Annexe Déliberation n°2016 - l`Université Bretagne Loire

Transcription

UBL – Version de travail au jeudi 6 octobre 2016
Dossier de demande de passage de la communauté
d’universités et établissements (ComUE) Université Bretagne
Loire aux responsabilités et compétences élargies (RCE)
(Sur la base du cahier des charges du MENESR, document de travail, version du 5 juillet 2016)
1
Sommaire
Table des matières
1. Introduction ................................................................................................. 4
1.1. Faciliter le passage aux RCE des ComUE : une nouvelle procédure définie par le MENESR ... 4
1.2. Le passage aux RCE : un enjeu majeur pour l’Université Bretagne Loire................................ 5
1.2.1.
Procédure suivie au sein de l’Université Bretagne Loire ................................................. 6
2. La gouvernance de l’Université Bretagne Loire : une gouvernance stabilisée
après un processus préparatoire qui a permis d’anticiper tous les aspects de la
mise en place de ce nouvel établissement ......................................................... 7
2.1. Contexte, histoire, trajectoire : de l’Université européenne de Bretagne et l’Université
Nantes Angers le Mans à l’Université Bretagne Loire : un long chemin parcouru ............................. 7
2.2. La mise en place d’une stratégie très volontariste pour développer le projet UBL ................ 8
2.2.1.
Méthodologie .................................................................................................................. 8
2.2.2.
Principes .......................................................................................................................... 9
2.3. Des chantiers importants conduits dès 2015 .......................................................................... 9
2.4. Les grandes dates marquant l’avancement du projet........................................................... 10
3. L’Université Bretagne Loire (UBL) : un établissement hors normes ............ 12
3.1. Qu’est-ce que l’Université Bretagne Loire ?.......................................................................... 13
3.1.1.
Une vision ambitieuse et une stratégie affirmée .......................................................... 13
3.1.2.
Un positionnement clair au service de la création de valeur ajoutée........................... 14
3.1.3.
Une gouvernance complexe mais se voulant agile et efficace...................................... 15
3.1.4.
Un fonctionnement interne gage de cohérence et de transversalité ........................... 16
3.1.5.
Un fonctionnement multi-sites et un usage déjà massif de la visioconférence et des
outils numériques dans le fonctionnement de l’UBL .................................................................... 17
3.1.6.
Un dialogue social de qualité tout au long du processus et des instances installées ... 18
4. Présentation de l’organisation interne de l’Université Bretagne Loire ....... 20
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
L’UBL « photographie » au 1er septembre 2016.................................................................... 20
Des fonctions soutien et des fonctions support au service du projet ................................... 21
Une organisation territorialisée ............................................................................................ 21
Présentation du planning opérationnel de l’établissement pour le passage aux RCE .......... 23
5. L’analyse économique et financière de l’UBL ............................................. 25
5.1. Projet stratégique et modèle organisationnel ...................................................................... 25
5.1.1.
Présentation des choix d’orientation majeurs de la ComUE......................................... 25
5.1.2.
Déclinaison des compétences assumées par l’UBL en précisant le mode
d’opérationnalisation .................................................................................................................... 28
5.1.3.
Description de l’organisation de la ComUE : les principes clés du projet d’organisation
50
5.1.4.
Les missions « opérationnelles » de l’UBL..................................................................... 53
5.1.5.
Les fonctions support .................................................................................................... 53
5.2. Construction du modèle économique ................................................................................... 59
2
5.2.1.
5.2.1.
5.2.2.
Construction du scénario global d’équilibre économique de l’Université Bretagne Loire
59
Analyse financière de la situation existante .................................................................. 63
Programmation budgétaire en GBCP ............................................................................ 65
6. La mise en place des fonctions support...................................................... 66
6.1. La fonction pilotage ............................................................................................................... 66
6.2. La fonction ressources humaines .......................................................................................... 74
6.3. La fonction gestion budgétaire et financière ........................................................................ 88
6.4. La fonction « Systèmes d’information »................................................................................ 95
6.4.1.
Structuration des services en charge du système d’information .................................. 96
6.4.2.
Pilotage .......................................................................................................................... 96
6.4.3.
Moyens humains consacrés à la fonction ..................................................................... 98
6.4.4.
Applications de gestion ............................................................................................... 100
6.4.5.
Qualité et exhaustivité des données ........................................................................... 102
6.4.6.
Sécurité des installations et des applications.............................................................. 103
6.4.7.
Stratégie de l’établissement en matière de services .................................................. 105
6.4.8.
Coûts d’équipements, de maintenance, de fonctionnement ..................................... 107
6.5. Cartographie du système d’information interne ................................................................ 108
6.6. La fonction immobilière ...................................................................................................... 109
6.6.1.
Moyens humains et organisation de la fonction immobilière .................................... 109
6.6.2.
Description du patrimoine immobilier ........................................................................ 112
6.6.3.
Moyens financiers consacrés à la fonction immobilière ............................................. 113
6.6.4.
Comptabilité patrimoniale .......................................................................................... 119
6.6.5.
La stratégie patrimoniale............................................................................................. 119
3
1.
Introduction
1.1.
Faciliter le passage aux RCE des ComUE : une nouvelle procédure
définie par le MENESR
Sur proposition du Secrétaire d’Etat chargé de l’enseignement supérieur et à la recherche, le
passage des ComUE aux RCE fait l’objet d’une procédure adaptée à leurs spécificités, ne nécessitant
pas le recours à un audit préalable de l’IGAENR.
Un groupe de travail réunissant les services concernés de la DGESIP, de la DAF et de la DGRH avec
des présidents et directeurs généraux de ComUE est constitué pour élaborer un cahier des charges
permettant aux ComUE, opérateurs publics, d’apporter les éléments garantissant leur capacité à
exercer les responsabilités et compétences élargies.
L’adaptation de la procédure de passage aux RCE des ComUE tient compte de la spécificité des
ComUE au regard des universités et des écoles, pour lesquelles des procédures avaient été définies
par l’IGAENR pour les premières et conjointement par l’IGAENR et la CDEFI pour les secondes.
Un établissement d’enseignement supérieur (université ou école) définit, pilote et met en œuvre
des activités d’enseignement supérieur et de recherche, en assurant lui-même leur gestion, et en
développant les fonctions soutien à ces activités. Une ComUE, elle, coordonne la politique de ses
membres, selon des modalités et une organisation de ses activités avec ses membres :
1- qui varient fortement d’une ComUE à l’autre ;
2- qui sont susceptibles d’évoluer rapidement au fur et à mesure de sa montée en puissance.
C’est sur la base d’une analyse et d’une expertise de ce cahier des charges rempli par les ComUE
souhaitant passer aux RCE que le ministère présentera la demande à la direction du Budget.
Documents de référence :
Guide d’auto-évaluation des écoles pour le passage aux responsabilités et compétences élargies,
établi par la CDEFI et l’IGAENR, 2009
Vade-mecum du MENESR lié à la mise en place des Communauté d’universités et établissements,
juin 2015
Rappel des textes :
L’article L. 711-9 du code de l’éducation prévoit que les EPSCP autres que les universités peuvent
demander à bénéficier, dans les conditions fixées par l’article L. 712-8, des responsabilités et des
compétences élargies.
L’article L. 712-8 prévoit que la demande doit prendre la forme d’une délibération du conseil
d’administration, adoptée dans les conditions prévues à l’article L. 711-7, c’est-à-dire à la majorité
absolue des membres en exercice du conseil (les membres en exercice étant les membres
statutaires moins les sièges vacants). Il prévoit également que la délibération de l’établissement doit
4
être approuvée par un arrêté conjoint du ministre chargé du budget et du ministre chargé de
l’enseignement supérieur.
Rappel des étapes réglementaires de la procédure du passage aux RCE :
1° Consultation du comité technique de l’établissement sur le passage aux RCE. Cet avis est
indispensable comme le Conseil d’Etat a eu l’occasion de le rappeler dans un arrêt du 23 décembre
2011 (CE, sct, 23 décembre 2011, Danthony, req. n°335477) ;
2° Délibération du conseil d’administration de l’établissement demandant le passage aux RCE, à la
majorité absolue des membres en exercice du conseil ;
3° Arrêté conjoint du ministre chargé du budget et du ministre chargé de l’enseignement supérieur.
1.2.
Le passage aux RCE : un enjeu majeur pour l’Université Bretagne
Loire
Dès 2014, l’enjeu du passage aux RCE de la ComUE UBL a été identifié comme un enjeu fort dans le
cadre de la définition du projet stratégique de l’Université Bretagne Loire et des travaux préparatoires
à sa mise en place.
L’Université Bretagne Loire sollicite son passage aux RCE pour répondre à quatre objectifs majeurs au
service du déploiement de son projet stratégique et de l’effectivité de son action au service de ses
membres dans l’esprit de la loi du 22 juillet 2013 :
1. Disposer des leviers pertinents pour répondre aux enjeux de l’organisation et des ressources
humaines de la ComUE, et permette à celle-ci de s’intégrer pleinement dans son écosystème
(mobilité inter-établissement par exemple).
2. Permettre de construire un partenariat efficace avec les collectivités territoriales et
permettre de se positionner sur les appels à projets, les moyens en RH constituant un effet
levier indispensable pour le développement de projets (apport d’autofinancement dans le
montage de projets, effet levier sur des financements en particulier les financements
européens),
3. Disposer des leviers pertinents pour consolider le modèle économique de la ComUE en
prenant pleinement en compte les particularités de ce modèle économique par rapport à celui
des établissements.
4. Simplifier son mode de gestion pour être plus efficace : le fonctionnement même de la
ComUE en mode projet nécessite au quotidien une agilité forte. La gestion directe de la masse
salariale est un facteur clé de consolidation et de simplification au service des projets portés
par la ComUE.
5
Le présent dossier vise à expliciter les choix effectués et les actions mises en œuvre pour assurer une
gestion responsable et efficiente de l’UBL dans le cadre de ce passage aux RCE. La Comue UBL est
prête pour assumer son passage aux RCE.
1.2.1. Procédure suivie au sein de l’Université Bretagne Loire
Après la publication du décret portant création de l’UBL le 6 janvier 2016, la question du passage aux
RCE de la ComUE a été abordée en séminaire des membres dès le 22 février 2016, Jacques Girardeau,
administrateur provisoire, ayant alors été missionné pour saisir la Dgesip d’un avant-projet de
délibération à soumettre au nouveau CA issu des élections de l’UBL (courrier du 10 mars).
Dès le 23 mai, date de la réunion du 1er Conseil d’administration de l’UBL ayant suivi l’élection du
Président, une délibération a validé l’enclenchement du processus. Le Comité technique, réuni le 13
mai 2016 avait donné au préalable son avis favorable au passage de la Comue aux RCE.
Après les propositions du Secrétaire d’Etat chargé de l’enseignement supérieur et à la recherche, l’UBL
a été informée que le passage des ComUE aux RCE ferait désormais l’objet d’une procédure adaptée à
leurs spécificités, ne nécessitant pas le recours à un audit préalable de l’IGAENR. Un groupe de travail
a été réuni par le MENESR afin d’élaborer, en y associant des représentants de ComUE, un cahier des
charges adapté, qui serait soumis au Ministère des Finances.
C’est sur la base de ce cahier des charges que le présent dossier a été constitué.
Après l’engagement de principe pris par le Conseil d’administration de l’UBL le 23 mai dernier, ce
dossier fera l’objet d’une délibération au Conseil d’administration du 24 octobre 2016 et sera soumis
en préalable au Comité technique du 21 octobre 2016.
6
2. La gouvernance de l’Université Bretagne Loire : une gouvernance
stabilisée après un processus préparatoire qui a permis d’anticiper
tous les aspects de la mise en place de ce nouvel établissement
2.1.
Contexte, histoire, trajectoire : de l’Université européenne de
Bretagne et l’Université Nantes Angers le Mans à l’Université Bretagne
Loire : un long chemin parcouru
Article L-718-2 du Code de l’éducation : « Sur un territoire donné, qui peut être académique ou
interacadémique, sur la base d'un projet partagé, les établissements publics d'enseignement supérieur
relevant du seul ministère chargé de l'enseignement supérieur et les organismes de recherche
partenaires coordonnent leur offre de formation et leur stratégie de recherche et de transfert. A cette
fin, les regroupements mentionnés au 2° de l'article L. 718-3 mettent en œuvre les compétences
transférées par leurs membres. Les établissements d'enseignement supérieur relevant d'autres
autorités de tutelle peuvent participer à cette coordination et à ces regroupements. »
En réponse à la loi sur l’ESR du 22 juillet 2013 qui trouve sa traduction dans l’article précité du Code
de l’éducation, les Pôles de Recherche et de Enseignement Supérieur (PRES) UEB (Université
européenne de Bretagne), et UNAM (Université Nantes Angers Le Mans), respectivement créés en
2007 et 2009 en tant qu’Établissement public de coopération scientifique (EPCS), ont décidé d’allier
leur complémentarités au niveau interrégional pour créer la Communauté d’Universités et
Etablissements (ComUE) Université Bretagne Loire (UBL).
Cette décision était devenue naturelle pour les acteurs académiques des régions Bretagne et Pays de
la Loire compte tenu du potentiel commun, des réalisations communes, des proximités et
complémentarités remarquables qu’elles mettaient œuvre dans de nombreux domaines, aussi bien en
termes d’enseignement supérieur, de recherche et que de développement économique. Elle était dans
la logique qui avait prévalue pour la constitution des dossiers d’initiatives d’excellences (IDEX) IC-Ouest
et IC-Ouest 2 présentés en 2010 et 2011 (non retenus) qui s’appuyaient sur les réalisations et savoirs
faire communs.
L’objectif de l’UBL est ainsi (1) de favoriser les collaborations et les synergies entre les établissements
des deux Régions et (2) de « mieux collaborer pour exister dans le concert international de la
connaissance »1, pour faire du grand Ouest une force européenne incontournable à la fois en terme
de masse critique et de rayonnement, en investissant sur le potentiel académique, scientifique et
économique et les complémentarités2. L’ensemble de ce travail doit faire l’objet d’un projet collectif
partagé, dans le cadre d’un modèle de développement fédéral organisé en réseau, ouvert au plus
grand nombre.
Ont ainsi été invités à la constitution de l’Université Bretagne Loire l’ensemble des établissements de
l’ESR des deux régions, en particulier les universités, les grandes écoles, les organismes de recherche
et les CHU déjà engagés dans les deux structures régionales préexistantes.
La création de l’Université Bretagne Loire au 1er janvier 2016 est l’ultime étape de la démarche
progressive et collaborative, initiée par les promoteurs du projet au second semestre 2013, et dont
1
2
Voir Document d’Orientation Stratégique (DOS UBL) de juillet 2014
Voir données Strater Bretagne-Pays de la Loire 2011
7
le lancement officiel s’est tenu le 5 mars 2014 à Rennes, en présence du ministère et des acteurs de
l’ESR de Bretagne et des Pays de la Loire.
2.2.
La mise en place d’une stratégie très volontariste pour développer
le projet UBL
2.2.1. Méthodologie
L’année 2014 a été consacrée à la définition et à l’écriture du projet stratégique (éléments présentés
dans le DOS) et des Statuts de l’UBL. Les statuts ont été approuvés par l’ensemble des 27
établissements entre mars et juillet 2015. L’année 2015 a fait l’objet d’un important travail de
réflexion ; Il a notamment permis de conduire des travaux importants d’opérationnalisation des
objectifs stratégiques décrits dans le DOS dans la continuité des travaux plus conceptuels menés en
2014.
L’objectif premier était de préparer la structuration et mise en place de l’UBL, non encore créée. Pour
se faire, la gouvernance efficace du projet mise en place dès le printemps 2014 pour assurer la conduite
des travaux via les instances suivantes a été très fortement mobilisée :
Le Comité de coordination (Cocoor) a assuré le pilotage politique de la mission et rendu les
arbitrages stratégiques. Composition : 7 présidents d’universités, 4 représentants des écoles, 4
représentants des organismes et les 2 présidents des ComUE UEB et L’UNAM. Il s'est réuni une
fois par mois au début des travaux et 2 fois par mois à compter de septembre 2015. Chaque
séance du Cocoor a fait l’objet d’un compte rendu.
Le Comité de pilotage (Copil) : a été consulté sur les éléments les plus stratégiques et les
éléments de gouvernance proposés par le Cocoor. Composition : l’ensemble des responsables
des établissements susceptibles de participer à l’UBL (universités, grandes écoles, organismes et
CHU) en première instance, puis seulement les 27 membres de l’UBL une fois les statuts
approuvés. Ce comité s'est réuni tous les mois à compter du 5 mars 2014 et a mobilisé à chaque
fois une quarantaine de personnes. A compter de novembre 2015, le Copil est devenu le
Séminaire des membres (27 personnes), préfiguration du Conseil des Membres, et s’est réuni
une fois par mois, puis une fois tous les quinze jours pendant l’administration provisoire. Chaque
Comité de pilotage et Séminaire des membres a fait l’objet d’un compte rendu.
Les Groupes de travail thématiques (GT) : ont été chargés de réfléchir au projet stratégique et
à son opérationnabilité dans chacun des domaines de l’UBL. Les travaux ont été menés sous
l’égide de Chargé-e-s de mission UBL (au nombre de 26 pour 8 groupes thématiques) désignés
par le Cocoor en 2014. Ont aussi participé aux réunions organisées par ces Chargés de mission,
des représentants des établissements membres, les chargés de mission UEB et L’UNAM. En tout,
plusieurs centaines d’acteurs de terrain ont pris part à ces travaux.
Pour parfaire ses travaux, l’UBL s’est faite accompagner de février à décembre 2015 par une
Assistance à la Maitrise d’Ouvrage (AMO) qui a été financée par une subvention accordée, sous
l’égide du Pôle Métropolitain Loire Bretagne, par les agglomérations du périmètre de l’UBL. Le
travail avec l’AMO a conduit à mettre en place un comité supplémentaire :
Le Comité exécutif (Comex) a été l’instance d’échanges et de coordination entre les deux
ComUE et l’AMO pour la préparation des travaux en amont du Cocoor. Il a été mis en
place fin mars 2015 et était composé des présidents de l’UEB et de L’UNAM, du Directeur
exécutif et de la Secrétaire Générale de l’UEB, de la Responsable administrative et
financière de L’UNAM et de son adjointe. Le Comex s’est réuni au moins une fois par
semaine.
8
Pour assurer une diffusion au plus grand nombre de l’état d’avancement des travaux réalisés, des
présentations animées par les présidents de l’UEB et de L’UNAM ont été faites régulièrement devant
les personnels de l’UEB et de l’UNAM, devant les établissements de l’ESR pouvant adhérer au projet
en tant qu’associés ou partenaires, et devant des représentants des collectivités territoriales, en
particulier les régions et les agglomérations.
Des temps d’échange ont par ailleurs été organisés régulièrement avec les DGS des établissements
membres pour leur présenter le travail effectué et discuter de la pertinence des propositions les
concernant plus particulièrement. Les DGS ont par ailleurs été impliqués dans l’organisation des
élections au CA et au CAC de l’UBL.
2.2.2. Principes
L’ensemble du travail accompli n’a pu par ailleurs se faire que parce que les promoteurs du projet ont
su définir les grands principes devant prévaloir pour assurer une bonne bascule de l’UEB et L’UNAM
vers l’UBL et opérer pleinement la déclinaison opérationnelle des objectifs définis dans le DOS. Trois
objectifs clés ont été définis et assignés aux acteurs préparant le projet :



tenir les engagements de mise en place au 1er janvier 2016 ;
assurer la poursuite et l’amplification des actions, la continuité de service et le transfert des
activités de l’UEB et de L’UNAM vers l’UBL ;
définir les conditions de mise en place de l’UBL et de la soutenabilité des actions à mener sur
les volets financiers, le modèle économique, les ressources humaines et le système
d’information en intégrant à la réflexion la nécessaire réalisation d’un processus de quasi-fusion
des deux ComUE préexistantes.
2.3.
Des chantiers importants conduits dès 2015
L’année 2015 a donc représenté un temps de très forte mobilisation des personnels de direction, ainsi
que des personnels administratifs et scientifiques, mobilisation qui s’est amplifiées au cours du temps,
en particulier pour les responsables des fonctions supports et missions et pour leurs équipes. En effet,
en même temps qu’avançaient les travaux dédiés à la mise en place de l’UBL, l’UEB et L’UNAM ont
poursuivi leurs activités scientifiques dans le cadre de leurs organisations propres, en essayant à
chaque fois que possible de se rapprocher en termes de pratique pour pouvoir rentrer au mieux dans
la nouvelle organisation et les nouveaux projets portés par l’UBL.
Sous l'égide du Cocoor, grâce aux groupes de travail (GT) animés par les chargés de mission UBL, mais
aussi par l'intensification des échanges entre les équipes de l'UEB et de L’UNAM qui ont appris à mieux
se connaître et à travailler ensemble, la construction commune, élargie à un plus grand nombre
d’acteurs scientifiques et administratifs, notamment des futurs établissements membres, s'est
accélérée dans tous les domaines. On peut par exemple citer les travaux préparatoires à la mise en
place des nouvelles écoles doctorales et des départements de recherche, et ceux ayant permis le
rapprochement dans les domaines de l’Europe et de l'international ou du numérique qui ont mobilisé
des centaines de scientifique pendant de longues périodes pour aboutir à de vrais projets de service.
Des éléments précis correspondant à ces éléments sont fournis par la suite dans les différents chapitres
de ce document.
Ce volet organisationnel de l’UBL a été abordé au printemps 2015 pour poser les bases d'un modèle
cohérent, viable et qui optimise les moyens existants.
9
Le travail sur l’opérationnalisation des activités a été mené à la fois sur la partie « scientifique » de
l’UBL dans le but de poursuivre, transformer et mettre en place de nouvelles actions pour répondre
aux objectifs du DOS, que sur la partie organisationnelle. Il a conduit, pour ce qui concerne les points
administratifs et techniques qui demandaient une attention particulière et qu’il fallait régler avant la
mise en place de l’UBL, à mette en œuvre progressivement le plan de bascule3 qui avait été établi
compte tenu de l’ampleur du travail à accomplir, plan qui a été respecté à plus de 80%.
L‘UBL a ainsi abordé l'année 2016 avec une déclinaison encore plus forte de son projet stratégique
décrit dans le DOS de juillet 2014 avec la perspective de pouvoir débuter un déploiement d’actions
spécifiques dès les instances installées.
Pour cela, et conformément aux procédures légales, une organisation provisoire sous la responsabilité
d’un administrateur provisoire a été validée en décembre 2015 par le Cocoor pour être opérationnelle
au 1er janvier. Celle-ci s’est appuyée sur les chargés de mission UBL et sur l'administration afin de
préparer les réunions du Cocoor et du Séminaire des membres qui se sont réunis alternativement tous
les quinze jours de janvier à fin mars. L’objectif visé était de poursuivre la structuration et les réflexions
scientifiques menées par les chargés de mission, notamment pour anticiper de l’élaboration du contrat
de site.
Ainsi, les principaux travaux menés jusqu’à la fin 2015 ont été les suivants :






déclinaison, à partir des compétences dévolues à l’UBL, de l’ambition et des objectifs du DOS en
activités opérationnelles de l’UBL, élément indispensable pour poser les principes de
l’organisation et travailler sur le modèle économique : cela s’est traduit par l’élaboration du
Document de Structuration Opérationnelle (DSO) ;
définition de l’organisation cible : déclinaison et qualification des scénarii d’organisation
possibles, dimensionnement des besoins (fonctions soutien, support, missions…) ;
élaboration du plan d’actions 2015-2016 pour sécuriser le chemin critique dans la mise en place
de l’UBL ;
élaboration d’une feuille de route système d’information (SI) claire et synthétique des projets
prioritaires à moyen terme (2016) pour sécuriser l’opérationnalité de l’UBL et permettre
d’assurer la continuité de ses services ;
cadrage du processus de nomination des principaux responsables et de (re)positionnement des
agents au sein de la structure cible pour leur donner de la visibilité au plus tôt ;
nomination des responsables des écoles doctorales et des départements de recherche,
éléments clés de l’UBL.
2.4.
Les grandes dates marquant l’avancement du projet
Les grandes étapes de la mise en place de l’UBL peuvent ainsi être résumées comme suit :



