GUIDE DES INDICATEURS CLES DE LA SUPPLY CHAIN

GUIDE DES INDICATEURS CLES DE LA SUPPLY CHAIN
TEMPS DE CYCLE
FABRICATION
ACHAT - APPRO.
LOGISTIQUE
TRANSPORT - LIVRAISON
RETOUR - SAV
SERVICE CLIENTS
Délai de référencement (codification)
Délai administratif / OA
(13)
Délai de conception
Délai d'approvisionnement
Délai d'industrialisation(14)
Délai de livraison ("transit time")
Délai administratif /
Délai d'obsolescence produit
Délai de réception
Délai de fabrication
Délai d'affrètement
cmde(15)
Délai de planification
Délai de préparation
Délai de retour
Temps de réglage
Temps d'attente au
Délai de réclamation /
Délai de replanification
Délai de chargement
Délai de paiement des
Temps d'essai
déchargement
livraison
Délai d'appro nouveau produit
Temps d'attente au chargement
factures
Temps de changement de série
Délai de dédouanement
Délai de réponse /
Délai de paiement des créances
Fréquence d'inventaire
Temps utile
Délai d'obtention des POD
réclamation
Délai de paiement des avoirs
Temps de maintenance
Délai de destockage des produits
obsolètes
Le temps est une dimension essentielle de la supply chain. Ces indicateurs mesurent les temps d'exécution des processus pour les flux d'information, les flux financiers et les flux de marchandises
de la conception et de la planification jusqu'à l'exécution. Il s'agit d'évaluer la réactivité et la flexibilité de la supply chain (ou "vitesse d'écoulement").
Parmi ces indicateurs, citons également :
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Cycle de développement = délai de conception + délai d'industrialisation
Cycle de fabrication = temps qui sépare l'entrée des matières premières de la livraison des produits finis au Client final
Cycle d'approvisionnement = délai d'approvisionnement + délai d'entrée en stock
Cycle d'exécution logistique = délai logistique + délai de transport
Ratio de tension de flux = rapport entre la durée des opérations à valeur ajoutée pour le Client (ayant un impact du point de vue du Client : montage, livraison, ...) et la
dureé totale du cycle
Cash-to-cash cycle time : durée du cycle entre le paiement des créances fournisseurs et le paiement des factures Clients.
Order-to-cash cycle time : durée du cycle entre l'enregistrement de la commande et le paiement de la facture par le Client.
Ecart de délai d'obtention : écart entre le cycle d'approvisionnement et le délai que le Client est disposé à attendre sa commande.
Par ailleurs, les taux de rotation des stocks ont un impact important sur l'agilité de la supply chain. Les régimes de transition (introduction d'un nouveau produit ou épuisement d'un produit obsolète)
permettent de mesurer cet effet. Par exemple, la livraison d'un nouveau produit ne sera effective le plus souvent que lorsque tous les stocks de composants et de produits finis auront été constitués.
Par ailleurs, les stocks peuvent accroître considérablement le cash-to-cash cycle time dans le cas où il s’écoule plusieurs mois entre l’entrée en stock (suivi par le paiement de la facture fournisseur)
et la vente du produit (suivi par le paiement de la facture par le Client).
L'utilisation des NTIC, des EDI, des référentiels communs clients et fournisseurs (internes ou externes) et des plates-formes collaboratives participent à réduire les temps de diffusion des
informations.
Le délai de paiements des factures et des créances a un impact fort sur le cash-to-cash cycle time. Il est par conséquent nécessaire de contrôler le taux de paiements réalisés au-delà des délais
contractuels.
Pour finir, il est fondamental de suivre de près le cycle de vie des produits (durée entre la mise sur le marché et la fin de vie commerciale). En effet, les phases de transition (mise sur le marché,
remplacement, fin de vie) ont une influence évidente sur la qualité des prévisions de volumes, l'évolution des volumes de ventes, l'évolution des volumes de retours en SAV (courbe en forme de
baignoire) et les contraintes de taux de service (pour éviter de "rater" la mise sur le marché !). En raccourcissant la durée des cycles (conception, fabrication, distribution, ...), le supply chain
manager contribue à réduire le prix de revient des produits vendus et à augmenter les profits de son entreprise. En effet, plus de produits pourront notamment être vendus (ou "écoulés") pour une
durée de vie commerciale et des investissements en conception identiques.
(13)
Il s'agit du temps nécessaire au bureau d'Etudes pour réaliser les plans détaillés du produit, les nomenclatures, les spécifications et les prototypes.
(14)
Il s'agit du temps nécessaire au bureau des Méthodes pour définir les processus de fabrication, les gammes et les outils nécessaires.
