens de recevoir des
commentaires de leurs collègues sur les comportements qui aident ou
nuisent à la prise de décision. Formez des équipes de 5 à 6 personnes,
qui auront chacune une décision à prendre, et des équipes de 2 à 3
personnes qui agiront comme observateurs et dont le rôle consistera
à observer le travail de l’équipe dans sa prise de décision, puis à
commenter le processus. À la fin de l’activité, tout le monde devrait
avoir eu la chance de faire partie d’une équipe de prise de décision et
avoir reçu des commentaires.
Étape 1:
Lisez la fiche Les comportements qui aident/qui nuisent à la prise
de décision. Demandez aux gens si, selon leur expérience, d’autres
comportements pourraient y être ajoutés. Séparez le groupe en équipes
de 5 à 6 personnes, et formez aussi des équipes de 2 à 3 personnes qui
agiront comme observateurs.
Étape 2:
Remettez aux équipes de « décideurs » des scénarios décrivant une
décision fictive, mais que vous pourriez être appelé à prendre, ou que
vous prenez régulièrement dans votre CSC. Fixez le temps alloué
à l’activité, afin de recréer la pression qui caractérise parfois vos
expériences réelles. Les observateurs devraient eux aussi avoir en mains
des copies des fiches.
Étape 3:
À la fin du délai alloué pour la prise de décision, demandez d’abord aux
participants de commenter le processus qui a eu cours dans leur groupe.
Une fois que le groupe a fait rapport, demandez aux observateurs de
donner leurs commentaires au groupe et aux membres individuellement.
59
Étape 4:
Animez une discussion de conclusion qui permettra de produire une
liste de pratiques que vous utiliserez désormais pour la prise de décision.
5.5 Ressources
Kaner, S. Facilitator’s Guide to Participatory Decision Making, 1996.
Gabriola Island, B.C.: New Society Publishers.
Un ouvrage qui peut apporter une aide appréciable à propos des
nombreux types de méthodes de prise de décision disponibles.
Particulièrement indiqué pour les processus de décision à caractère
participatif.
SCHOLTES, P. R., JOINER, B. L. et B. J. STREIBER. The Team
Handbook, 3e édition, USA Oriel Incorporated, 2003. Madison
(Wisconsin).
Ce cahier d’exercices à l’intention des équipes comporte une
excellente section traitant de la prise de décision.
60
Lignes directrices pour des décisions efficaces
89
1. Comprendre le contexte de la décision
De bonnes décisions s’appuient sur des données et ne sont pas
simplement le fruit d’intuitions, d’émotions ou l’affaire de qui
argumentera le plus longtemps ou a le plus de pouvoir. Lorsqu’une
décision est importante, commencez par en comprendre le contexte.
• Clarifiez la décision à prendre. Assurez-vous que tout le monde a
la même compréhension de ce que l’on est en train de décider.
• Prenez conscience des échéances. Sachez comprendre les risques
liés au fait d’outrepasser les délais prévus ou de ne prendre aucune
décision.
• Apprenez comment cette décision affecte l’échéancier de travail de
l’équipe.
• Rassemblez l’information pertinente sur les décisions passées,
présentes et implicites qui ont un lien avec celle que vous vous
apprêtez à prendre.
2. Déterminez qui prendra part au processus
Les équipes devront identifier:
• Qui dispose de l’autorité nécessaire pour prendre la décision ?
• Qui, au bout du compte, est responsable des conséquences de cette
décision ?
• Qui sera le plus touché par cette décision, maintenant et à
l’avenir ?
• Qui détient l’information cruciale ?
• Est-ce que la personne ayant l’autorité de prendre cette décision
décidera si et comment elle souhaite faire appel à la collaboration
des autres ?
Selon la nature de la décision, la personne qui prend la décision pourrait
être un membre de l’équipe, l’équipe en entier, le chef d’équipe, un
sous-groupe au sein de l’équipe ou encore un autre groupe ou une autre
équipe. Si la décision est importante, la personne qui décide devrait
61
recueillir l’opinion des autres à divers stades du processus afin de
pouvoir prendre une décision plus efficace.
3. Décider… comment décider
Avant de prendre une décision, il est important de discuter de la façon
dont elle sera prise. Plusieurs méthodes existent. Elles sont décrites en
page suivante.
1. L’unanimité – Cette façon de faire est fréquente lorsqu’une solution
est favorisée par tout le monde et qu’une entente unanime semble aller
de soi. Habituellement, les décisions unanimes se prennent rapidement.
Elles sont toutefois plutôt rares et sont plutôt le fait d’enjeux simples ou
sans grande importance.
2. Une seule personne décide – C’est le genre de décision que le groupe
préfère confier à une personne, qui sera appelée à trancher au nom
du groupe. Bien des équipes croient à tort que toutes les décisions
doivent être prises par l’ensemble des membres. En fait, laisser une
seule personne décider peut constituer une façon bien plus rapide et
plus efficace de prendre des décisions pour le groupe. La qualité de ce
type de décisions pourra être grandement rehaussée si la personne qui
la prend obtient des conseils et demande l’avis des autres membres du
groupe avant de faire son choix.
3. Le compromis – Il s’agit d’une approche négociée, à envisager
lorsqu’on est en présence de deux choix ou plus et que les membres du
groupe sont très divisés (c’est-à-dire qu’aucun des deux camps n’accepte
la solution proposée par l’autre). Une position mitoyenne peut alors
être envisagée afin d’inclure un peu du point de vue de chacun. Tout le
monde gagne ainsi sur certains points qui leur tiennent à cœur, mais
renonce aussi à d’autres. Le résultat fait toutefois en sorte que personne
n’est totalement satisfait. Avec le compromis, personne ne sent avoir eu
ce qu’il souhaitait. La réaction, sur le plan émotif, équivaut bien souvent
à se dire que : « Ce n’est pas vraiment ce que je voulais, mais je vais
devoir m’en accommoder. »
4. Le vote multiple – Il s’agit d’un outil d’établissement des priorités
qui est utile pour prendre des décisions lorsque le groupe est placé
devant un éventail de choix. Les membres les classent en fonction d’un
ensemble de critères préétablis. La « suffrageocratie » – ( connue en
anglais sous le nom de dot-motcracy) est une forme de vote multiple.
62
5. Le vote majoritaire – Il suppose que l’on demande aux gens de
choisir l’option qu’ils préfèrent parmi des choix précis qui ont été
établis. Les méthodes habituelles sont le vote à main levée ou le scrutin
secret. La qualité du vote est meilleure s’il suit une bonne discussion où
l’on peut échanger sur ses idées.
6 Le consensus – Avec le consensus, tout le monde connaît clairement
la situation ou le problème concerné; on analyse ensemble tous les faits
pertinents, puis on élabore ensemble des solutions qui représentent les
meilleures idées du groupe pour une décision optimale. Le consensus
fait appel à beaucoup d’écoute, à de saines discussions et à l’essai
d’options qui débouchent sur une décision de laquelle chacun pourra
dire : « Je peux très bien vivre avec ça. »
63
Feuille-réponses: décider comment décider
64
Méthode
Avantages
Inconvénients
Quand l’utiliser?
L’unanimité
Rapide, facile,
satisfait tout le
monde, favorise
l’unité du groupe.
Trop rapide; la
décision aurait
peut-être nécessité
plus de débats et de
discussions.
Lorsqu’une décision
n’est pas essentielle;
pour des questions
simples ou sans grande
importance.
Une seule
personne
décide
Peut être rapide;
l’imputabilité est
clairement définie.
Peut diviser le
groupe si la
personne décide de
ne pas consulter et
prend une décision
qui ne satisfait
pas les autres;
l’engagement et la
synergie du groupe
manquent.
Pour les questions de
peu ou de moindre
importance, ou
lorsqu’on a identifié
au sein du groupe
un expert qui peut
prendre la décision;
lorsqu’une seule
personne détient
l’information et n’est
pas en mesure de la
partager; lorsqu’une
seule personne
est responsable
des résultats qui
découleront de la
décision.
Le compromis
Beaucoup de
discussions; permet
d’en arriver à une
solution à partir de
points de vue qui
paraissent éloignés
à première vue.
Négocier peut
susciter la
confrontation si
les gens persistent
à faire valoir leur
point de vue et qu’il
existe des disparités
de pouvoir; cette
approche peut
diviser le groupe;
tout le monde y
gagne et y perd à
la fois.
Est souvent le seul
choix lorsqu’un groupe
est très divisé et
que deux choix sont
proposés et qu’aucun
n’est totalement
acceptable pour tous.
Le vote multiple Systématique,
objectif,
démocratique, non
compétitif; réduit
les disparités de
pouvoir, tout le
monde est gagnant
jusqu’à un certain
point; moyen
rapide de faire le tri
dans un ensemble
complexe de choix.
Souvent associé
à des discussions
limitées et
à une faible
compréhension des
options; force des
choix qui risquent
de ne pas satisfaire
tout le monde;
peut faire en sorte
que les vraies
priorités ne puissent
émerger.
Lorsqu’on est en
présence d’une longue
liste de choix ou de
points; lorsque le fait
d’appliquer des critères
à ces choix permet
de cerner lesquels
constituent la meilleure
ligne de conduite.
Le vote
majoritaire
Rapide, c’est une
méthode de qualité
si on y a recours
après une analyse
approfondie;
permet d’obtenir
une décision claire.
Peut être trop
rapide et de qualité
médiocre si les gens
votent en fonction
de leurs sentiments
personnels sans
tenir compte de
ce que pensent
les autres; crée
des gagnants et
des perdants, ce
qui peut diviser le
groupe; le vote à
main levée peut
créer des pressions
qui incitent les gens
à « faire comme les
autres ».
En présence de deux
possibilités distinctes
entre lesquelles il faut
choisir; pour décider
relativement à des
points où une division
au sein du groupe
peut être acceptable;
lorsqu’on a tenté d’en
arriver à un consensus,
sans succès; lorsque
des disparités de
pouvoir peuvent
empêcher l’atteinte
d’un consensus.
Le consensus
Un effort de
collaboration qui
unifie le groupe;
suscite une grande
participation de
tous; systématique,
objectif, rapide;
suscite l’adhésion
et un haut degré
d’engagement en
vue du résultat
souhaité.
Demande
beaucoup de
temps; décision de
piètre qualité si on
la prend sans avoir
d’abord effectué
une bonne collecte
de données ou si
les membres ont de
faibles compétences
en tant que groupe.
Les relations de
pouvoir, si elles ne
sont pas claires,
peuvent influencer
le résultat.
Le processus le plus
efficace pour des
décisions importantes
où les idées de
l’ensemble du groupe
sont nécessaires et
que l’adhésion des
membres de tout le
groupe est essentielle.
L’importance de la
décision à prendre doit
justifier le temps que
l’on consacre à mener
à bien adéquatement
le processus complet
menant au consensus.
65
Les comportements qui aident/qui nuisent à la
prise de décision
90
Comportements favorables
Comportements nuisibles
Écouter poliment les idées des autres,
même lorsque vous n’êtes pas d’accord.
Interrompre les autres pour faire valoir son
point de vue personnel.
Reformuler les principaux points soulevés
par une autre personne pour reconnaître
ses idées.
Ne pas reconnaître les idées que les autres
ont mises sur la table
Souligner la justesse des idées des autres
ou les ponctuer de commentaires utiles.
Critiquer ou dévaloriser les idées des
autres.
Mettre à profit les idées des autres.
Promouvoir vos idées en ignorant l’apport
des autres.
Demander aux autres de faire la critique de Être sur la défensive lorsque vos idées sont
vos idées et accepter leurs commentaires. analysées.
66
Être ouvert à un plan d’action alternatif.
Demeurer campé sur vos positions et faire
obstacle à toute suggestion ou alternative.
Travailler avec des faits.
Fonder des arguments sur des impressions.
Rester calme et amical face à vos
collègues.
Devenir trop émotif; démontrer de
l’hostilité devant les désaccords.
Faire preuve d’ouverture face à vos
réserves et à vos préoccupations.
Garder vos objections pour vous.
Module 6: Gestion de conflits
L’étude de l’ACSO sur les pratiques exemplaires et le travail des
équipes interdisciplinaires suggère que l’élaboration de pratiques
qui visent à s’assurer que toute préoccupation peut être soulevée et
discutée constitue une étape importance pour le soutien des équipes
interdisciplinaires dans les CSC91.
Que veut-on dire par conflit ?
Il existe bien des façons de définir un conflit. Les définitions suivantes
sont les plus susceptibles d’être utiles dans le contexte des équipes
interdisciplinaires de soins de santé primaires:
Les conflits surviennent lorsqu’au moins une partie estime que les
actions ou les éventuelles actions des autres parties menacent de
porter atteinte à ses intérêts92.
Les situations qui peuvent conduire à un conflit surviennent
continuellement dans la vie de tous les jours. Une situation devient
conflictuelle en raison des réactions des gens aux circonstances
ou aux actions des autres. Ces réactions se fondent sur des valeurs
acquises, sur des préjugés et sur des expériences vécues93.
