PRAKIT "Réaliser le diagnostic d`une organisation"

Analyser les organigrammes
Deuxième
phase
Étape 3
• Celui qui conduit l’étude ;
• Chefs de service ;
• Directeurs.
1. Analyser les organigrammes hiérarchiques :
• L’organigramme hiérarchique est le document le plus courant pour décrire une
organisation, c’est souvent le premier outil de représentation de l’organisation
et celui qui est présenté aux différents interlocuteurs pour se repérer dans
la structure. Il existe quelques domaines d’activités où l’organigramme reste
confidentiel, mais ils sont rares ;
• Dans une grande organisation (plus de 100 personnes) il est nécessaire
d’avoir plusieurs niveaux de maille de l’organigramme afin de pouvoir s’y
retrouver : on aura ainsi un organigramme général décrivant les différentes
activités ou directions, des organigrammes par activité ou par direction, et enfin
les organigrammes contenant les titres et les noms des personnes ;
• Il faut s’assurer des dates de mise à jour des organigrammes, afin d’avoir
un organigramme actualisé ; dans certains cas, il faudra le dessiner en totalité
car sa représentation ne permet pas d’avoir une grille de lecture correcte de
l’organisation. Si vous souhaitez dessiner l’organigramme et ne pas perdre
de temps pour le faire, vous pouvez utiliser des outils dédiés comme Visio
de Microsoft®. N’oubliez pas de faire plusieurs niveaux avec des systèmes de
zoom par entités et un système de cross referencement pour pouvoir naviguer
du niveau de détail au niveau macro. Utilisez toujours la même convention
typologique pour les mêmes éléments afin de faciliter la lecture. L’organigramme
peut être agrémenté de photos ;
• Une fois l’organigramme pris en compte ou dessiné, il faut l’analyser. Vous
pouvez analyser les éléments suivants : le nombre de centres de profits, le
nombre d’étages de l’organigramme, le nombre de personnes managées par
une seule personne ;
• On considère en théorie qu’à partir de 3 étages, le système doit fonctionner
en centre de profits (un centre de profit existe si on est capable de mesurer le
différentiel entre les dépenses et les recettes). Une organisation qui fonctionne
en centre de profits responsabilise ceux qui managent, et est plutôt basée sur
la performance et la rentabilité ; néanmoins, elle induit une compétition entre
les différents centres de profits qui peut nuire à une certaine homogénéité de
l’organisation (culture, transversalité, valeurs de l’entreprise…) ;
• Le nombre d’étages de l’organigramme est fonction du nombre de personnes
dans l’entreprise ; néanmoins, certaines grosses structures ont peu d’étages,
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Deuxième
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Étape 3 - Analyser les organigrammes
ce qui peut signifier une proximité entre les managers de haut niveau et
les opérationnels ; cela est très souvent significatif d’une forte réactivité de
l’entreprise, parfois au détriment d’une capacité à conceptualiser les choses et
à les formaliser ;
• Le nombre de personnes à manager peut-être différent si on est en présence
d’une entreprise de service ou industrielle ; même s’il faudra au manager du
temps pour avoir une relation de personne à personne, si les processus sont
complexes et extrêmement différents, un même manager sera limité dans le
nombre de personnes à manager. On estime qu’il ne faudrait pas dépasser 10
personnes à manager par manager. Il faut donc mettre en rapport le niveau
d’industrialisation du processus et le nombre de personnes à manager.
2. Analyser les organigrammes fonctionnels :
• L’organigramme fonctionnel décrit la répartition des fonctions entre les
différentes entités de l’organisation. Il est souvent représenté directement sur
l’organigramme hiérarchique et confondu avec lui. Il peut être aussi traduit
directement dans des fiches de postes ou de fonctions. Il faut donc compléter
l’organigramme hiérarchique par les fonctions remplies ;
• Le plus simple au départ est de regarder comment sont réparties les fonctions
de gestion et les fonctions dites « opérationnelles ». Les fonctions opérationnelles
sont celles qui se rapportent au métier de l’entreprise, ce sont les fonctions qui
sont réalisées pour fabriquer les produits ou services de l’entreprise ;
• Les fonctions de gestion peuvent être très centralisées, cela permet d’avoir
une homogénéité dans les actes de gestion de l’entreprise, cela permet aussi
de faire des économies d’échelle. Toutefois, quand l’entreprise a une taille
importante, les fonctions de gestion (siège) trop centralisées peuvent nuire à la
réactivité de l’unité qui a besoin de moyens rapidement pour être compétitive,
ou tout simplement nuire à la spécificité des besoins, parce que les procédures
sont trop standardisées. L’éloignement des fonctions de gestion des fonctions
opérationnelles peut conduire à une perte de sens et à des décisions trop
éloignées du terrain ;
• Dans le cas de centres de profits, certaines fonctions de gestion peuvent
être décentralisées afin de rendre plus autonome le centre de profit. Plus
les fonctions de gestion sont décentralisées, plus le centre de profit va se
comporter comme une entité juridique à part entière, on retrouvera ainsi la
notion de holding et de filiales.
