Back to the Future

L’auteur
Back to the Future
25/10/13
Je suis parfois surpris du nombre croissant de nouveaux challenges successivement
promus auprès des dirigeants. Ils sont tellement fréquents depuis l’avènement de ‘la
nouvelle économie’, qu’ils passent de mode avant le temps de leur analyse ! Si leur
formulation, ou celle des méthodes qui les adressent, change à des rythmes soutenus, elles
ne transforment pourtant pas les quelques invariants de la responsabilité managériale.
François Tabourot cumule plus
de 25 années d'expérience dans
le conseil en organisation
stratégique et transformation
d'entreprise. Il est ancien viceprésident de Gemini Consulting,
co-fondateur du groupe MEGA
International dont il a assuré la
vice-présidence pour la stratégie
jusqu’en juin 2013, avant de créer
BRIGHTEN.
Répondre à une attente du marché – désormais mondialisé et réglementé -, avec un
produit ou un service à un coût concurrentiel vis-à-vis d’objectifs de qualité et
d’appétence aux risques, reste l’invariant de la responsabilité d’un dirigeant. Certes
quelques modèles spéculatifs ont laissé penser qu’un autre paradigme pourrait naître de la
technologie, bien vite rattrapé par les principes de l’économie réelle.
Au-delà de la mondialisation, rien n’aurait donc changé ? J’ai le souvenir des cours de
(1)
stratégie que nous donnait André Leynaud le samedi matin, il y a déjà quelques années. Il
expliquait aux jeunes consultants que nous étions, l’importance de la prise en compte des
attentes du marché pour mettre l’excellence des opérations au service de ses
avantages concurrentiels.
C’est principalement dans ce domaine que le changement est radical. Etre capable de
fournir une vision qualifiée des attentes du marché. Là est la proposition de valeur des
spectaculaires succès de quelques entreprises de la nouvelle économie. Leur valorisation
est légitimement spéculative parce que la vision est réellement anticipatoire.
J’assistais il y a peu à une présentation sur le thème de l’innovation à l’initiative de mon ami
(2)
Daniel Krob . Un professionnel y expliquait pourquoi le véhicule électrique est une
innovation de rupture pour les constructeurs automobiles ! Voilà un exemple d’autisme
managérial qui empêche les dirigeants de réfléchir à la transformation de leur
entreprise depuis l’extérieur, à partir du changement du mode de consommation du
transport. Les constructeurs seraient sans doute bien inspirés d’organiser en appui sur les
réseaux sociaux, la copropriété, la location ou le co-voiturage avant que les taux de
croissance de nouveaux entrants, rendent cette transformation impossible pour eux. Et si
Google gérait les données des particuliers me faisait remarquer un professionnel de la santé
publique, quels risques encourrait la CNAMTS ?
(1)
(2)
Président du cabinet Gamma
international jusqu’à son entrée
dans Gemini Consulting
Président fondateur de l’association
CESAMES
Les exemples sont nombreux dans tous les domaines, dont certains ont scellé la faillite de
quelques majors ! Au-delà de cet aparté les consultants de BRIGHTEN font de la
capacité d’analyse du contexte de l’entreprise, le premier levier des démarches de
transformation vers l’excellence opérationnelle.
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