Les conflits surgissent lorsque des mésententes, des différences, des
inconforts, une concurrence ou des inégalités menacent des choses
importantes94.
Le degré de confort des gens varie face aux conflits. Ce degré de confort
fait partie de ce qui nous rend unique. On a suggéré que la façon dont
on fait face aux conflits définit ce que nous sommes, notre façon de
faire notre chemin dans le monde et nos rapports avec les autres95.
Certaines personnes sont à l’aise dans les cris, les exclamations et les
débats musclés. D’autres ne sont pas à l’aise au moment de s’engager
dans des débats, car elles ont peur d’offenser les autres. Les participants
à l’étude sur les pratiques exemplaires et le travail des équipes
interdisciplinaires suggèrent que si certaines personnes se sentent peu
écoutées lors d’interactions précédentes, elles seront moins enclines par
la suite à faire part de leurs préoccupations. Cela peut vouloir dire que
certaines questions préoccupantes ne sont pas ouvertement traitées96.
Dans certaines circonstances, le fait d’éviter les conflits peut être lié à
la dynamique des pouvoirs. Lorsque deux personnes en conflit ont des
67
statuts différents, ou que l’une des deux a plus de pouvoir que l’autre,
celle qui détient le moins de pouvoir peut se sentir incapable d’exprimer
son point de vue. Comme le dit l’un des répondants dans le cadre de
l’étude de l’ACSO : « Les gens qui se font du souci pour leur emploi ne
souhaitent peut-être pas être impliqués dans un conflit direct, surtout
lorsque cela risque de mettre leur emploi en péril97. »
Les gens comprennent, réagissent et s’engagent dans des conflits
de manière différente. Ils possèdent des expériences différentes et
nourrissent des attentes et des espoirs différents concernant les conflits.
Certaines de ces différences sont liées à notre style et à nos expériences
personnelles, mais certaines variantes dans nos styles se fondent sur des
facteurs tels que la race, l’origine ethnique, l’âge, la nationalité, le cadre
géographique, la classe socioéconomique, le fait d’être handicapé ou
non, l’orientation sexuelle, la langue, la religion, la profession ou le rôle
dans le cadre du travail, de même que le sexe98. Il est important d’être
capable de reconnaître comment ces différences peuvent influencer la
façon dont se présentent les conflits dans le cadre particulier de votre
organisme. La culture, par exemple, a un effet sur la façon dont les
gens expriment en public leur désaccord aux personnes en position
de pouvoir99. La formation et le développement d’habiletés dans le
domaine culturel peuvent donc être fort utiles au moment de s’attaquer
à un conflit. Plus vous en saurez sur les différences entre les façons de
réagir et d’agir des gens lors d’un conflit, plus vous serez en mesure
d’avoir une perspective d’ensemble pour le résoudre en respectant tout
un chacun.
Sources potentielles de conflits dans les CSC
Les conflits surviennent lorsqu’il y a contact entre les gens. Un auteur
a écrit que les « conflits se produisent à l’intérieur de nous, entre nous,
et s’immiscent à travers les liens qui nous rassemblent100. Puisque le fait
d’être ensemble fait nécessairement partie des nécessités pour assurer
l’efficacité d’une équipe interdisciplinaire de soins de santé primaires,
on s’attend à ce que le fait d’être ensemble, justement, provoque des
conflits. Comme le fait valoir un participant à l’étude de l’ACSO :
La résolution de conflits pose toujours un défi… Nous avons tous tendance
à les éviter, mais parfois, les conflits peuvent être positifs. Parce qu’ils
signifient que quelque chose ne tourne pas rond et doit changer. Alors je
pense qu’une équipe saine devra nécessairement vivre des conflits de temps
à autre… Je crois que les gens apprennent tout simplement qu’un conflit
68
est une chose naturelle et qu’ils ne doivent pas entretenir de rancunes à ce
sujet101.
Chaque profession ou discipline œuvrant dans un CSC possède
ses propres valeurs et croyances et celles-ci peuvent être opposées à
celles qui sont nécessaires à un travail efficace au sein d’une équipe
interdisciplinaire102. L’étude sur les pratiques exemplaires et le travail des
équipes interdisciplinaires suggère que les disparités de pouvoir, parfois
cachées, peuvent devenir un obstacle à des relations interdisciplinaires
efficaces :
Je crois que nous sommes dans un environnement égalitaire, où tout le
monde a son mot à dire et où les opinions ont toutes la même valeur,
alors je pense que je peux faire une différence, mais lorsque cela devient
récurrent, lorsque des situations se répètent encore et encore, ce n’est pas
le cas. Alors, je crois qu’il y a vraiment des disparités de pouvoir qui ne
sont pas spécifiquement reconnues et qui sont par conséquent cachées,
camouflées103.
Une piètre communication a aussi été identifiée comme l’un
des obstacles les plus résistants à la résolution de conflits104. Le
développement d’habiletés pour des communications interpersonnelles
efficaces peut aider grandement au processus de résolution de conflits.
Pour les CSC et les équipes interdisciplinaires de soins de santé
primaires, le nombre considérable et grandissant des groupes de
professionnels ayant chacun leur mission, leurs tâches et leurs objectifs
bien à eux, pose un défi particulier105. Traditionnellement, chaque
profession a aussi été formée et éduquée séparément. Ces différences à
elles seules peuvent mener à des malentendus, à des inconforts et à des
conflits:
Ils peuvent ne pas très bien comprendre les rôles des uns et des autres,
alors vous pourriez vous retrouver avec une perception voulant que telle
personne n’apprécie pas ce que je fais… alors que ce n’est pas cela du tout...
Vous réalisez tout simplement que la personne ne comprend pas tout à fait
ce que vous faites106.
Il existe des catégories générales pour se pencher sur les conflits
et celles-ci peuvent être utiles dans le contexte des CSC107.
Conflits concernant le manque ou le peu de ressources. Le manque
de ressources réel ou perçu constitue une source commune de conflits
entre les individus ou entre les groupes. Toutes les personnes qui
69
travaillent dans les CSC savent qu’il n’y a pas assez de ressources pour
subvenir à l’ensemble des besoins de la communauté. Dans le cadre
des soins de santé primaires, des conflits peuvent surgir concernant
des questions qui touchent l’argent, le temps, le personnel ou l’espace,
l’accès au développement du personnel ou l’accès du personnel aux
gestionnaires ou aux dirigeants. L’étude sur les pratiques exemplaires et
le travail des équipes interdisciplinaires a permis de constater que dans
les CSC en Ontario, l’espace est devenu une ressource peu abondante.
Alors que les CSC grandissent, le nombre de gens se partageant
l’espace disponible augmente, ce qui peut contribuer à rendre les espaces
restreints108. Les formules de financement provenant d’organismes
extérieurs ne procurent pas toujours les ressources de soutien nécessaires
au travail interdisciplinaire109.
Conflits touchant les besoins sur le plan humain – Nos besoins en
tant qu’êtres humains motivent nos actions. Lorsque ces besoins ne sont
pas satisfaits, nous luttons pour qu’ils le soient. Les besoins humains liés
au lieu de travail comprennent entre autres la reconnaissance, le respect,
le statut et l’estime de soi. Les remettre en question peut provoquer un
conflit. L’étude sur les pratiques exemplaires et le travail des équipes
interdisciplinaires a permis de constater que le fait d’être sensible et
de respecter les différences et les forces qu’apporte chaque discipline
est important pour construire les bases solides de relations de travail
efficaces110. Certains membres du personnel de CSC jugent que trop
de ressources sont allouées aux équipes cliniques, particulièrement au
recrutement et aux moyens de garder les médecins. Le tout peut faire en
sorte que les équipes communautaires ou de promotion de la santé ne se
sentent pas aussi appréciées que l’équipe clinique111.
Conflits de valeurs ou de croyances – Lorsque nos valeurs sont
remises en question, nous sentons souvent que c’est ce que nous
sommes au plus profond de nous-même qui est menacé. Dans les
CSC, les membres des équipes ont des valeurs et des croyances
parfois très similaires ou parfois très différentes. Les valeurs propres
à chaque profession peuvent aussi être différentes, et cela peut mener
à des conflits. Les données de l’étude de l’ACSO suggèrent qu’avec la
croissance et la mise en place de nouveaux paliers de gestion dans les
CSC, des conflits sont possibles touchant les valeurs et la philosophie
de base qui ont toujours fait partie de l’histoire des CSC112.
Conflits causés par des structures extérieures au CSC – Des
conflits peuvent survenir lorsque le financement d’un programme
70
particulièrement apprécié est amputé et que des gens perdent leur
emploi. Les politiques des organismes de réglementation peuvent
créer des conflits au sein des équipes, alors que les centres tentent
de se plier à des règlements variés et souvent contradictoires. Les
soins interdisciplinaires nécessitent par exemple un partage des
responsabilités; au même moment, les collèges professionnels ont
tendance à ne s’intéresser qu’au rendement des professionnels à titre
individuel, ce qui peut provoquer des tensions et du stress au sein des
équipes cliniques113. De la même façon, les décisions prises par les
organismes de réglementation et qui sont hors du contrôle du Centre
peuvent aussi être à la source de conflits.
Les conflits concernant des intérêts différents ou apparemment
incompatibles – Lorsque nous sentons que nos intérêts sont
incompatibles avec ceux d’une autre personne ou d’un groupe, des
conflits peuvent survenir. Comprendre les intérêts des autres est alors
important pour comprendre le conflit lui-même. Ces intérêts peuvent
être définis comme étant nos préoccupations, nos espoirs, nos attentes,
nos priorités ou nos peurs114.
Ces types de conflits peuvent être présents dans n’importe laquelle
de nos interactions. Même au sein des meilleures équipes, les conflits
peuvent nous rendre mal à l’aise à un moment ou à un autre. On a
suggéré que si au cours des discussions, les membres des équipes ne
sortent jamais hors de leur zone de confort sur le plan émotif, il est
très peu probable qu’ils puissent prendre les meilleures décisions pour
l’organisme115. Donc, même si un conflit peut être bénéfique pour un
organisme, le recours à des habiletés qui permettent d’y faire face n’est
pas habituel chez bien des employés116. L’étude de l’ACSO a aussi
montré qu’une charge de travail élevée peut constituer un obstacle à la
résolution de conflits : « Certaines choses qui surviennent pourraient se
transformer en conflits dont il faudrait discuter, mais avec tout ce qu’il
y a à faire dans la journée, puis dans la semaine de travail, on repousse
cela en avant et par la suite, ça ne fait que se répandre et prendre de
l’ampleur117… »
Les conflits qui ne sont pas résolus peuvent s’accumuler et s’amplifier
avec le temps :
Aujourd’hui, par exemple, nous faisons une journée de douze heures et
beaucoup de choses se passent pour certains d’entre nous… Quelque chose
peut survenir sans que nous ayons la chance de revenir en arrière ou de
répliquer, même si c’est peut-être important; on met le tout sur la liste des
71
« on s’en parlera plus tard », mais le lendemain d’autres choses surviennent
si bien que de fil en aiguille, on en vient à être aux prises avec une vraie
boîte de Pandore118.
Les activités qui suivent pourront aider les gens à reconnaître, à
comprendre et à faire face aux conflits dans leur centre.
Ce module a été conçu pour aider les équipes interdisciplinaires à toutes
les étapes de leur développement:
• à devenir mieux informées sur les divers types et sur les sources de
conflits;
• à devenir plus habiles dans la création de normes d’équipe visant la
façon dont les gens s’engagent dans une discussion, dans un débat
ou dans un conflit;
• à accroître leurs connaissances des diverses façons d’aborder un
conflit;
• à développer la capacité d’identifier divers types de stratégies pour
la résolution de conflits;
• à accroître leurs habiletés en analyse de conflits;
• à être plus conscientes de ce que sont au juste les mécanismes de
gestion de conflits.
6.3 Considérations reliées à l’usage de ce module et notes
de l’animateur
Les exercices suivants peuvent être entrepris ensemble ou séparément.
En apprendre davantage sur les divers types de conflits peut être utile
à n’importe laquelle étape du développement d’une équipe, et peut
être particulièrement pertinent au cours de l’étape de la confrontation.
L’exercice 4b (Créer des normes pour l’équipe) sera utile à l’étape de
la formation d’une équipe, alors que les gens commencent à faire
connaissance, de même qu’au stade de la normalisation, si des conflits
sont mis en évidence. Les exercices peuvent être tous dirigés par
un animateur à l’interne, pourvu qu’il se sente à l’aise avec le sujet.
Un animateur de l’extérieur est toutefois conseillé si personne n’est
à l’aise pour animer une discussion sur la question des conflits. Il
72
serait également utile de pouvoir compter sur un groupe relativement
important, au sein duquel on peut retrouver un assez large éventail
de disciplines et de professions. Le tout permettra aussi de couvrir un
grand nombre de type de conflits.