3. Mettre en perspective les 2 types d’organigramme :
• La superposition de l’organigramme hiérarchique et de l’organigramme
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Étape 3 - Analyser les organigrammes
Deuxième
phase
fonctionnel nous renseignera sur les vrais rôles des acteurs et les pouvoirs de
chacun. Le vrai pouvoir ne se situe pas tant dans le positionnement hiérarchique
que dans la capacité à mettre en œuvre les décisions. Dans cette superposition
des organigrammes, vous devez répondre à 3 questions : Qui décide, qui valide
et qui fait quoi ;
• Le plus simple pour faire cette superposition est de mettre en couleurs sous
forme de « patates » les fonctions au-dessus de l’organigramme hiérarchique.
Si l’organigramme est « sain », il doit rester lisible, et la répartition entre le
hiérarchique et le fonctionnel doit être claire ;
• Là encore, il ne faut pas hésiter à faire plusieurs schémas, du niveau macro
au niveau détail, afin de faciliter la lecture de l’ensemble.
4. Identifier le système officieux :
• Dans cette analyse, il ne s’agit nullement de décrire ce qui devrait être, mais
bien ce qui est réellement. Le pouvoir réel de chacun est intéressant aussi
à modéliser. La difficulté est d’évaluer ce pouvoir, si on fait l’analyse d’une
organisation qu’on connaît peu, il sera difficile d’évaluer les réels pouvoirs de
chacun ;
• On peut, par exemple, faire une échelle de 1 à 3 (peu de pouvoir, un peu de
pouvoir, beaucoup de pouvoir) et mettre en place cette notation directement
dans l’organigramme hiérarchique, cette notation indiquera ainsi les zones
d’influence et démontrera les éventuelles discordances entre l’organigramme
hiérarchique et la vie de l’entreprise ;
• La connaissance de l’entreprise est essentielle pour faire ce travail ;
néanmoins, il faut rester factuel et le pouvoir réel s’évalue par les actes et
leurs conséquences sur le fonctionnement même de l’entreprise, il faut donc
rester pragmatique et évaluer les influences en fonction des conséquences
observées dans l’entreprise plutôt que sur les « on-dit ».
5. Faire une synthèse des typologies d’organigrammes :
• À ce stade, il faut rédiger une synthèse des différentes observations faites
sur les organigrammes. Il faut mettre en perspective les schématisations des
organigrammes et les différentes conclusions issues de ces observations ;
• Il faut mettre en perspective ce que l’entreprise a déclaré et ce qui a été
réellement observé dans un tableau comparatif, et expliquer pourquoi il y a des
décalages ;
• Il n’est pas utile à ce stade de communiquer les résultats de l’analyse car la
tentation sera forte pour le commanditaire de s’arrêter à ce type d’analyse et
d’en tirer des conclusions souvent hâtives dans un diagnostic. La simple vue
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Deuxième
phase
Étape 3 - Analyser les organigrammes
des dysfonctionnements liés à l’organigramme ne donne qu’une vue parcellaire
à la fois de l’aspect structurel mais aussi bien sûr des aspects humains ;
• Ce qui peut également être intéressant à ce niveau, c’est de voir comment
les organigrammes ont évolué sur les 5 années précédentes, et faire ainsi une
étude des tendances d’évolution, ce travail ne sera possible que si l’entreprise
a historisé/archivé ses organigrammes car il serait trop difficile et trop long de
reconstituer les différents organigrammes.