3
4
Automne 2013 : discussions au sein d’un intergroupe Bretagne – Pays de la Loire du bien fondé
ou non de constituer un regroupement interrégional pour remplacer les ex PRES UEB et L’UNAM
– rédaction du document « preuve de concept » ;
5 mars 2014 : lancement du projet Université Bretagne Loire devant la DGESIP, des
représentants de l’ETAT, des représentants des régions Bretagne et des Pays de la Loire, des
présidents de l’UEB et de l’UNAM et des chefs des établissements concernés ;
Juillet 2014 : adoption par le Comité de Coordination du Document d’Orientation Stratégique
(DOS) de l’UBL et du Document « Droits et Devoirs »4 ;
Voir le document Plan de bascule de l’UEB-L’UNAM vers l’UBL
Voir le document Droit et Devoirs de juillet 2014
10

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







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
Décembre 2014 : envoi des Statuts de l’UBL au Ministère ;
2 mars 2015 : validation des Statuts par le Ministère ;
Mars-juillet 2015 : approbation des statuts par les établissements membres ;
Mars 2015 : lancement des travaux sur l’organisation fonctionnelle de l’UBL avec l’aide d’une
Assistance à la Maitrise d’Ouvrage (financement agglomérations) ;
Juillet 2015 : adoption du schéma d’organisation de l’UBL par le Comité de Coordination ;
Septembre 2015 : lancement du Plan de bascule UEB/UNAM et premier travaux sur les
élections ;
Octobre 2015 : validation par le Comité de Coordination du document Principes généraux du
projet de Règlement intérieur de la Communauté d’Universités et Etablissements Université
Bretagne Loire (hors article 4 sur les élections) ;
19 octobre 2015 : passage des Statuts de l’UBL devant le CNESER ;
6 janvier 2016 : parution du Décret n° 2016-8 du 6 janvier 2016 portant création de la
communauté d'universités et établissements « Université Bretagne Loire » et approbation de
ses statuts ;
9 janvier : nomination de l’administrateur provisoire de l’UBL et mise en place de
l’administration provisoire ;
11 janvier : 1er conseil d’administration de l’administration provisoire (adoption du règlement
intérieur provisoire, partie électorale ; vote du budget initial…) ;
29 février : 2ème conseil d’administration de l’administration provisoire (Comptes financiers de
L’UNAM et de l’UEB, Bilan social 2015) ;
15 et 16 mars : élections pour les conseils d’administration et académiques (176256 électeurs,
114 bureaux de votes, 28 circonscriptions, 80 listes…) ;
25 avril : 1er conseil d’administration de l’UBL (dédié à l’élection du Président) ;
23 mai : 2ème conseil d’administration de l’UBL (élection des vice-président-e-s notamment) ;
20 juin 2016 : installation du conseil académique (élection du président, du vice-président
étudiant, installation de la commission vie étudiante…)
27 juin 2016 : 3ème conseil d’administration ;
11
3. L’Université Bretagne Loire (UBL) : un établissement hors normes
Tout le travail engagé depuis mars 2014 a conduit à la mise en place de l’Université Bretagne Loire qui,
bien qu’issu du rapprochement de l’UEB et de L’UNAM, est un nouvel établissement ayant une
ambition propre, de nouveaux objectifs, une gouvernance renouvelée, un nouveau périmètre et une
nouvelle organisation.
La première conséquence du regroupement des ex-PRES UEB de Bretagne et L’UNAM des Pays de la
Loire est que l’Université Bretagne Loire s’étend donc sur un vaste territoire ayant une superficie
d’environ 200 000 km2 allant de la pointe Ouest de la Bretagne (Brest) aux extrémités Est des Pays de
la Loire (le Mans, la Roche sur Yon). Son site géographique recouvre 2 régions administratives
distinctes.
D’un point de vue académique, l’UBL correspond à 2 académies, l’Académie de Nantes et l’Académie
de Rennes, avec 6 sites principaux (Angers, Brest, Le Mans, Lorient-Vannes, Nantes, Rennes), sièges
des universités publiques, et 12 sites secondaires.
Roscoff
.
Le site de l’UBL, qui n’est pas métropolitain puisque s’étendant sur 2 régions administratives
distinctes, correspondant donc à un système distribué qui requière pour ses acteurs de savoir travailler
en réseau, ce qui correspond à un des objectifs affirmés dans le DOS et les Statuts.
Afin de garantir le respect de l’autonomie et de l’identité des établissements l’UBL a défini les
compétences qui lui étaient propres (les établissements transfèrent à la ComUE le pilotage d’une
politique - prise de décision et pilotage par l’UBL comme par exemple pour a définition du projet de
l’UBL), celles qu’elle entendait partager avec ses membres (les établissements s’associent pour établir
une politique commune (prise de décision et pilotage conjoints comme par exemple pour la délivrance
du diplôme de doctorat), et les compétences qui ne relevaient que d’une simple coordination (chaque
établissement conserve son autonomie dans le cadre d’une politique d’ensemble et collaborent dans
le cadre de projets comme par exemple pour la coordination de l’offre de formation).
12
L’UBL, ce sont aussi 160 000 étudiants inscrits dans 22 établissements distincts, 865 docteurs diplômés
chaque année, 20 000 personnes mobilisés pour la science et la pédagogie dont plus de 4000
chercheurs travaillant dans des labos A/A+ (données de 2012), plus de 250 laboratoires accrédités
travaillant en réseau.
Ces données font de l’Université Bretagne Loire la plus grande ComUE de France, les indicateurs de
performance la situant en bonne position à l’échelle nationale, par exemple, 3ème rang national pour
le dépôt de brevet, 4ème rang national avec plus de 4000 chercheurs dans des labos A/A+, 4ème rang
national en nombre de publications scientifiques.
L’ensemble de ces éléments, complétés d’autres indicateurs que le lecteur pourra trouver dans
d’autres documents5, a été déterminant dans le choix de construire un regroupement bi-régional, les
acteurs de l’ESR des 2 régions ayant considéré que l’espace bi-régional constituait le périmètre
scientifique pertinent pour développer une université de rang mondial dans l’Ouest de la France.
3.1.
Qu’est-ce que l’Université Bretagne Loire ?
3.1.1. Une vision ambitieuse et une stratégie affirmée
La création de l’UBL répond aux enjeux suivants :
 la nécessité de s’appuyer sur les forces nombreuses et reconnues des établissements, et
notamment, « de transformer les logiques de compétition en logiques de coopération pour les
territoires et à l’international » ;
 celle de saisir les opportunités, comme par exemple pour tirer bénéfice du dynamisme des 2
régions et de « l’homologie des Stratégies for Smart Spécialisations (S3) bretonnes et
ligériennes » pour saisir les leviers majeurs que procure l’espace européen ;
 la nécessité de transformer les risques en atouts, en organisant par exemple « de vrais espace
de coopération et d’appropriation de l’UBL par l’ensemble de ses différents acteurs et en faisant
que le territoire élargi de l’UBL devienne, en utilisant le numérique notamment, source
d’innovation au service de tous ».
L’UBL a aussi définit ses grandes ambitions, elles aussi décrites en détail dans le Document
d’Orientation Stratégique (DOS), ainsi que ses grands objectifs cibles et les moyens qu’il faudrait
mettre en œuvre pour les atteindre. Ces éléments sont le fruit des nombreuses réflexions qui ont
prévalu préalablement à l’engagement des membres dans le projet de l’UBL et répondent à l’analyse
critique de la situation de l’ESR de Bretagne et des Pays de la Loire qu’ils ont su faire. Les 8 grandes
ambitions sont les suivantes :
-
Faire de l’UBL une université de rang mondial par l’excellence de ses formations
Faire de l’UBL une université de rang mondial par l’excellence de sa recherche
Faire de l’UBL un acteur majeur de l’innovation, du développement économique du territoire
et un levier du transfert de la recherche vers le tissu socio-économique
Faire de l’UBL un espace cohérent de vie étudiante cohérent et dynamique
Faire de l’UBL un levier de promotion de l’ESR et de nos territoires à l’international
Faire de l’UBL un espace ou le numérique rapproche les femmes et les hommes et est source
d’innovation
5
Voir notamment les différents Strater de Bretagne et des Pays de la Loire publiés depuis 2011 et le Strater
Bretagne-Pays de la Loire de 2011
13
-
Faire de l’UBL un espace de promotion sociale par les études et un outil pour l’insertion
professionnelle des étudiants et l’accompagnement des citoyens tout au long de la vie
Faire de l’UBL une communauté de destin
3.1.2. Un positionnement clair au service de la création de valeur ajoutée
L’Université Bretagne Loire est une organisation de type fédérale ce qui se traduit par plusieurs
éléments :
- Elle offre à ses membres un espace de coordination stratégique et les outils nécessaires à
cette fin, dans l’esprit de la loi du 22 juillet 2013 relative à l’enseignement supérieur.
-
Dans le cadre du projet de site en cours d’élaboration, elle souhaite que cet espace de
coordination vive en articulation forte et en complémentarité avec les dynamiques
métropolitaines d’excellence et de différenciation (démarches menées sur les sites de Brest,
Rennes et Nantes dans le cadre de l’appel à projets ISITE).
-
Elle positionne son action en conformité avec le principe de subsidiarité selon lequel on ne
positionne au niveau de la ComUE que ce qui peut être réalisé plus efficacement en collectif,
élément qui se traduit dans la définition des compétences de la ComUE mais aussi dans leur
mode d’exercice,
L’Université Bretagne Loire définit ainsi son action autour de deux axes forts :
- Il s’agit pour l’UBL d’être un outil de mise en visibilité et d’appui des stratégies
métropolitaines d’excellence et de différenciation à l’échelle nationale et internationale,
- Il s’agit également d’assurer à l’échelle de l’UBL la mise en réseau et l’effet d’entraînement
des compétences de recherche afin d’être garante d’une cohésion du territoire et d’un service
public de qualité en particulier par l’adossement à la recherche sur l’ensemble des sites. Ces
objectifs se déclineront dans chaque compétence exercée par la ComUE pour le compte de ses
membres, par la priorisation des moyens et des actions.
Afin d’accompagner cette stratégie, l’UBL :
- mobilise par une mise en réseau les forces de la Communauté autour de champs d’innovation
en recherche, en formation, en matière internationale, en numérique et en matière de
développement économique et d’innovation,
- utilise ses moyens propres pour accompagner ces 5 champs d’innovation par des outils
communs, des expertises, des projets
- intègre la nécessité de jouer un rôle de levier pour mobiliser des financements
complémentaires à cette fin,
- joue un rôle de fédérateur et de facilitateur auprès des acteurs du territoire.
14
3.1.3. Une gouvernance complexe mais se voulant agile et efficace
Une capacité d’agilité pour déterminer la composition des instances de l’UBL
Le 11 janvier dernier se tenait le premier CA transitoire de l’UBL, soit 2 jours après la parution du
décret. Un second s’est déroulé le 29 février avec comme sujet marquant l’adoption du premier budget
de l’UBL.
Les membres ont fait le choix d’un Conseil d’administration restreint à 48 membres, avec une parité
entre élus et nommés.
D’ores et déjà, 3 CA ont été tenus, celui du 25 avril qui a élu le premier Président de l’UBL, celui du 29
mai qui a permis notamment l’élection des principaux vice-présidents et celui du 27 juin, complétant
l’équipe de gouvernance et traitant des affaires courantes.
Deux autres CA sont programmés : le 24 octobre 2016 (contrat de site, accréditation des ED, budget
rectificatif), le 12 décembre 2016 (vote du budget et de la politique d’emploi 2017).
L’UBL, un établissement qui existe par et pour ses établissements membres et doit donc veiller à
un fonctionnement en réseau
Les porteurs du projet ont voulu un établissement où chacun trouve sa place, dans un ensemble
fédéral, s’appuyant sur une stratégie de réseau.
C’est dans ce cadre que le Conseil des membres assure la cohésion de ces derniers. Chaque
établissement, sans considération de son nombre d’étudiants, de personnels ou de sa géographie,
dispose d’un représentant. Ce conseil sera élargi aux associés, qui disposeront de voix consultatives,
lorsque ceux-ci auront été déterminés (processus en cours). Attribution notoire de ce conseil vecteur
de cohésion et de confiance entre les membres, il donne un avis sur l’ensemble des délibérations avant
leurs présentations devant le conseil d’administration. Il s’est donc déjà réuni à trois reprises depuis
l’élection du Président, faisant suite à la tenue de 5 séminaires des membres pendant l’Administration
provisoire.
Visant à représenter la diversité des profils des établissements membres, dans une logique de Sénat,
le Conseil Académique comprend 155 membres dont 116 correspondant à une représentation
« proportionnelle » avec des sièges électifs entre établissements en fonction de leur poids dans le
collège considéré. La volumétrie de ce dernier conseil permet une représentation diversifiée de la
communauté de l’UBL.
Le Conseil Académique a été installé le 20 juin 2016 et a élu son président, le vice-président étudiant
et a validé la composition de la commission vie de l’étudiant.e. Cette dernière comprend 18 membres
permanents élus (10 étudiants, 6 enseignants, enseignants-chercheurs ou chercheurs, 2 personnels
technique et administratifs) et des invités (dont les collectivités territoriales et les CROUS). Les
commissions recherche et formation du conseil académique seront installées ultérieurement.
Le Président de l’UBL a souhaité que son équipe de direction joue un rôle important d’animateur de
réseaux (Comité d’Orientations Stratégiques), visant émulation et partage de bonnes pratiques. Ainsi
chaque Vice-président de l’UBL anime le réseau des personnes en charges du périmètre équivalent
dans les établissements membres. A ces réseaux politiques s’ajoutent les services de l’UBL qui
15
s’inscrivent aussi dans un fonctionnement en réseau, sur la base d’une feuille de route validée avec les
chefs d’établissement.
Ces échanges permettent également un repositionnement de la gouvernance des projets qui existaient
dans l’UNAM et l’UEB, appuyé sur une vision globale et des missions définies dans le schéma
organisationnel de l’UBL.
L’UBL s’inscrit dans son territoire et permet un dialogue au niveau interrégional, régional et au
niveau des sites métropolitains et d’agglomérations
Attractivités, dynamisme économique, rayonnement international… autant d’éléments qui ont conduit
les porteurs du projet UBL à très vite mesurer l’importance majeure d’un tel établissement pour les
territoires.
S’ancrer dans les territoires, créer et cultiver une relation de confiance avec les acteurs de ces derniers
est une nécessité. C’est à ce titre que les collectivités territoriales sont membres du conseil
d’administration et du conseil académique.
Pour affirmer cette aspiration à un travail collectif au service de l’intérêt général, les statuts ont prévu
de compléter ces instances par deux conseils territoriaux (un par Région). Ces conseils, présidés par
le Président de l’UBL, sont composés des collectivités territoriales, du Recteur de l’académie ou son
représentant, du Délégué Régional à la Recherche et à la Technologie (DRRT) et des Vic-président-e-s
de l’UBL.
Permettant d’échanger régulièrement avec les différentes collectivités territoriales pour développer
des projets partagés, ce sont des instances majeures de l’UBL. Leur rôle permettra une bonne
articulation entre le projet stratégique de l’UBL, le contrat de site, le schéma d’amélioration de la vie
étudiante et de promotion sociale, et les schémas directeurs régionaux d’enseignement supérieur,
recherche et innovation de chacune des deux régions.
Devant être réunis ensemble au moins une fois par an, les premiers conseils territoriaux ont été réunis
les 8 et 9 septembre 2016.
3.1.4. Un fonctionnement interne gage de cohérence et de transversalité
Elu le 25 avril dernier, le premier Président de l’UBL a très vite voulu installer son équipe de direction
(le Bureau) et la réunir en comité de direction. Ce dernier, prévu à l’article 16 des statuts, a notamment
pour rôle de préparer les réunions des instances de l’UBL et de veiller à la bonne application des
décisions prises par le Conseil d’administration. Il est présidé par le Président de l’UBL et réunit les
vice-présidents, le président du CAC, la directrice générale des services et le directeur de cabinet.
Le Président de l’UBL a constitué cette équipe de direction avec cohérence « où chaque membre
partage et porte les idéaux des fondateurs et incarne des valeurs telles que décrites dans le préambule
des statuts (service publics, respect, humanisme, démocratie et esprit d’ouverture) ». Il a souhaité
positionner son équipe « au service de la communauté, à son écoute et œuvrant d’abord pour l’intérêt
général. » Au sein de cette équipe, le 1er Vice-président, chef d’établissement, a un rôle particulier,
notamment car « il assiste le président et représente l’UBL dans toutes les instances de sa région », en
l’occurrence les Pays de la Loire, puisque le Président de l’UBL est issu de la région Bretagne.
16
Comme indiqué dans le chapitre dédié à la recherche, pour faire œuvre de cohérence sont installés
dans le cadre d’une gouvernance infra, les départements de recherche et les Ecoles des Docteurs de
l’UBL.
Le déploiement des orientations politiques de l’UBL nécessite une Direction Générale des Services.
Nommée par le Président dans les jours qui ont suivi son élection, la Directrice Générale des Services
est entourée de deux adjointes en charge respectivement des finances et des ressources humaines, de
la responsable de l’Antenne de Nantes, d’une Assistance juridique et d’une Assistante de direction.
Le Président de l’UBL a affirmé sa volonté de clairement définir les personnes en charge d’une mission
politique et les responsables administratifs. Cette organisation des services se veut éviter les travers
d’un fonctionnement mal défini où les responsabilités ne sont pas correctement portées, source de
confusion et de difficulté de positionnement des agents et d’incompréhension des partenaires.
Le travail en silo, autre écueil que l’agencement des services permettra d’éviter. Il est donné comme
objectif de favoriser la transversalité au service du projet politique. La réussite du projet passera
notamment par de nombreuses interactions entre recherche/ formation/ Europe et international /
numérique / innovation et développement économique et par un accompagnement efficace et réactif
des fonctions support.
3.1.5. Un fonctionnement multi-sites et un usage déjà massif de la
visioconférence et des outils numériques dans le fonctionnement de
l’UBL
L’UBL se veut ainsi une organisation agile et qui fonctionne en réseau avec ses membres et en interne.
Le siège à Rennes, largement équipé en système de visioconférences, l’antenne de Nantes également
équipée, permettent un fonctionnement fluide pour l’organisation des réunions, même si des
améliorations sont encore attendues. Une activité soutenue est ainsi d’ores et déjà conduite via la
visioconférence faisant de l’UBL une réalité : à titre d’exemple on peut citer la réunion des conseils des
membres, les formations des doctorants, la réunion des responsables de mission, en passant par le
conseil stratégique de valorisation.
Les instances prévues par la loi sont en phase de lancement, notamment le comité technique (encore
en phase transitoire) qui s’est réuni deux fois depuis l’élection du Président.
Représentants du personnel et membres de la direction ont pu utiliser le système de visio-conférence
dans le cadre des comités techniques, de diverses réunions d’information à destination de l’ensemble
des personnels ou encore dans la préparation du processus électoral en cours (CT, CCP ANT et CHSCT).
Cela, sans que le dialogue social n’en subisse de conséquence néfaste et en permettant un dialogue
structuré malgré un fonctionnement multi-sites.
Un autre enjeu concerne le système d’information qui doit encore être consolidé pour faire de l’UBL
une communauté de travail : après la mise en place du système d’agenda/ messagerie Partage en 2015
au sein des services, l’effort doit maintenant se porter sur le partage des ressources du réseau, ainsi
que sur un système de partage de documents.
17
Dates clés de réunion des instances depuis la création de l’Université Bretagne Loire et
planning pour la fin de l’année 2016 :
Sous administration provisoire :
-
6 janvier 2016 : publication du décret constitutif
7 janvier : conseil des membres
11 janvier 2016 : 1er conseil d’administration
8 février : conseil des membres
29 février : conseil d’administration
7 mars : conseil des membres
15 et 16 mars : élections des conseils
25 avril : installation du conseil d’administration et élection du Président
Depuis l’élection du Président
-
9 mai : conseil des membres
13 mai : comité technique
23 mai : conseil d’administration
6 juin : conseil des membres
20 juin : conseil académique
27 juin : conseil d’administration