6.4 (a) Activité d’apprentissage : les divers types de conflits
En 1974, Kenneth Thomas et Ralph Kilmann119 ont établi un
inventaire – appelé le modèle Thomas-Kilmann – conçu pour évaluer
les comportements individuels en situation de conflit; on parle ici
d’une situation où les préoccupations de deux personnes ou plus sont
incompatibles. La Méthode Thomas-Kilmann en situation de conflit, ou
TKI, peut être entreprise en 20 minutes environ et peut être utilisée
par les équipes pour en savoir plus sur les divers types de conflits. Les
coordonnées où l’on peut s’adresser pour commander de l’information
sur cette méthode se trouvent à la section Références.
L’exercice suivant peut d’autre part aider les gens au sein d’une équipe à
en apprendre davantage sur leur propre comportement face à un conflit.
Apprendre sur la diversité des styles de conflits sera aussi fort utile à
l’étape de la confrontation, car le tout aidera l’équipe à s’attaquer au
conflit dès qu’il survient.
Objectif d’apprentissage:
• Accroître ses connaissances sur les diverses façons d’aborder un
conflit.
Étape 1:
Lisez la fiche sur les façons d’aborder un conflit avec le groupe. Faites
appel à diverses personnes pour lire les descriptions des styles de
conflits, écrivez les types proposés dans la fiche sur un tableau à bloc
de papier ou projetez-les sous forme de présentation PowerPoint. Vous
pourriez aussi préparer une copie de la fiche pour chaque participant.
Étape 2:
Une fois que les participants auront pris connaissance de la fiche et des
diverses façons d’aborder un conflit, demandez-leur de remplir la Fiche
des approches personnelles en gestion de conflit120. Une fois que chaque
personne aura rempli sa fiche, séparez le groupe en équipes de 3 à 4
personnes et demandez-leur de discuter de leurs réponses. Demandez
ensuite aux équipes de faire rapport de leurs discussions, puis prévoyez
une discussion sur les résultats avec tout le monde, en insistant sur les
73
moyens d’aider les participants à vérifier s’ils ont recours à divers types
de méthodes de résolution de conflits, et dans quel cadre. Prévoyez aussi
une discussion sur les impressions des participants et sur leur opinion
quant aux divers styles de conflits.
Étape 3 :
Invitez les membres des équipes à se fixer individuellement des objectifs
personnels concernant leur comportement lors de conflits. S’il existe un
climat de confiance entre les membres de l’équipe, ils peuvent décider de
faire part aux autres des objectifs qu’ils se sont fixés et leur demander de
commenter leurs progrès.
6.4 (b) Activité d’apprentissage : normaliser le conflit121
Objectif d’apprentissage:
• Élaborer des normes d’équipe pour préciser comment les gens
s’engageront dans une discussion, un débat ou un conflit.
Étape 1:
Invitez tous les membres de l’équipe à écrire quelles sont leurs
préférences quant aux comportements acceptables et inacceptables dans
le cadre d’une discussion, d’un débat et d’un conflit. Ces points peuvent
comprendre entre autres l’utilisation d’un style de langage particulier, le
ton de voix, le contenu émotif, les attentes en matière d’engagement ou
de participation, le fait d’éviter les distractions et la rapidité des réponses
des interlocuteurs.
Étape 2:
Demandez à chaque membre de l’équipe de faire part aux autres des
comportements qu’il a retenus; assurez-vous qu’une personne prend
note des similarités et des différences entre les réponses.
Étape 3:
Discutez des préférences de l’ensemble du groupe, en accordant
une attention particulière aux points qui sont différents. Poursuivez
jusqu’à en arriver à une compréhension commune des comportements
acceptables et inacceptables, à laquelle tous les membres pourront
souscrire. Le chef d’équipe pourrait jouer un rôle clé pour faciliter une
entente.
74
6.4 (c) Activité d’apprentissage: Études de cas sur les
conflits
Objectifs d’apprentissage :
• Accroître ses habiletés d’analyse de conflits et parvenir à tenir
compte des options possibles pour leur résolution.
• Acquérir la capacité de suggérer et d’explorer une variété de
stratégies de résolution de conflits.
Cet exercice sera utile à toutes les équipes, peu importe leur étape de
développement. Les questions auxquelles travaillera le groupe peuvent être
choisies dans la liste proposée, mais on peut avoir recours à d’autres questions
qui viennent à l’esprit, selon les besoins d’apprentissage de l’équipe.
Étape 1:
Divisez le groupe en équipes de 3 à 4 personnes. Chaque équipe
disposera d’un cas à étudier à l’aide de l’Outil d’analyse des conflits.
Les cas proposés peuvent l’être par un membre du groupe ou avoir
été proposés aux équipes; quelques scénarios sont aussi inclus dans les
pages qui suivent. Pour inciter les gens à faire la liste de tous les facteurs
contributifs et de toutes les options possibles, vous pouvez transformer
l’exercice en compétition amicale; ceux qui en trouveront le plus grand
nombre seront les gagnants.
Étape 2:
Demandez à chaque groupe de faire part de ses réponses aux questions.
Lors de la période de compte-rendu, insistez :
• Sur les facteurs qui ont un effet sur les conflits
• Sur la diversité et la créativité des méthodes de résolution
proposées
• Sur les avantages que comporte la résolution de conflits
75
6.4 (d) Activité d’apprentissage: Créer des mécanismes de
résolution de conflits
Les participants à l’étude de l’ACSO sur les pratiques exemplaires
dans les équipes interdisciplinaires ont suggéré que le fait de disposer
d’un processus pour permettre aux conflits d’émerger afin de pouvoir
en discuter constitue un pas important dans la gestion de conflits dans
les CSC122. Plusieurs CSC disposent déjà de directives non écrites et,
dans certains cas, de directives écrites et de politiques pour la gestion de
conflits. Les participants à l’étude ont fait valoir que la première étape
dans la gestion d’un conflit consistait à parler à la personne concernée
pour tenter de résoudre le problème123. Certains CSC ont utilisé un
autre processus qui consiste à avoir recours à un tiers neutre au sein de
l’organisme pour venir en aide aux deux personnes en conflit124. Chacun
de ces processus peut constituer un bon outil de base.
Ces dernières années, les organismes des secteurs public et privé ont
commencé à créer des structures et des processus plus officiels pour la
gestion de conflits sur les lieux de travail. Il s’agit des Mécanismes de
gestion des conflits organisationnels125.
En concevant des activités et des processus pour s’attaquer rapidement
et de manière proactive aux conflits, certains éléments sont à considérer.
La taille du centre influencera la complexité des structures, des
mécanismes et des processus. Les centres plus petits pourraient être
en mesure de communiquer en ayant recours aux directives de gestion
de conflits de manière moins officielle. Lorsqu’un centre comporte
un personnel important, un large éventail de disciplines, que les gens
travaillent en plusieurs endroits à des heures différentes, il peut être utile
de se doter de politiques écrites. L’étude sur les pratiques exemplaires
dans les équipes interdisciplinaires a permis de voir qu’avec la croissance
des centres, la communication entre les équipes, les sites et tous les
niveaux de personnel devient un défi126. Des politiques écrites en
matière de résolution de conflits permettent de s’assurer que tout le
monde en connaît bien les processus. La liste de vérification en page
suivante propose quelques éléments à considérer pour le développement
du type de processus dont vous aurez besoin ou que vous souhaitez pour
votre centre en particulier.
76
6.5 Ressources
Livres
The Mediators Handbook (1997)
Auteurs: Jennifer E. Beer et Eileen Stief
Un guide facile à utiliser qui montre comment procéder à une
médiation informelle. Cet ouvrage décrit le processus de médiation
créé par le groupe religieux Society of Friends (les Quakers). Il s’agit
de l’un des plus anciens programmes de médiation aux États-Unis.
Ce guide peut aider les gens à acquérir des habiletés de base en
médiation, sans avoir recours à une formation officielle.
Offert chez: New Society Publishers
Case postale 189 Gabriola Island (C.-B.)
V0R 1X0 1 800 567-6772
Téléc. : 250 247-7471
Courriel
www.newsociety.com
The Conflict Resolution Training Program (2002)
Auteurs: Prudence Bowman Kestner et Larry Ray
Un autre guide facile à utiliser qui regroupe des douzaines d’activités
expérientielles de haut calibre visant à aider les gens à en apprendre
davantage sur les conflits et sur la résolution de conflits. Il comporte
un guide de l’animateur et un guide du participant.
Offert chez Jossey-Bass Publishing
989 Market Street, San Francisco (Californie)
94103-1741
www.josseybass.com
The Conflict Positive Organization: Stimulating Diversity and Creating
Unity (1991)
Auteur: Dean Tjosvold
Un autre excellent ouvrage, canadien de surcroît, qui livre
des suggestions pratiques pour la gestion de conflits dans les
organisations.
Éditeur: Addison Wesley Publishing
77
Ressources canadiennes dans Internet
Réseau pour la résolution de conflits – Canada
www.crnetwork.ca
Ce site Web comporte une imposante librairie en ligne, en français
et en anglais, ainsi qu’un répertoire de médiateurs de tout le Canada,
pratique si vous souhaitez avoir recours aux services d’un médiateur
ou d’un animateur de l’extérieur. On y livre aussi de l’information sur
les programmes de formation et les conférences partout au Canada.
Justice Institute of British Columbia (institut de la justice de la
Colombie-Britannique)
www.jibc.bc.ca
Ce site Web propose des liens vers des revues, des programmes de
formation et d’autres ressources traitant de la résolution de conflits.
En anglais.
Psychometrics Canada
www.psychometrics.com
Le distributeur canadien de la Méthode Thomas-Kilmann en situation
de conflit (offerte en français et en anglais).
78
Fiche de vérification des mécanismes de gestion
de conflits
127
1. Disposons-nous d’options permettant de prévenir, d’identifier et de
résoudre les problèmes de tous genres ?
2. Notre culture soutient-elle la résolution de conflits à la base, par
la négociation directe, et encourage-t-elle la discussion en cas de
conflit ?
3. Notre culture appuie-t-elle la croyance voulant que les erreurs et les
problèmes soient une occasion d’apprentissage ?
4. Avons-nous des politiques établies sur les façons de résoudre les
conflits ?
5. Avons-nous engagé divers intervenants de l’organisme dans la
conception de notre mécanisme de gestion de conflits ?
6. Les gens chargés de mettre les politiques en place comprennent-ils
bien leur rôle et leurs responsabilités ?
7. Notre mécanisme est-il conçu de manière assez souple pour
répondre aux besoins en matière de diversité ?
8. Quel autre document doit être révisé pour aider à la résolution de
conflits (p. ex., les descriptions de tâches, les manuels, les politiques
concernant le personnel)?
9. Existe-t-il de multiples options pour faire face aux conflits et qui
donnent aux employés la possibilité de faire des choix ?
9. Les dirigeants de notre organisme appuient-ils la résolution de
conflits ?
10.Disposons-nous d’un organisme pour superviser ce mécanisme ?
Est-il composé d’une variété de groupes d’intérêt ?
11.Avons-nous des possibilités de formation pour le développement
des habiletés nécessaires à la résolution de conflits ?
12.Disposons-nous de ressources suffisantes pour soutenir le
mécanisme que nous avons conçu ?
79
13.Existe-t-il des incitatifs institutionnalisés visant à prévenir et
résoudre les conflits ?
14.Possédons-nous une stratégie de communication afin que tout le
monde au sein de l’organisme sache à quoi s’attendre ?
15.Évaluons-nous notre mécanisme et y apportons-nous les
changements nécessaires ?
80
Les façons d’aborder un conflit
128
L’évitement
Il consiste à espérer que le problème s’envolera et à ne pas s’attaquer au
conflit. Avec l’évitement, aucune attention n’est accordée aux besoins des
uns ou des autres. L’évitement consister à laisser aller les choses, à être
diplomate ou, tout simplement, à se retirer d’une situation menaçante.
Cet outil est efficace lorsque le temps, le lieu ou la santé personnelle
font en sorte qu’il ne serait pas indiqué de poursuivre la discussion.
L’accommodement
Cette façon de faire consiste à répondre aux besoins ou aux
préoccupations de l’autre personne sans tenir compte des vôtres. Avec
l’accommodement, vous adoptez ou vous cédez au point de vue de
l’autre personne. On a recours à l’accommodement lorsqu’on souhaite
collaborer avec l’autre personne sans tenter de défendre vos propres
préoccupations.
Le compromis
Il consiste à rechercher une solution mutuellement acceptable qui
satisfait les deux parties jusqu’à un certain point. Vous donnez quelque
chose, les autres donnent quelque chose en vue d’une solution avec
laquelle vous êtes tous d’accord. L’approche du compromis peut
fonctionner lorsque l’autre personne et vous voulez la même chose et
que vous savez tous deux que vous ne pourrez l’obtenir.
La compétition
Cette approche puissante suppose que les personnes utilisent leur
pouvoir, leur contrôle ou leurs ressources pour défendre leurs propres
besoins. La compétition peut vouloir dire tenter de gagner, de faire son
propre chemin; c’est une méthode utilisée lorsqu’on ne se préoccupe
nullement des intérêts de l’autre partie. Cette façon de faire est utile
lorsqu’un principe ou un besoin importants sont en cause.