(15)
Ce délai inclut notamment le temps nécessaire pour établir la commande (configuration du produit par exemple), transmettre la commande et contrôler la commande (crédit client, validité du
tarif, ...).
VISIBILITE & TRANSPARENCE
FABRICATION
ACHAT - APPRO.
LOGISTIQUE
TRANSPORT - LIVRAISON
RETOUR - SAV
SERVICE CLIENTS
Précision du stock [+]
Nb événements/expédition
Précision des pickings
Nb événements/OF
Nb événements/OA
POD fournies/POD demandées
Ecarts de quantité entre SI
Tx d'échanges EDI
Tx d'échanges EDI
Tx d'échanges EDI
Tx d'échanges EDI
Tx de POD disponibles
Nb événements/commande
Tx d'échanges EDI
Tx d'échanges EDI
Localiser un produit stocké dans plusieurs entrepôts, tracer un lot défectueux, alerter le destinataire sur la livraison de sa commande sont des exemples de défi que doit relever une supply chain
intégrée. La visibilité sur les flux est en effet un aspect essentiel pour juger du décloisonnement, de l'intégration et de la collaboration des partenaires de la supply chain et pour répondre au mieux
au besoin du Client.
De plus, une connexion directe sur la demande permet de supprimer l'effet "bullwhip" et de détecter au plus vite les évolutions du marché.
Les échanges de données informatisés et les NTIC telles qu'internet fournissent les solutions techniques permettant la traçabilité des marchandises.
L'aspect temps réel (délai entre la survenance d'un événement et la connaissance de l'information, délai de synchronisation entre systèmes informatiques) contribue à améliorer la réactivité de la
supply chain.
PLANIFICATION & SYNCHRONISATION
FABRICATION
ACHAT - APPRO.
LOGISTIQUE
TRANSPORT - LIVRAISON
RETOUR - SAV
SERVICE CLIENTS
Tx de livraisons planifiées
Tx de commandes planifiées
Tx de respect des délais(11) [+]
(11)
Tx d'OA planifiés
Tx de respect des délais
Tx de ponctualité au chargement
Tx d'OF planifiés
Tx d'OA urgents
Tx de réceptions sur rendez-vous Tx de ponctualité en livraison
Tx de reprises planifiées
Ratio d'incertitude(7)
Tx d'OA hors calendrier
Tx de réceptions hors calendrier
Tx de restés à quai en expédition
Tx de reprises dans les Tx de réponse dans les
(16)
Tx d'heures supplémentaires
Tx d'erreurs de prévisions
Tx de cmdes urgentes
Tx d'instance
délais
délais
Nb de jours de retard
Tx de replanification
Tx d'heures supplémentaires
Tx de seconde présentation
Tx de retours "sauvages"
Tx de replanification
Nb d'OA en retard
Tx d'absentéisme
Tx de livraison sur rendez-vous
Tx d'articles synchronisés(20)
Tx d'erreurs de prévisions(16)
Tx de livraison sur date souhaitée
Nb de commandes en retard
Tx d'express(12)
Tx de sous-traitance
La planification des besoins (tactique, stratégique et opérationnelle) permet d'anticiper les adaptations du système logistique et les investissements nécessaires, coordonner l'ensemble des
intervenants et optimiser le taux d'utilisation des ressources : SOP - Sales and Operations Planning, PIC - Plan Industriel et Commercial, PDP - Programme Directeur de Production,....La
planification est d'autant plus nécessaire lorsque les ressources sont pluridisciplinaires et sous-traitées.
La granularité de la planification doit être adaptée à l'horizon de la prévision : plus l'horizon est proche, plus la planification doit être précise et juste (Ex. le PIC planifie à la famille article tandis que
le PDP planifie à l'article). C’est pourquoi, on pourra mesurer la qualité des prévisions réalisées à court terme par rapport à la qualité des prévisions réalisées à moyen terme.
Par ailleurs, la planification est un bon moyen pour sécuriser ses approvisionnements et garantir ses capacités de production. Cela est d'autant plus nécessaire s'il peut survenir un déséquilibre
entre l'offre et la demande (cas de la réservation de fret par exemple).
Les opérations non planifiées (des volumes de promotions non connus par exemple) ou mal synchronisées (un camion qui attend son chargement) sont une source de perturbation et de surcoûts. Il
apparaît alors fondamental de juger du degré de planification des opérations et des écarts observés entre la planification et la réalité.
(7)
Nom déposé à l'INPI par ISERPA/R. BITEAU
(11)
Respect des délais contractuel, planifié ou convenu avec le Client.
(12)
Il s'agit des livraisons en express effectuées en cas de dépannage.
