Définition et déclinaison d`un projet stratégique

L’INDISPENSABLE PREPARATION DES PROJETS STRATEGIQUES
Philippe Aigroz *)
Par définition, un projet stratégique vise à provoquer un changement majeur en
améliorant de manière durable et mesurable une situation considérée comme
insatisfaisante, donc améliorable. Combien d’entre eux se sont conclus par des
fiascos retentissants, ont déçu les attentes de ses bénéficiaires, mis en péril des
entreprises ou mis en doute les compétences d’administrations, notamment
publiques, ceci après avoir englouti en pure perte des sommes considérables et terni
bien des réputations.
Il y a pourtant une manière éprouvée d’aborder cette problématique.
La conquête de la Lune fut un succès, nous le savons. Ce que nous savons aussi, pour l’avoir vécu
ou en avoir été les témoins, c’est que ce n’est malheureusement pas le cas de tous les projets
stratégiques.
La principale cause d’échec réside, le plus souvent, de leur mauvaise préparation résultant
essentiellement d’une formulation inadéquate, d’étapes brûlées par recherche de gain de temps ( ?! )
et, surtout, par la mauvaise ou la non implication de l’ensemble des parties prenantes.
De fait, l’erreur souvent commise est de ne pas entreprendre une réflexion suffisante en amont sur les
liens de causes à effets existants entre les ressources affectées au projet et les résultats attendus, les
buts visés et l’adéquation entre le projet et les éléments de la planification stratégique de
l’organisation.
Ce manque de réflexion entraîne fréquemment pour les divers intervenants, une mauvaise
compréhension du projet, des attentes différentes et provoque certaines imprécisions portant sur le
partage des responsabilités.
Or, le soin apporté à la préparation des projets est l’une des conditions essentielles à leur réussite. Le
respect des phases préalables à leur réalisation est nécessaire à leur proposition aux organes de
directions des organisations, aux décideurs politiques ou aux pourvoyeurs de fonds. C’est le meilleur
moyen d’offrir à ces instances la totalité des éléments pertinents nécessaires à la prise d’une décision.
La meilleure manière d’y parvenir semble aujourd’hui de développer la gestion axée sur les résultats,
la GAR.
Avant d’aborder celle-ci, définissons d’abord ce que nous entendons par « projet stratégique ».
Définition et déclinaison d’un projet stratégique
Par définition, un projet stratégique vise à provoquer un changement majeur en améliorant de manière
durable et mesurable une situation considérée comme insatisfaisante ou sensiblement améliorable . Il
contribue par ailleurs à une finalité, d’intérêt supérieur.
Tout projet stratégique est d’envergure, il a un coût, c'est-à-dire qu’il mobilise un ensemble de
ressources financières – et surtout humaines - et doit être ainsi considéré comme un investissement
dont les effets ne se mesurent que sur la durée. Le résultat final, quant à lui, doit être durable.
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Le tableau 1 ci-dessous donne quelques exemples de projets stratégiques. Quelques preuves de
l’atteinte de résultats et la finalité à laquelle ils participent sont mentionnées pour chacun d’eux.
Tableau 1
DOMAINES
PROJETS STRATEGIQUES
PREUVES DE L’ATTEINTE
FINALITES D’INTERET
DU RESULTAT
SUPERIEUR
Un homme marche
Nations
Conquérir la Lune
Améliorer les
conditions d’existence
d’une communauté
dans une région
défavorisée
Aide internationale au
développement
Améliorer le niveau
d’éducation dans une
région défavorisée
sur la Lune et en
revient
Maîtriser l’espace
Une communauté
devient autosuffisante en matière
d’alimentation
Participer à
l’amélioration des
conditions de vie de la
Augmentation du
région et, encore plus
pourcentage de
généralement, sur la
diplômés de niveau
planète
supérieur
Augmentation du
pourcentage de
femmes parmi les
diplômés
Diminution du taux
Entreprises
de panne
Diminution du
Améliorer la qualité des
nombre de
réclamations
produits
Augmentation de la
satisfaction des
clients
Augmenter la
performance globale de
l’entreprise
Diminution du taux
Améliorer la santé du
personnel de
l’entreprise
d’absences
Diminution du taux
de rotation du
personnel
Réalisation
d’économies
d’échelle par :
Administrations
publiques
Développer les
prestations aux
usagers tout en
restreignant les
budgets alloués
• l’analyse des
processus
• la ré-affectation
de ressources
L’amélioration de la
satisfaction des
usagers
Promouvoir l’efficience
de l’administration
publique
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Comme tout projet, un projet stratégique s’inscrit dans le temps, il a un début et une fin. Il nécessite
des ressources humaines, matérielles et financières. L’emploi de ses ressources constitue un
investissement.