La collaboration
Elle consiste à travailler en vue d’une solution qui satisfait les besoins
et les préoccupations des deux parties. Elle exige que l’on consacre
du temps à examiner tous les enjeux et intérêts de chacun, lesquels
définissent votre position à l’origine. Cette approche allie la recherche
81
de nouvelles options et la création de solutions qui déboucheront sur
une situation « gagnant-gagnant.
82
Fiche des approches personnelles en gestion
de conflits
129
1. Décrivez l’approche à laquelle vous faites le plus souvent appel au
travail.
2. Décrivez l’approche en gestion de conflits que vous utilisez le plus
souvent à la maison.
3. Décrivez l’approche que vous utilisez habituellement avec vos amis.
4. Décrivez une façon de gérer les conflits qui a tendance à vous irriter.
Pourquoi ?
5. Décrivez l’approche en gestion de conflits que vous admirez le plus
chez les autres. Pourquoi?
83
Outil d’analyse des conflits
Lisez les scénarios qui vous ont été remis et discutez avec vos collègues
des questions suivantes. Réalisez cette activité sous la forme d’un
remue-méninges, afin d’en apprendre davantage sur la diversité des
points de vue concernant les conflits.
1. Dressez la liste de tous les facteurs qui contribuent à créer ce conflit.
2. Qui est impliqué ? Directement ou indirectement ?
3. Quel effet a ce conflit sur les gens ? Sur la conduite du travail ?
4. Quels sont les intérêts des diverses parties (préoccupations, espoirs,
attentes, craintes, croyances, hypothèses, priorités)?
5. À quel type d’approche du conflit a-t-on recours ?
6. Quelles approches pourraient être plus adéquates ?
7. Dressez la liste de toutes les façons possibles de résoudre ce conflit.
84
Scénarios de conflits
Scénario 1
On demande à une travailleuse sociale de faire quelque chose pour
son chef d’équipe dans un délai très serré. Le travail est accompli dans
le délai prévu. Le chef d’équipe retourne ensuite son document à la
travailleuse sociale, accompagné d’un notocollant où il est écrit : « S.
V.P. refaire, plusieurs portions sont manquantes ». En réalité, tout y
était. La travailleuse sociale va à la rencontre de son chef d’équipe et
demande à lui parler quelques minutes, lorsqu’il aura le temps. Le
chef d’équipe lui répond alors : « Ce n’est pas le bon moment, mais
assieds-toi quand même. » Il dit alors à la travailleuse sociale à quel
point il est déçu du travail qu’elle a fait. Lorsque celle-ci tente de lui
expliquer que les renseignements qu’il croit manquants sont au verso
des pages, elle a l’impression qu’il ne l’écoute pas. Le chef d’équipe se
met alors à souligner d’autres erreurs. Son langage corporel démontre
de l’indifférence et il ne manifeste aucune appréciation pour le travail
effectué en un temps record.
Scénario 2
Plusieurs personnes ont été embauchées pour un poste précis dans un
CSC et ont quitté le poste à l’intérieur d’un an. Le personnel remarque
ce roulement de personnel et les gens commencent à se demander si
ces personnes ont été renvoyées ou s’interrogent sur ce qu’elles auraient
bien pu faire de mal. Des appréhensions sont manifestes dans le CSC.
La machine à rumeurs se met en marche et les membres du personnel
se mettent à parler dans le dos des autres et à se demander qui sera le
suivant. Tout le monde se sent menacé et moins en mesure de dire ce
qu’il pense.
Scénario 3
Une équipe d’un petit centre de santé communautaire se compose d’un
bon éventail de disciplines. Le personnel sent que les gens sont traités
équitablement, sauf dans une situation bien particulière. L’incidence
du diabète est élevée dans cette communauté et le centre a créé un
programme d’éducation à cet effet. La responsable de la promotion de la
santé, la diététiste, l’infirmière praticienne et le médecin ont tous un rôle
à jouer dans cet atelier. Mais il semble que le temps du médecin et de
l’infirmière est plus précieux que celui des autres. Seules la responsable
de la promotion de la santé et la diététiste ont travaillé à la publicité,
préparer la salle, s’occuper des rafraîchissements et tout replacer dans
85
la salle après l’atelier. Le médecin et l’infirmière praticienne sont venus
quelques minutes, ont présenté leur portion de l’atelier, puis sont
repartis. Les deux ne sont pas volontaires pour les tâches de routine,
mais on ne leur demande pas non plus directement de mettre la main à
la pâte.
86
Module 7 : Optimiser le rendement des réunions
De nombreux participants à l’étude sur les pratiques exemplaires et
le travail des équipes interdisciplinaires de l’ACSO estiment que les
réunions doivent être considérées comme une partie essentielle et
incontournable du travail d’équipe. Le temps nécessaire aux soins du
patient ou du client, ainsi qu’à l’engagement communautaire, ne cesse
d’augmenter et d’empiéter sur le temps réservé aux rencontres; le
manque de temps à accorder aux rencontres compromet l’efficacité de la
collaboration, comme le note un médecin:
[…] cela nuit à la communication, car nous devenons de plus en plus isolés
et il devient difficile de travailler. Moins on a de temps pour échanger de
l’information, établir une collaboration ou apprécier la compagnie de ses
collègues130 […].
La documentation sur les équipes interdisciplinaires laisse entendre
que, pour créer de solides liens de collaboration, l’équipe doit disposer
de suffisamment de temps pour partager l’information, consolider les
relations interpersonnelles et régler les questions qui surgissent au
sein du groupe131. L’étude de l’ACSO montre que les équipes de soins
cliniques de nombreux CSC ont de la difficulté à trouver du temps pour
les rencontres:
Il y a des moments où nous sommes tous très occupés… Par exemple,
l’infirmière praticienne tient la barre de la clinique sans rendez-vous
et elle ne sait plus où donner de la tête. Elle a une question à poser aux
médecins à propos d’un client, mais ils sont eux-mêmes débordés par leurs
propres clients. Tout ce qu’elle entend, c’est « désolé, mais ja n’ai pas le
temps. Je n’ai pas une minute132.
L’étude de l’ACSO suggère que les CSC ont tout intérêt à miser sur les
réunions pour créer des équipes hautement performantes. S’ils veulent
éviter qu’un fossé se creuse entre la promotion de la santé et les services
cliniques, les CSC doivent faire de la planification interdisciplinaire
une priorité133. De nombreux CSC ont déjà intégré des périodes de
consultation à l’horaire de travail des médecins et des infirmières
praticiennes afin de leur permettre de se consulter134. Il existe de
nombreuses façons de valoriser le fait d’accorder de l’importance aux
réunions: on peut encourager la tenue des réunions pendant les heures
de travail, offrir des ressources et un soutien en ce sens ou planifier
87
longtemps à l’avance le moment des réunions pour permettre au
personnel à temps partiel et aux autres de prévoir leur participation et
de définir les tâches de chacun aux réunions. Les membres du personnel
pourront ainsi considérer les réunions comme une partie intégrante de
leur travail auprès des clients135.
Prévoir des périodes fixes pour les réunions d’équipe et des périodes
d’échange informel entre les équipes de soins cliniques et de santé
communautaire contribue grandement à créer une ambiance dans
laquelle chacun se mobilise en vue d’atteindre les mêmes objectifs:
Une pratique
Le Kitchener Downtown
Community Health
Centre a trouvé un
moyen de s’assurer que le
personnel à temps partiel
participe aux réunions. En
effet, on a déterminé que
tous les employés à temps
partiel travailleraient le
jeudi et que les réunions
auraient lieu le jeudi. De
cette façon, les membres du
personnel à temps partiel
ont l’occasion de participer
pleinement aux discussions
et aux processus de prise de
décisions.
[…] aux réunions du personnel, nous échangeons sur ce qui se passe et c’est
vraiment intéressant de savoir ce que les autres font. La relation est très
différente lorsque nous prenons le temps, une fois par mois, de nous réunir
et de discuter. Ça m’a permis de comprendre vraiment ce que chacun fait et
à quel point nous avons des façons de faire différentes, mais aussi comment
nous pouvons travailler ensemble136.
Dans de nombreux CSC, les réunions constituent l’unique occasion
pour les membres des équipes de comprendre comment se déroule
le travail quotidien de chacun et de connaître le point de vue et le
rôle de chacun. Pour plusieurs, les réunions contribuent également
à leur perfectionnement professionnel et au développement de leurs
compétences: elles offrent une bonne occasion d’émettre de nouvelles
idées, de proposer des stratégies et de partager de l’information137. Il est
bien sûr difficile de trouver du temps pour les réunions; c’est d’autant
plus vrai lorsque les centres grandissent. On arrive difficilement à
répondre au besoin de chacun de rester branché sur le groupe: « Plus il y
a de monde, moins c’est facile de rester en contact. Il devient compliqué
de trouver un moment pour les réunions qui répond aux besoins de
chacun138. »
Les grands CSC comptent parfois de nombreuses équipes formées
de professionnels qui fournissent conjointement des soins aux
clients. L’étude de l’ACSO montre qu’il est complexe de maintenir
une communication efficace entre les équipes: il faut veiller à ce que
l’ensemble du travail soit cohérent, sans pour autant rassembler chaque
fois tout le monde en réunion pour prendre les décisions139.
Ce n’est pas tout de s’assurer que les réunions ont bien lieu; il faut
également veiller à ce que chacun se sente à l’aise d’y participer
pleinement. Dans plusieurs des CSC qui ont participé à l’étude de
l’ACSO, des membres du personnel ont l’impression de ne pas pouvoir
88
participer librement aux échanges; il leur semble qu’on ne s’intéresse pas
à leurs opinions ni à leurs points de vue. Par conséquent, les discussions
se poursuivent souvent après les réunions:
Une pratique
Au Research, Education
and Action for
Community Health
Centre (REACH) de
Vancouver, on suspend
le travail pendant une
heure et demie chaque
troisième mercredi du mois
afin que tous les membres
du personnel partagent
un repas ensemble. Les
différentes équipes du
centre (l’administration, le
service aux communautés
culturelles, le service
clinique et la clinique
dentaire) préparent
tour à tour le repas pour
l’ensemble du personnel
qui compte plus de 50
personnes. À l’occasion,
des animateurs du
Multicultural Family
Centre, un des services du
REACH, ont présidé les
réunions. Ces animateurs
issus de différentes
communautés culturelles
ont énergisé l’atmosphère
à l’aide de mouvements
corporels et de chants.
Ce qui se passe, souvent, c’est que la réunion se termine et que les
participants continuent à discuter entre eux. Ce n’est pas l’idéal, car
cela créer des tensions […]. Il est clair que certaines personnes ont
cru qu’elles ne pouvaient pas s’exprimer librement140.
L’étude met également en lumière l’importance de valoriser l’apport de
chacun. Parfois, on oublie d’inviter certaines personnes aux réunions
auxquelles elles auraent peut-être dû participer141.
• Acquérir des connaissances sur la valeur de certaines réunions
pour les membres de l’équipe.
• Se sensibiliser aux éléments qui contribuent au succès des
réunions.
• Acquérir les aptitudes qui permettent d’améliorer l’efficacité des
réunions.
7.3 Considérations reliées à l’usage de ce module et notes
de l’animateur
La tenue de réunions efficaces est essentielle à l’équipe à toutes
les étapes de son évolution. À l’étape de formation, les membres
souhaitent habituellement se faire guider quant au déroulement des
réunions et aux règles de base pour fonctionner ensemble. À ce stade,
les membres s’attendent à ce que le chef d’équipe prenne en charge le
déroulement des réunions, mais souhaitent aussi se prononcer sur la
façon de faire les choses. À l’étape de la confrontation, on assiste à une
contestation du pouvoir et de l’autorité du leader; cette dynamique offre
l’occasion d’aboutir à des accords qui permettent d’établir les normes
de fonctionnement de l’équipe. Puis, à l’étape de la production, les
réunions parviennent à un fonctionnement optimal grâce au partage des
pouvoirs, des tâches et des rôles au sein du groupe.
Les deux exercices de ce module peuvent être dirigés par un membre
de l’équipe. Toutefois, si de graves problèmes persistent, on peut avoir
recours à une personne extérieure, laquelle observera le déroulement
89
de la réunion (activité 4b) et suggérera à l’équipe des améliorations à
apporter.
7.4 (a) Activité d’apprentissage: déterminer la valeur des
réunions actuelles à l’aide du « brainwriting142,143»
Faire de vos réunions un succès tout en veillant à ce que chacun se sente
respecté et écouté n’est pas chose aisée. Cette première activité vous
aidera à évaluer l’utilité de vos réunions dans leur format actuel et, au
besoin, d’en revoir le déroulement, d’en modifier le contenu ou même
d’en éliminer certaines. Le « brainwriting » est une variante du remueméninges; il contribue à réduire les disparités en termes d’influence
en permettant à tous de se faire entendre et en faisant ressortir les
opinions divergentes. Cette méthode donne de l’assurance à ceux qui,
pour diverses raisons, ne se sentent pas à l’aise d’exprimer tout haut leur
désaccord.