8 et 9 septembre : conseils territoriaux
12 septembre : conseil des membres
19 septembre : conseil académique
26 septembre : conseil des membres
27 septembre : élections des représentants des personnels de l’UBL
10 octobre : conseil des membres
17 octobre : conseil académique
21 octobre : comité technique
24 octobre : conseil d’administration
28 novembre conseil des membres
1er décembre : comité technique
12 décembre : conseil d’administration
3.1.6. Un dialogue social de qualité tout au long du processus et des
instances installées
Les statuts de l’UBL prévoient la mise en place de 4 instances internes :
- Le comité technique (CT) selon le décret n°2011-184 du 15 février 2011
- Le comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) selon les articles 16 et 17
de la loi n°84-16 du 11 janvier 1984
- La commission consultative paritaire des agents non titulaires (CCP ANT) en référence à
l’article 1-2 du décret 86-83 du 17 janvier 1986
- La commission paritaire d’établissement (CPE) selon le décret n°99-272 du 6 avril 1999
18
Comme cela a été évoqué précédemment, les élections pour le CT et la CCPANT se sont tenues le 27
septembre.
En 2015, les comités techniques de l’UEB et de l’UNAM se sont réunis 6 fois, dont 3 comités techniques
exceptionnels réunissant conjointement les CT de l’UEB et de L’ UNAM.
Ces CT ont été consultés sur les jalons importants de la mise en place de l’UBL : vote des statuts en Juin
2015, vote d’un processus de positionnement des personnels en septembre 2015, mise en place d’une
organisation provisoire de l’UBL en décembre 2015.
Depuis, le 1er janvier 2016, tel que prévu dans les statuts, c’est le CT provisoire de l’UBL réunissant les
représentants du CT de l’UEB et du CT de l’UNAM qui a été consulté pour tous les sujets relevant de sa
compétence (cf articles 35 et 36 du décret n°2011-184 précité). Il s’est réuni 2 fois sur le 1er semestre.
Le respect des textes réglementaires et des bonnes pratiques en matière de dialogue social ont permis
un partenariat très constructif sur ce premier semestre.
Pour tous les sujets nécessitant des échanges approfondis, des groupes de travail issus du CT ont été
menés avec la Direction : exemple de la mise en place des nouvelles instances, des élections ou du
temps de travail.
Les prochains comités techniques sont d’ores et déjà prévus afin que les représentants puissent
démarrer leurs travaux dès leur élection.
Le CHSCT sera mis en place en 2017 et sa composition émanera du CT. Il a été fait le choix d’un CHSCT
distinct afin de donner toute leur place aux questions d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail
et le nombre de nombre de siège a été fixé à 6 afin de favoriser la représentation des différents sites
de l’UBL.
Les élections à la CCPANT se feront par voie de tirage au sort, aucune liste n’ayant pu être déposée.
Cette CCP est obligatoirement consultée sur les décisions individuelles :
- relatives aux licenciements intervenant postérieurement à la période d’essai
- relatives aux sanctions disciplinaires autres que l’avertissement et le blâme.
La commission paritaire d’établissement compétente à l’égard des personnels BIATSS affectés à la
COMUE pour certains actes de gestion (affectation, réductions d’ancienneté, tableau d’avancement,
liste d’aptitude) ne sera mise en place qu’à compter de 2018 puisque la COMUE ne compte aucun
poste de titulaire affecté à ce stade.
Tous les personnels titulaires détachés sur contrat sont gérés dans leur administration d’origine.
19
4. Présentation de l’organisation interne de l’Université Bretagne
Loire
4.1.
L’UBL « photographie » au 1er septembre 2016
Finances :
-
-
-
-
Un budget de 14.5 M€ comprenant un Service
à Comptabilité Distincte (SACD) pour la gestion
du Contrat de Partenariat Public Privé UEB
C@mpus
Des crédits extrabudgétaires pour la gestion
du Labex CominLabs (14 M€ au total) et pour le
PIA Entrepreneuriat (1 M€ sur 3 ans),
75 % du budget constitué par des ressources
externes (subventions, appels à projets) dont
une part croissante de subventions
européennes (FEDER),
Un SI financier (SIFAC) utilisé à l’UEB depuis
2008
Juridique :
-
-
160 conventions nouvelles conclues en 2016 au
1er septembre et un total de plus de 300
conventions actives,
Une activité réelle d’achats groupés pour le
compte des membres : élaboration et portage
de marchés de groupement de commandes et/
ou de marchés à bons de commandes pour
l’équipement des pôles numériques, pour les
acquisitions de documentation électronique, en
matière d’équipements numériques ou de
logiciels (ex anti-plagiat).
Ressources Humaines :
-
104 personnels (95,6 en ETPT) gérés mais
compte tenu des mobilités et de la vie des
projets (40 recrutements annuels et des
recrutements de vacataires pour les activités
du Centre de Mobilité Internationale de
Rennes et de Brest) ce sont au total 197
personnels gérés annuellement,
-
En 2016, la moitié de la masse salariale
financée sur ressources propres,
-
Un processus de paye préexistant à l’UEB et à
l’UNAM
Immobilier :
-
-
-
Pilotage du Contrat de partenariat PublicPrivé UEB C@ampus et suivi des
performances du PPiste sur les volets
numérique et immobilier (2 bâtiments neufs à
Brest et 2 bâtiments neufs à Rennes, 54 salles
ICC réparties dans les établissements
bretons),
Gestion de la Cité internationale de Rennes,
siège de l’UBL en centre-ville de Rennes
(transfert en cours de Rennes Métropole à
l’Etat).
Une antenne à Nantes hébergée par
l’Université de Nantes,
Organisation :
- Des fonctions support fusionnées dès le 1er janvier 2016 à partir de l’existant de l’UEB et de l’UNAM et
renforcées par 3 postes d’encadrement en finances, en RH et au plan juridique (renforcement à considérer
au regard du gain d’échelle lié à la fusion avec la fusion des postes de direction),
- Des fonctions soutien en cours de réorganisation, cette réorganisation devant être finalisée par un
adossement au projet de site et en s’appuyant sur les 5 responsables de mission en cours de recrutement,
- Une organisation territorialisée entre le siège, l’antenne de Nantes et les 6 sites de proximité avec pour
objectifs une professionnalisation accrue et une qualité de services équivalentes sur les sites UBL,
- Un usage massif de la visioconférence dans le fonctionnement quotidien et un fonctionnement en réseau.
20
4.2.
Des fonctions soutien et des fonctions support au service du projet
83 % des ETPT travaillent dans le cadre des fonctions soutien aux 5 grandes missions de l’UBL
(formation, recherche, numérique, international, innovation et développement économique).
Les fonctions soutien se répartissent en deux catégories :
-
Des fonctions d’appui à la coordination et de mise en place d’outils mutualisés : en matière
de recherche et de politique doctorale, de formation, de valorisation ou encore de numérique,
qui représentent 15 % des effectifs et sont localisées à Rennes et Nantes,
-
Des fonctions d’appui, d’expertise et d’animation de proximité, les agents étant alors
hébergés en proximité des acteurs de terrain directement au sein des établissements
membres, majoritairement dans les universités. Ces fonctions de proximité d’animation ou
d’apport d’expertise de proximité représentent 54 % des effectifs de l’UBL et concernent les
champs de l’entrepreneuriat étudiant, de l’innovation pédagogique, de l’appui au montage de
projets européens et de l’accueil des étudiants et chercheurs étrangers. Le portage de ces
missions par l’UBL vise à assurer :
o
o
o
une dynamique d’équipe entre les sites,
une professionnalisation croissante sur ces champs d’innovation,
une homogénéité de service sur les différents territoires de l’UBL.
On peut noter la présence suivante des agents en matière de services de proximité : Nantes :
11, Rennes : 21 (dont 7 pour le CMI de Rennes), Le Mans : 4, Angers : 4, Brest : 7 (dont 2 pour
le CMI de Brest), Lorient/ Vannes : 2.
17 % des ETPT travaillent dans le cadre des fonctions support réparties en 3 axes : la gouvernance, le
pilotage de l’établissement (direction, RH, budget) et l’appui aux projets puisqu’une partie importante
de ces fonctions support est nécessitée du fait d’une caractéristique héritée de l’UEB et de l’UNAM, la
ComUE étant une « holding de gestion de projets » pour le compte des établissements.
4.3.
Une organisation territorialisée
La quasi-totalité des personnels en fonction support et une partie des responsables de missions sont
hébergés au siège social de l’Université Bretagne Loire situé en Bretagne, à Rennes (Cité
Internationale, 1 Place Paul Ricoeur- CS 54417, 35044 RENNES Cedex) qui héberge environ 40 agents.
L’antenne de l’UBL située en Pays de la Loire à Nantes (bâtiment de l’Université de Nantes IRS2 Nantes
Biotech, 22 avenue Bénoni Goullin, F-44200 Nantes) accueillant environ 25 agents, les autres
responsables de certaines missions et leurs fonctions soutien. 58% des personnels sont ainsi localisés
sur le site de Rennes et 18% sur celui de Nantes.
21
Le schéma ci-dessous présente les implantations territoriales de l’UBL et la localisation des services
d’appui de proximité (appui au montage de projets européens, développement de l’entrepreneuriat
étudiant, ingénierie pédagogique).
22
4.4.
Présentation du planning opérationnel de l’établissement pour le
passage aux RCE
-
Etapes réglementaires :
Conformément aux étapes réglementaires prévues par les articles L.712-8 et L 711-7, le passage aux
responsabilités et compétences élargies a été soumis pour avis au comité technique du 13 mai 2016
et au conseil d’administration du 23 mai 2016. Il a reçu un avis favorable en comité technique puis un
avis favorable en conseil d’administration, qui a validé l’enclenchement du processus (voir détail en
1.2.1).
-
Calendrier pour la gestion des emplois de site :
L’UBL souhaite gérer les postes alloués au titre de la politique de site dès le 1er janvier 2017. Cela ne
pose en effet aucune difficulté technique dans la mesure où dans le cadre d’un dispositif dérogatoire
mis en œuvre depuis 2015 :
-
la dotation en masse salariale attribuée à l’Université de Rennes 1 pour le compte de l’UBL n’a
fait l’objet d’aucun recrutement de titulaires,
cette masse financière a été totalement individualisée par l’Université de Rennes 1 qui en a
assuré le reversement à l’UBL en 2016.
-
Dès lors, la procédure ne nécessite :
-
aucune négociation sur la définition du montant de la masse salariale concerné (celle-ci
correspond au montant forfaitaire alloué par l’Etat),
aucune procédure de droit d’option pour les personnels,
-
Les mesures techniques à mettre en œuvre au passage de l’UBL aux RCE concernent :
-
-
le transfert de l’Université Rennes 1 vers l’UBL du plafond d’emploi alloué au titre des
années 2015 et 2016 et de la masse salariale correspondante,
l’allocation directe des emplois et de la masse salariale liée à l’UBL pour 2017.
Calendrier pour la gestion des emplois précédemment accordés aux PRES UNAM et UEB
L’Université Bretagne Loire bénéficie par ailleurs de postes qui avaient été attribués aux PRES UNAM
et UEB lors de leur création respectivement en 2009 et 2007. Ces postes sont intégrés dans les
dotations de plusieurs établissements :
-
Université d’Angers : 1 poste de PU, 1 poste d’IGR (ces deux postes actuellement vacants ne
nécessitent pas de procédure de droit d’option)
Université de Rennes 2 : 1 poste d’IGE (poste actuellement pourvu par la voie du détachement)
Université de Rennes 1 : 2 postes d’IGR (1 pourvu, 1 vacant), 1 poste d’IGE (pourvu)
23
Par ailleurs, dans le cadre de l’appel à projet BO + Bibliothèques ouvertes, l’Université Bretagne Loire
s’est vu attribuer un poste de catégorie A pour accompagner la démarche qualité dans les
bibliothèques dont elle demande l’attribution au 1er janvier 2017.
L’UBL souhaite le transfert de ces postes :
-
Au 1er janvier 2017 pour les postes actuellement vacants, ne nécessitant pas de procédure
auprès des personnels, soit 4 postes en supplément de la dotation du site.
Dans l’idéal en 2017 pour les autres postes, l’Université Bretagne Loire s’engageant à mettre
en œuvre la procédure de droit d’option en conformité avec les textes pour les agents
concernés.
24
5. L’analyse économique et financière de l’UBL
Rappel :
Le modèle économique doit décrire la structure des ressources et des dépenses de l’établissement,
sa capacité d’autofinancement et son plan d’investissement par types d’activités. Il établit le champ
des possibles compte tenu des caractéristiques propres de l’établissement et de son environnement.
Il permet de chiffrer les conséquences économiques de sa stratégie en termes d’activité,
d’organisation et de partenariat.
Les préalables pour apprécier l’équilibre économique d’une COMUE et caractériser économiquement
ses activités consistent à identifier pour chaque activité :
- son domaine ;
- ses modalités d’organisation et de prise en charge entre la COMUE et ses membres ;
- les inducteurs de dépenses et de recettes ;
- ses spécificités pertinentes (pluri-annualité, caractère récurrent ou exceptionnel, etc.).
Afin de décrire son modèle économique, la COMUE présente les informations indiquées ci-dessous
5.1.
Projet stratégique et modèle organisationnel
5.1.1.
Présentation des choix d’orientation majeurs de l’UBL
Globalement et pour chacune des orientations stratégiques majeures que la COMUE a définies dans
son contrat ou son projet stratégique par type d’activités, il lui est demandé d’apprécier les
ressources ou moyens disponibles, les modalités possibles de mise en œuvre et l’effort budgétaire
associé.
La COMUE formulera les grands principes qu’elle se donne avec ses membres pour ajuster ses
dépenses et ses recettes à l’échelle globale du budget de la COMUE.
Pour chaque grande catégorie d’activités, elle identifiera ensuite les décisions du CA et les
engagements qu’elle pourrait prendre pour en apprécier l’incidence éventuelle en termes de
dépenses et de ressources, et son impact sur son équilibre économique global.
L’Université Bretagne Loire est une organisation de type fédérale ce qui se traduit par plusieurs
éléments :
- Elle offre à ses membres un espace de coordination stratégique et les outils nécessaires à
cette fin, dans l’esprit de la loi du 22 juillet 2013 relative à l’enseignement supérieur. Dans le
cadre du projet de site en cours d’élaboration, elle souhaite que cet espace de coordination
vive en articulation forte et en complémentarité avec les dynamiques métropolitaines
d’excellence et de différenciation. Il s’agit pour l’UBL d’être un outil de mise en visibilité et
d’appui de ces stratégies de différenciation à l’échelle nationale et internationale, d’en
assurer la mise en réseau efficiente afin d’être garante d’une cohésion du territoire et d’un
service public de qualité. Ces objectifs se déclineront dans chaque compétence exercée par la
l’UBL Comue pour le compte de ses membres, par la priorisation des moyens et des actions.
25
-
L’Université Bretagne Loire conduit dans le cadre exposé ci-dessus et à cette fin des projets et
mène des activités en propre dont les membres lui ont confié la responsabilité dans les
statuts tant dans le cadre des compétences propres que pour déployer des outils au service
de compétences partagées ou coordonnées. Ces activités sont de type intégré. Il s’agit :
o
o
-
De fonctions à haute valeur ajoutée pour les établissements qui n’existent pas chez
eux et/ou qu’ils ne peuvent réaliser seuls, avec une exigence de qualité et de
professionnalisation équivalentes sur les différents sites de l’UBL,
D’actions ciblées sur une exigence de valeur ajoutée et de respect du principe de
subsidiarité (ce qui est confié à l’UBL l’est sur la base du fait que la mission sera exercée
plus efficacement en collectif),
L’Université Bretagne Loire joue à cette fin un double rôle de plate-forme de portage de
services et d’effet levier en matière de financements (réponse conjointe à des appels à
projets, montages de demandes de subvention auprès des collectivités, du CGI, de l’ANR, du
FEDER etc..)
Dans ce cadre, un des éléments essentiels de la réussite et de l’opérationnalisation du projet est bien
la maîtrise de la masse salariale et d’une politique en matière de ressources humaines car :
-
Les moyens d’action de l’UBL se traduisent de manière prépondérante par des services en
expertise, en montage et en portage de projets avec et pour le compte des membres,
-
Les moyens humains sont valorisables lors de recherche de financements additionnels pour
effectuer un véritable effet levier. Sans passage aux RCE, le fonctionnement même de la
ComUE et sa capacité d’action seraient ainsi très nettement obérés. La moitié de la masse
salariale actuelle est financée sur ressources propres et on note un repositionnement des
collectivités territoriales sur le financement de projets qui ne souhaitent plus y inclure le
financement de masse salariale. Il y a donc une véritable nécessité de bascule de certains
postes actuels sur masse salariale Etat dans le cadre du nouveau projet d’organisation tout en
préservant la capacité à mettre ces postes en autofinancement dans le cadre des
contractualisations avec les partenaires.
-
Il existe par ailleurs un enjeu fort de stabilisation de l’organisation, d’attractivité et de
meilleure insertion dans l’écosystème de l’enseignement supérieur et de la recherche via une
politique des ressources humaines consolidée.
Les grands principes organisationnels sont les suivants :
•
Efficacité : structurer une organisation adaptée aux compétences et à la gouvernance cible
pour optimiser la qualité du service rendu et la valeur ajoutée de l’UBL conformément au
projet
•
Proximité : assurer l’unité du pilotage tout en garantissant un système distribué dans une
logique de réseau ainsi qu’une présence sur les 6 sites pour les fonctions qui le nécessitent
(notamment CMI, Doctorat, Projets européens, Entrepreneuriat,…)
26
•
Collégialité : associer les établissements au sein de la gouvernance opérationnelle de l’UBL
pour assurer une coopération étroite entre l’établissement de site et ses membres ainsi qu’un
effet d’entraînement sur l’ensemble du réseau
•
Agilité : préserver la souplesse de l’organisation et renforcer sa transversalité (en mode projet
notamment) dans un contexte de changement d’échelle
•
Lisibilité : nommer des pôles ou directions facilement identifiables au sein des établissements
et par les partenaires extérieurs
Ces principes se traduisent dans les choix suivants :
1) Cinq missions opérationnelles en appui au pilotage stratégique sur cinq champs d’innovation
en formation, recherche, innovation et développement économique, numérique et Europe et
international :
 au service d’action à haute valeur ajoutée au bénéfice de la Communauté,
 Evitant les travers d’un fonctionnement en silo et inscrite dans une logique de
transversalité au service de la globalité du projet,
 Veillant à un fonctionnement en réseau permanent avec les établissements
2) Des services support en appui à un pilotage unifié et efficient de l’établissement et qui sont
parties prenantes des démarches projets et d’appui à la recherche de financements, mais qui
s’appuient sur les établissements membres pour un certain nombre de fonctions.
Ces éléments sont explicités à la suite de la déclinaison opérationnelle des activités.
27
Déclinaison des compétences assumées par l’UBL en
précisant le mode d’opérationnalisation
5.1.2.
L’établissement présente ci-dessous la façon dont les compétences qui sont les siennes dans ses
statuts sont actuellement déclinées en activités. Autant que possible, il indiquera à la fois ce que les
statuts prévoient, la réalité telle qu’elle se présente ce jour si elle diffère des statuts, et les
perspectives éventuellement envisagées.
Les éléments ci-dessous présentent par domaine, les compétences propres, partagées ou coordonnées
de l’Université Bretagne Loire.
Il est rappelé que la définition des compétences propres, partagées ou coordonnées concerne les
modalités de prise de décision et de gouvernance.
Les modalités d’opérationnalisation peuvent sur ces trois types de compétences se décliner de
différentes manière : par un simple rôle de coordination et d’animation, par une délégation de maîtrise
d’ouvrage d’opérations, par des mutualisations d’activités ou par une intégration d’activités ou de
services.
Recherche et Doctorat
Compétences

coordonnées
Coordination de stratégies de recherche d’établissements et de mise en
œuvre d’actions de recherche

Délivrance du diplôme de doctorat, sur la base d’une co-accréditation avec
les établissements membres ou associés

Portage de l’accréditation des ED par l’UBL (création, organisation et
coordination)
Compétences

partagées

Actions communes d’appui à l’internationalisation de la recherche
Elaboration d’une stratégie commune pour la création, le soutien et la
mutualisation de moyens structurants de type plateformes ou services
mutualisés
Compétences

Lancement et soutien de nouveaux programmes ou projets de recherche
propres

Elaboration du projet scientifique de site, y compris réponse à certains AAP
d’intérêts collectifs