Un projet stratégique étant par définition une intervention d’envergure, il peut être qualifié de
programme constitué lui-même de projets et de sous-projets ayant chacun des objectifs spécifiques
dont l’atteinte mènera au travers de la poursuite d’activités (ou tâches, ou actions) au résultat final
attendu.
La mise en œuvre d’un programme en un ensemble cohérent d’opérations suppose un responsable,
une stratégie concertée entre acteurs, partenaires et bénéficiaires, un calendrier, un budget.
Son suivi et son déroulement seront soumis à un comité de pilotage qui en assurera le contrôle, puis
son évaluation, notamment par ses bénéficiaires.
En d’autres termes, un projet stratégique est la concrétisation d’une vision « réfléchie » transformée
en un « objectif ». Atteindre un objectif nécessite de passer par un certain nombre d’étapes, chacune
d’entre elles constituant un « résultat » ; pour lequel des activités sont programmées et mises en
œuvre ; cela donne lieu à une « planification stratégique » où des moyens sont investis et gérés.
Plus concrètement
Parmi les quelques exemples de projets stratégiques évoqués dans le tableau 1, développons
succinctement trois d’entre eux.
A) L’exemple la conquête de la Lune
La conquête de la Lune, telle que nous pouvons nous l’imaginer (nous ne sommes pas des
spécialistes de la question) consiste en la mise en œuvre d’une multitude de projets touchant de
nombreux domaines différents. Il s’agit de celui de l’énergie (carburant du lanceur et du module
lunaire, les générateurs, les batteries), les matériaux (tous les matériaux), l’informatique (celle
embarquée comme celle restée sur terre), les combinaisons des astronautes, leur alimentation, etc. Il
s’agit aussi, c’est important, de tout ce qui touche à la communication avant - pour l’obtention de
crédits de la part des politiques ou pour orienter favorablement l’opinion publique ; pendant – tout ce
qui est relatif à la médiatisation de l’évènement, y compris sa retransmission en direct ; et après –
c’est-à-dire l’exploitation de l’évènement dans la perspective d’obtenir de nouvelles tranches de
crédits permettant la mise en œuvre d’autres missions.
Souvenons-nous aussi de l'explosion de la navette spatiale américaine Challenger qui se désintégra
en 1986 suite à la rupture d’un seul joint faute d’un processus de contrôle adéquat !...
B) L’exemple de l’amélioration du niveau d’éducation dans une région défavorisée
L’analyse préalable des besoins en termes démographique et régional, la construction d’écoles et leur
équipement, l’engagement et la formation de nouveaux enseignants, l’achat ou l’élaboration de
manuels scolaires, sont les projets venant prioritairement à l’esprit. Reste encore, et ce sera vital pour
l’atteinte de l’objectif visé, les questions du transport des élèves de leur village jusqu’aux centres
scolaires (souvent relativement éloignés) ou, en solution alternative, leur hébergement sur place. A
cela s’ajoutera la motivation des enseignants et, pour beaucoup de pays la solution au problème,
voire aux contraintes, de la scolarisation des filles, et là, nous ne touchons plus à de « simples »
aspects matériels et organisationnels, mais à des questions d’ordre social et culturel. Pour que
l’objectif soit atteint, ces dernières composantes devront également être prises en compte.