Étape 1:
Prévoyez inclure une période d’évaluation à la prochaine réunion de
chaque équipe ou de chaque groupe et prévenez-en les membres. La
durée nécessaire à cette évaluation dépendra du nombre de personnes
dans l’équipe, de la fréquence des réunions, de la durée d’existence du
groupe et, donc, de l’aisance des membres à discuter librement entre
eux.
Étape 2:
Assignez une personne à la prise de notes pendant la période d’évaluation.
Demandez à chaque membre de l’équipe d’écrire sur une fiche trois réponses
à la question « Qu’ai-je apprécié lors de cette réunion? ». Puis, demandezleur d’écrire trois réponses à la question « Qu’est-ce que j’aimerais que nous
changions? » sur une fiche d’une couleur différente. Ramassez toutes les fiches
et déposez-les dans des contenants différents, comme des chapeaux ou des
boîtes.
3e étape:
Demandez à chaque personne présente de choisir au hasard une fiche « Qu’aije apprécié lors de cette réunion? » et de lire à haute voix les trois réponses
données. Demandez au secrétaire de prendre en note les trois réponses. À
ce stade, les participants se contentent, comme dans un exercice de remueméninges, d’écouter sans juger. Continuez de lire à voix haute les réponses
contenues sur les fiches et demandez au secrétaire de noter les nouvelles
90
réponses ou de mettre un « X » à côté de celles qui reviennent plus d’une fois.
Lorsque toutes les fiches de la première question ont été lues, faites le même
exercice avec la deuxième série de fiches (« Qu’est-ce que j’aimerais que nous
changions? »).
Étape 4:
Lorsque toutes les réponses ont été inscrites sur le tableau à bloc de
papier, invitez les membres à discuter des idées qui ont été émises. En
vous appuyant sur cette discussion, élaborez un plan pour améliorer
les réunions tout en préservant ce qui est considéré comme utile. En
planifiant les améliorations à apporter, établissez des objectifs à court et
à long terme. Si la réunion est peu utile à la majorité des participants,
songez à ne pas la tenir, à la combiner à une autre ou à en revoir
entièrement l’objet. Effectuez un suivi pour vérifier si les changements
proposés ont bien été mis en place et, le cas échéant, s’ils se sont révélés
utiles pour l’équipe.
Étape 5:
Les personnes qui assisteront à plusieurs des réunions d’évaluation et
qui feront chaque fois l’exercice verront que des tendances se dégagent à
propos des réunions tenues au CSC. L’information recueillie permettra
d’accroître l’utilité des réunions pour l’organisme et de déterminer ce
qui marche bien ou marche moins bien, puis de faire les modifications
ou les suppressions qui s’imposent.
7.4 (b) Activité d’apprentissage: Quel est le degré
d’efficacité de nos réunions?
Bien des gens n’aiment pas les réunions, et pour cause: les ordres du
jour irréalistes (ou, au contraire, inexistants), les discussions qui vont en
tous sens… ces inconvénients peuvent refroidir l’ardeur des membres
des équipe les plus enthousiastes144. Le Questionnaire relatif à l’efficacité
des réunions comporte 20 questions sur des thèmes habituellement
importants à considérer. L’auteur du questionnaire suggère d’utiliser ces
questions comme point de départ; vous pouvez éliminer celles qui sont
moins pertinentes ou en ajouter d’autres qui sont en rapport avec la
situation de l’équipe.
Étape 1:
Assurez-vous que tous les membres de l’équipe répondent au
questionnaire de façon anonyme et qu’ils le retournent à une seule
91
personne. Assignez à quelques personnes la tâche de faire le bilan des
données recueillies pour chaque question. La moyenne des résultats
obtenus permet en général d’évaluer de façon assez réaliste l’efficacité
des réunions.
Étape 2:
Convoquez les membres à une séance de planification. La durée de la
séance dépendra du nombre de personnes et des résultats du sondage. Si
de nombreux points doivent être abordés, et si le groupe est important,
comptez jusqu’à une demi-journée. La première partie de la réunion
consistera en une présentation des résultats analysés par le groupe. Une
discussion sur ces résultats aura lieu en deuxième partie et une troisième
portera sur la planification des améliorations.
7.5 Ressources
Le site Web www.effectivemeetings.com est très intéressant. Il fait partie des
ressources mentionnées dans la trousse Outils pour la collaboration élaborée
par l’Initiative pour l’amélioration de la collaboration interdisciplinaire dans
les soins de santé primaires, une initiative subventionnée par le gouvernement
fédéral.
www.eicp-acis.ca/fr.
SCHOLTES, P. R., JOINER, B. L. et B. J. STREIBER. The Team
Handbook, 3e édition, Madison (Wisconsin), USA Oriel Incorporated,
2003.
Ce guide compte plusieurs sections pratiques et facilement
accessibles qui portent sur les réunions et les façons d’utiliser au
mieux le temps qui leur est consacré. Parmi les titres de section, on
trouve « Guidelines for Good Meetings (Conseils pour organiser
des réunions efficaces), « Guidelines for Effective Record Keeping
(Conseils pour la prise de notes efficace) et « Guidelines for Effective
Discussions » (Conseils pour organiser des échanges fructueux).
92
Questionnaire relatif à l’efficacité des réunions
145
Veuillez donner une opinion sincère sur les réunions d’équipe auxquelles
vous avez participé. Encerclez le chiffre qui correspond le mieux à votre
évaluation de chaque point.
1. Objectifs des réunions
Les objectifs sont-ils déterminés à l’avance?
1
2
3
4
5
Les objectifs sont rarement
déterminés à l’avance
6
7
Les objectifs sont toujours
déterminés à l’avance
2. Communication
L’ordre du jour est-il toujours présenté à l’avance à tous les membres?
1
2
3
4
L’ordre du jour est rarement
présenté à l’avance
5
6
7
L’ordre du jour est toujours présenté
à l’avance
3. Début des réunions
Les réunions commencent-elles à l’heure?
1
2
3
4
Les réunions commencent rarement
à l’heure
5
6
7
Les réunions commencent toujours
à l’heure
4. Durée limitée pour chaque point
Accordons-nous une durée limitée à chaque point à l’ordre du jour?
1
2
3
4
5
Nous n’imposons pas de limite
6
7
Nous imposons une limite
5. Suivi des réunions
Assurons-nous le suivi des points prioritaires de la réunion précédente?
1
2
3
4
Rarement
5
6
7
Toujours
6. Période d’échange informel
Les membres prennent-ils le temps de bavarder entre eux avant de
commencer les réunions?
93
1
2
3
4
Nous bavardons rarement avant les
réunions
5
6
7
Nous bavardons souvent avant les
réunions
7. Définition des rôles
Le rôle de chacun (chronométreur, secrétaire, animateur) est-il
clairement défini?
1
2
3
4
Les rôles ne sont pas définis
5
6
7
Les rôles sont toujours clairement
définis
8. Environnement
La réunion se déroule-t-elle dans un endroit tranquille, offrant un vaste
espace de travail et doté de tableaux à bloc de papier et de l’équipement
nécessaire à l’utilisation de matériel audiovisuel?
1
2
3
4
5
6
Le lieu est inadéquat
7
Le lieu est parfait
9. Processus
La façon de traiter chaque point est-elle clairement définie?
1
2
3
4
Il n’y a pas souvent de processus
clairement définis
5
6
7
Les processus sont lairement définis
10. Préparation
Les membres arrivent-ils aux réunions bien préparés et prêts à prendre
des décisions?
1
2
3
4
Nous sommes souvent mal préparés
5
6
7
Nous sommes généralement bien
préparés
11. Interruptions
Les interruptions sont-elles fréquentes pendant les réunions (personnes
qui partent, téléphones ou téléavertisseurs qui sonnent, etc.)?
1
94
2
3
4
5
6
7
Il y a constamment des interruptions
Nous contrôlons les interruptions
12. Participation
Les membres participent-ils tous pleinement aux échanges, aux tâches
et au suivi?
1
2
3
4
5
Les membres hésitent à s’exprimer
et à s’engager
6
7
Les membres s’expriment à
s’exprimer et s’engagent
13. Leadership
Les décisions sont-elles prises par une seule personne ou l’autorité estelle partagée?
1
2
3
4
5
La personne qui préside prend la
plupart des décisions
6
7
L’autorité est partagée
14. Rythme des discussions
Comment décririez-vous le rythme des discussions pendant la réunion?
1
2
3
4
5
6
Inadéquat
7
Parfait
15. Respect de l’ordre du jour
Les discussions sont-elles dirigées et respectent-elles l’ordre du jour?
1
2
3
4
5
Nous faisons souvent des
digressions
6
7
Nous faisons rarement des
digressions
16. Tenue du procès-verbal
Un procès-verbal est-il rédigé à chaque réunion? Est-il distribué à tous
les membres?
1
2
Rarement rédigé et distribué
3
4
5
6
7
Toujours rédigé et distribué
17. Écoute
Les membres pratiquent-ils l’écoute active?
95
1
2
3
4
Nous sommes peu à l’écoute des
autres
5
6
7
Nous pratiquons l’écoute active
18. Gestion des conflits
Les divergences d’opinions sont-elles contournées ou utilisées de façon
constructive?
1
2
3
4
5
Elles ne sont pas exploitées
6
7
Elles aident à l’émergence de
nouvelles idées
19. Prise de décisions
Le groupe prend-il généralement de bonnes décisions lors des réunions?
1
2
3
4
Nous avons tendance à prendre de
mauvaises décisions
5
6
7
Nous avons tendance à prendre de
bonnes décisions
20. Conclusion des discussions
S’assure-t-on d’avoir épuisé un sujet avant de passer à un autre?
1
2
3
On aborde souvent un nouveau
sujet avant d’avoir fait le tour de
la question précédente
96
4
5
6
7
Nous faisons le tour d’un sujet avant
de passer à un autre
Module 8 : Le leadership au quotidien
Ce dernier module marque une transition au sein de ce guide. Nous
espérons que vous aurez apprécié les occasions d’apprentissage que
les nombreux outils et activités de ce recueil offrent à votre équipe.
Nous espérons également que votre équipe constitue une véritable
communauté de praticiens et un cadre propice à l’épanouissement de
vos talents en accord avec les objectifs de l’équipe. Nous espérons que
vous serez confiant quant à votre contribution à votre équipe et que vous
serez prêt à y partager votre leadership. Si vous avez des améliorations à
suggérer à votre équipe, vous vous êtes déjà engagé sur cette voie. Faire
preuve de leadership, c’est créer un milieu propice aux changements
concrets: « Ce qui ressort, quand on observe les chefs d’équipe, c’est
qu’ils sont associés au changement, à petite comme à grande échelle.
Les leaders ne sont pas nécessairement des gens qui changent le monde,
mais bien des gens qui bousculent le statu quo146». Il semble d’ailleurs
qu’une nouvelle façon d’exercer un leadership soit en train de faire son
apparition au sein des CSC de l’Ontario147. Comme le fait remarquer un
directeur général, « les personnes qui se trouvent en position d’autorité
ne sont pas nécessairement celles qui dirigent; parfois, ce sont les
autres qui tracent la voie, à leur façon ». Un employé de première ligne
confirme cet état de fait en affirmant que « bien des gens émettent de
nouvelles idées ou trouvent des façons novatrices de faire les choses et
d’améliorer la prestation de soins148».
Ce module de transition vous propose des stratégies pour améliorer
votre capacité à susciter des changements concrets. Il vous offre une
occasion d’examiner vos croyances à propos de votre droit ou de votre
capacité à faire des suggestions aux membres de votre équipe, et ce, que
vous en soyez ou non le leader. La conception de leadership présentée
dans ce module s’inspire d’une des définitions actuelles du concept
de leadership, à savoir « un mécanisme qui consiste à amener autrui
à comprendre et à accepter ce qui doit être fait et comment le faire
avec efficacité; ce mécanisme consiste également à canaliser les efforts
individuels et collectifs en vue d’accomplir des objectifs communs149».
Peut-être vous sentez-vous déjà à l’aise dans votre rôle de chef
d’équipe, que ce soit en assumant vos fonctions professionnelles ou en
contribuant à l’épanouissement des membres de votre communauté.
Toutefois, bien des gens passent au moins une partie de leur vie
97
professionnelle au sein d’organisations où l’on accorde une grande
importance à la hiérarchisation, à la soumission et au respect aveugle
des décisions prises par d’autres; il est donc possible que les membres de
votre équipe aient des vues divergentes quant aux façons appropriées de
faire preuve de leadership dans un contexte de travail. En effet,
[b]ien que les études fassent état de la collaboration au sein des équipes
interdisciplinaires du secteur de la santé, de la collaboration entre les
diverses organisations et de l’établissement de partenariats, peu de
recherches portent à la fois sur la collaboration et le leadership au sein
d’équipes interdisciplinaires. Néanmoins, l’établissement de pratiques
de leadership efficaces au sein des équipes interdisciplinaires dépend de
la capacité de l’organisation à promouvoir au quotidien des pratiques de
leadership qui tiennent compte des résultats des recherches portant sur la
collaboration150.