Signature commune UBL des publications conjointement à la signature des
établissements et des organismes
28
Orientations pour le contrat de site
Les enjeux et ambitions :
 Développer les coopérations disciplinaires et mettre en synergie les compétences
complémentaires de recherche afin de créer une masse critique de recherche capable
d’aborder les défis sociétaux d’envergure
 Favoriser les interfaces entre départements de recherche pour faire émerger des recherches
originales et innovantes en renforçant et nourrissant leur dimension interdisciplinaire
 Exploiter les spécificités des stratégies régionales de Bretagne et des Pays de la Loire (SRDEII
et S3) afin de cultiver la différenciation des défis scientifiques abordés et renforcer le lien avec
l’innovation sur le territoire bi-régional.
 Promouvoir certains domaines et niches d’excellence, par des modalités d’accompagnement
ciblé, dans le cadre de réponses à appel à projets (PIA, programmes européens (ERC, KIC,
H2020,..), coopérations internationales)
 Faire du doctorat l’un des leviers majeurs de la promotion, l’attractivité et la visibilité
internationale des acteurs de l’ESR des deux Régions
 Conforter et valoriser les actions en culture scientifique et technique, sur lesquels Bretagne
et Pays de Loire ont fortement investi et ont une reconnaissance et visibilité indéniable.
Modes d’opérationnalisation :
Action 1 : Les outils et l’organisation pour Coordonner et dynamiser la Recherche sur l’inter-région:
 Un Comité d’Orientations Stratégiques (COS Recherche)
 Missions : Définition de la feuille de route stratégique pour la coordination de l’offre
de recherche de l’UBL, priorisation des actions et force de propositions auprès des
partenaires (collectivités territoriales, organismes nationaux de recherche, DGRI, DG
Recherche,…)
 11 écoles doctorales coordonnées sur le plan interrégional par l’Ecole des Docteurs de l’UBL:
 Missions: Offre d’une formation doctorale d’excellence, attractive,
professionnalisante, reconnue et visible sur le plan international, homogène en charte,
en recrutement et suivi du doctorant.
 10 départements de recherche : « think tanks » scientifiques de l’UBL qui rassemblent sur
une base thématique des unités et/ou des équipes du périmètre UBL
 Missions : Coordination des stratégies de recherche et des plateformes sur leur
thématique propre, animation et prospective scientifique, définition des priorités
d’actions et de financements, construction de programmes inter-disciplinaires,
amélioration du positionnement européen et international, expertise scientifique
 Complétés par des dynamiques transversales inter-départements :
 Missions : coordination de plates-formes technologiques, visant la constitution de
grandes infrastructures de recherche (contributions aux TGIR nationales ou
européennes) , coordination scientifique inter-structures de recherche (ex: MSHs)
29
Action 2: Renforcer l’internationalisation de la recherche
 Chaires internationales
 Objectif : accroitre la notoriété de la Recherche en Bretagne et Pays de la Loire en
favorisant l’attractivité internationale sur chaires scientifiques à thématique
scientifique innovante (cf prospective des départements de recherche)
 Colloques internationaux
 Objectif : accroitre la notoriété de la Recherche en Bretagne et Pays de la Loire,
favoriser l’émergence de nouvelles collaborations et favoriser l’insertion
professionnelle des docteurs
 Mobilité internationale
 Objectif: favoriser l’émergence de nouvelles collaborations scientifiques
internationales par l’insertion des doctorants dans la communauté scientifique
internationale (bourses de mobilité sortante)
Action 3: Valoriser le doctorat
 Organisation des Doctoriales Le concept des Doctoriales® est de favoriser la diversité et la
pluridisciplinarité des doctorants et des intervenants, au service d’un rapprochement du
monde de la recherche et de la sphère socio-économique.
 Objectif : développer une connaissance croisée des environnements respectifs de
travail entre doctorants et professionnels du milieu socio-économique
 Portage par l’UBL des formations transversales pour les doctorants : L’Ecole des Docteurs de
l’UBL accompagne les politiques de professionnalisation du doctorat tout en suivant l’impact
sur l’insertion professionnelle
 Objectif : proposer des formations génériques et nouvelles telles que celle à l’éthique
et l’intégrité scientifique, sensibiliser à l’esprit d’entreprendre et à l’innovation
(Regard Neuf) et à la culture scientifique et technique (MT180s)
 Portage par l’UBL de l’ Observatoire inter-régional de l’insertion professionnelle des
docteurs:
 Objectif: Etre un outil de diagnostic et d’aide à la décision d'une information
territoriale partagée concernant l’insertion des docteurs sur le plan national comme
international, au sein des structures publiques et privées
Action 4: Amplifier l’impact de la formation doctorale par le numérique
 Appui sur le Campus Numérique de l’UBL:
 Offre de formations génériques et professionnalisantes en multi-sites pour la
formation doctorale
 Diffusion de séminaires scientifiques d’envergure intéressants la communauté de
recherche inter-régionale
 Mise à disposition de l’outil AMETHIS : Outil d’Accès Multi-Etablissements aux Thèses, à
l’International et au Suivi des doctorants et docteurs développé par le Consortium AMETHIS
issu du partenariat des COMUEs UBL, USPC et UCLDV
 Missions : outil de gestion administrative et de valorisation des études doctorales
 Mise à disposition de l’outil Thesesenbretagneloire : plateforme de diffusion des offres de
thèses ;
30