C) L’exemple de l’amélioration de la qualité des produits d’une entreprise
Une entreprise souhaitant améliorer la qualité de ses produits devra sans doute agir en amont, en
intégrant cet objectif déjà au niveau de leur conception, travailler sur la sélection des matières
premières, procéder à un choix rigoureux de ses sous-traitants, investir dans un outil de production à
la pointe de la technologie, former ses cadres et ses collaborateurs, etc. Tous ces efforts pourraient
3
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être réduits à néant si le management est déficient, les collaborateurs stressés et démotivés, ceci se
traduisant en termes d’indicateurs par un nombre élevé de pièces « mises au tonneau », des délais de
livraison non maîtrisés, un nombre anormal d’absences, un taux de rotation du personnel important,
l’impossibilité de fidéliser les meilleurs éléments (les « talents »), engagés par la concurrence, une
difficulté croissante à recruter des personnes compétentes et finalement, la perte des meilleurs
clients….
Qu’est-ce que la gestion axée vers les résultats (GAR) ?
C’est en premier lieu une philosophie d’approche systémique de la gestion de projets.
Capitalisant la somme des expériences connues dans ce domaine, la GAR est simple et rationnelle,
elle intègre méthodologie et bon sens, c’est un outil puissant.
C’est un processus itératif, interactif et consultatif où l'apprentissage par la pratique de sa propre
organisation et la connaissance de l’expérience des autres permettent d’intégrer dans les décisions
les leçons apprises du passé et de vaincre les résistances.
Elle demande aussi de procéder à l’analyse des meilleures pratiques (best practices, benchmarking)
dans le domaine d’activité.
Le recours à son propre personnel permet la valorisation des connaissances spécialisées intra muros,
garantissant la prise en considération intégrale des besoins de l'organisation.
La GAR oblige à se concentrer tôt dans le processus sur l’élaboration de la stratégie d’action à mettre
en œuvre, les indicateurs objectivement vérifiables de la performance et la mesure du rendement. Elle
est une aide à la prise de décisions ; elle oblige à rendre des comptes.
Au terme du projet, la GAR impose la mesure du rendement de ce dernier dans le cadre de son
évaluation. Les améliorations nécessaires sont ainsi identifiées, les leçons apprises servant de cadre
de référence dans l’élaboration des nouveaux projets.
La boucle est ainsi bouclée, le processus de l’amélioration continue enclenché. Ainsi, la GAR participe
au développement du management de la qualité de l’organisation. L’aide internationale au
développement1 et les administrations publiques de nombreux pays2 en sont devenus – ou en
deviennent - de fervents adeptes.
Conception et élaboration d’un projet stratégique
Un projet stratégique nécessite au préalable la description de la situation actuelle, notamment de la ou
des problématique(s) qu’elle entraîne et l’explication des raisons pour lesquelles la situation est telle
qu’elle est. Il s’agit d’établir un état des lieux (d’où est-ce que l’on vient disent les Canadiens). En
d’autres termes, il s’agit à ce stade d’établir un « diagnostic sectoriel ».
Ce diagnostic doit être suffisamment explicite. On doit également envisager et décrire ce qui risque de
se passer si rien n’est entrepris (où l’on s’en va) ainsi que considérer et mesurer les risques et les
opportunités des diverses interventions possibles (scenarii).
Comme pour l’artiste peintre, « un processus réflexif s’engage, les erreurs ne s’effacent pas, elles se
superposent pour tendre à la justesse » (Thierry Cauwet).
Cette démarche exige donc et avant tout la connaissance des problèmes et de leurs causes en pleine
communication avec ses acteurs, et ceci, quelle que soit sa place dans la hiérarchie. Chacun a du bon
sens, la méthodologie apporte du formalisme. Elle facilite et participe au développement d’une culture
d’entreprise. Elle demande aussi la connaissance des termes, des techniques, de la culture, des
1
2
Voir à ce propos le site de l’agence canadienne de développement international (ACDI) (http://www.acdicida.gc.ca/CIDAWEB/acdicida.nsf/Fr/NIC-31595014-KEF) ainsi que le Rapport sur l’action menée et les
résultats obtenus par le PNUD en 2004 / Programme des Nations Unies pour le développement
(http://www.undp.org/execbrd/pdf/dp05-16f.pdf).