(16)
Il s'agit de l'écart en valeur absolue entre la demande prévue et la demande réelle. Il peut être intéressant de distinguer la qualité des prévisions réalisées individuellement et en commun entre
industriels et distributeurs dans le cadre d’une mise en œuvre d'une démarche CPFR®.
(20)
Il s'agit du taux d'articles pour lesquels les données de gestion (données logistiques, tarif, données techniques) sont entièrement synchronisés avec les partenaires.
QUALITE DE SERVICE
FABRICATION
ACHAT - APPRO.
LOGISTIQUE
TRANSPORT - LIVRAISON
RETOUR - SAV
SERVICE CLIENTS
Tx de produits contrôlés en entrée
Tx de rotation
Tx de produits contrôlés en sortie
(3)
Tx de rupture
Tx de DRL (entrée et sortie)
Indices de satisfaction
(2)
Tx de service
Tx de freinte [+]
Tx de rupture en rayon
Tx de non conformité
Tx de DRL
Tx
de
DRL
Tx de service en préparation(1)
Tx de retours
Tx d'erreurs / commande
Tx de refaisage
Tx d'articles stockés non livrables
Tx d'avaries
(5)
Tx de fiabilité des préparations
Tx de perte
Tx d'erreurs dues au
(8)
Tx de sous-traitance
Tx de qualité produit
Tx de manquants
Tx de pénurie
Tx d'identification CAB
Client
Tx de dispo des appareils de
Tx de remplacement si rupture
Tx de réserves au chargement
(19)
Tx de qualité(4)
Tx d'erreurs de
contrôle
Tx de remplacement si fin de vie
Tx de réserves à la livraison
Tx d'erreurs d'adresse (dont NPAI)
Nb de chantiers de
facturation(6)
Tx de qualité(17)
Tx d'erreurs de facturation(6)
Tx d'erreurs de facturation(6)
Tx d'erreurs de remise transport
progrès
Tx de refus de livraison
Nb de chantiers de progrès
Tx de retours
Nb de chantiers de progrès
Tx d'erreurs de facturation(6)
Nb de chantiers de
Tx d'erreurs sur OA (par les achats)
Indice logistique
progrès
(19)
Tx d'identification CAB
(19)
Tx d'identification CAB
Nb de chantiers de progrès
Nb de chantiers de progrès
Ces indicateurs doivent permettre de juger du niveau de qualité des produits et des services qui confèrent l'aptitude à satisfaire les besoins exprimés ou implicites (norme Afnor NF X 50-120).
On pourra également évaluer le Perfect Order Index (POI) : il s’agit d’un taux synthétique visant à mesurer la réalisation ou non de la totalité des objectifs de qualité selon les attentes du Client. Cet
indicateur permet de suivre la qualité de la supply chain dans son ensemble du point de vue du Client et non pas la qualité de tel ou tel maillon. Ex. : le taux des commandes livrées en totalité et à
temps (in full / on time) mesure la performance combinée de l'entrepôt (préparation des articles commandés) et du transport (livraison des colis).
(1) Ratio quantité expédiée / quantité commandée (hors rupture et pénurie).
(2)
Nombre d'articles en rupture, nombre de commmandes n'ayant pu être servies, ....
(3)
Ratio du nombre d'articles en rupture / nombre d'articles actifs. Le nombre d'articles en rupture peut être évalué par entrepôt de stockage, par fournisseur ou par point de vente (rupture
en rayon). Ces taux peuvent également être évalués séparément pour les produits « fond de rayons », les promotions et les produits nouveaux pour juger de la capacité d’adaptation de la
supply chain face à des contraintes nouvelles ou plus instables. Il est bien entendu important de comprendre les causes de rupture : incident de fabrication chez le fournisseur, mauvaise
estimation des prévisions de vente, …
(4)
Qualité du conditionnement et du chargement (unités renversées, colis abîmés, colis lourds sur colis légers, hauteur des palettes, documents conformes, EDI conformes).
(5)
Contrôle par échantillonnage des manquants, excédents, inversés, cassés entre le bon de préparation et la préparation physique.
(6)
Erreurs de tarifs ou de volumétrie par exemple. Remarquons que les erreurs de factures augmentent le délai de paiement des factures par les Clients (DSO : days sales outstanding) et
augmentent par conséquent le cash-to-cash cycle time.
(8)
Qualité du produit, du conditionnement et des documents accompagnants les produits (PCB, fiche produit = données physiques, documents ADR, BL, ...).
(17)
On pourra évaluer notamment le taux de qualité ou de produit bon du premier coup, avant reprise ou retouche (first time quality).