8.2. Objectifs d’apprentissage de ce module
Les objectifs d’apprentissage de ce module sont d’aider les participants à:
• comprendre la différence entre les concepts de gestion et de
leadership;
• examiner leur propre style de leadership.
l’animateur
Les exercices suivants seront plus utiles s’ils se font à l’étape de
normalisation ou de production de l’équipe. En effet, à l’étape de la
formation, les membres s’en remettent encore au chef désigné pour
obtenir aide et orientation. À l’étape de la confrontation, le rôle du chef
d’équipe est souvent contesté sans que les membres soient toutefois
prêts à exercer collectivement leur autorité. C’est donc à partir de l’étape
de normalisation que les exercices se montreront utiles, car c’est à ce
stade que les membres apprennent vraiment à travailler ensemble.
Quant aux équipes qui en sont à l’étape de la production, où le partage
de l’autorité est en voie de s’accomplir, elles peuvent aussi se servir des
activités pour stimuler le rendement de l’équipe. Ces activités vous
intéresseront aussi si vous avez participé à un atelier qui s’appuie sur le
présent guide (ou sur une autre ressource du même genre) et que vous
êtes impatient de faire profiter votre équipe des nouvelles idées que vous
y avez puisées. Par ailleurs, ces activités conviennent aux équipes de
98
toutes tailles. Les activités 8.4 (a) et 8.4 (b) se prêtent aussi bien à une
réflexion individuelle qu’à une discussion de groupe. Les discussions
peuvent être dirigées par le chef d’équipe ou par un autre membre. Elles
peuvent être présentées séparément au cours de quelques réunions ou
être intégrées à une journée de réflexion ou de perfectionnement.
8.4 (a) Activité d’apprentissage: Que signifie le leadership
pour vous?
Objectif d’apprentissage
• Familiariser les membres de l’équipe avec les idées actuelles sur le
leadership et, en particulier, sur ce qui le distingue de la gestion.
Le leadership et la gestion sont maintenant perçus comme des
concepts apparentés, mais distincts.
Étape 1:
Demandez aux participants de réfléchir individuellement aux trois
questions suivantes et de noter leurs réflexions:
• Qu’évoque pour vous la « gestion »?
• Qu’évoque pour vous le « leadership »?
• En quoi ces notions sont-elles semblables? En quoi se
distinguent-elles?
Étape 2:
Engagez une discussion en comparant les réponses des participants et
leurs définitions des deux concepts.
Étape 3:
Comparez les notions émises par le groupe aux définitions données cidessous et à celles présentées dans le document intitulé Les gestionnaires
et les leaders. De nombreuses théories ont été proposées en vue de
déterminer si la gestion et le leadership doivent être considérés comme
des rôles, des processus ou des types de relation qui font ou non
intervenir la notion d’autorité. En effet, « il est évident qu’on peut être
un leader sans être un gestionnaire (c’est le cas des leaders informels) ou
qu’on peut être un gestionnaire sans être un leader151».
99
Étape 4:
Demandez d’abord à chacun de décrire un trait de caractère qui fait de
lui un chef. Demandez ensuite aux participants de décrire les traits de
chefs qu’ils voient en chacun de leurs coéquipiers.
8.4 (b) Activité d’apprentissage: votre style de leadership
Le leadership permet d’établir un lien entre, d’une part, nos attitudes
et nos comportements individuels et, d’autre part, nos valeurs et les
questions qui nous intéressent. Le leadership suppose souvent de mettre
nos forces et nos objectifs personnels au service d’un groupe (p. ex.,
une équipe) en vue de parvenir à une évolution ou à une croissance.
Adopter des comportements de leader et devenir un leader au quotidien
(que ce soit proposer une nouvelle méthode ou réévaluer une pratique
inefficace), cela peut exiger un effort pour trouver l’aptitude, la confiance
ou l’aisance nécessaire. L’activité suivante vous aidera à distinguer
certains traits et qualités sur lesquels vous pourriez miser dans le cadre
de vos pratiques de leadership.
Étape 1:
Demandez aux membres de l’équipe de remplir individuellement le
tableau intitulé Les traits de caractère, les attitudes et les comportements des
leaders: ce que j’en retiens.
Étape 2:
En groupe, faites un tableau synthèse des traits de caractère, attitudes et
comportements observés et de ce que chaque membre en a retenu.
Étape 3:
Engagez une discussion autour des questions suivantes:
• Quelles sont vos constatations par rapport à la diversité des points
de vue exprimés et des conclusions tirées? Quelles observations
pouvez-vous faire?
• Des similarités apparaissent-elles?
• Quelles différences observez-vous? Il est possible que certains
traits de caractère soient considérés comme positifs par certains
membres, et négatifs par d’autres. Menez une discussion sur la
signification de ces traits pour chacun des membres.
100
• Que retenez-vous de cet exercice?
• Quelle caractéristique de leader souhaitez-vous adopter dans le
cadre de votre travail au sein de l’équipe?
8.5 Ressources
Des dizaines d’ouvrages et de cours portant sur le développement
du leadership s’offrent aux membres d’équipe qui souhaitent parfaire
leurs aptitudes personnelles en la matière. Les ouvrages suivants sont
notamment recommandés:
BENNIS, W. et J. GOLDSMITH. Learning to Lead: A Workbook on
Becoming a Leader. Reading (Massachusetts), Perseus Books, 1997.
Ce manuel peut être utilisé comme un outil d’apprentissage
individualisé afin de déterminer quel est votre style de leadership.
Il contient de nombreux exercices et autoévaluations portant sur
des sujets comme la connaissance de soi, les objectifs personnels, la
confiance et l’intégrité, et l’atteinte de résultats.
KOUZES, J. et B. POSNER. The Leadership Challenge, 3e édition, San
Francisco, Jossey Bass, 2002.
Ce livre est un classique – et ce n’est pas pour rien. Il fait notamment
la promotion d’une approche de direction fondée sur des valeurs qui
va de pair avec la philosophie de nombreux CSC.
101
Les gestionnaires et les leaders
102
152
Les gestionnaires…
Les leaders…
1. se concentrent sur le ici et maintenant.
1. s’orientent vers l’avenir.
2. exercent une autorité.
2. offrent une vision.
3. motivent.
3. inspirent confiance.
4. administrent etsuivent l’évolution des
choses.
4. innovent.
5. souhaitent préserver l’état actuel des
choses.
5. favorisent le changement afin de
développer les aptitudes des membres
et leur confiance en soi.
6. s’intéressent d’abord aux systèmes et
aux structures.
6. s’intéressent d’abord aux gens: ils
encouragent les membres à atteindre
des objectifs.
7. s’intéressent au comment et au quand.
7. s’intéressent au quoi et au pourquoi.
8. se concentrent sur le court terme.
8. voient les choses à long terme.
9. gardent les résultats en vue.
9. gardent l’avenir en vue.
10. acceptent le statu quo.
10. emettent en cause le statu quo.
11. s’inspirent de leurs prédécesseurs.
11. ouvrent la voie.
Les traits de caractère, les attitudes et les
comportements des leaders: ce que j’en retiens
153
Pensez à six personnes que vous considérez comme des leaders (ce peut
être des personnes que vous avez connues ou des personnes que vous
fréquentez en ce moment). Décrivez ce que vous avez appris de ces
leaders: en quoi ces enseignements ont-ils enrichi votre vie personnelle
et professionnelle?
La personne
en question
Ses traits de
caractère
Son attitude
Son
comportement
Ce que j’en
retiens
Par exemple:
Suzanne
Intègre
Constructive
Franche
C’est bien de
dire ce qu’on
pense
1.
2.
3.
4.
5.
6.
103
Évaluer
Évaluer l’utilité des interventions
Lorsque l’intervention – réunion d’équipe, atelier ou journée de
réflexion – est terminée, il est utile de vérifier si celle-ci a permis
d’atteindre les objectifs de l’équipe. Il importe donc, à ce stade-ci,
de mesurer l’impact de la formation. Une des méthodes d’évaluation
utilisées pour mesurer l’apprentissage en milieu de travail consiste
à dresser un portrait global de ce qui a été accompli à l’aide d’une
évaluation en quatre étapes154. Celle-ci peut très bien être faite par le
comité de planification de votre équipe. Ses membres s’intéressent de
près à la réaction des participants face à la formation et à la façon dont
on pourrait l’améliorer. Ce comité est également en mesure d’effectuer
un suivi quant aux thèmes et aux domaines d’expertise que l’équipe
aimerait aborder.
Les réactions
La première étape de l’évaluation consiste à observer la réaction
immédiate des participants et à évaluer leur degré d’appréciation de
la séance. À ce stade, l’information recueillie porte sur les perceptions
individuelles à un moment donné155; cette mesure se rapporte donc
davantage aux opinions qu’aux acquisitions. L’outil habituellement
utilisé pour ce type d’évaluation est un questionnaire portant sur la
réaction des participants (voir le modèle proposé dans cette section).
Vous pouvez adapter le questionnaire d’évaluation à vos besoins en
sélectionnant, parmi les questions suivantes, celles qui s’appliquent à
votre situation:
• Les objectifs de la séance ont-ils été atteints? Par exemple, les
activités proposées portaient-elles bien sur les points à améliorer?
• Les participants considèrent-ils avoir acquis des connaissances,
des compétences ou des façons de voir qui leur sont vraiment
utiles?
• Les activités d’apprentissage étaient-elles adaptées au stade de
développement de l’équipe?
• A-t-on accordé suffisamment de temps à chacun pour participer?
• Le type d’animation était-il adapté à l’équipe?
104
• En considérant l’activité dans son ensemble, qu’est-ce qui aurait
pu mieux fonctionner?
Sélectionnez les variantes de question qui correspondent le mieux avec
les objectifs de l’intervention. Le comité de planification peut compiler
les résultats du sondage, puis, à la réunion suivante, les soumettre
aux membres de l’équipe pour que ceux-ci les interprètent en groupe.
Cette occasion peut mener à une nouvelle convocation du comité de
planification afin de reprendre le processus à partir du début.
Les membres du comité pourraient également effectuer, à l’aide des
questions suivantes, une brève évaluation portant sur le processus même:
• Les objectifs du comité de planification ont-ils été atteints?
• Les activités proposées tenaient-elles compte des résultats du
sondage relatif à l’efficacité des réunions (ou de tout autre outil
utilisé dans la planification de l’intervention)?
• Quelles sont les recommandations du comité de planification pour
la tenue du prochain processus d’évaluation, de planification et
d’intervention?
• Quelles modifications sont suggérées?
Les apprentissages
La deuxième étape de l’évaluation de la formation consiste à déterminer
si les participants ont bien assimilé les connaissances, les techniques
ou les principes transmis dans le cadre de l’intervention. Deux ou trois
semaines après l’intervention, vous pourriez aborder avec l’équipe les
questions suivantes lors d’une réunion:
• Pendant la séance, …………….. était nouveau pour moi;
• J’ai appris les deux choses suivantes………… ;
• Qu’ai-je appris qui peut contribuer à mon travail au sein de
l’équipe?
Avant de répondre, les participants préfèrent parfois revoir les notes
qu’ils ont prises au début de la formation, surtout lorsque du temps leur
avait été accordé pour énoncer, verbalement ou par écrit, leurs objectifs
d’apprentissage.
105
Les comportements
À cette étape, on se penche sur les faits (p. ex., les remarques
des autres membres de l’équipe) attestant qu’un changement de
comportement s’est produit. Ce qui compte maintenant est de savoir si
des changements durables ont bien eu lieu, ce qui indiquerait que les
membres de l’équipe ont mis en pratique leurs nouvelles connaissances
pour modifier leurs comportements individuels ou collectifs. Il faut
habituellement un certain temps avant que ce type de changement soit
observable; en effet, les changements de comportement provenant d’un
apprentissage commencent habituellement à se faire sentir de trois à
six mois après l’intervention. Par exemple, on peut chercher à savoir si,
trois mois après avoir suivi une formation sur les types de réaction aux
conflits, les membres de l’équipe mettent en application leurs aptitudes à
la gestion de conflit. Les membres de l’équipe commencent-ils à récolter
les fruits de l’utilisation de ces nouvelles compétences? Le moment
pourrait alors être opportun de leur faire remplir le Questionnaire de
suivi destiné aux membres de l’équipe, si cela n’a pas déjà été fait.
Les résultats
La quatrième étape consiste à amener l’équipe à déterminer si le
problème est en voie d’être corrigé ou s’il est réglé. Les questions posées
à ce stade-ci permettent de vérifier si l’équipe a accru son efficacité
après l’intervention. Il convient toutefois d’accorder à l’équipe un délai
suffisamment long pour lui permettre d’intégrer les nouvelles pratiques
et de les adapter à ses habitudes et à sa culture.
• La solution ou la nouvelle pratique adoptée ont-elles permis
d’améliorer le rendement de l’équipe ou de l’organisation? Un
an (par exemple) après avoir pris des mesures pour améliorer
l’efficacité des réunions, a-t-on accompli des progrès? A-t-on réglé
les problèmes soulevés par l’équipe relativement aux réunions? Si
oui, qu’est-ce qui a bien marché? Sinon, pourquoi en est-il ainsi?