Voir à ce propos les sites des gouvernements français (http://www.finances.gouv.fr/performance) et canadien
(http://www.tresor.gouv.qc.ca/fr/modernisation).
4
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méthodes de réflexion et d’application. C’est cette connaissance qu’il y a lieu de recueillir et
rassembler, car « dans l’action il n’y a pas de meilleur théoricien que le praticien » (Pierre Runner). De
nombreuses valeurs existent et ne demandent qu’à s’émanciper.
L’essentiel est de se servir de l’expérience collective du passé, de la capitaliser, mais aussi d’utiliser la
somme des expériences individuelles, pour tenter, à la lumière des analyses, d’anticiper le mieux
possible le proche futur, de poser le fondement le plus raisonné possible et une prévision d’évolution
réaliste, au moins à moyen terme.
Du diagnostic sectoriel à la stratégie d’intervention
Phase préliminaire du diagnostic
Cette toute première phase d’élaboration d’un projet stratégique consiste à procéder à un état des
lieux sur la base d’une collecte d’information et de données la plus précise possible. L’image sera
d’autant plus nette que le nombre de pixels sera élevé. Il s’agit par la suite ou en parallèlement, d’une
part d’identifier l’ensemble des parties prenantes au projet : les bénéficiaires (les clients), les
partenaires ainsi que l’ensemble des autres acteurs, quels qu’ils soient, internes ou externes ; et,
d’autre part, d’identifier – avec eux - leurs besoins, les problèmes existants, qu’ils soient réels ou…
supposés.
La phase préliminaire de diagnostic devra aborder le plus exhaustivement possible l’ensemble des
aspects de la problématique, c’est à dire, la totalité des facteurs (paramètres positifs ou négatifs)
influant sur le projet. Il s’agit par exemple des aspects politiques, culturels, physiques, tout ce qui
relève de la communication, de l’environnement, de la gestion et, évidemment, du cadre légal.
C’est sur cette base que se construiront 1) l’arbre des problèmes, identifiant les causes et leurs effets,
et en miroir 2) l’arbre des objectifs, rapportant les moyens imaginés à mettre en œuvre pour arriver
aux fins souhaitées.
Le risques, les contraintes et les opportunités
A ce stade, les facteurs d’influences, c’est à dire les opportunités, les risques et les contraintes,
influençant favorablement ou non le projet, seront identifiés et inventoriés, classés par probabilité de
survenance et degré d’impact. En effet, les projets ne sont pas mis en oeuvre dans un environnement
contrôlé, les facteurs externes peuvent être la cause d’un échec… et ils le sont très souvent !….
Un exemple récent est celui du projet de construction de deux centres à 500 mètres l’un de l’autre
pour l’expérimentation animale à Dorigny (Vaud), l’un pour l’Ecole polytechnique fédérale de
Lausanne (EPFL), l’autre pour l’Université (UNIL). L’un d’eux a été refusé en votation populaire le 27
3
novembre 2005 par 60% des votants . Cet exemple nous montre à quel point le déploiement d’efforts
particuliers est vital pour rendre explicites les hypothèses importantes sur lesquelles se fonde la
conception d’un projet.
Le programme de projets
De cette réflexion, il se dégagera une série de projets (en fait de sous-projets), ayant chacun des
objectifs spécifiques et dont l’atteinte dépendra de la conduite d’actions (d’activités, de tâches). Cette
série de projets constitue le programme de projets. Il s’agira d’abord de les classer par domaine
(gestion, formation, construction, communication, etc.), puis d’en analyser de manière détaillée le
contenu et les modalités en termes notamment d’actions, d’indicateurs de rendement, de moyens à
mettre en œuvre et de coûts.