Missions : dématérialiser les dépôts de sujets de thèses et des candidatures des futurs
doctorants pour l’ensemble des 11 Ecoles Doctorales
Typologies et caractérisation des activités
UBL - Mission Recherche
› Elaboration et suivi du projet scientifique de site en lien avec les
établissements et les départements
› Appui à la signature commune des publications
› Appui à la visibilité nationale et internationale des activités de recherche,
notamment par la cartographie des compétences des laboratoires de
recherche (outil Plug in Labs Ouest)
› Coordination, voire gestion de plateformes partagées (eg. Biogenouest) ;
articulation des 2 MSH pour constituer une plateforme commune à même de
promouvoir l’interdisciplinarité entre les SHS et les autres champs
scientifiques
UBL – Départements de recherche
› Elaboration de propositions au CAC pour la définition de la stratégie
scientifique d’ensemble de l’UBL
› Coordination des stratégies de recherche des unités
› Animation scientifique de leur communauté
› Lancement et gestion d'AAP ou d’autres modalités de financement de projets
de recherche internes au département
› Prospective, identification et promotion de la recherche effectuée au sein de
l’UBL
› Coordination de plates-formes de recherche, d’expérimentation et
d’observation relevant de leur domaine
› Articulation avec les Ecoles doctorales et les actions de formation et de
valorisation de l’UBL
› Construction de programmes et de réponses communs aux appels à projets
nationaux, européens et internationaux
› Promotion et soutien de recherches communes avec d’autres départements
de recherche de l’UBL
Politique doctorale : une organisation à trois niveaux dans une logique fédérale et dans le cadre de
la co-accréditation du doctorat : l’Ecole des Docteurs, les Collèges Doctoraux de Site et les Ecoles
Doctorales.
Ecole des Docteurs, portée par l’UBL
› Définition de procédures de gouvernance et de fonctionnement communes
(Charte des thèses, règlement intérieur, conventions,…)
› Définition d'une carte de formations transversales commune et mise en
œuvre en lien avec les collèges de site ; définition et certification de parcours
de formation « type » ; gestion et évaluation de ces formations en lien avec
les Collèges Doctoraux de site et les ED
31
›
›
›
›
›
›
Promotion avec les Collèges Doctoraux de site et les ED des compétences des
doctorants et docteurs auprès des milieux socio-économiques et des acteurs
de l’insertion
Elaboration d’éléments d’information et de formation vers les encadrants («
HDRiales », en lien avec les Collèges doctoraux de site)
Développement d'un outil de suivi des doctorants (inscription, formation,
soutenance) et des docteurs (insertion professionnelle)
Organisation du suivi de l’insertion professionnelle des docteurs (en lien avec
les ED), via un Observatoire de l’insertion professionnelle des docteurs
Coordination des actions internationales de la formation doctorale
(conventions, co-tutelles…)
Elaboration de documents de communication
Collèges Doctoraux de site
›
›
›
›
›
Gestion coordonnée de la formation doctorale, transversale et disciplinaire,
sur chacun des 6 sites géographiques
Animation et organisation d’événements transversaux réunissant les
doctorants des différentes ED
Mise en œuvre de l’offre de formation transversale
Suivi administratif de proximité des doctorants/docteurs
Promotion des compétences des doctorants/docteurs auprès des milieux
socio-économiques
Ecoles Doctorales
›
›
›
›
›
›
Mise en œuvre d’une politique de choix des doctorants fondée sur des critères
explicites et publics ; Organisation de l’attribution des financements
Garantie de la qualité de l’encadrement par les laboratoires ; Mise en œuvre
de la charte des thèses
Organisation des échanges scientifiques et intellectuels entre doctorants
Définition d’un dispositif d’appui à l’insertion professionnelle des docteurs
Organisation du suivi de l’insertion professionnelle
Contribution à l’ouverture européenne et internationale
Caractérisation des activités de la mission recherche :
Volet d’activité
Animation
Portage de
projet
Expertise
Appui à la
coordination
X
X
X
Ecole des
Docteurs
X
X
X
Appui de proximité
32
Besoins spécifiques identifiés en termes de fonctions support
›
›
›
›
Finances : gestion financière de projets et de dispositifs (appels à projets)
Système d’information : Améthis, Plug-in-labs
Observatoire et Indicateurs : Suivi de l’insertion professionnelle des docteurs
; Signature scientifique unique
Communication : Création et maintenance des sites internet de l’Ecole des
Docteurs et des ED ; Evénementiel (Doctoriales, MT180, forums docteursentreprises,…) ; Action de communication autour de Plug-in-Labs
Modèle économique :
Socle de base intégré dans le modèle
économique de la Comue
Ressources externes
RH
Autofinancement
Mission Recherche
Equipe de la mission
Fonctionnement de
l’équipe
Financements des
collectivités
territoriales
(colloques..)
Départements de
recherche
Appui de l’équipe de
la mission recherche
Animation des
départements
Appels à projets
européens et autres
Outils de travail
(cartographie)
Communication
Ecole des Docteurs
Equipe doctorat
Appui mission
numérique et
fonctions support
(communication,
observatoire,
finances…)
Formations
transversales :
organisation et
financement
Outils mis à
disposition et financés
par la Comue
(Améthis, etc..)
Financements des
collectivités
territoriales (mobilité
internationale des
doctorants..)
Appels à projets
européens et autres
33
Information scientifique et technique
Compétences
•
Promotion et diffusion de la culture scientifique, technique et industrielle
coordonnées
•
Politique coordonnée de gestion de la documentation, y compris
numérique
Compétences
partagées
•
Mise en œuvre d’une plateforme d’archives ouvertes en interopérabilité
avec les autres plateformes existantes
Typologie d’activités et caractérisation
Mise en œuvre d’une politique volontariste d’archives ouvertes
› Mise en place d’une plateforme d’archives ouvertes et formations en
interopérabilité avec les autres plateformes existantes
› Acculturation et formations pour une généralisation du dépôt
› Diffusion des collections sous une bannière commune
› Gestion des entrepôts de données
Valorisation de la CSTI du patrimoine scientifique
› Identification des corpus et portage de réponses aux AAP
› Gestion commune des problématiques d’archivage
› Mise en œuvre d’outils pour la valorisation des corpus numérisés
Politique d’achat mutualisé de ressources électroniques
› Cartographie des ressources
› Mutualisation pragmatique des achats
Evolution vers un système de gestion de bibliothèque mutualisé
› Définition des modalités pour un éventuel système commun
› Veille concernant le projet de SGBm porté par l’ABES
Développement de services et d’outils communs
› Facilitation des accès et des usages
› Formations documentaires mutualisées
› Accompagnement des chercheurs (bibliométrie, signature…)
› Déploiement sur les Pays-de-la-Loire de l’outil Form@doct
34
Innovation et développement économique
Compétences
•
coordonnées
Compétences
Promotion de la valorisation de la recherche en lien avec la SATT et d’autres
structures
•
Promotion de la CSTI
•
Stratégie de valorisation commune avec l’appui de la SATT et des autres
partagées
dispositifs existants
•
Stratégie commune de développement de relations avec le monde socioéconomique
Compétences
•
Soutien au développement de l’entrepreneuriat étudiant
•
Portage, en tant qu’établissement actionnaire de la SATT, d’une stratégie de
propres
valorisation et de transfert commune aux universités et écoles concernées
•
Portage et mise en œuvre de PEPITE
•
Actions de soutien au développement de l’entrepreneuriat étudiant et des
personnels
Orientations du contrat de site
Les enjeux et les ambitions :
 Créer une relation pérenne avec les acteurs du monde socio-économique, particulièrement
les PME, dans un esprit d’anticipation et de co-construction en articulation avec les enjeux
sociétaux des territoires
 Renforcer le transfert de technologies par une stratégie mutualisée et globale de valorisation
à l’échelle du territoire; développer la mise en relation entre plateformes technologiques,
plateaux techniques, halles technologiques, FabLab… et les besoins des entreprises,
notamment les TPE-PME-PMI
 Valorisation des savoir-faire académiques et diffusion des connaissances dans la société par
une cartographie des compétences des laboratoires à l’échelle des territoires
 Favoriser la culture de l’innovation et la culture d’entreprendre dans la société en
dynamisant la création d’entreprise par un meilleur fonctionnement en réseau des structures
existantes (SATT OV, incubateurs « Allègre », divers dispositifs d’incubation et filiales de
valorisation, pépinières, FrenchTech, etc.); construire une offre de formation à disposition des
créateurs d’entreprise; développer le statut « d’étudiant/doctorant-entrepreneur » et
promouvoir le diplôme d'établissement UBL pour les étudiants entrepreneurs.
Modes d’opérationnalisation envisagés
Action 1 : Club des partenaires de l’UBL
Création du « think tank » de l’UBL, lieu d’échange et d’expression des attentes des acteurs socioéconomiques vis-à-vis de l’enseignement supérieur
Action 2 : actionnaire majoritaire de la SATT ouest valorisation
35
Portage, en tant qu’établissement actionnaire de la SATT, OV d’une stratégie de valorisation et de
transfert commune aux universités et écoles concernées
Action 3 : faire de l’UBL un territoire de créateurs
Promouvoir et développer l’entrepreneuriat des étudiants et doctorants
- Sensibilisation
- Formation et pré-accompagnement
- Mise en réseau
Action 4 : plug in labs : promotion des compétences scientifiques de l’UBL
Plateforme de recherche de compétences visant à faciliter et à accélérer les mises en relation et
partenariats socio-économiques
Ressources externes
RH
Autofinancement
Animation du réseau
des partenaires
économiques
Equipe mission IDE
Animation
Financements des
collectivités et des
entreprises
Portage des dispositifs
PEPITE en matière
d’entrepreneuriat
étudiant
Equipes dédiées à
Pépite
Fonctionnement de
l’équipe hors
dépenses
subventionnées
Subventions du
programme d’action
(Régions, FEDER,
partenaires publics et
privés)
Actions d’innovation
dans le cadre du PIA
Entrepreneuriat
(Appels à projets)
Stratégie de
valorisation
Agent en charge de la
valorisation : suivi de
la SATT et animation
des membres autour
de la stratégie en
matière de
valorisation
Fonctionnement de
l’équipe
Financements d’appui
aux actions de la SATT
(collectivités)
36
Formation et vie étudiante
Compétences
•
Coordination de l’offre de formation
coordonnées
•
Développement de l’e-pédagogie
•
Politique et projet d’amélioration de la qualité de vie étudiante et de
promotion sociale permettant d’offrir aux étudiants des services efficaces en
matière de politique sociale, de logement, de transport, de santé, d’activités
culturelles et sportives, sociales et associatives
Compétences
•
Actions communes d’appui à l’internationalisation (recherche et formation)
partagées
•
Actions de soutien au développement de l’entrepreneuriat étudiant et des
personnels
Orientations pour le contrat de site
Les enjeux et les ambitions : « Devenir un réseau d’intelligence collective reconnu pour l’excellence de
ses formations et un espace de vie étudiante cohérent et dynamique » dans le contexte :
- De la construction d’un espace européen de l’enseignement supérieur,
- D’un environnement socioéconomique, source de défis (massification, diversité des profils,
insertion professionnelle)
- D’une transformation pédagogique : transmission des savoirs  apprentissage des étudiants
& numérique
Objectifs :
-
-
Préparer l’accès à l’enseignement supérieur des lycéens
Sécuriser et rendre plus lisibles les parcours de formation
Anticiper l’évolution des formations et favoriser la diversité des parcours
S’adapter aux nouveaux besoins en innovant, notamment avec le déploiement de nouveaux
outils numériques
Développer une ingénierie pédagogique innovante pour l’élaboration de parcours
individualisés, plus accessibles à des publics salariés ou demandeurs d’emploi (RE, VAE) &
mettre l’accent sur l’alternance
Améliorer l’attractivité des formations, notamment à l’international
Anticiper l’évolution des formations
Améliorer les conditions de formation et de la vie des étudiants
Renforcer l’offre de service pour l’accueil des étudiants en mobilité
Axes d’intervention de la Comue :
-
Coordination de l’offre de formation
Transformation pédagogique
Démarche qualité au service de la réussite
Plan d’amélioration de la qualité de vie étudiante et de promotion sociale
37
•
•
Action 1 : Coordination de l’offre de formation
Elaboration d’une cartographie
• lisible (objectifs, passerelles, orientation bac -3/+3)
• pertinente (compétences, insertion)
• dynamique
• concertée
> Mise en place de collèges de mentions de master
•
construction de l’offre « de demain », en prise avec les territoires et la recherche
Action 2 : Accompagner et soutenir la transformation pédagogique
Mise en place d’une communauté des services d’appui à la pédagogie
• état des lieux, information, formation et accompagnement, soutien des innovations,
recherche
> Développement d’une ingénierie de formation
• adaptée aux différents profils des apprenants (FI, alternance, reprise d’études, VAE…)
• dans une optique affirmée de convergence FI – FC vers une FTLV
> Intégration la transformation numérique dans la pédagogie
• formation aux outils numériques
• accompagnement à la création de ressources en ligne
• service d’appui au développement des apprentissages (issu de UTICE & PIXA)
Action 3 : Démarche qualité
Mise en place d’une méthodologie commune, intra- et inter-établissement, d’amélioration
continue de la qualité des formations, des enseignements et des apprentissages
• cohérence au niveau formation (profil du diplômé  acquis d’apprentissage 
formation)
• dialogue entre les équipes pédagogiques, les étudiants et les représentants du monde
socioéconomique (collèges de mentions, conseils de perfectionnement)
• développement professionnel des enseignants
> Emergence de nouvelles formations interdisciplinaires
• lien formation – recherche, adossement aux départements
> Internationalisation des formations
Action 4 : Qualité de vie étudiante
> Elaboration en 2016-2017, avec les CROUS et les collectivités territoriales, du schéma
d’amélioration de la vie étudiante et de promotion sociale
• santé et prévention
• logement, restauration et transport
• vie quotidienne : culture, sport, vie associative, lutte contre l’isolement
• promotion sociale : réussite étudiante, lutte contre les inégalités, insertion
professionnelle, handicap
> Amélioration des conditions de vie étudiante, facteur de réussite
> Promotion et facilitation de la mobilité étudiante, facteur d’enrichissement personnel et
professionnel
38
Typologies et caractérisation des activités :
Coordination et suivi de l’offre de formation dans le respect de l’autonomie des
établissements
› Etablir une cartographie de l’offre de formation
› Favoriser les échanges et la concertation au sein et entre les thématiques de
formation de l’UBL (ALL, SHS, DEG, Santé, ST, MEEF…)
› Renforcer la concertation autour de la gestion des flux d’étudiants
› Enrichir l’offre en créant des formations co-accréditées
› Favoriser la coordination des stratégies d’internationalisation des formations
pour les établissements qui le souhaitent
› Mettre en place des dispositifs d’appui aux établissements pour le suivi et
l’évaluation des formations et des enseignements, l’accompagnement des
étudiants dans leur parcours de formation (conseil d’orientation,
identification des passerelles intra et inter établissements)
› Mettre en contact les responsables des cycles L et M des établissements afin
de coordonner les actions visant à favoriser l’insertion professionnelle
› Coordination des activités des établissements membres liées à la formation
professionnelle (notamment représentation au sein des CREFOP)
› Favoriser la convergence des études (grands cadres de modalités de contrôle
des connaissances et des compétences, calendriers universitaires, dates
d’examens, régimes spéciaux d’études, modalités d’inscription communes,…)
entre les établissements qui le souhaitent
Développement de la pédagogie universitaire, structuration et coordination des SUP
› Proposer un catalogue de ressources en termes d’accompagnement
pédagogique
› Favoriser l’échange d’expériences et des solutions innovantes et la
connaissance mutuelle des pratiques pédagogiques
› Assurer une veille pédagogique commune et informer et animer la
communauté universitaire autour de grands thèmes de réflexion sur la
pédagogie (évaluation, compétences,…)
› Mettre en place des actions coordonnées de formation des enseignants du
supérieur
› Développer des collaborations avec les laboratoires sur les questions de
pédagogie dans le supérieur
Ingénierie pédagogique / TICE
› Soutien des dispositifs de formation commun
› Formation des acteurs à l’utilisation du numérique dans le cadre d'une
pédagogie moderne et innovante
› Sélection, adaptation et soutien à l’usage d’applicatifs pédagogiques
› Appels à projets innovants en faveur de l’utilisation du numérique dans le
cadre d'une pédagogie moderne et innovante
› Adossement des activités à la recherche et développement professionnel
› Activités optionnelles : Appui à la mission de la coordination de l’offre de
formation ; Coordination des services d’appui à l’enseignement
39
Dynamisation de l’espace de vie étudiante
› Harmoniser les politiques sociales (en lien avec les CROUS)
› Partager les bonnes pratiques, notamment associatives, sportives et de santé
(avec les CROUS) ainsi que les informations et les initiatives développées dans
les établissements par les associations étudiantes
› Favoriser l’échange d’expérience et les bonnes pratiques afin de former des
étudiants responsables ayant conscience des enjeux du développement
durable, dans le cadre du Plan Vert CGE-CPU.
› Mutualisation d’outils de diffusion/promotion
› Mise en place d'un espace partagé des ressources disponibles dans les
différents établissements
Caractérisation des activités de la mission formation
Volet d’activité
Coordination
l’offre
formation
de
de
Pédagogie
du
supérieur
et
usages
numériques pour
la pédagogie
Animation
Portage
projet
de
Expertise
X
X
X
X
X
X
Appui
proximité
de
X
Besoins spécifiques en termes de fonctions support
›
›
›
›
›
›
Ressources humaines : horaires élargis, formation
Finances : report potentiel d’actions de production de ressources
Système d’information : outil de cartographie, interopérabilité des
plateformes, applicatifs pédagogiques, SI formation, etc.
Observatoire et Indicateurs : formations et insertion professionnelle, lien
avec l’observatoire des créations d’entreprise, indicateurs U-TICE
Communication : évènementiel, outils web et supports print
Juridique : normalisation des conventions avec les partenaires
40
Ressources externes
RH
Autofinancement
Coordination de
l’offre de formation
Mission formation
Fonctionnement de la
mission, outils de
cartographie
Soutien de projets par
les collectivités ou
autres
Appui à l’innovation
pédagogique
Mission formation
mission
autres
Outils numériques
Organisation
d’évènements
Réponse à des appels
à projets (PIA, AMI)
Dynamisation de
l’espace de vie
étudiante
Mission formation
mission
Fonctionnement en
réseau avec les
Observatoires des CT
Partenariats et projets
à monter
41
Numérique
Compétences
•
Développement de l’e-pédagogie
•
Définition des conditions d’une interopérabilité entre les SI des
cordonnées
Compétences
partagées
Compétences
établissements et de l’UBL
•
propres
Elaboration d’une stratégie commune du numérique et d’un SD du
numérique
•
Portage de projets immobiliers propres à l’UBL (campus numérique
notamment) répondant aux besoins de tout ou partie de ses membres
Les enjeux et les ambitions :
Proposer à chacun, étudiants, personnels et chercheurs, des outils/actions adaptés à ses attentes,
permettre l’accès à des ressources au-delà de son domaine propre pour favoriser l’interdisciplinarité,
faciliter le travail collaboratif et créer de nouvelles opportunités de partenariats socio-économiques
Modes d’opérationnalisation
Action 1 : TERRITOIRE D'APPRENTISSAGES CONNECTES ET DE RECHERCHES COLLABORATIVES
Penser la communauté universitaire interrégionale comme un Campus d’@venir.
Afin de démultiplier les collaborations interrégionales, nationales et internationales entre des sites
d’enseignement supérieur et de recherche, l’UBL a vocation à finaliser une démarche permettant de
déployer une Infrastructure de Communication Collaborative (ICC) de qualité sur l’ensemble de son
périmètre.
Action 2 : INTEROPERABILITE DES SYSTEMES D’INFORMATION
Favoriser l’ouverture des contenus et services .
Afin de faciliter la diffusion et l’appropriation collective des projets mutualisés (Formation, Recherche,
International, Numérique et IDE) , il est essentiel de créer des plateformes d’échanges via une
interopérabilité adaptée des systèmes d’information
Action 3 : RESEAUX TRES HAUT DEBIT, STOCKAGE, ARCHIVAGE
Garantir la cohérence territoriale dans en ce qui concerne le RTHD et les Datacenters .
Sur l’ensemble du territoire interrégional, le très fort accroissement des besoins en ressources de
calculs, en stockage de volumes de données et en accès à l’information performants, rend
indispensable pour l’UBL de s’inscrire activement dans les études préalables engagées dans les régions.
42
Action 4 : ANIMATION DES RESEAUX DE DIFFUSION DE RESSOURCES NUMERIQUES
Participer activement à la diffusion de la culture scientifique.
Depuis plusieurs années des acteurs de la ComUE UBL sont engagés dans des dispositifs de
médiatisation de ressources. Ces initiatives sont au service de la CSTI (Culture scientifique, technique
et industrielle)
Typologies d’activités et caractérisation
Pilotage et coordination de la politique numérique de l’UBL
› Pilotage du volet numérique du projet UEB Campus
› AMOA et mise en œuvre pour les projets inscrits dans le schéma directeur
numérique de l’UBL
› AMOA et éventuellement MOE des services numériques mutualisés (SVI,
Moodle, RRTHD…)
› Autres activités : AMOA et éventuellement MOE du SI interne à l’UBL
Pôle PPP UEB C@mpus (ingénierie de contrat)
› Assurer le déploiement des équipements numériques et la construction des 4
bâtiments inclus dans le périmètre du projet
› Suivi de la phase exploitation immobilière des 4 Pôles Numériques
› Mise en œuvre et suivi de la gestion financière des usages et recettes annexes
des salles ICC
Volet d’activité
Portage
Animation de
projet
Expertise
Pilotage et coordination de la
politique numérique
X
X
X
Gestion des SI de gestion et des
services numériques internes
X
X
X
Appui de
proximité
43
›
Ressources humaines : formations à la gestion de projet et à
l’élaboration et au suivi de contrats de service
›
Finances/Juridique : marchés publics, gestion de contrats type CPER
et FEDER
›
Observatoire et Indicateurs : suivi des contrats de service, reporting
aux financeurs
›
Communication : avancement et évolution des projets
RH
Autofinancement
Pilotage et
coordination de la
politique numérique
Mission formation
mission et outils de
travail
Gestion des SI de
gestion et des services
numériques internes
Mission numérique
mission
Ressources externes
autres
Outils numériques
44
Europe et International
Compétences
•
coordonnées
Compétences
coordonnant et soutenant les initiatives
•
partagées
Compétences
Promotion des actions nationales et inter-nationales des Membres en
Déploiement d'actions communes d’appui à l’internationalisation de la
recherche et de la formation
•
Promotion du développement international de l’UBL
•
Renforcement de l’offre de service pour l’accueil et la préparation à la
propres
mobilité internationale (étudiants, doctorants et chercheurs)
•
Création d’un pôle inter-régional d’ingénierie de projets européens et
internationaux
Enjeux et ambitions : doter l’UBL d’un cap stratégique ambitieux
•
•
•
Faire de l’UBL « une machine à projets »
Coopérer sur des ambitions d’attractivité
Promouvoir l’UBL et ses acteurs à l’international
Afin de :
•
•
•
•
Accroître la participation aux programmes européens et internationaux
Capter des financements externes (H2020, Erasmus+, autres programmes internationaux)
Favoriser les synergies interrégionales
Inscrire l’UBL comme leader de projets
Action 1 : Création d’un pôle Europe interrégional
•
•
•
Rapprochement des deux plateformes Europe PDL et BZH
Montée en puissance des savoir-faire par le partage d’expérience et la mutualisation (y
compris avec les organismes)
Une référence au niveau national
Un levier d’attractivité pour de nouveaux talents et partenaires
Une responsabilité de premier ordre pour l’UBL sur des compétences et expertises qui
n’existent pas dans les établissements
Action 2 : Favoriser les coopérations interrégionales
•
•
Formaliser une alliance inter-établissement sur le sujet de l’international
Créer un appel à projet structurant de type « stratégie internationale »
45
•
•
Amener les établissements à co-construire sur des sujets d’intérêt commun, comme par
exemple : Ecoles d’été, Réponse collective au PIA3 ou autre appel d’offre, Appui auprès les
ambassades (e.g. contrat avec China Scholarship Council), Cabinets de traduction ou formation
à l’enseignement en anglais, Accueil des étudiants réfugiés.
Leviers: mesures d’amorçage en faveur d’un plus fort rayonnement, financement de mobilités
à l’international, aide aux colloques internationaux, développer des supports de
communication sur la base d’une stratégie d’image et de marque UBL
Action 1 + 2 = Faire de l’UBL « une machine à projets »
• Aider la communauté à répondre aux AAP H2020 et Erasmus+
• Rôle central du pôle Europe (de l’information jusqu’à la soumission)
• Travailler en transversalité avec les autres missions UBL (e.g. départements de recherche)
• Poursuivre la construction d’un schéma de mutualisation avec le CNRS à l’échelle
interrégionale (et d’autres organismes)
UBL, un partenaire à part entière – Opportunités à saisir, travail de veille nécessaire
• Projet Tempus (Erasmus+, action clés 2)
• Projet co-fund (H2020 pilier 1 Marie Curie) ou Era-Net Cofund (H2020 pilier 3)
• Autres projets (dont FEDER)
Action 3 : Coopérer sur des ambitions d’attractivité
• Au niveau doctorat, imaginer des outils de type FADEX® (« French-American Doctoral
Exchange »).
Rencontre entre doctorants locaux et étrangers – par exemple financer une cohorte
de doctorants/thématique/an) – Proposer un cahier des charges
• Au niveau master, identifier des passerelles entre établissements membres (y compris entre
universités et écoles) pour élaborer des parcours d’enseignement intégrés breton-ligériens
complètement en anglais – Etude de faisabilité/action pilote
• Au niveau politique (i.e. soutenir une politique d’intégration des initiatives UBL dans les villes),
coopérer avec les collectivités pour communiquer massivement et collectivement
et pour mieux accueillir le public étranger sur les sites universitaires
– Faire converger les intérêts et soutenir l’ancrage territorial
Action 4 : Préparation à la mobilité internationale
• Mettre en réseau les centres d’accueil sur site
• Séminaire interrégional
• Dialogue entre les sites qui disposent d’une maison/cité internationale
• Coordination à installer et animer - Travailler sur les plus-values UBL:
• Formation des personnels
• Procédure qualité
• Outils de communication
En lien avec la mission observatoire UBL : s’intéresser aux flux entrant et sortant, être mieux
informer des bénéfices de la mobilité (e.g. articulation R et F) avec un enjeu de fidéliser les
partenariats
46
Typologies et caractérisation des activités
Création d’un pôle inter-régional d’ingénierie de projets européens et internationaux
›
Veille, sensibilisation et détection de projets en lien avec les services
concernés
› Aide au montage de projets H2020 et Erasmus Plus: recherche de
partenaires, organisation du travail au sein du consortium, aide à la
rédaction des propositions de projets, montage budgétaire et aide à la
soumission en ligne
› Lobbying auprès des instances de la commission européenne
› Conseil pour la conclusion des accords de subvention et pour le suivi des
projets financés
› Animation de réseaux à l’échelle interrégionale (membres de la ComUE et
structures interfaces avec le monde socio-économique)
› Contribution aux activités des réseaux nationaux
› Recensement de la participation aux programmes européens dédiés à la
recherche et à l’enseignement supérieur
Coordination des centres dédiés à la mobilité internationale
› Mutualisation des formations au bénéfice du personnel des centres
› Promotion de l’offre de formation FLE existante
› Analyse des flux (réservoir commun de données)
› Assistance à la communication interne des centres
› Développement d’un plan de communication externe conjoint
› Fourniture de solutions techniques pour une mise en œuvre de proximité
Pilotage d’un cadre de coordination pour la mise en œuvre d’outils et d’actions communes en
faveur de partenariats internationaux de recherche et de formation
›
›
›
›
›
›
›
Mise en réseau des directions internationales
Mise en réseau des directions internationales en vue du développement
d’actions communes
Soutien financier aux mobilités sortantes pour accompagner l’ouverture à
l’international
Elaboration d’une stratégie pour une présence sur les zones géographiques
stratégiques, définies en coordination avec les instances territoriales, voire
créer une ou des alliance(s) entre établissements et collectivités en matière
de relais actionnables à l’étranger
Développement des formations en langues étrangères en présentiel ou à
distance
Générer/créer des vecteurs de visibilité et de nouveaux partenariats
internationaux
Accompagnement/Gestion des dispositifs régionaux de soutien financier aux
porteurs de projets européens faisant appel, le cas échéant, à des expertises
externes
47
Volet d’activité
Animation
Portage de projet
Ingénierie de projets
européens et
internationaux
X
X
Appui aux
partenariats
internationaux
X
X
Appui à la
coordination des CMI
X
Appui de
proximité
Expertise
X
X
X
X
X
›
›
›
›
›
›
Ressources humaines : formations
Finances : gestion financière de dispositifs régionaux, européens et des fonds
FEDER, renouvellement des conventions
Logistique : modalités d’hébergement sur les différents sites
Observatoire et Indicateurs : internationalisation des activités de recherche
et des parcours de formation
Communication : communication interne et externe, magazine Chercheurs
européens
Juridique : portage de projet(s) FEDER vis-à-vis de 2 autorités de gestion
›
›
Ressources externes
RH
Autofinancement
Ingénierie de projets
européens et
internationaux
Une partie de
l’équipe
Dépenses de
fonctionnement non
éligibles (ex
renouvellement
informatique)
Contractualisations
régionales et
européennes sur
l’équipe
Appui aux
partenariats
internationaux
A venir
mission
Soutiens en
subventions et
délégations de
dispositifs
Appui à la
coordination des CMI
A venir
Soutien des
collectivités
territoriales
48
Axe transverse au service du projet :
Faire vivre une communauté de destin
VERS UNE COMMUNAUTE DE DESTIN…
«Développer les espaces d’appropriation de l’UBL et de construction du sentiment d’appartenance
est la 2è clé de la réussite de l’UBL »
 Créer une communauté qui saura s’identifier, s’engager dans une construction partenariale
permanente, fédérer avec l’ensemble de ses acteurs, étudiants, personnels enseignants et
chercheurs, personnels BIATSS.
 Faire de l’UBL un lieu d’élévation collective, par appropriation et adoption de pratiques
améliorées.
 Remporter l’adhésion de tous les personnels, développer le sentiment d’appartenance
grâce à une communication qui diffuse au plus près de tous les membres.
 Création de réseaux par thématique « métiers »
… PAR LA PROMOTION SOCIALE
Favoriser l’échange d’expériences, de pratiques améliorées et/ou innovantes et assurer la
connaissance mutuelle des pratiques métiers entre personnels
 Promouvoir :
 la lutte contre toutes les formes de discriminations,
 l’accueil et l’insertion des personnels en situation de handicap,
 la responsabilité sociale des établissements et d’environnement social du travail
 Mobilité des personnels au sein du périmètre UBL
Déceler et proposer les opportunités de mobilité, en faciliter la mise en œuvre par mise en place
d’une plateforme de « bourse à l’emploi » UBL.
… PAR LE DEVELOPPEMENT DU SENTIMENT D’APPARTENANCE
 Mise en place d’une communication adaptée qui se prolonge dans les établissements
 Co-construire avec les établissements une carte de formation à destination des personnels
sur le territoire UBL
Coordonner et faciliter l’accès à la formation pour tous les personnels de l’UBL notamment via un
catalogue de formations sur le périmètre UBL
 Aller à la rencontre des établissements membres
 Co-organiser un événement annuel à destination de tous les personnels
 Essaimer l’actualité, les orientations et actions de l’ensemble des missions de l’UBL vers
les établissements
49
5.1.3. Description de l’organisation de la ComUE : les principes clés du
projet d’organisation
Des travaux approfondis menés en 2015
L’année 2015 a été mise à profit pour réfléchir à l’organisation des services de l’UBL. Il peut paraître
surprenant que ce sujet de l’organisation ait été travaillé aussi tôt alors même que l’établissement UBL
n’était pas encore créé.
Plusieurs éléments expliquent cela :
-
une dotation en postes importante (mais insuffisante) attribuée par l’Etat à l’UBL avec une
première tranche dès 2015 obligeant à de 1ères décisions d’octroi et avec une obligation de
jalons et de reporting sur la trajectoire du site,
-
des effectifs existants à l’UBL et à l’UNAM également importants, avec un enjeu de
repositionnement dans ce nouvel établissement et en prenant en compte aussi le fait qu’une
partie importante de ces postes était financée par des ressources propres obligeant, en
particulier avec les collectivités territoriales, à un dialogue sur la trajectoire de financement,
-
la volonté de se mettre immédiatement en perspective du nouvel établissement en
poursuivant les réflexions menées avec les chargés de mission UBL autour de la stratégie,
-
la volonté de progressivement construire un nouveau modèle économique, la masse salariale
Etat représentant une nouvelle donne dans cet équilibre.
C’est dans ce cadre que s’est inscrite la mission de l’AMO entre avril et décembre 2015 autour des axes
suivants :
›
Déclinaison des activités opérationnelles de l’UBL à partir des compétences
dévolues à l’UBL et dans le cadre du Document de structuration opérationnel
(DSO)
›
Définition de l’organisation cible : Décliner et qualifier des scénarios
d’organisation possibles et dimensionner les besoins par fonctions soutien et
support
›
Elaboration d’un modèle économique viable, robuste et efficace pour
sécuriser l’équilibre financier de l’UBL et lui permettre de remplir ses
différentes missions
›
Elaboration du Plan d’action 2015-2016 pour baliser et sécuriser le chemin
critique dans la mise en place de l’UBL
›
Elaboration d’une Feuille de route SI claire et synthétique des projets
prioritaires à moyen terme (2016) pour sécuriser la mise en place de l’UBL et
lui permettre d’assurer la continuité de ses services
›
Etablir des éléments de cadrage du processus de nomination des principaux
responsables et de (re)positionnement des agents au sein de la structure
cible
50
Le Document de structuration opérationnelle, élément clé pour construire l’organisation
Avant de commencer à poser des principes de structuration de services, il a semblé essentiel de
réfléchir aux modalités selon lesquelles les compétences de l’UBL allaient pouvoir se décliner de
manière concrète et de les caractériser.
Un travail approfondi a ainsi été conduit par domaine afin d’envisager les typologies d’actions
attendues de la part de l’UBL et leur traduction opérationnelle. Ces travaux ont été menés avec les
chargés de mission UBL et sous la responsabilité politique du Cocoor qui a validé les différentes
avancées du document.
Ces travaux ont permis d’appréhender les différences entre les actions déjà menées par l’UEB et
l’UNAM et celles qui représentaient des défis nouveaux ou des besoins d’accompagnement différents.
C’est cette base qui permet d’appréhender les besoins nouveaux en termes d’organisation de service,
de repositionnement de projets, d’accompagnement en formation des personnels.
Il est important en effet de ne pas sous-estimer le changement de modèle de la ComUE et les défis qui
y sont liés en termes d’organisation.
Des principes clés d’organisation qui se sont traduits dans l’organigramme cible validé en juillet 2015
Plusieurs principes clés ont ainsi été dégagés de ce travail :
•
Efficacité : structurer une organisation adaptée aux compétences et à la gouvernance cible
pour optimiser la qualité du service rendu et la valeur ajoutée de la ComUE conformément au
projet
•
Proximité : assurer l’unité du pilotage tout en garantissant un système distribué dans une
logique de réseau ainsi qu’une présence sur les 6 sites pour les fonctions qui le nécessitent
(notamment CMI, Doctorat, Projets européens, Entrepreneuriat,…)
•
Collégialité : associer les établissements au sein de la gouvernance opérationnelle de l’UBL
pour assurer une coopération étroite entre l’établissement de site et ses membres ainsi qu’un
effet d’entraînement sur l’ensemble du réseau
•
Agilité : préserver la souplesse de l’organisation et renforcer sa transversalité (en mode projet
notamment) dans un contexte de changement d’échelle
•
Lisibilité : nommer des pôles ou directions facilement identifiables au sein des établissements
et par les partenaires extérieurs
51

Une organisation au service des ambitions de l’UBL et qui doit répondre au défi de la logique
matricielle des activités de soutien aux métiers dans l’ESR

une organisation spécifique qui ne cherche pas à copier l’organisation des établissements et qui
tient compte de ses particularités : appui stratégique, logique de projets, services de proximité,
une organisation qui conjugue fonctions de centralité et services de proximité
des fonctions support mutualisées totalement engagées sur des objectifs de service aux
missions opérationnelles, en mesure d’assurer une polyvalence et une adaptabilité à l’évolution
du portefeuille des projets : ainsi le choix est fait de service mutualisant le soutien aux
différentes missions de l’UBL en matière financière, de communication par exemple.