1. L’organigramme hiérarchique est-il dessiné ?
2. L’organigramme hiérarchique est-il à jour ?
3. Existe-t-il un organigramme macro et des organigrammes détaillés ?
4. Les organigrammes détaillés contiennent-ils les noms des différentes
personnes ainsi que leur titre ?
5. La convention de représentation des organigrammes est-elle respectée afin
de pouvoir comparer les organigrammes entre eux ?
6. Le nombre d’étages de l’organigramme est-il cohérent avec l’activité et les
objectifs ?
7. La répartition du nombre de personnes à manager par manager est-elle
cohérente avec les différentes activités et les objectifs ?
8. L’organigramme fonctionnel est-il dessiné ?
9. L’organigramme fonctionnel est-il à jour ?
10. Existe-t-il une séparation nette entre les fonctions de gestion et les fonctions
opérationnelles ?
11. Le niveau de centralisation des fonctions de gestion est-il cohérent avec les
objectifs ?
12. Le découpage en centres de profits est-il cohérent avec l’activité ?
13. L’autonomie sur les actes de gestion est-elle suffisante au niveau de chaque
centre de profit ?
14. Existe-t-il une cohérence entre les organigrammes hiérarchiques et les
organigrammes fonctionnels ?
15. La superposition des organigrammes hiérarchiques et fonctionnels donne-telle un ensemble lisible ?
16. Les pouvoirs officieux ont-ils été analysés ?
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Deuxième
phase
17. Les pouvoirs officieux ont-ils été mis en perspective avec les pouvoirs
officiels ?
18. Une historisation/un archivage des différents organigrammes sur 5 ans a-t-il
été réalisé ?
19. Les conclusions sur les différents types d’organigrammes ont-elles été
rédigées ?
• Ce travail sur les organigrammes peut nécessiter beaucoup de temps. Il ne
faut pas chercher l’exactitude car le dessin général de l’organigramme macro
peut donner des indicateurs précieux sur les dysfonctionnements ;
• Le plus important dans l’analyse est de comparer l’organigramme fonctionnel
avec l’organigramme hiérarchique, la cohérence entre les 2 donne une indication
factuelle sur la qualité de l’organisation ;
• Si vous dessinez les organigrammes, respectez une homogénéité dans la
représentation afin de faciliter la lecture, au besoin reprenez les conventions
typographiques de l’entreprise ;
• Ne diffusez jamais un organigramme sans vous être assuré de sa conformité
et de sa confidentialité, car cela peut avoir des conséquences désastreuses
dans l’organisation ; l’organigramme est la première, et souvent l’unique, grille de
lecture pour les collaborateurs de leur organisation, c’est aussi une représentation
«
sociale » de l’entreprise ;
• Appuyez-vous sur le service RH de l’entreprise pour effectuer ce travail, il
détient normalement les éléments pour vous aider dans l’analyse.
M 03 - Grille d’analyse des organigrammes (p. 49)
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phase
Notes :
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Étape 3 - Analyser les organigrammes
K
K
K
Marché X
K
Fonction A
K
Marché Y
Direction
K
Fonction B
Direction
Marché z
Fonction C
Organigramme par Activités
Organigramme par fonctions
TYPOLOGIES DE L’ORGANIGRAMME
M 03 - Grille d’analyse des organigrammes
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50
K
K
Responsable Marché Y
K
Marché z
Fonction A
K
Marché Y
Responsable Marché X
K
Marché X
Direction
Etat
major
K
Fonction B
Direction
Fonction C
Organigramme en matriciel
Organigramme avec états-majors
TYPOLOGIES DE L’ORGANIGRAMME
M 03 - Grille d’analyse des organigrammes
COMBINAISON HIERARCHIQUE-FONCTIONNEL
M 03 - Grille d’analyse des organigrammes
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52
Préconisations d’amélioration des
organigrammes
Conclusions sur les organigrammes,
points forts et points faibles
Concordance organigramme officiel
et influences officieuses
Cohérence entre l’organigramme
hiérarchique et l’organigramme
fonctionnel
Évaluation du niveau de
transversalité
Concordance organigrammes avec
Objectifs de l’entreprise
Typologies des organigrammes
ANALYSE DES ORGANIGRAMMES
M 03 - Grille d’analyse des organigrammes