3
Voir à ce propos le dossier des votations du 27 novembre 2005 sur le site de la Télévision Suisse Romande à
l’adresse http://info.rsr.ch/fr/rsr.html?siteSect=602&sid=6270373&cKey=1133168845000&rubricId=50008
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Les figures 1 et 2 ci-dessous montrent les différentes étapes permettant de passer du diagnostic
sectoriel à la stratégie d’intervention, puis à l’intervention elle-même, c’est-à-dire à la conduite du
programme de projets, visant à la réalisation du projet stratégique en tant que telle.
Figure 1
Imaginés?
Vérifiés?
IDENTIFICATION DES
BENEFICIAIRES, DES
CLIENTS
STRATEGIES APPROPRIEES
POUR REPONDRE AUX BESOINS
ET PROBLEMES EXPRIMES
OPTIMISATION
ANALYSE DES
BESOINS DES UNS
ET DES AUTRES
IDENTIFICATION DES
PARTENAIRES
IDENTIFICATION DES
PROBLEMES DES
UNS ET DES AUTRES
IDENTIFICATION DES
AUTRES ACTEURS,
INTERNES ET
EXTERNES
ELABORATION DE
L' ARBRE DES
PROBLEMES
HYPOTHESES,
CONTRAINTES,
FACTEURS
D'INFLUENCE,
RISQUES
Imaginés?
Vérifiés?
ELABORATION DE
L'ARBRE DES
OBJECTIFS
PHASE PRELIMINAIRE DU
DIAGNOSTIC
PROJETS OU
PROGRAMME DE
PROJETS
CHAÎNE DE
RESULTATS
STRATEGIE
D'INTERVENTION
Figure 2
CONTEXTE ENVIRONNEMENTAL
Politique
Culturel
Légal
Communication
Physique
Technique
Gestion
Situation politique
Finances publiques
Culture du milieu
Spécifiques au
domaine
Bases de données
Connaissance du
milieu
Média
Bâtiments
Mobilier
Equipements
Spécifique au
domaine
Procédures et
mode de gestion
CAUSES
CONSEQUENCES
CONSEQUENCES
CAUSES
ARBRE DES PROBLEMES
CONTRAINTES
CONTRAINTES
ARBRE DES OBJECTIFS
Elaboration d'une stratégie
opérationnelle
Identification des
interventions
PROGRAMME DE PROJETS
Domaine 1
Projet
1.1
Projet
1.2
Domaine 2
Domaine 3
Domaine 4
Projet
2.1
Projet
2.2
Projet
3.1
Projet
3.2
Projet
4.1
Projet
2.3
Projet
2.4
Projet
3.3
Projet
3.4
Projet
4.3
Projet
4.2
Domaine 5
Projet
5.1
Projet
5.2
Domaine 6
Projet
6.1
6
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La chaîne de résultats
La stratégie d’intervention réside dans l’organisation de l’action orientée vers l’objectif spécifique. La
planification découlera tout naturellement de la stratégie proposée.
La meilleure manière de procéder consiste à construire la stratégie comme un enchaînement logique
de résultats à obtenir, présentée sous la forme d’une chaîne de résultats, certains projets étant
subordonnés à la réalisation d’un ou plusieurs autres.
La figure 3 ci-dessous illustre une chaîne de résultats. Les projets 1.1, 5.1.et 5.2 des domaines 1 et 5
(cf. figure 2) doivent être réalisés pour que les projets 1.2, 2.1, 2.2, et 3.1, des domaines 1, 2 et 3
puissent être conduits, etc.
Figure 3
1.2
1.1
2.4
4.1
3.1
3.2
2.1
5.2
3.3
3.4
OBJECTIF
4.3
6.1
Evaluation
2.2
5.1
4.2
CYCLE DU PROJET
AMELIORATION CONTINUE
Les responsabilités
Chacun de ces sous-projets étant considéré comme un projet à part entière, ils seront placés sous la
responsabilité de chefs de projet.
Un comité de pilotage sera le garant de l’atteinte des résultats, de l’allocation des ressources, de la
détermination des priorités et de la cohérence du tout.