Caractéristiques clés de l’organisation cible à partir des travaux sur le DSO




Une structure de gouvernance et de coordination stratégique
Une structure de services pour la mise en œuvre des orientations politiques : animation,
expertise, déploiement d’actions communes
Une structure de portage de projets et de gestion de financements (appels à projets)
Une structure de mise en réseau pour faciliter les échanges d’expérience et la détection
d’actions à mener en commun
Capacités clés à anticiper





Une capacité d’animation renforcée pour le fonctionnement des conseils de l’UBL
Des capacités de coordination stratégique notamment autour de la recherche et de la formation
(Contrat de site)
Une capacité de montage et de portage de projets communs en collaboration étroite avec les
établissements
Une capacité de mise en réseau et de partage des expertises des établissements membres
Des capacités de gestion ajustées aux besoins (plateformes, services mutualisés)
52
Un organigramme cible validé en juillet 2015
5.1.4. Les missions « opérationnelles » de l’UBL
Les services de l’UBL s’organisent ainsi en 5 grandes missions au service du projet stratégique : recherche,
formation, international, numérique, innovation et développement économique.
Ces 5 grandes missions offrent un cadre de mise en cohérence pour l’atteinte des objectifs stratégiques
de l’UBL. Ainsi, les services dédiés à l’innovation pédagogique et aux TICE sont-ils positionnés dans
l’ensemble formation : ce sont bien les objectifs stratégiques liés aux enjeux définis dans le cadre de
la coordination de la formation qui permettront de déterminer des priorités d’action en matière
d’accompagnement des nouveaux usages.
Les responsables de mission, qui doivent être désignés en 2016, auront ainsi un rôle important à jouer,
sous l’autorité de la DGS et en lien étroit avec un-e ou plusieurs Vice-Président-e-s :
-
Celui d’animer le travail interne à la mission pour assurer la cohérence de la mise en œuvre
du projet stratégique,
Contribuer à l’animation de réseau avec les établissements en appui aux Vice-Présidents,
Celui d’assurer un travail en transversalité avec les autres missions de l’UBL
Celui d’assurer un fonctionnement efficace de la mission, de contribuer aux objectifs de
pilotage de l’établissement (suivi des projets, reporting, préparation budgétaire, pilotage en
matière de RH)
5.1.5. Les fonctions support
Les fonctions support de l’UBL ont été organisées à partir des fonctions existantes de l’UEB et de
l’UNAM. 3 postes ont été créés pour bénéficier d’une expertise d’encadrement sur les fonctions RH et
finances ainsi que sur le volet juridique pour accompagner la mise en place des instances et du
processus électoral. Il faut préciser que les deux PRES préexistants disposaient chacun de postes de
direction et de secrétariat général et que la fusion des deux structures a permis de gagner en fonction
53
pilotage et de réorienter ces moyens sur la professionnalisation des fonctions support pour faire face
aux chantiers en cours et notamment du fait de la nouvelle nature d’EPCSCP de la Comue, et pour se
placer dans la perspective du passage aux RCE.
Ces fonctions support comprennent les pôles suivants :
-
-
Finances,
Ressource humaines,
Juridique et instances : cellule rattachée à la direction générale
Patrimoine et logistique : ce volet est intégré dans les missions de l’équipe en charge du
pilotage du PPP UEB C@mpus,
Communication,
Observatoire et indicateurs : cette cellule intègre l’appui au suivi de l’insertion professionnelle
des doctorants et a vocation à prendre une dimension transversale au bénéfice du suivi du
contrat de site et des indicateurs clés de l’UBL, travail à mettre en réseau avec les observatoires
des collectivités territoriales,
Système d’information interne : ce volet est intégré dans la mission Numérique de l’UBL.
Principes clés de l’organisation des fonctions support :
-
Permettre à l’établissement de piloter ses ressources dans le cadre de la mise en œuvre du
projet stratégique,
Permettre un accompagnement réactif des projets (gestion des appels à projets, gestion des
subventions, réactivité dans les recrutements),
Disposer d’un socle de base pour faire face à la nouvelle nature d’EPCSCP de la ComUE, et de
ses responsabilités de pilotage en finances et en RH
S’appuyer autant que possible sur les compétences des établissements, la ComUE n’ayant
pas les forces pour reconstituer certaines fonctions pointues et inscrire la ComUE dans un
fonctionnement en réseau.
Il est à noter que le travail mené sur la déclinaison des activités opérationnelles de la ComUE (voir
précédemment) a pleinement intégré les besoins en fonctions support pour chaque mission compte
tenu des particularités de chacun.
On constate donc que les fonctions support se répartissent en 3 domaines d’intervention :
-
la gouvernance de l’UBL (Présidence, fonctionnement des instances) (4% des effectifs),
le pilotage de l’établissement (direction, RH, budget) (10 %)
l’appui aux projets (mise en œuvre financière et administrative, communication, appui
immobilier, observation) puisqu’une partie importante de ces fonctions support est nécessitée
du fait d’une caractéristique héritée de l’UEB et de l’UNAM , la ComUE étant une « holding de
gestion de projets » pour le compte des établissements. Ce dernier axe d’accompagnement
direct des projets en fonctions support représente 15 % des effectifs.
Le rôle général de ces fonctions supports est ainsi de fournir un service homogène à toutes les
missions à chaque fois que nécessaire en étroite collaboration avec leurs services de proximité. Il est
aussi de fournir un accompagnement optimal pour faciliter les échanges et permettre une mise en
œuvre rapide et efficace des orientations politiques et des projets arrêtés par le conseil
d’administration. Dans ce cadre il faut noter la particularité de la fonction financière et du pilotage
budgétaire, les ¾ du budget étant constitués de ressources propres et de plans de financement parfois
très complexes, ce qui induit un fonctionnement très particulier en termes de pilotage, cela étant accru
dans le contexte de la réforme GBCP.
54
La nouvelle organisation mise en place pour répondre au nouveau projet de l’UBL et son nouveau
périmètre implique notamment plus de professionnalisation de la part des personnels, et un besoin
de formation, en particulier pour bien prendre ne compte les contraintes nouvelles de l’établissement
liées par exemple à sa nouvelle nature juridique d’EPCSCP, à la nécessité de présenter le budget en
mode de la gestion budgétaire et comptable publique (GBCP) et à celle de passer rapidement aux
Responsabilités et Compétences Elargies (RCE) (notamment pour la gestion de la masse salariale qui
se fait en interne), ce qui a été acté par le CA du 23 mai de l’UBL.
Chacun des pôles constitués est dirigé par un Chef de pôle qui est sous la responsabilité de la directrice
générale des services (DGS).
Les compétences déclinées en activités opérationnelles permettent ensuite de définir le projet
d’organisation de la COMUE et de définir les besoins spécifiques de fonctions support.
La COMUE renseignera les tableaux ci-dessous relatifs à ses emplois.
55
ETPT / Missions / Services
GOUVERNANCE
Fonctionnaires
Total
A
B
C
1,00
1,00
Contractuels Budget Etat
Total
A
B
C
0,67
1,5
2,17
Contractuels Ressources
Propres
Total
A
B
C
0
RECHERCHE
0
0,17
0,17
Coordination de la recherche
Doctorat
FORMATION
Développement de la pédagogie du supérieur
et des usages numériques
INTERNATIONAL
0
0
0
2
1
0,17
2
1
0,17
3,21
6,5
3,21
6,5
0
1
1
0
0,25
0,17
0,5
0,17
6,97
6,97
0
0
1
0
1
0
2,83
0,17
0
2,83
0,17
2
13,32
2,83
2,53
2,53
1
0
0,17
8,56
0
0
0,67
Accueil Chercheurs et étudiants
Appui aux projets européens
NUMERIQUE
Pilotage et coordination de la politique
numérique de l'UBL
0
2,83
0
0
0
0
0
Entrepreneuriat étudiant
Projets spécifiques
APPUI AUX MISSIONS
Gestion financière des projets
Communication
Observatoire
Patrimoine
PILOTAGE
0,58
0
Direction
1,75
TOTAUX GENERAUX
3,17
0
12,88
8,64
IST
IDE
Communication
SI
RH
Finances
TOTAUX
1,08
0
0
1,33
0
0,5
1,33
0,67
1
1
0,67
1
1,5
11,49
3,67
0,67
0,25
0,17
6,86
1,7
1,53
0,25
2,5
1,67
2,42
1,78
2,5
1,67
0
0
1,74
1,75
5,5
1,78
0,25
0,62
0,75
1
7,5
15,1
0
26,60
1
7,20
0,67
0
1,99
1,75
0
12,47
0,62
0
0
1,75
0
0,4
0,4
0
1
1
1,17
2,75
0
0
0
0
0
0,67
2
2,5
1
1
1,17
1
1,75
15,83
25,33
7,13
0,25
32,71
37,91
9,15 0
47,06
10,73
13,91
95,60
56
Plus 7,39 ETPT de MAD (Président
compris)
102,99
57
Prévisionnel au
BUDGET ETAT
En %
31/12/2016
BUDGET
En %
Total
Ressources
Propres
Nombre d'ETPT
47,1
45,7%
55,9
54,3%
103,0
49,2%
4 717 080 €
rémunérés
Montant des dépenses
1 991 366 €
2 221 281€
chargées de personnel
(en €, hors vacations)
Montant des dépenses
50,8%
176 200 €
328 233 €
chargées de personnel
(en €, MAD)
58
5.2.
5.2.1.
Construction du modèle économique
Construction du scénario global d’équilibre économique de
l’Université Bretagne Loire
La question du modèle économique est une préoccupation prioritaire de l’Université Bretagne Loire.
Dans le cadre de la fusion de l’UEB et de l’UNAM, les deux PRES ont souhaité au préalable tirer les
enseignements de leur expérience passée et ces réflexions ont été intégrées d’emblée dans les travaux
de mise en place de la Comue.
Pour l’élaboration de son modèle économique l’Université Bretagne Loire est ainsi partie de grandes
hypothèses de coûts et de recettes en tenant compte d’une analyse approfondie des particularités
de la structure budgétaire de la Comue et de l’importance de ses ressources fléchées sur projet :
a) Les coûts sont de 4 types : fonctionnement récurrent, fonctionnement d’intervention,
investissement et frais de personnel.
-
Fonctionnement récurrent
Ce sont les coûts dérivant des activités récurrentes de l’UBL et ceux liés aux fonctions support. Les
dépenses permettant à l’UBL de fonctionner normalement (charges liées aux bâtiments occupés,
dotation en petit équipement des personnels, logistique…..)
-
Fonctionnement d’intervention
Ces coûts correspondent à toutes les dépenses nécessaires aux activités de recherche et de formation
dans le cadre des missions de l’UBL. Les dépenses permettant de mener à bien les différents projets
de l’établissement ayant fait l’objet d’une contractualisation avec un partenaire financeur.
-
Investissement
Les coûts de mise en place de la ComUE, les acquisitions de matériels, d’équipement et de postes
informatiques.
Les dépenses d’immobilier et d’équipement dans le cadre du partenariat public privé du numérique.
-
Frais de personnel
Ils comprennent les dépenses de masse salariale UBL, en identifiant le remboursement des mises à
disposition aux établissements, et les diverses dépenses liées à la masse salariale (formation,
indemnitaire, politique sociale et GVT)
59
b) Les recettes sont de 2 types : les recettes stables et les recettes d’intervention
° Les recettes stables
la subvention du Ministère pour financer la masse salariale,
L’allocation du Ministère est progressive de 2015 à 2018, la dernière année elle atteindra les 6 451K€
Les postes font l’objet d’une attribution par le Ministère par année universitaire, le financement
correspond à 4 mois d’exercice pour les postes alloués au 1er septembre, l’allocation sera complète sur
l’exercice budgétaire 2018.
Nbre
Emplois 2015
Emplois 2016
Emplois 2017
Total
-
2015
29
36
43
108
2016
2017
2018
875 104
1 732 170
1 086 336
875 104
2 818 506
1 732 170
2 150 280
1 297 568
5 180 018
1 732 170
2 150 280
2 568 390
6 450 840
Les cotisations des membres de l’UBL votées par le conseil d’administration et appelées, elles
représentent un montant global de 1 155K€. Les cotisations des établissements sont
déterminées selon la typologie des membres (fondateurs, associés, organismes)
En 2016, année de fusion, seules les cotisations des établissements membres ont été votées
Cotisations
2016
2017
2018
2019
Universités (7)
840 000
840 000
840 000
840 000
Ecoles (15)
315 000
315 000
315 000
315 000
Organismes
Néant
A déterminer
A déterminer
A déterminer
Associés et partenaires
déclarés
Néant
A déterminer
A déterminer
A déterminer
1 155 000
1 155 000
1 155 000
1 155 000
TOTAL
L’adhésion des membres associés sera actée après analyse des candidatures, et approbation du conseil
d’administration
Les cotisations des membres associés et des organismes feront l’objet d’une décision en conseil
d’administration et viendront abonder les recettes budgétaires 2017.
° Les recettes d’intervention
Les recettes propres sur projet proviennent de partenaires différents et sont allouées en
fonction des projets soumis aux partenaires et des appels à projets.
Les financements ainsi collectés émanent en grande partie des collectivités locales, des fonds
européens et des établissements membres pour leur participation à certains services spécifiques (CMI,
PPP).
-
En 2016, année de fusion des deux ComUE, les régions Bretagne et Pays de Loire ont maintenu un socle
de ressources permettant à l’Université Bretagne Loire de poursuivre les actions engagées dans le
cadre de ses missions.
60
Pour les années suivantes, en accord avec le contrat de site de l’UBL, les régions devront se prononcer
sur le niveau de leurs financements et les actions soutenues ainsi que le type de dépenses.
-
Les recettes à envisager pour consolider ce modèle économique, pourraient comprendre les
frais de gestion sur projets, les facturations de services complémentaires aux membres (hors
cotisations) ou aux partenaires extérieurs.
Une fois les coûts et les recettes déterminés, la notion du volume de fonds de roulement nécessaire à
la bonne santé financière de l’Université Bretagne Loire est à définir. La diversité des financements et
la spécificité des projets gérés de façon extrabudgétaire, tels les Investissements d’Avenir, nécessite
une trésorerie stable et suffisante pour effectuer l’avance des fonds avant de recevoir les ressources
contractualisées qui sont versées à postériori, sur présentation des états de dépenses.
Une analyse des années antérieures permet de mettre en exergue la problématique des anciens PRES
dont le fonctionnement ne pouvait se financer que par ponction sur la dotation d’amorçage, ne
permettant pas d’autofinancer certains projets et limitant les PRES dans leur rôle moteur par une
impossibilité à se positionner sur certains appels à projets ou appels à manifestation d’intérêt.
Le modèle économique doit donc être robuste et efficace pour sécuriser l’équilibre financier de l’UBL
en lui permettant de remplir ses différentes missions.
L’Université Européenne de Bretagne et L’Université Nantes Angers Le Mans ont fait appel en 2015,
dans le cadre d’une mission d’AMO, au cabinet Kurt Salmon afin de définir en collaboration avec les
instances politiques des deux entités une construction de la nouvelle comUE Université Bretagne Loire.
Cette nouvelle comUE se devait de s’exonérer des limites des anciens PRES et de se construire sur un
modèle économique viable et pérenne.
Dans ce cadre, des principes ont été dégagés pour l’équilibre économique de la ComUE :
-
-
-
Prise en compte nécessaire des impacts liés à l’importance des ressources propres dans le
budget, l’objet même de la ComUE étant de contribuer aux effets leviers sur projet, et donc la
nécessité d’un abondement au fonds de roulement et de sécurisation de la trésorerie,
Nécessité d’avoir une double approche : soutenabilité globale et équilibre par mission de
l’UBL,
Prise en compte du fait que seules les ressources stables de l’UBL permettront de dégager un
équilibre (ou un excédent) de fonctionnement qui maintiendra (ou alimentera) un fonds de
roulement : ce principe est posé comme un préalable aux exercices de construction
budgétaire dès à présent et pour les années à venir.
Nécessité de maîtrise de la masse salariale et de son évolution avec un principe de
précaution de ce point de vue par une non-saturation de la masse salariale,
Ces éléments ont été traduits dans le schéma suivant qui a fait l’objet d’une présentation au Conseil
d’administration du 23 mai lors du vote de la délibération concernant l’enclenchement de la procédure
de passation aux RCE.
61
L’intervention de la masse salariale Etat doit ainsi permettre à la Comue de trouver son équilibre
économique par une articulation agile avec les cotisations des membres. Ces deux sources de
financement stables, qui permettront d’atteindre 8 M€ à l’horizon 2018, doivent permettre :
62
-
De sécuriser le financement des charges de structure,
De consolider le socle de base de l’organisation,
D’équilibrer le budget de chaque mission afin de couvrir les charges non prises en compte par
les financements externes,
De jouer le rôle d’effet levier sur les financements externes,
A partir de l’expérience des PRES, et compte tenu des modalités d’intervention de celle-ci et des
ambitions dans le cadre du prochain projet de site, on peut même dire que le « non-passage aux RCE »
pourrait constituer un risque réel pour l’équilibre économique de la ComUE.
5.2.1. Analyse financière de la situation existante
a) bilan de la qualité des prévisions antérieures
Seules les données de l’année 2015 sont reprises dans l’analyse, en raison de la fusion des 2 ComUE
au 1er janvier 2016.
EXECUTION BUDGETAIRE ( 2 Budgets Rectificatifs pour chaque entité)
En K€
Dépenses Fonct.
Budget Initial 2015
UEB
L'UNAM
3 824
1 569
dont personnels en MAD
Dépenses Personnel
Dépenses Invest.
Total Dépenses
Recettes Fonct.
Recettes Invest.
Total Recettes
Exécution 2015
UEB
L'UNAM
5 097
1 913
261
1 970
3 885
9 679
6 718
3 885
10 603
803
23
2 395
1 846
1 846
2 378
3 669
11 144
9 078
4 696
13 774
Ecart %
UEB
33
Ecart %
L'UNAM
22
Ecart %
Global
30
Budget global 2015 Taux Exécution 2015 Taux Ex.
UEB
L'UNAM
UEB
L'UNAM Global
5 360
2 019
95,09
94,75
95
407
855
20
2 788
2 419
2 419
-
21
6
15
35
21
30
-
6
13
16
31
-
17
6
15
34
21
30
2 521
4 217
12 098
8 907
4 217
13 124
1 073
93
3 185
2 567
2 567
94,33
87,00
92,11
101,92
111,36
104,95
79,68
21,51
87,54
94,23
94,23
90
86
91
100
111
103
Le nombre de budgets rectificatifs (3) en 2016 se justifie par la difficulté à appréhender le
fonctionnement de l’établissement lors de l’année de fusion/création ainsi que les moyens alloués par
les partenaires financiers, particulièrement par les conseils régionaux des Pays de Loire et de Bretagne,
leurs critères d’attribution pouvant être différents.
c)
principaux indicateurs
Une analyse rétrospective des 2 établissements sur la période 2012 à 2015 permet de mettre en
exergue la problématique économique des anciens PRES et de comprendre la baisse structurelle des
fonds de roulement. Ce fonctionnement des PRES avec pour seule ressource le fonds d’amorçage ne
pouvait être viable sans le soutien des partenaires locaux, d’où la mise en place du plan de
redressement de l’UEB en 2015 avec un soutien accru de la Région Bretagne et par des contributions
exceptionnelles des établissements membres.
Les prévisions 2016 sont celles retracées dans le Budget Rectificatif n°2 et sont susceptibles d’être
modifiées lors du vote du BR3, budget rectificatif nécessaire à la suite des ajustements opérés par les
2 régions sur les financements alloués à l’UBL en 2016 et l’organisation des missions de la ComUE.
Les principaux indicateurs 2015/2016 démontrent la capacité de l’Université Bretagne Loire à
dégager un fonds de roulement et une trésorerie suffisante pour couvrir les dépenses décaissables,
en 2016 le ratio est de 73 jours pour le fonds de roulement et de 69 jours pour la trésorerie.
63
Les charges globales de personnel représentent moins de 40% des charges décaissables, ce qui
démontre une faible rigidité des charges de la ComUE. Pour la partie recettes la comUE ne reçoit que
22% de recettes au titre de la subvention du MENESR par rapport au total de ses recettes encaissables,
la situation financière de l’établissement est donc saine.
En 2016, la capacité d’autofinancement de l’Université Bretagne Loire couvre 16% des investissements
de l’année, sachant que des financements ont été comptabilisés en 2015 pour des dépenses exécutées
en 2016 (CREAMOOC et 1er équipement des pôles numériques) à hauteur de près d’1M€, ce qui
explique le fonds de roulement mobilisable fin 2015.
Prévisions
UBL (BR3)
INDICATEURS 2012-2015 (UEB+L'UNAM)
EQUILIBRE FINANCIER
2012
2013
2014
2015
2016
RESULTAT NET COMPTABLE
en K€
-2145
-4785
-1574
1254
278
CAPACITE D'AUTOFINANCEMENT
en K€
-1749
-4413
-1399
1418
323
-24
-76
-12
13
3
6 676
2253
875
3300
2 489
270
79
25
118
73
6 676
2253
853
2281
2 187
270
79
24
82
64
CAF/PRODUITS ENCAISSABLES
FONDS DE ROULEMENT GLOBAL
FONDS DE ROULEMENT en jours
FONDS DE ROULEMENT MOBILISABLE
FONDS DE ROULEMENT MOBILISABLE en jours
en %
en K€
en jours
en K€
en jours
CYCLE D'EXPLOITATION
BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
Part du BFR dans la Trésorerie
2012
en M€
TRESORERIE EN JOURS
-915
2015
2016
1511
784
129
48
63
19
5
5 760
4 342
2 386
4 085
2 360
270
79
67
146
69
en jours
FINANCEMENT DE L'ACTIVITE
2014
2088
en %
en M€
TRESORERIE
2013
2012
2013
2014
2015
2016
CHARGES DECAISSABLES / PRODUITS ENCAISSABLES en %
124
176
112
88
99
DEPENSES TOTALES DE PERSONNEL / CHARGES DECAISSABLES en %
32
32
27
39
37
DEPENSES DE PERSONNEL MS / PRODUITS ENCAISSABLES en %
31
45
25
28
34
DEPENSES TOTALES DE PERSONNEL/PRODUITS ENCAISSABLES en %
40
57
30
34
36
MENESR SCSP / PRODUITS ENCAISSABLES en %
AUTOFINANCEMENT DES INVESTISSEMENTS
CAF / ACQUISITIONS D'IMMOBILISATIONS (hors intégrations) en %
0
0
0
8
22
2012
2013
2014
2015
2016
ns
ns
ns
ns
16
Les indicateurs de 2015, exercice intégrant le plan de redressement de l’Université Européenne de
Bretagne, et de 2016 démontrent que la ComUE a pris en compte les dérives des années « PRES » et
a mis en place une gestion financière qui lui donne une latitude suffisante au vue de la faible rigidité
de ses charges et de sa faible dépendance à la SCSP du Ministère.
La trésorerie prévisionnelle de l’exercice 2016 permet l’avance des dépenses contractuelles en attente
de l’encaissement des recettes à justifier par des bilans financiers, à condition de prévoir une marge
de sécurité avec par exemple les avances sur contrats et conventions.
Les recettes de la ComUE, comme précisé précédemment, sont constituées de ressources stables
(dotation en masse salariale du MENESR et cotisations des membres) et de ressources d’intervention
provenant de la contractualisation de l’UBL avec différents partenaires financeurs pour différents
types de projets au sein de ses 5 missions.
64
TYPOLOGIE et MONTANT DES RECETTES 2016 - UBL
RECETTES BUDGETAIRES