(19)
Il s'agit du nombre de fois où le code à barres d’identification du produit ou du colis n'a pu être lu par le scan et a dû être saisi manuellement. Cette anomalie, répétée un grand nombre
de fois, réduit significativement la productivité du processus et augmente le risque d'erreurs.
DRL = Demande de Réglement de Litige
TAUX D'UTILISATION
FABRICATION
ACHAT - APPRO.
LOGISTIQUE
TRANSPORT - LIVRAISON
RETOUR - SAV
SERVICE CLIENTS
Productivités
Tx de fonctionnement brut
(9)
Tx d'utilisation
Tx de performance
Tx de remplissage(10)
Tx de remplissage de l'entrepôt
Tx de rendement synthétique
Tx de kilomètres à vide
Tx d'utilisation des équipements
(TRS)
Tx d'utilisation des véhicules
Productivités
Tx de rendement d'assemblage
Tx de rendement de montage
D'une façon générale, il s'agit d'évaluer le taux d'utilisation des ressources en comparant la capacité (être capable de fabriquer 100 pièces par heure) et la charge (planifier la fabrication de 80
pièces par heure), par exemple : le nombre d'heures productives par rapport au nombre d'heures disponibles, la production par poste par rapport à la production prévue.
Les productivités sur le terrain doivent être comparées aux valeurs issues de la standardisation des processus.
Les évolutions de ces indicateurs peuvent faire apparaître des sur-charges ou des goulots d'étranglement chroniques ou temporaires que la planification, la standardisation des processus, le
recours à une main d'oeuvre polyvalente ou une politique de maintenance préventive (TMP) permettent de maîtriser.
(9)
Ratio d'heures travaillées par rapport au au tonnage expédié par exemple.
(10)
Selon la capacité en volume, poids ou longueur de plancher.
COUTS
FABRICATION
ACHAT - APPRO.
LOGISTIQUE
TRANSPORT - LIVRAISON
RETOUR - SAV
SERVICE CLIENTS
Coût de première acquisition
Coût du transport aval
Coût du transport amont
Coût de possession (stockage)
Coût des litiges
Coût de passation d'un OA
Coût de manutention
Coût de R&D
Coûts supplémentaires
Coût d'achat (services, matières,
Coûts supplémentaires
Coût de conception
Coût de la freinte
Coût de garantie
Gestion des commandes
fournitures, ...)
Coût de la non-qualité
Coût d'industrialisation
Coût de la non-qualité
Coût de traitement
Gestion du recouvrement
Valeur du stock
Indices FEDIMAG
Coût de fabrication
Coût de planification
Montant des retours
Coût de la non-qualité
(18)
Coût de rupture
Indice INSEE coût de la
Coût de la non-qualité
Indice du CNR
Coût de la non-qualité
construction
Indice INSEE de prix de marché
Coût d'obsolescence
Indice INSEE coût de la MO
Indice Gazole
Coût de planification
La prévision et le contrôle des coûts sont bien entendu des éléments fondamentaux pour le supply chain manager. Outre le suivi des coûts de production, il est particulièrement intéressant de :

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



suivre les coûts supplémentaires (un réetiquettage par exemple), souvent liés à un dysfonctionnement,
comparer le coût d'une opération à la valeur ajoutée générée pour le Client,
décomposer le coût de revient des prestations,
tenir compte de l'évolution des indices publiés par les professionnels du secteur (à comparer à l'indice INSEE général des prix),
estimer les coûts logistiques comme un pourcentage du CA de l'entreprise ou un coût par unité d'oeuvre livrée, produite, manutentionnée, contrôlée,...
valoriser financièrement les flux de marchandises (le montant du stock ou le montant des retours, ...).
(18)
Le coût de rupture peut prendre différentes formes : pénalités de retard contractuelles, ventes ratées ou encore arrêts d’une chaîne de fabrication. Un coût de rupture élevé justifiera l’importance
et le coût d’un stock de sécurité.
Références
www.livrer-auchan.net
www.supplychainmetric.com
Supply Chain Digest, Logistics Cost Survey, 2006.
ZERMATI Pierre, Pratique de la Gestion des Stocks, Dunod, 1996.
BITEAU Raymond et BITEAU Stéphanie, Maîtriser les flux industriels, Editions d'Organisation, 1998.
BLONDEL François, Gestion de la Production, Dunod, 1997.
PIMOR Yves, Logistique, Techiques et mise en oeuvre, Dunod, 1999.
BAGLIN Gérard, BRUEL Olivier, GARREAU Alain, GREIF Michel, VAN DELFT Christian, Management Industriel et Logistique, Economica, 1996.