La condition de réussite
Lorsque le pneu d’une bicyclette est plat (la problématique) parce que la chambre à air est percée de
nombreux trous (les causes), il faudra nécessairement reboucher chacun d’eux (les actions) par une
rustine (les moyens) avant de pouvoir la regonfler et rouler pour atteindre l’objectif prévu (le résultat).
Quel que soit le soin mis à reboucher les trous, s’il manque une seule rustine ou qu’une seule d’entre
elles est mal collée, le pneu restera irrémédiablement plat !...
Il en est de même pour les projets stratégiques et les trois exemples du premier paragraphe le
démontrent : même si chacun des projets (des sous-projets) peut être mené indépendamment des
autres, l’atteinte de l’objectif global est subordonnée à la réalisation cordonnée de l’ensemble du
programme de projets.
Coût et budget prévisionnel
Une première estimation des moyens à allouer à chacun des projets (des sous-projets) sera effectuée
sur la base de la déclinaison des activités (actions ou tâches). Ceci permettra d’établir un budget
prévisionnel et un projet de planning d’intervention.
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Rapport d’opportunités et de justification
Sur la base des éléments précités, il ne restera plus qu’à rédiger le Rapport d’opportunité et de
justification à l’intention des organes de direction, des décideurs politiques ou des bailleurs de fonds.
Ces instances auront ainsi en mains et de la manière la plus exhaustive qui soit l’ensemble des
données leur permettant de décider (ou non) de se lancer dans le projet ou de le soutenir
financièrement.
La conduite du projet
Viendra ensuite la conduite proprement dite du projet. Pour ce qui relève de celle-ci, c’est-à-dire tout
ce qui concerne les phases d’exécution telles que sa planification, sa mise en œuvre, la gestion des
ressources affectées, la gestion des priorités tout au long de son déroulement et son suivi, les
gestionnaires de projets y sont rompus. Nous ne les aborderons donc pas, ces différents aspects
faisant déjà l’objet d’une abondante littérature.
L’évaluation du projet
L’évaluation du projet est la première étape de l’amélioration continue. Au terme d’une première
période de fonctionnement et sur la base objective des indicateurs de performance définis,
l’évaluation permettra de mesurer l’impact des mesures prises, de calculer le rendement du projet
global (figure 4 ci-dessous) et d’apporter les corrections nécessaires, de le faire évoluer, de le
développer et de l’améliorer de manière continue, contribuant ainsi pleinement à la finalité d’intérêt
supérieur.
Cette dernière étape est le préalable indispensable à la préparation d’un nouveau projet, version
améliorée du précédent.
Le cycle du projet est terminé, la boucle est fermée, nous nous trouvons bien dans une démarche de
management de la Qualité. CQFD Situation
problèmatique
CF
Gain net = Gain brut - Coût fonctionnement
Gain net (GN)
100
CPb - CNA
CPb - CNS
Situation
atteinte
Perspective
d'amélioration
Coût net de la sit. souhait. (CNS)
Coût net de la situation atteinte (CNA)
Coût brut de la situation souhaitée
Coût de la mise en
oeuvre du projet
(investissement)
Coût brut de la situation atteinte
Gain brut (GB)
Rendement
Coût de la situation problèmatique (CPb)
Coûts
Figure 4
Situation
souhaitée
Coût du fonctionnemement (CF)
(nécessaire au maintien pérenne de la situation atteinte)
Temps
8
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*)
Philippe Aigroz est consultant RH et co-fondateur de Luisier Aigroz Associés (L&A)
Fort de plus d’une vingtaine d’années d’expérience en qualité d’ingénieur HES en
microtechnique, auxquels s’ajoutent dix-sept années dans le seul domaine des ressources
humaines, expérience acquise tant dans le secteur privé que public, Philippe Aigroz est
praticien de la gestion de projets par les résultats (GAR). A ce titre, il forme les cadres des
entreprises et des administrations publiques et les accompagne dans la conduite de leurs
projets stratégiques.
Contact : [email protected]
Mobile +41 (0)78 615 94 98
Site :
www.luisieraigroz.ch
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