Prévisions 2016
En €
Recettes UBL (hors PPP)
PIA
EUROPE
FEDER
Régions
136 650
643 253
1 428 263
1 013 997
1 155 000
3 848 070
1 106 350
510 000
0
494 849
2 534 613
1 523 997
1 155 000
4 342 919
Recettes du PPP Numérique
RECETTES TOTALES
RECETTES NON BUDGETAIRES
Membres
Autres
Membres
Participatio MENESR
collectivités Cotisations
ns
136 650
643 253
ANR
AUTRES
1 071 600
99 532
2 755 850
0
2 755 850
1 071 600
EMPRUNT
ANR
PIA
211 746
8 416 703
1 365 894
400 000
311 278
8 416 703
1 365 894
400 000
Dans le cadre du plan de partenariat public privé c@mpus numérique de Bretagne, le remboursement
des loyers des dépenses d’investissement (entrées dans le patrimoine) au partenaire privé Breizh
Connect sont retracés en comptabilité comme un remboursement d’emprunt. Le partenariat prévoyait
également le versement d’un surloyer dès les 4 bâtiments numériques livrés à la ComUE. Pour assurer
le paiement de ce surloyer, l’UBL a contracté un emprunt équivalent auprès de la Direction des Fonds
d’Epargne (DFE) au sein de la Caisse des Dépôts et Consignations.
Ces 2 emprunts ont été contractés pour une durée de, ils se termineront en 2039, l’Etat a pris un
engagement sous forme d’autorisation d’engagement à hauteur de 41, M€ en date du
5.2.2. Programmation budgétaire en GBCP
L’Université Bretagne Loire a présenté son budget 2016 en mode GBCP, comme la réglementation le
prévoit. Pour la 1ère année des réunions pré-budgétaires ont été organisées avec les services du
Rectorat et de la DRFIP.
Ce budget 2016 a été construit avec la connaissance des éléments UEB et L’UNAM de l’année 2015
avec une attente de la stabilisation des ressources apportées par les financeurs régionaux et en
particulier avec les Régions Bretagne et Pays de Loire.
Les documents budgétaires en mode GBCP tels que prévus par l’arrêté du 18 décembre 2015 en
application des articles L711-1, L719-4 et suivant, R 719-48 et suivants ont été présentés au conseil
d’administration provisoire pour vote et pour information dès le 11 janvier, alors même que le décret
de création de l’Université Bretagne Loire datait du 6 janvier 2016.
65
6. La mise en place des fonctions support
Le passage de la COMUE aux RCE a une incidence sur les quatre fonctions support que sont :
- le pilotage (aide au pilotage, contrôle de gestion, communication, etc.),
- la gestion des ressources humaines,
- la fonction budgétaire,
- les systèmes d’information (SI).
Il peut également concerner la fonction immobilière.
La prise en charge de chacune de ces fonctions support peut être assumée :
- par un ou des établissements membres de la COMUE,
- pour partie par la COMUE et pour partie par un ou plusieurs de ses établissements membres,
- en propre par la COMUE.
Il est proposé que pour chacune de ces fonctions les items listés dans le Guide d’auto-évaluation des
écoles pour leur passage aux RCE (cf. documents ci-joints), fassent l’objet d’un diagnostic, lorsqu’ils
sont pertinents pour les COMUE. Ces diagnostics s’appuieront sur les indicateurs et les tableaux que
ce guide d’auto-évaluation associe à ces items.
6.1.
La fonction pilotage
La fonction « pilotage » vise à :
- permettre à l’établissement de fonder ses décisions importantes (au regard de leur montant
financier, de leur caractère pluriannuel ou de leur dimension stratégique pour la réalisation
du projet de la COMUE) sur une appréciation objective de ses besoins et une évaluation de
l’incidence (notamment financière) de ses choix ;
- mettre l’établissement en mesure de fournir des informations objectives sur sa situation et
sa gestion, afin de rendre compte notamment de la mise en œuvre du contrat pluriannuel
d’établissement.
Il est proposé que pour chacun des items listés dans les préalables au passage à l’autonomie (cf.
Guide d’auto-évaluation des écoles pour leur passage aux RCE), la COMUE établisse une fiche de
synthèse par item selon le modèle établi ci-dessous :
66
Fonction Pilotage – Fiche de synthèse
Item 1 - Structuration de la gouvernance de l’établissement
- Cartographie de l’équipe de direction et des instances en charge de la politique
d’établissement avec leurs compétences respectives
- Analyse de l’organisation politique et fonctionnelle de la gouvernance
Données :
-
Le Président a été élu le 25 avril 2016
Les Vice-Présidents ont été élus le 23
mai 2016 :
M. Olivier LABOUX, 1er Vice-président
(Président de l’Université de Nantes)
M. Michel EVAIN, Vice-président « Formation »
(Université de Nantes)
M. Claude LABIT, Vice-président « Recherche »
(INRIA)
Mme Françoise GROLLEAU, Vice-présidente «
Europe & International » (Université d’Angers)
M. Jean LE TRAON, Vice-président « Innovation
et Développement Economique » (Télécom
Bretagne)
M. Patrice ROTURIER, Vice-président «
Numérique » (Université de Rennes 2)
M. Thierry GUILLAUDEUX, Vice-président
délégué à la Valorisation (Université de Rennes
1)
Mme Virginie DUPONT, Vice-présidente
déléguée à la Cohésion (Université Bretagne
Sud)
Mme Virginie LESVENAN, Vice-présidente
déléguée aux personnels BIATSS (ENIB)
-
Cette équipe a été complétée par des
Vice-Présidents délégués le 27 juin
dernier :
Mme Karine LE RUDULIER, vice-présidente
déléguée à l’entreprenariat étudiant (Université
de Rennes 1)
M. Michel BENEY, vice-président délégué à la
pédagogie du supérieur (Université de Bretagne
Occidentale)
-
-
Le Président du Conseil académique,
Rachid El Guerjouma (Président de
l’Université du Maine) a été élu le 20
juin dernier
Constat :
Equipe de direction :
Une équipe de direction installée et
fonctionnelle qui se réunit chaque lundi dans le
cadre du Comité de direction prévu par les
statuts de l’UBL.
Une équipe de direction représentative de la
diversité de l’UBL avec un fort niveau
d’engagement dans le projet et suffisamment
étoffée pour prendre en charge la diversité des
dossiers et animer le travail en réseau souhaité
avec les établissements.
Une lettre de mission écrite pour chaque VicePrésident.
Instances :
Des instances : Conseil des membres, Conseil
académique et Conseil d’Administration
pleinement opérationnels.
Des délais d’envoi des documents conformes
aux statuts qui nécessitent un rétroplanning
rigoureux pour l’équipe de direction et les
services.
Principes du fonctionnement en réseau avec les
établissements
-
-
Un recensement de tous les réseaux
métiers à activer dans le cadre de la
Comue a été fait par la VP Cohésion et a
fait l’objet d’une validation des chefs
d’établissement en conseil des
membres
Chaque mission de l’UBL disposera d’un
« Conseil d’orientation stratégique »
associant les VP thématiques des
établissements membres
Les personnalités extérieures ont été
désignées dans les Conseils
67
-
Le Président a recruté un Directeur de
Cabinet qui vient donc en appui du
fonctionnement de l’équipe de
direction, du lien avec les chefs
d’établissement et de la préparation
des instances
Préconisations :
-
Echéancier :
Un renforcement des outils de travail
collaboratif est attendu pour favoriser
le travail d’équipe et les interactions
avec les établissements
-
Courant 2017
Degré de maîtrise
(0 : rien d’engagé ; 1 : en cours de réalisation ; 2 : objectif atteint)
Actuel
2
Cible
2
68
Item 2 – Soutien au pilotage et moyens humains associés
- Profil des personnels affectés au pilotage (hors équipe de direction)
- Cartographie des compétences métiers présentes dans l’équipe de direction
- Expliciter l’adéquation entre le potentiel humain (effectifs et qualification) et les besoins
de l’établissement
Données :
Constat :
Organisation de la Direction générale des
services :
- Une DGS et deux ajointes en charge des
fonctions RH et financières
- Une juriste rattachée à la DG
- La responsable de l’antenne de Nantes,
en responsabilité de l’organisation des
instances également rattachée à la DG
Animation des équipes :
- Une réunion hebdomadaire des
responsables de services opérationnels
- Des réunions bimensuelles des
responsables des fonctions support
- Des réunions bimensuelles de l’équipe
de la DG
L’organisation souhaitée par la DGS vise à :
- Assurer un lien fluide entre la
dimension politique et les services de la
ComUE : disposer d’une vision globale
sur les dossiers et les échéances afin de
permettre un pilotage politique et
administratif de l’établissement,
- Disposer des outils de pilotage en RH et
en Finances via des tableaux de bord et
un reporting régulier
- Assurer une très bonne articulation
entre la vie des missions
opérationnelles et leur
accompagnement par les fonctions
support
- Sécuriser le budget constitué aux ¾ par
des ressources propres (nécessité
d’assurer l’éligibilité des dépenses a
priori)
- Sécuriser le financement de la masse
salariale dont les sources de
financements sont diverses avec dès
lors une nécessité d’une articulation
parfaite entre le suivi des conventions
financières et les RH,
- Anticiper les dossiers à présenter aux
instances et sécuriser la prise de
décision
L’équipe de la DGS travaille dans le cadre de ce
modèle spécifique de la ComUE afin :
- D’assurer un accompagnement efficient
et réactif des projets et afin de
mobiliser les forces d’ingénierie de la
ComUE à cette fin, notamment dans le
cadre de montages de projets
financiers,
- D’assurer dans ce cadre une
organisation et un fonctionnement
efficient des services en évitant les
travers des cloisonnements
69
-
-
D’assurer la soutenabilité de
l’établissement et une articulation
parfaite entre la fonction financière et
la fonction RH,
D’accompagner la chaîne décisionnelle
et la présentation des dossiers devant
les instances
Echéancier :
-
Nécessité ressentie de développer les
outils de travail collaboratifs pour
faciliter les travaux en particulier à
distance
-
Dernier trimestre 2016
Degré de maîtrise
Actuel
1
Cible
2
Cartographie des compétences métiers dans l’équipe de direction
Directrice générale des services :
Administratrice territoriale
Maîtrise de droit Université de Nantes
DEA Droit des Communautés européennes (Strasbourg)
Master en droit européen (Collège d’Europe de Bruges)
18 ans d’expérience en collectivités territoriales et dans des établissements d’enseignement supérieur
dont 12 années à des postes de direction et de direction générale (DGA d’une Université en charge du
SI et des fonctions soutien, Secrétaire générale de l’UEB en 2014)
Expériences en organisation et réorganisation de services
Mise en place de la piste d’audit pour la gestion des fonds européens (74 M€) en subvention globale
dans un Conseil régional.
Conduite de projets importants mobilisant de nombreux partenaires y compris à l’international.
Adjointe à la DGS en charge des Finances et de la politique d’achats :
Inspectrice des Finances Publiques
23 ans d’expérience dans le réseau des finances publiques
Expérience d’agent comptable en Université et dans une Ecole d’ingénieur
Expérience de responsable du service financier et agent comptable secondaire au CNRS
Adjointe à la DGS en charge des Ressources Humaines et des sites distants :
Master en gestion des ressources humaines
Master en management des organisations et des projets IEP Rennes
13 années d’expérience en RH dont 10 sur des postes à responsabilités au sein d’un établissement
d’enseignement supérieur.
Juriste :
Attachée territoriale
Master 1 Droit Public Université de Rennes 1
Master 2 Droit, administration et gestion financière des collectivités territoriales, Université Paris 1
70
10 ans d’expérience en tant que juriste en collectivités territoriales (fonction juridique et marchés
publics) puis dans le domaine ESR.
Responsable des Instances et de l’Antenne de Nantes :
Attachée de direction (IRD)
28 ans d’expérience dans le secteur privé et public en tant qu’assistante de direction
Divers postes au sein de l’IRD depuis 1993 au sein de la Direction générale, la Direction des affaires
juridiques, la Délégation à l’Outre-Mer.
71
Contrôle interne
Le dispositif de contrôle interne est à mettre en place au sein de l’Université Bretagne Loire, par
l’élaboration dans un 1er temps de la cartographie des risques, d’ores et déjà la démarche de contrôle
interne a été initiée au sein de l’établissement par la désignation d’un référent du contrôle et par la
mise en place de procédures et de règles internes sur l’achat et les missions.
Les recettes de l’établissement représentant près de 75% du budget, leur suivi est une des
préoccupations majeures des acteurs financiers et reste prioritaire lors de la mise en œuvre du budget,
de son exécution et des reportings à destination de la Direction.
Même si la cartographie des risques n’a pas été dessinée, les services de l’UBL ont identifié deux
domaines à risques et à ce titre ont pris des mesures de suivi et mis en place les outils idoines pour le
suivi des recettes, le suivi de la masse salariale.
Item 3 – Etat d’avancement du dispositif de pilotage et audit interne6
Données :
Constat :
L’Université Bretagne Loire, nouvelle entité
créée par la fusion de 2 EPSCP, par décret de
janvier 2016, a pour préoccupation première la
sécurisation de son mode de fonctionnement
en particulier en matière de ressources
humaines et de finances.
A ce titre un service budget-pilotage fait un
suivi et reporting régulier de l’exécution
budgétaire de l’UBL, son rôle étant d’alerter dès
que le rythme des dépenses devient incohérent
avec les demandes des responsables de service
ou de missions exprimées lors du dialogue
budgétaire.
De plus la désignation d’un ETP de catégorie A
au sein du pôle finances, chargée de la qualité,
des conventions et de l’achat a pour objectif de
garantir l’UBL dans ses diverses
contractualisations avec les partenaires et de
dessiner les contours d’une politique d’achat en
déterminant une règlementation interne de
l’achat garantissant l’éligibilité des dépenses
financées par des tiers (FEDER, ANR, Régions…)
L’écriture et la formalisation de procédures
dans ces 2 domaines est une des priorités de
l’année 2016, cette étape se déroule en
concertation avec l’agent comptable chargé des
contrôles et du respect des règles publiques.
Au vu du volume représenté par les recettes
propres de l’UBL, et leur typologie, l’axe
prioritaire déterminé pour la mise en œuvre
des contrôles est celui du suivi de ces recettes
(titrages, encaissements, pièces justificatives).
Autre sujet identifié comme à risque par l’UBL,
au vu des enjeux financiers et humains, le suivi
de la masse salariale. Dans ce domaine le
service des ressources humaines a su mettre en
place de nombreux outils de cadrage et de
reporting.
Une procédure d’intégration de la paie dans
l’outil financier Sifac prévoit une collaboration
resserrée entre le service budget-pilotage et le
service ressources humaines.
6
En qualité d’opérateur de l’Etat, la COMUE doit notamment mettre en place un dispositif de contrôle interne comptable et financier et, à
ce titre, désigner un référent contrôle interne et renseigner l’enquête annuelle (prochaine enquête prévue en octobre 2016).
72
Préconisations :
Echéancier :
Etablir une cartographie exhaustive des risques
à l’UBL
Mettre en place des outils collaboratifs entre
services RH-Finances et l’Agence Comptable
Formaliser un plan de contrôle
2017
Degré de maîtrise
Actuel
Cible
1
2
73
6.2.
La fonction ressources humaines
La fonction Ressources humaines de la COMUE : Enjeux et particularités de l’UBL.
Les 2 PRES préexistants à la ComUE (l’UEB et L’UNAM) disposaient déjà d’une fonction Ressources
humaines qui traitait des questions d’administration du personnel et de paye pour 50 personnels au
sein de l’UEB et pour 20 personnels au sein de l’UNAM.
Pour atteindre l’objectif de création de l’UBL au 1er janvier 2016, le travail entre fonction RH de l'UNAM
et fonction RH de l'UEB s'est intensifié au cours de l'année 2015 avec une nouvelle équipe RH qui s’est
mise en place à compter du 1er septembre 2015. Une orientation stratégique a clairement été donnée
à cette fonction avec le recrutement de profils spécialisés en ressources humaines.
La fonction RH de l’UBL a donc débuté sur un certain nombre d’acquis en matière de gestion de la
masse salariale et de suivi des emplois sur ressources propres.
 La fonction RH pré-existait à l’UBL : La sécurisation des financements n’est donc pas un enjeu
nouveau, mais il a fallu faire monter en puissance le pilotage de la masse salariale et des
ETPT, notamment par la mise en place d’un reporting et l’organisation d’un suivi étroit entre
pôle RH et pôle Finances.
Dès le 1er janvier 2016, la fonction RH s’est professionnalisée et dû monter en puissance du fait de
l’augmentation du nombre de personnels à gérer, de la complexité des nouveaux projets et des enjeux
du projet de l’UBL.
Une des caractéristiques des ressources humaines de l’UBL reste le nombre important de contrats sur
ressources propres (la moitié de l’effectif en prévisionnel au 31/12/2016 malgré la bascule d’un
nombre important de poste sur masse salariale Etat en 2016). Cela implique une gestion de flux
important, notamment liée à la durée des contrats calée sur les projets.
Ainsi, sur l’année 2016, 46 procédures de recrutement ont été engagées dans des délais contraints
pour répondre aux impératifs des projets. Une procédure systématique a été suivie avec une analyse
de besoin, la rédaction d’une annonce, un appel à candidature et l’organisation d’un jury de
recrutement.
 Les flux RH de l’UBL sont nombreux, ce qui nécessite une GRH professionnalisée, souple et
réactive.
L’UBL compte 110 personnels mais ce sont 197 dossiers d’agent gérés sur l’année.
Le choix d’organisation se caractérise par les éléments suivants :
- Les ressources humaines se répartissent entre fonctions soutiens distribuées sur le territoire
et directement liées aux projets et fonctions supports centralisées au siège, qui assurent un
pilotage au service du projet global de la COMUE.
-
L’UBL a fait le choix d’un pilotage unifié garant de la cohérence et de l’homogénéité de
pratique.
-
La fonction RH assure centralisation et fonction de proximité car il n’existe pas de fonction RH
intermédiaire. Les 3 personnels du pôle RH assurent donc un accompagnement direct des
74
personnels. Le relais managérial sur la fonction RH est un axe qui sera travaillé dans le cadre
d’une formation management dont le cahier des charges est actuellement en cours de
rédaction.
-
Les fonctions supports doivent relever le défi d’un reporting compris par toutes les partiesprenantes afin de garantir un pilotage éclairé : les travaux sur les outils de gestion et les
tableaux de bord ont débuté dès le 1er janvier 2016.
Les ressources humaines se caractérisent par les grands traits suivants :
- Une majorité de personnels contractuels du fait du modèle économique de la ComUE qui ne
dispose pas encore de postes affectés et de la politique RH du Président de l’UBL visant à
structurer la ComUE tout en n’obérant pas l’avenir par des prises de décision difficilement
réversibles.
-
Une pyramide inversée concernant les catégories A, B et C comparativement aux
établissements : compte-tenu des missions de la ComUE, l’expertise est forte. La question de
la trajectoire professionnelle de ces cadres est un point important pour poursuivre le
développement de la ComUE et préserver ses capacités d’innovation.
-
Une moyenne d’âge jeune (36 ans)
Une cellule RH propre à l’UBL et professionnalisée était indispensable pour garantir une équité de
traitement des agents de la ComUE, un pilotage et une vision globale.
Cela permet également d’être le point d’entrée pour les échanges avec les Etablissements en réseau.
Des réflexions sont par ailleurs engagées sur la répartition des compétences entre COMUE et
Etablissements concernant certains aspects spécifiques de la gestion administrative tels que
l’organisation des concours ou la gestion de la carrière des personnels titulaires (Cf : PDF intitulé « 6.
Répartition des compétences entre ComUE et Etablissements »)
Quelques chiffres sur les personnels de la ComUE (prévisionnel au 31/12/2016)
Répartition géographique et par missions de l’effectif physique :
Mission
Appui
aux
missions
Formation
Gouvernance
IDE
International
Numérique
Pilotage
Recherche
Total général
Angers
Brest
1
1
1
3
5
5
0
6
La Roche
S/ Yon
Le
Mans
Lorient
1
1
1
1
2
1
1
4
2
Nantes
3
1
6
8
3
1
1
23
13
Total
général
13
7
4
5
12
4
16
8
69
14
5
15
30
7
17
9
110
Rennes
75
35
30
25
12
Rennes
Nantes
20
Lorient
Le Mans
15
La Roche S/ Yon
8
5
Brest
7
10
2
13
5
0
Appui aux missions
Angers
16
6
3
1
1
1
1
1
1
1
1
4
1
Gouvernance
5
4
3
3
International
8
1
1
0
Pilotage
Répartition par catégorie et par statut :
en ETP
Catégorie A
Catégorie B
Catégorie C
TOTAL
Contractuels
65
22
79,1%
17
4
19,1%
1
1
1,8%
83
27
100,0%
Titulaires détachés
En % du total
Retour sur la préparation de l’UBL : Les enjeux majeurs pour la fonction ressources humaines en
2015.
L’année 2015 et le tout début de l’année 2016 ont été marqués par des enjeux majeurs pour la fonction
ressources humaines :
1) La préparation d'un plan de bascule, quasi-fusion, pour une opérationnalité au 1er janvier 2016 : un
processus spécifique de paye a été organisé, une analyse comparative des deux structures RH a été
engagée pour une future harmonisation des pratiques au sein de l'UBL, les dossiers des personnels ont
été centralisés et les outils de gestion adaptés.
2) La définition d'un processus de positionnement et la mise en œuvre d'un processus de transition
pour les personnels avec deux enjeux fondamentaux :
- assurer une continuité de service pour les missions de la future UBL,
- ne pas prendre de décision impactant les marges d’actions nécessaires à la mise en œuvre des
décisions politiques de la future gouvernance.
80 entretiens de positionnement ont été menés dans ce cadre.
3) La participation active au chantier organisationnel de préparation de l'UBL, avec notamment, la mise
en œuvre immédiate de la mutualisation des moyens en fonction support.
76
4) La production de tableaux de suivi permettant aux instances de gagner en lisibilité et de faciliter le
pilotage de la masse salariale Etat attribuée à l'UEB et à L'UNAM à compter du 1er septembre 2015.
5) L'intégration de nouveaux personnels avec une priorité donnée aux deux jalons 2015 fixés pour
l’UBL : l’entrepreneuriat et le modèle économique. 36 procédures de recrutement ont été menées en
2015.
Le bilan social 2015 en annexe reprend les principales données sociales de l’année pour l’UEB et pour
l’UNAM.
Les grands chantiers 2016 et à venir :
Au-delà de l’harmonisation et de la convergence des pratiques RH entre l’UEB et L’UNAM, la mise en
place de l’UBL soulève de nombreux enjeux structurants au sein de l’établissement, avec notamment :