À quels obstacles s’est-on heurté?
C’est à ce stade que vous allez déterminer si les interventions ont
eu l’effet souhaité. Si votre équipe est toujours aux prises avec des
difficultés associées aux mêmes compétences, il pourrait être opportun
de vérifier si des obstacles structurels ou organisationnels sont à
l’origine des difficultés en question. Au lieu d’envisager une formation
supplémentaire, demandez-vous si un soutien à la gestion ou si des
changements organisationnels seraient une meilleure façon d’aider
106
l’équipe. Par ailleurs, celle-ci aurait peut-être intérêt à remplir à nouveau
le Questionnaire relatif à l’efficacité des réunions, puis à en comparer
les résultats avec ceux de l’année précédente afin de faire ressortir les
similitudes et les différences.
107
Modèle de questionnaire portant sur la réaction
des participants
156
1. Parmi les idées qui sont ressorties de cette formation*, lesquelles vous
ont semblé les plus importantes? Quelles activités vous ont semblé
les plus importantes?
2. Parmi les idées qui sont ressorties de cette formation, lesquelles vous
ont semblé les moins importantes? Quelles activités vous ont semblé
les moins importantes?
3. Encerclez le chiffre qui décrit le mieux l’utilité que présente pour
vous cet atelier.
1
2
3
4
5
Peu utile
Quelque
peu utile
Utile
Assez utile
Très utile
4. Que devrions-nous faire pour améliorer l’atelier?
5. Si l’atelier était de nouveau offert pour aider votre équipe, comment
faudrait-il s’y prendre? Que devrait-on changer?
Nous vous remercions de vos suggestions.
* Nous vous suggérons de caractériser l’intervention en utilisant les mots
« atelier », « séance » ou « discussion ».
108
Modèle de questionnaire de suivi destiné aux
membres de l’équipe
157
Le (date), les membres de votre équipe se sont réunis en vue de régler
la question de (par exemple, de la distribution des tâches et de la définition
des rôles). Quelques semaines se sont écoulées depuis cette réunion; il est
important de prendre le temps d’évaluer les résultats de l’intervention.
Veuillez remplir le questionnaire suivant de façon anonyme et le
retourner à (nom de la personne) avant le (date). Nous vous serons
très reconnaissants de nous faire part, en toute honnêteté, de vos
commentaires constructifs.
1. Selon vous, qu’est-ce qui s’est amélioré à la suite de l’intervention?
2. Quelque chose s’est-il aggravé à la suite de l’intervention?
3. Certains problèmes sont-ils encore présents, malgré l’intervention?
4. Que faudrait-il faire d’autre? Une autre intervention est-elle
nécessaire? Si oui, que devrait-on faire, selon vous?
Avez-vous d’autres commentaires à formuler?
109
110
Conclusion
Au Canada, l’intérêt renouvelé envers une approche collaborative des
soins interdisciplinaires s’inscrit dans le courant visant à réformer le
système en vue de rehausser la qualité des soins fournis aux patients,
aux clients et aux collectivités. Étroitement centrée sur le client,
l’approche des soins interdisciplinaires s’appuie sur la coordination des
efforts d’une vaste gamme de fournisseurs de soins de santé primaires.
L’objectif de cette démarche est de s’assurer que chacun est servi par
le professionnel des soins de santé qui est le plus apte à répondre à ses
besoins particuliers.
Cet intérêt renouvelé envers la collaboration coïncide avec ce que l’on
observe dans bien d’autres secteurs de la société: il apparaît de plus
en plus évident que lorsque des personnes aux connaissances, aux
formations, aux expériences et aux attitudes diverses collaborent au
sein d’une équipe, il en résulte une créativité, une productivité et une
synergie accrues.
Pour être efficaces, les équipes doivent s’appuyer sur de solides relations
basées sur la confiance et la coopération. Les membres d’équipe se
doivent de respecter la contribution de leurs pairs, de communiquer
efficacement et de prendre les décisions collectivement.
Depuis leurs débuts, les CSC ont misé sur la prestation de soins par
des équipes interdisciplinaires; ils possèdent donc une vaste expérience
quant aux avantages et aux difficultés qui vont de pair avec les soins
interdisciplinaires. Il y a toutefois encore beaucoup à apprendre et
à comprendre sur ce modèle et sur les façons de le perfectionner.
Le présent guide relève d’une volonté de contribuer à ce bagage de
connaissances.
L’étude de l’ACSO a confirmé ce que des recherches précédentes
ont déjà révélé à propos des équipes en général, et des équipes
interdisciplinaires en particulier. Une vision et des objectifs communs,
une bonne communication, la reconnaissance et le respect des
connaissances et des aptitudes de chacun des membres, un soutien
organisationnel (p. ex., offrir un environnement et un moment propices
à la collaboration et aux réunions) et des mécanismes de résolution
de conflits – voilà les facteurs clés permettant d’obtenir des équipes
interdisciplinaires efficaces. Le présent guide porte précisément sur le
développement des compétences énumérées ci-dessus.
111
Il vise donc à inciter les membres d’équipes de soins de santé primaires
à se renseigner davantage sur les compétences requises pour remplir
efficacement leur rôle. Il a également été pensé comme une ressource
permettant de susciter des discussions au sein de votre organisation de
soins de santé primaires et des questionnements sur ce qui contribue au
bon fonctionnement des équipes.
Comme l’a fait remarquer un médecin enseignant, « on n’obtient pas
nécessairement un bon travail d’équipe simplement en faisant travailler
des gens ensemble158». Ce manuel présente donc un intérêt pour les
personnes qui font partie d’une équipe de soins de santé primaires et
qui souhaitent en maximiser le rendement. Par ailleurs, on sait que
le renforcement des capacités est l’une des valeurs fondamentales des
CSC; nous avons donc conçu le présent outil avec en tête l’idée de
renforcer la capacité des CSC et des autres équipes de soins de santé
primaires à viser l’excellence, peu importe le milieu où ils œuvrent.
La Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé
a récemment mis en lumière le fait que les « équipes fonctionnent
différemment selon l’environnement dans lequel elles évoluent…
Comme les milieux de travail et les tâches varient grandement, il n’est
pas toujours simple d’adapter les processus d’un endroit à l’autre159».
Nous avons tenu compte de ce fait lors de la conception de ce guide;
nous en avons fait une ressource polyvalente susceptible de contribuer
à l’efficacité des équipes interdisciplinaires œuvrant dans divers
environnements. Nous espérons qu’il vous sera utile et qu’il conviendra
au contexte particulier de votre lieu de travail. Nous espérons également
que l’utilité des activités croîtra lorsque vous serez familiarisé avec elles;
ainsi, votre équipe se surpassera de jour en jour.
112
Ressources supplémentaires
Initiatives canadiennes relatives aux soins de santé
primaires
1. La formation interprofessionnelle pour une pratique en
collaboration centrée sur le patient
Changer la manière dont sont formés les professionnels de la santé
constitue un élément clé de la réforme du système. Cette mesure vise
à garantir que les professionnels de la santé ont les connaissances et
l’expérience nécessaires pour travailler efficacement au sein d’équipes
interdisciplinaires dans le contexte d’un système en constante
évolution. Ce volet de la Stratégie pancanadienne en matière de
ressources humaines en santé facilitera et soutiendra la mise en place
d’une stratégie de formation interprofessionnelle pour une pratique
en collaboration centrée sur le patient, et ce, dans tous les secteurs
des soins de santé. Pour consulter le rapport intégral, visitez le www.
hc-sc.gc.ca/hcs-sss/hhr-rhs/strateg/interprof/index_f.html.
2. Fonds pour les projets d’adaptation des soins de santé primaires
Le Fonds pour les projets d’adaptation des soins de santé primaires
a permis de soutenir les provinces et les territoires dans leurs efforts
pour réformer le système de soins de santé primaires. Les cinq
objectifs communs étaient:
• d’augmenter la proportion de la population qui a accès à des
organismes de soins de santé primaires responsables de la
prestation planifiée de services complets pour une population
définie;
• d’augmenter l’accent mis sur la promotion de la santé, la
prévention des maladies et des blessures et la gestion des maladies
chroniques;
• d’accroître l’accès aux services essentiels jour et nuit, tous les jours;
• d’établir des équipes interdisciplinaires pour s’assurer que les soins
sont dispensés par le fournisseur approprié; et
• de faciliter la coordination avec les autres services de santé
(comme les spécialistes et les hôpitaux).
113
Pour en savoir plus sur le Fonds et obtenir une description des
Initiatives financées, rendez-vous au www.hc-sc.gc.ca/hcs-sss/prim/
phctf-fassp/index_f.html.
3. Initiative canadienne de collaboration en santé mentale (ICCSM)
Afin de favoriser une bonne compréhension de ce qu’est la
collaboration en soins de santé mentale dans le contexte des soins
de santé primaires, et d’en permettre la mise en œuvre, l’ICCSM
a concentré ses efforts sur plusieurs projets qui constitueront les
fondements d’une collaboration en matière de soins de santé mentale
au Canada. L’ICCSM créera trois ressources clés: une série d’études
qui rend compte de l’état actuel de la collaboration dans le contexte
des soins de santé mentale; des trousses d’outils pour la pratique
d’une collaboration en matière de soins de santé mentale; et une
Charte contenant les principes et les engagements devant orienter
l’évolution des services de santé mentale. Pour obtenir des détails
supplémentaires ou des exemplaires de ressources, visitez le www.
ccmhi.ca.
4. Initiative pour l’amélioration de la collaboration
interdisciplinaire dans les soins de santé primaires (ACIS)
Le but de l’Initiative ACIS est d’améliorer la qualité, l’efficacité et
l’efficience de la prestation de soins de santé primaires au Canada. En
particulier, l’Initiative ACIS présentera:
• un ensemble de principes et un cadre offrant de meilleurs choix et
perspectives pour une collaboration accrue dans tous les milieux
de soins, et ce, partout au pays;
• des études portant sur les pratiques exemplaires et la situation de
l’approche collaborative en matière de soins au pays;
• des outils permettant aux fournisseurs de soins de santé primaires
de travailler plus efficacement ensemble; et
• des recommandations qui aideront le public, les gouvernements
provinciaux et territoriaux, les régies régionales de la santé, les
autorités de réglementation, les assureurs privés et les milieux
universitaires à souscrire aux principes et au cadre et à les mettre
en œuvre.
114
Pour plus de détails ou des exemplaires de ressources, visitez le www.
eicp-acis.ca.
Études interdisciplinaires et formation interprofessionnelle
5. Formation interprofessionnelle à l’Université de Toronto
www.ipe.utoronto.ca (en anglais)
6. Formation interprofessionnelle continue à l’Université de la
Colombie-Britannique
www.interprofessional.ubc.ca (en anglais)
7. Centre for Collaborative Health Professional Education de la
Memorial University (Terre-Neuve-et-Labrador)
www.med.mun.ca/cchpe/default.htm (en anglais)
8. The Expert Preceptor Interactive Curriculum
www.med.unc.edu/epic/welcome.htm (en anglais)
9. Bibliographie sommaire de ressources axées sur la formation
interprofessionnelle
http://www.med.unc.edu/epic/welcome.htm (en anglais)
10.Demonstrating Excellence in Practice-Based Teaching for Public
Health
www.asph.org/UserFiles/ASPH_10_2004.pdf (en anglais)
Travail d’équipe et collaboration
11. « Collaboration in Primary Care – Family Doctors & Nurse
Practitioners Delivering Shared Care ». Document rédigé à
l’intention du Ontario College of Family Physicians par Daniel
Way, Linda Jones et Nick Busing
www.familymedicine.uottawa.ca/eng/implementation_strategies.
aspx
12. « A Culture of Teamwork » par la Bristol Royal Infirmary Society
www.bristol-inquiry.org.uk/final_report/report/sec2chap22_10.htm
(en anglais)
13. « Multidisciplinary Teamworking: Beyond the Barriers? A
Review of the Issues » par le Scottish Council for Research in
Education
www.scre.ac.uk/resreport/rr96/ (en anglais)
115
14.« A Culture of Teamwork »: une présentation PowerPoint du
Dr David Ryan
www.bristol-inquiry.org.uk/final_report/report/sec2chap22_10.htm
(en anglais)
15.Maximes pour un travail d’équipe efficace (Université Dalhousie)
http://ipl.dal.ca/student.htm (en anglais)
16.Études de cas d’équipes interdisciplinaires présentées par la Virtual
Health Care Team (Université du Missouri)
www.vhct.org/index.shtml (en anglais)
17.The Cochrane Effective Practice and Organization of Care (EPOC)
www.epoc.uottawa.ca/reviews.htm (en anglais)
Revues scientifiques
18.Journal of Interprofessional Care
www.staff.city.ac.uk/s.reeves-1/ (en anglais)
19.Internet Journal of Allied Health Sciences and Practice
http://ijahsp.nova.edu/ (en anglais)
Documents audiovisuels
20.Les CSC: des services de santé primaires axés sur la collectivité
Cette vidéo expose la philosophie des CSC en matière de soins
interdisciplinaires. On peut se la procurer en se rendant sur le site Web
de l’ACSO (www.aohc.org) ou en communiquant directement avec
l’ACSO à [email protected]
21.Initiative pour l’amélioration de la collaboration
interdisciplinaire dans les soins de santé primaires (ACIS)
L’ACIS a mis sur pied un vidéo portant sur la collaboration
interdisciplinaire. On peut accéder à ce vidéo en se rendant sur leur site
Web au www.eicp-acis.ca/fr
116
Bibliographie
Brown, J.B., Bickford, J., Moss, K. et Gillis, L. What Makes a
Team Work in a Community Health Centre ? (Qu’est-ce qui assure le
fonctionnement d’une équipe dans un Centre de santé communautaire
?), dans Building Better Teams: Learning from Ontario’s CHCs (Bâtir
de meilleures équipes : apprendre des CSC de l’Ontario), 2007. Toronto :
Association des centres de santé de l’Ontario.
1
Association des centres de santé de l’Ontario (2003) From Evidence to
Outcome: Integrating Best Practice and Program Development: A Guide for
Interdisciplinary Teams.
2
Nolte, J. Grands enjeux documentés de la collaboration
interdisciplinaire dans Building Better Teams: Learning from Ontario’s
CHCs (Bâtir de meilleures équipes : apprendre des CSC de l’Ontario),
2007. Toronto.
3
Brown, J.B., Bickford, J., Moss, K., et Gillis, L. Qualitative Research
Methods (Méthodes de recherche qualitatives), dans Building Better Teams:
Learning from Ontario’s CHCs (Bâtir de meilleures équipes : apprendre des
CSC de l’Ontario), 2007. Toronto.
4
Belle Brown J., Bickford, J., Moss, K., et Gillis, L. What Makes a
Team Work in a Community Health Centre? (Qu’est-ce qui assure le
fonctionnement d’une équipe dans un Centre de santé communautaire ?),
dans Building Better Teams: Learning from Ontario’s CHCs (Bâtir de
meilleures équipes : apprendre des CSC de l’Ontario), 2007. Toronto :
Association des centres de santé de l’Ontario.
5
Bens, I. Advanced Team Facilitation: Tools to Achieve High Performance
Teams, 2000. p. 63. N. de t. : l’auteur a publié ce sondage en anglais
seulement.
6
Senge, P. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization, 1990.
7
Laiken, M., Chatalalsingh, C, Belle Brown, J., Bickford, J., Moss, K. et
Gillis, L. Organizational Support for Interprofessional Teams in Primary
Health Care (Soutien organisationnel pour les équipes interprofessionnelles
en soins de santé primaires), dans Building Better Teams: Learning from
Ontario’s CHCs (Bâtir de meilleures équipes : apprendre des CSC de
l’Ontario), 2007. Toronto.
8
117
Ryan, D. Tools for Facilitating Health Care Teamwork, dans
Multiprofessional Education in the Health Sciences, 2006.
9
Tuckman, B. Developmental Sequence in Small Groups. Psychological
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dans les CSC : la hiérarchie « horizontale »), dans Building Better Teams:
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Handbook, 1994.
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Scholtes, P.R., Joiner, B.L. et Streiber, B.J. The Team Handbook (3e éd.),
2003.
19
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Ryan, D. Tools for Facilitating Health Care Teamwork (Outils
pour faciliter le travail dans les équipes de soins de santé), dans
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in Primary Health Care (Soutien organisationnel pour les équipes
interprofessionnelles en soins de santé primaires) dans Building Better
Teams: Learning from Ontario’s CHCs (Bâtir de meilleures équipes :
apprendre des CSC de l’Ontario). 2007. Toronto.
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Laiken, M. (1994) The Anatomy of High Performing Teams: A Leader’s
Handbook.
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éd.), 2003.
31
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Communication Skills for Nurses, 1995, p. 280.
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pour faciliter le travail d’équipe en soins de santé), dans Multiprofessional
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40
Laiken, M. Laiken, M., Chatalalsingh, C, Belle Brown, J., Bickford,
J., Moss, K. et Gillis, L. Organizational Support for Interprofessional
Teams in Primary Health Care (Soutien organisationnel pour les équipes
interprofessionnelles en soins de santé primaires) dans Building Better
apprendre des CSC de l’Ontario), 2007. Toronto.
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Adapté de Kouzes, J. et Posner, B. (2002) The Leadership Challenge (3e
éd.), p.135.
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Traduction française réalisée à partir de Bennis et de W. et
Goldsmith, J., Learning to Lead, 1997, p. 106.
46
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for Practice.
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Community Health Centre? (Qu’est-ce qui assure le fonctionnement d’une
équipe dans un Centre de santé communautaire ?), dans Building Better
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52
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53
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in CHCs (Les défis posés par le travail d’équipe dans les CSC), dans
54
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Teamwork in a Community Health Centre? (Qu’est-ce qui assure le
55
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dans les couloirs – un secret pour le travail d’équipe ?), dans Building
Better Teams: Learning from Ontario’s CHCs (Bâtir de meilleures équipes :
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Ibid.
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Moss, K. Health Promotion in Community Health Centres: Silos or
Teams (La promotion de la santé dans les centres de santé communautaires
: cloisonnement ou équipes ?), dans Building Better Teams: Learning
from Ontario’s CHCs (Bâtir de meilleures équipes : apprendre des CSC de
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71
Ibid.
72
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Ibid.
74
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75
Ibid.
Gierman, N., Jackson, S., Bickford, J., Brown, J.B., Gillis, L. et
Moss, K. Health Promotion in Community Health Centres: Silos or
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Kouzes, J. et Posner, B. (2002) The Leadership Challenge (3e éd.)
Traduction libre.
78
79
80
Ibid.
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(Répercussions de la croissance organisationnelle sur les CSC de l’Ontario :
défis et solutions), dans Building Better Teams: Learning from Ontario’s
CHCs (Bâtir de meilleures équipes : apprendre des CSC de l’Ontario), 2007.
Toronto.
81
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82
124
83
84
Laiken, M.E., Chatalalsingh, C., Brown, J.B., Bickford, J., Moss,
K., et Gillis, L. Organizational Support for Interprofessional in Primary
85
Gallois, C. et Callan, V. (1997) Communication and Culture: A Guide
for Practice.
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Team Handbook (3e éd.), 2003, p. 3 à 24.
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2003, p. 9.
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Practice, 1997, p. 28
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Laiken, M. E., Chatalalsingh, C., Brown, J. B., Bickford, J., Moss, K.,
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of Mediation, 2004, p. 9 et 10.
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Davidson, B. Leadership and Interdisciplinary Teams: Ontario
Community Health Centres Transition (Le leadership et les équipes
interdisciplinaires : les centres de santé de l’Ontario en transition), dans
109
110
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Moss, K., Health Promotion in Community Health Centres: Silos or
111
112
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(La collaboration infirmière praticienne- médecin généraliste dans les CSC
de l’Ontario : défis et solutions), dans Building Better Teams: Learning
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of Mediation
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Adapté de Kestner, B. et Ray, L. The Conflict Resolution Training
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Laiken, M. E., Chatalalsingh, C., Brown, J.B., Bickford, J., Moss, K.,
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Teamwork in a Community Health Centre), dans Building Better Teams:
123
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Ibid.
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Design, dans Conflict Resolution Quarterly, 19 (2), 2001,p. 215-236.
125
126
Adapté de Conbere, J. Theory Building for Conflict Management System
Design (Bâtir des théories pour la conception d’un mécanisme de gestion des
conflits), dans Conflict Resolution Quarterly. 19 (2), 2001, p. 215 à 236.
127
Source : Thomas, K.W. et Kilmann, R.K. Conflict Mode Instrument.
1974, New York : XICOM.
128
Adapté de Kestner, B. et Ray, L. The Conflict Resolution Training
Program (Programme de formation en gestion de conflits). Leaders Manual,
2002, p. 59.
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L. Gillis, Organizational Support for Interprofessional Teams in Primary
Health Care (Le soutien organisationnel aux équipes interdisciplinaires
dans le contexte des soins de santé primaires), dans Building Better Teams:
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Ferrada-Videla, The Determinants of Successful Collaboration: A Review of
Theoretical and Empirical Studies, 2005.
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(La collaboration entre les infirmières praticiennes et les médecins de famille
dans les CSC de l’Ontario : difficultés et solutions), dans Building Better
132
129
N. Gierman, S. Jackson, J. Bickford, J. B. Brown, L. Gillis et K.
Moss, Health Promotion in Community Health Centres: Silos or Teams
(La promotion de la santé dans les centres de santé communautaires :
cloisonnement ou équipes ?), dans Building Better Teams: Learning from
133
J. Bickford, J. B. Brown, K. Moss et L. Gillis, Nurse PractitionerFamily Physician Collaboration in Ontario CHCs: Challenges and Solutions
(La collaboration entre les infirmières praticiennes et les médecins de famille
dans les CSC de l’Ontario : difficultés et solutions), dans Building Better
apprendre des CSC de l’Ontario). 2007. Toronto.
134
Health Care (Le soutien organisationnel aux équipes multidisciplinaires
135
N. Gierman, S. Jackson, J. Bickford, J. B. Brown, L. Gillis et K.
Moss, Health Promotion in Community Health Centres: Silos or Teams
(La promotion de la santé dans les centres de santé communautaires :
cloisonnement ou équipes ?), dans Building Better Teams: Learning from
136
137
Ibid.
K. Moss, J. B. Brown, J. Bickford et L. Gillis, Organizational Growth
in CHCs: The “Flattened Hierarchy” (La croissance des CSC : la hiérarchie
« horizontale »), dans Building Better Teams: Learning from Ontario’s
CHCs (Bâtir de meilleures équipes : apprendre des CSC de l’Ontario, 2007.
Toronto.
138
Health Care (Le soutien organisationnel aux équipes interdisciplinaires
CSC de l’Ontario, 2007. Toronto.
139
130
J. Bickford, J. B. Brown, K. Moss et L. Gillis, « Challenges to
Teamwork in CHCs » (« Les défis posés par le travail d’équipe au
sein des CSC »), dans Building Better Teams: Learning from Ontario’s
CHCs (Bâtir de meilleures équipes : apprendre des CSC de l’Ontario, 2007.
Toronto.
140
141
Ibid.
142
S. Kaner, Facilitator’s Guide to Participatory Decision Making, 1996.
Brainwriting : Réunion de recherche d’idées ayant vu le jour
en Allemagne dans les années 70 et qui consiste à demander aux
participants d’écrire leurs idées sur des feuilles de papier formatées.
(source : www.intelligence-creative.com/161_lexique_a_b.html).
143
P. R. Scholtes, B. L. Joiner et B. J. Streiber, The Team Handbook (3e
édition,) 2003, p. 3-1.
144
I. Bens, Advanced Team Facilitation: Tools to Achieve High Performance
Teams, 2000, p. 66.
145
J. Kouzes et B. Posner, (2002) The Leadership Challenge (3e édition,),
p. 194.
146
B. Davidson, Leadership and Interdisciplinary Teams: Ontario
Community Heath Centres in Transition (Le leadership au sein des équipes
interdisciplinaires : les centres de santé communautaires de l’Ontario vivent
une transition), dans Building Better Teams: Learning from Ontario’s
Toronto.
147
148
Ibid.
149
G. Yukl, Leadership in Organizations, 1981, p. 7.
B. Davidson, Leadership and Interdisciplinary Teams: Ontario
Community Heath Centres in Transition (Le leadership au sein des équipes
interdisciplinaires : les centres de santé communautaires de l’Ontario vivent
une transition), dans Building Better Teams: Learning from Ontario’s
Toronto.
150
151
G. Yukl, Leadership in Organizations, 1981, p. 5.
131
Adaptation d’un document de W. Bennis, On Becoming a Leader,
1989.
152
Adaptation d’un document de W. Bennis et J. Goldsmith, Learning
to Lead, 1997.
153
D. Kirkpatrick, Techniques for Evaluating Training Programs
(Techniques pour l’évaluation des programmes de formation), dans
Training and Development, Alexandria (Virginie), American Society for
Training and Development, janvier 1996.
154
T. Fenwick et J. Parsons, The Art of Evaluation: A Handbook for
Educators and Trainers, 2000.
155
Adaptation d’un document de T. Fenwick et J. Parsons, The Art of
Evaluation: A Handbook for Educators and Trainers, 2000.
156
I. Bens, Advanced Team Facilitation: Tools to Achieve High Performance
Teams, 2000, p. 121.
157
D. Ryan, « Tools for Facilitating Health Care Teamwork », dans
158
Le travail en équipe dans les services de santé : promouvoir un travail en
équipe efficace dans les services de santé au Canada. Recommandations et
synthèse pour politiques, Fondation canadienne de la recherche sur les services
de santé, 2006.
159
132
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Bâtir de meilleures équipes : des outils pour consolider le
travail des équipes interdisciplinaires dans les Centres de
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