Un accroissement de la taille moyenne des équipes, un nombre d’implantations plus important
et le déploiement progressif de postes de titulaires, ce qui constituent trois défis majeurs en termes
de management et de cohésion du corps social ;

Un fort turn over parmi les agents qui caractérise l’ensemble des ComUE et nécessite à la fois
de renforcer les compétences, d’accompagner les trajectoires individuelles et de capitaliser les
connaissances ;

Une gestion en mode projet qui nécessite un travail sur les identités professionnelles au sein
de la ComUE et sur les parcours professionnels en lien avec les Etablissements (allers/retours) ;

La mise en œuvre de nouvelles compétences et de nouvelles activités, qui suppose d’acquérir
les expertises et les savoir-faire nécessaires.
Au regard de ces enjeux, quatre axes de développement prioritaires ont été identifiés pour les années
à venir :

Développer les compétences de management pour aider les responsables administratifs à
animer leurs équipes, renforcer leur coordination et améliorer leurs interactions avec les responsables
politiques (formations au management, séminaires de direction,…)

Renforcer les capacités à travailler en mode projet nécessaires pour à un fonctionnement en
réseau, nécessitant une forte réactivité des équipes (formation à la conduite de projet, élaboration
d’une méthode projet,…)

Renforcer les dispositifs d’accompagnement des agents dans leur trajectoire professionnelle
pour les aider à s’approprier le changement, organiser l’intégration des nouveaux arrivants,
développer la culture de la fonction publique au sein de la structure (formations, temps de rencontre
avec les personnels, communication interne)

Formaliser les processus RH en collaboration avec les responsables de mission et de service
pour homogénéiser et professionnaliser les pratiques et améliorer leur qualité et leur transparence
77
Item
Une politique RH au
service du projet UBL
Réalisations 2016
Politique RH
Une première campagne de renouvellement
des CDD a été mise en place selon des
modalités présentées dans les instances
(vote à l’unanimité par le comité technique
et
avis
favorable
du
conseil
d’administration).
Pilotage RH
Ce premier semestre 2016 a surtout permis
la mise en place des outils de pilotage en lien
avec le pôle finances : suivi des ETPT, des
emplois par source de financement, du
pilotage de la masse salariale.
L’UBL a ainsi pu remplir les premiers
documents prévisionnels de gestion (DPG) et
rendre compte aux différentes instances
ainsi qu’au Ministère de l’utilisation de la
masse salariale état et du pilotage sur
ressources propres.
Chantier à mener
-
Rédaction des premiers éléments
relatifs à la politique d’emploi de
l’UBL et détermination des 1ères
ouvertures au concours pour 2017.
-
Travail sur la GPEC avec en premier
lieu une cartographie des métiers
de l’UBL (lien à faire avec le
répertoire REFERENS tout en
identifiant les spécificités métiers
de la COMUE).
-
Rédaction d’un protocole plus large
de gestion pour les contractuels.
-
Travail sur la politique de
rémunération, indemnitaire et de
promotion.
-
Structuration d’un plan de
formation en s’appuyant sur les
Etablissements membres.
-
Le protocole relatif au temps de
travail est à finaliser
-
Le CHSCT sera mis en place en
2017
-
Les procédures de GRH sont à
formaliser
Organisation de l’UBL
- Le pôle finances a été réorganisé
avec le renouvellement et la
restructuration des équipes pour
gagner en expertise.
- Lancement du recrutement des
responsables de mission
Une fonction RH
professionnalisée :
Formation :
- Mise en œuvre du suivi et la gestion
des formations sur budget Etat et
sur ressources propres
Instances et élections
Le CT provisoire s’est réuni 2 fois au cours du
1er semestre 2016.
Les élections professionnelles ont été
organisées, le nouveau CT et la CCPANT
pourront siéger à compter du 30 septembre.
Groupe de travail
Un groupe de travail composé des
représentants des personnels et de la
Direction s’est réuni pour traiter la question
du temps de travail et définir les premières
modalités d’organisation du temps de
travail.
Un groupe de travail a également été
constitué
(avec
une
composition
représentants et direction) en vue de
préparer la mise en place des instances.
Recrutement
46 procédures de recrutement seront
menées en 2016. Les responsables de
mission seront auditionnés courant Octobre.
78
Gestion RH
Tous les dossiers de personnel ont été repris
et le pôle RH assure une gestion et un
accompagnement pour chaque agent sur
l’ensemble des aspects de la GRH.
Médecine préventive
Une convention a été signée avec la
médecine préventive d’un établissement.
Faire de l’UBL une
communauté de
travail
Des premières procédures ont été
formalisées (Formation, CET, Recrutement
etc.)
Un séminaire des personnels a été organisé
en décembre 2015 pour organiser la bascule
des 2 PRES ver l’UBL.
Un séminaire a également été organisé suite
à l’élection du Président et le prochain se
tiendra le 14/10/2016.
Harmonisation des conditions de travail :
Une convention CROUS Bretagne et Pays de
Loire vient d’être signée pour permettre un
égal accès aux restaurants CROUS pour les
personnels répartis sur le territoire.
-
Développer la communication
interne et mettre en place un
intranet
-
Un kit d’intégration est à travailler
pour développer la culture partagée
de l’UBL et pour favoriser le
sentiment d’appartenance
-
Rendre les agents acteurs de l’UBL
et cultiver la proximité
-
Définir
sociale
-
Mettre en place le réseau des DRH
Mettre en œuvre l’articulation de la
gestion RH entre ComUE et
Etablissement
Définition des premiers éléments sur la
qualité de vie au travail.
une
politique
d’action
Accueil des nouveaux arrivants :
Une procédure d’accueil des nouveaux
arrivants a été mise en place afin d’assurer
une cohérence des données en entrée et en
sortie pour l’ensemble des fonctions
supports.
L’outil OS congés permet une gestion du
temps de travail à distance avec une
validation du hiérarchique direct.
L’UBL au service de la
communauté
Mise à disposition du site de l’UBL pour le
recrutement des Etablissements
Les offres d’emploi sont publiées et l’UBL
assure le suivi en lien avec les DRH
d’Etablissement.
Travaux engagés entre pôle RH et VP
cohésion et VP BIATSS de l’UBL pour mettre
en place le réseau des DGS et réfléchir sur
l’UBL en tant que communauté de destin.
L’UBL poursuit donc une structuration en profondeur de sa fonction RH en gardant à l’esprit les
attendus pour cette fonction :
79
-
Une fonction adaptée au mode projet, ADN de la ComUE : agile, réactive, force de proposition
Une fonction qui accompagne l’innovation
Une fonction de réseau pour travailler autant que possible avec les établissements et assurer
le lien.
Organigramme du pôle RH de l’UBL
Adjointe à la DGS - RH et lien avec les sites
distants - Emilie REAU
Catégorie A
13 ans d'expérience en RH
Gestionnaire RH - Valérie DELAPORTE
Chargée des RH - Margaux MACEL
Catégorie B
Catégorie A
80
Fonction RH – Fiche de synthèse
Item 1 – Organisation, structuration des services en charge des RH, moyens humains
consacrés, outil de gestion, pilotage de la politique RH
Données :
Constat :
Composition de l’équipe
L’équipe des ressources humaines est composée de
3 personnes à temps plein : 2 A et 1 B.
Ce pôle assure :
La gestion opérationnelle des ressources humaines de
l’UBL :
Gestion administrative de la carrière des
personnels de leur arrivée à leur départ de la
ComUE
Information des personnels
Paye des personnels
Conditions de vie au travail et santé au
travail
Le Pilotage des RH
Elaboration des tableaux de bord de suivi des
ressources humaines
Suivi des emplois et de la masse salariale en
lien avec le pôle Finances
Elaboration et analyse du bilan social
Le Développement RH
Recrutement
Formation
Suivi
et
analyse
des
évaluations
professionnelles
Accompagnement des agents dans la
construction et l’évolution de leur trajectoire
professionnelle
Accompagnement de la Direction pour
adapter l’organisation au projet de la
ComUE : structuration et management de
proximité tenant compte de la spécificité du
mode distribué,
accompagnement au
changement pour les personnels
Une équipe professionnelle composée d’agents
spécialisés sur le domaine des ressources humaines.
La responsable justifie de 13 années d’expérience en
RH dont 10 sur des postes à responsabilités au sein
d’un établissement d’enseignement supérieur.
Elle est diplômée d’un master en gestion des
ressources humaines et d’un master en management
des organisations et des projets.
La gestionnaire RH justifie de 20 années d’expérience
professionnelle en RH au sein de diverses collectivités
territoriales.
Elle est diplômée d’un Bac en comptabilité et gestion.
La Chargée des RH justifie de 2 ans d’expérience
professionnelle dans le secteur privé et dans le
secteur public. Elle est diplômée d’un Master en
management des ressources humaines.
L’équipe a été constituée en septembre 2015. Ces
recrutements, suite à un appel à candidature, ont été
réalisés en tenant compte de la complémentarité
dans les profils, du sens du service et de la sensibilité
à la gestion de projet.
Le Dialogue social
Organisation des élections
Préparation et suivi des instances
Animation des groupes de travail
Organisation du travail :
La polyvalence est de rigueur au sein de cette petite
équipe afin d’assurer une continuité de service en cas
d’absence (polyvalence immédiate sur les domaines
de la paye, de l’administration du personnel et du
pilotage).
Des réunions hebdomadaires sont tenues pour le
relais d’information et assurer un contrôle des
données de suivi.
81
La responsable du pôle, adjointe à la DGS, est
également associée à toutes les réunions de pilotage
et aux réunions de direction.
Les outils de gestion :
Winpaie pour la paye
Harpège : point d’entrée dans le SI
OS congés
Préconisations :
Echéancier :
L’outil de suivi et de pilotage reste majoritairement
excel, une réflexion sur le SIRH est à engager.
Un travail est engagé avec les établissements
membres de proximité sur le renouvellement du
SIRH avec un souhait d’une solution intégrée.
L’objectif est la réalisation d’un cahier des charges
en début d’année 2017 pour un choix d’outil en
2018.
Degré de maîtrise
Actuel
1
Cible
2
Synthèse :
La fonction ressources humaines est montée en puissance et s’est professionnalisée dans cette
première année de mise en place de la COMUE. Fonction centralisée, elle assure également une
gestion de proximité au service du projet.
Le travail de structuration des outils et des procédures doit se poursuivre.
La question du SIRH est particulièrement importante, tant en terme de pilotage quotidien des
ressources humaines (gain de temps et possibilité de développer le contrôle de gestion sociale), que
d’interconnexion envisageable ensuite avec une partie des Etablissements membres.
Sur les questions relatives à la gestion administrative, la COMUE a engagé des réflexions avec l’un de
ses établissements membres afin que ce dernier puisse assurer l’organisation des concours et la
gestion de carrière des personnels titulaires de la COMUE. Cette association pourrait prendre la forme
d’une prestation de service. Les réflexions vont se poursuivre avec l’ensemble des Etablissements.
82
Item 2 – Prise en charge de la paye des agents transférés (ratios
d'efficience...)
Données :
Constat :
Les PRES UEB et L’UNAM pré-existants à la
COMUE UBL assuraient déjà la paye de leurs
personnels.
Un processus spécifique de paye a été mis en
place en Janvier 2016 suite à la fusion de l’UEB
et de l’UNAM.
Le processus de paye à façon est parfaitement
opérationnel, les liens sont quotidiens avec la
DRFIP.
Fonction RH et agence comptable :
Le pôle RH et l’agent comptable ont mis en place
un système de fichier partagé afin d’assurer un
contrôle commun des pièces justificatives.
Des échanges réguliers se tiennent entre agence
comptable et pôle RH.
Formation des équipes :
Les deux agents de l’équipe RH ont été formés
aux outils de paye dans le cadre d’une formation
en Etablissement et également sur une journée
spécifiquement dédiée à l’UBL.
L’intégration de différents profils de paye n’a pas
posé de difficulté.
La paye des agents titulaires détachés sur contrat
ainsi que le versement des charges afférentes est
maitrisée.
Lors de la création de l’UBL, les payes ont pu être
versées sans difficulté. Pour ce faire, le pôle RH
a piloté un groupe projet durant le dernier
trimestre 2015 constitué des finances, de
l’agence comptable, de la DRFIP et du système
d’information.
Pas de difficulté identifiée sur le processus de
paye mais un outil (Winpaie) qui rencontre des
limites.
Une convention de paye à façon avec la DRFIP
existait depuis l’UEB. Elle a été mise à jour avec
l’UBL.
Un suivi partagé entre pôle RH et pôle Finances
a été mis en place afin de sécuriser la prise en
charge des personnels sur masse salariale Etat
et sur ressources propres (cf Fiche n°3 sur le
pilotage de la masse salariale et des emplois).
L’intégration de la Paye dans SIFAC est réalisée
par le pôle Finances avec un contrôle de
cohérence par le pôle RH.
Mises à disposition au sein de la COMUE :
Pour les personnels non payés par la ComUE
(Mises à disposition), un suivi des conventions
est réalisé en lien étroit avec les établissements.
L’UBL émet en moyenne 96 bulletins et 6
acomptes par mois (Tableau 2.2 du fichier Excel
RCE RH UBL). Cette donnée ramenée à 1 ETPT
complet équivaut au traitement de 255 payes par
mois/ETPT.
Préconisations :
Echéancier :
L’un des enjeux à venir sera l’intégration de la
paye des personnels titulaires.
La paye des titulaires sera intégrée à compter
de septembre 2017.
Degré de maîtrise
Actuel
2
Cible
2
83
Synthèse :
Le processus de paye est maîtrisé, il n’est pas identifié de risque lié au passage aux RCE.
Les premiers personnels titulaires affectés arriveront au 1er septembre 2017, le pôle RH va
travailler dès le début de l’année 2017 sur la manière dont ils vont être intégrés dans ce
processus de paye.
Item 3 – Pilotage de la masse salariale, analyse de l'évolution des dépenses,
évaluation de la capacité de suivi de la masse salariale (sur budget propre et
après transfert)
Données :
Constat :
3 principaux outils de suivi et de pilotage :
- Le tableau des postes
- Le tableau de suivi de la masse salariale
et des ETPT
- Le tableau de l’état des effectifs.
Les outils de suivi des postes permettent
aujourd’hui une gestion fine et donc très
adaptée à la ComUE et à son financement par
projet.
Le suivi sur Excel connaît cependant ses limites
et, comme cela a été évoqué dans la fiche N°1
une réflexion sur le SIRH s’engage.
Le tableau des postes permet de stabiliser les
postes ouverts au sein de l’UBL en identifiant
leur source de financement entre collectivités,
autres ressources propres et masse salariale
Etat. Il est directement lié au budget.
Ce tableau sert de base à toutes les études
prospectives et aux projections.
Il est enregistré chaque mois pour suivre les
évolutions de la structure des postes.
Le tableau de suivi de la masse salariale (MS) et
des ETPT est directement issu de la paye et
permet de suivre mensuellement le consommé
en MS et en ETPT.
La répartition de la masse salariale entre MS Etat
et MS sur ressources propres est maîtrisée par
un suivi cohérent entre les outils de gestion et
les dossiers de personnels (eotp figurant dans les
contrats de travail par exemple) pour une
parfaite cohérence entre GRH et budget.
L’organisation de la direction générale des
services avec les 2 piliers RH et Finances facilite
ce bon fonctionnement et permet la sécurisation
des financements en matière de ressources
humaines du début à la fin de la chaîne.
Le tableau de l’Etat des effectifs est un tableau
de suivi administratif qui permet toute
l’administration du personnel et les analyses
relatives au développement RH.
Pour rappel : La masse salariale Etat attribuée à
l’UBL est aujourd’hui affecté à un Etablissement
(Rennes 1) qui transfère ensuite cette masse via
une convention de reversement.
Préconisations :
Mise en place d’un tableau des emplois de
fonctionnaire dès que les premiers supports
permettront d’accueillir des titulaires par voie
de mutation ou de détachement.
Echéancier :
Décembre 2016
84
Degré de maîtrise
Actuel
1
Cible
2
Synthèse :
Il n’est pas identifié de risque prévisible lié au passage aux RCE, l’UBL assurant d’ores et déjà (et ce,
depuis 2007) la gestion de sa masse salariale et le pilotage de ses postes.
La fonction RH s’est organisée pour assurer une gestion de flux important, avec des arrivées et des
départs de personnel en fonction des projets, et pour piloter ses emplois pour moitié sur ressources
propres et pour moitié sur masse salariale Etat.
Le pilotage des ressources humaines de l’UBL reste par ailleurs volontairement prudent, pour ne pas
gager l’avenir et assurer une montée en compétence progressive, structurée et soutenable de la
COMUE sur la base d’un modèle organisationnel préalable.
85
Item 4 – recrutements, promotions, gestion des carrières et mise en place
des instances et comités requis (cf. fiche COMUE n°6)
Données :
Constat :
La gestion opérationnelle des RH de l’UBL :
- Le pôle RH assure la gestion de la
carrière des personnels et fait le lien
avec la paye
- Une CCPANT est mise en place pour les
agents non titulaire mais il n’existe pas
encore de CPE dans la mesure où l’UBL
ne compte pas encore de titulaire
affecté.
- Mise en place de groupe de travail en
préparation des instances avec les
représentants du personnel (exemple en
cours de finalisation le protocole ARTT
de l’UBL).
- L’UBL a conventionné avec un
Etablissement pour la médecine
préventive
Le comité technique et la commission
consultative paritaire des agents non titulaires
(CCPANT) seront élus le 27/09.
Le CHSCT restera à mettre en place en 2017.
Le Développement RH :
- L’UBL dispose d’une procédure de
recrutement systématisée avec une
analyse de besoin, la rédaction d’une
fiche de poste précise, une publication
et l’organisation d’une commission de
recrutement. Cette procédure est
valable quel que soit le support
d’emploi.
- Des protocoles de gestion (issus de
conseils d’administration de l’UEB et de
l’UNAM) ont été repris dans l’UBL tels
que le déroulement de carrière des
agents non titulaires
- Une évaluation annuelle est menée par
le hiérarchique direct pour chaque
personnel quel que soit son statut et son
support d’emplois accompagnée de la
fixation des objectifs de l’année à venir
- Des entretiens de positionnements ont
été menés par le pôle RH pour travailler
sur la trajectoire professionnelle des
agents
- Les personnels ont tous une fiche de
poste, même si une réactualisation est
parfois nécessaire
Sur les questions relatives à la gestion
administrative, la COMUE a engagé des
réflexions avec l’un de ses établissements
membres afin que ce dernier puisse assurer
l’organisation des concours et la gestion de
carrière des personnels titulaires de la COMUE.
Cette association pourrait prendre la forme
d’une prestation de service. Les réflexions vont
se
poursuivre
avec
l’ensemble
des
Etablissements.
En matière de politique RH au service du projet
de l’UBL, les chantiers à mener sont les suivants :
- Organisation de l’UBL : cartographie des
métiers et poursuite des travaux sur
l’organisation
- Politique de rémunération, de régime
indemnitaire et de promotion
- Protocole de gestion des personnels
contractuels et titulaires à approfondir
- Gestion des CDIsations
- Formation : rédaction d’un plan de
formation monté avec le réseau des
Etablissements
Faire de l’UBL une communauté de destin :
- Intégration et accueil au sein de l’UBL
- Rendre les agents acteurs de l’UBL et
cultiver la proximité
- Action sociale (politique d’action
sociale, harmonisation des conditions de
travail)
En matière de formation, un cahier des charges
est en cours de rédaction pour une formation en
management de l’ensemble des personnels en
situation d’encadrement
86
-
-
Formation : mise en place et suivi de
formations essentiellement issues des
demandes des agents et de leurs
responsables.
Organisation
de
séminaire
des
personnels (2 par an) afin de favoriser la
communication interne, le sentiment
d’appartenance et développer la culture
de projet au service des Etablissements
Gestion de carrière des personnels titulaires :
Harpège est actuellement utilisé comme point
d’entrée dans le système d’information. Il
pourra à compter de septembre 2017 assurer la
gestion du personnel titulaire affecté à la
COMUE.
Les personnels du pôle RH ont été formés à cet
outil.
Harpège est toutefois limité et en fin de fin de
vie en 2020. Le nouveau SIRH aura vocation à le
remplacer sur l’ensemble de ses fonctionnalités.
Préconisations :
Echéancier :
Importance de mettre en place un plan de
formation plus stratégique, définit par la
Direction en lien avec les responsables. Ce plan
de formation pourra être mis en œuvre en lien
avec les plans de formation des Etablissements.
Mise en place de la formation management dès
le début de l’année, le cahier des charges est en
cours de rédaction.
Mise en place d’un plan de formation en lien
avec les établissements pour la rentrée 2017.
Nécessité de déterminer les champs d’action de Les réflexions sur la gestion de carrière déléguée
la COMUE et des Etablissements membres en à un Etablissement sont déjà engagées et
matière de gestion de carrière et de promotion. devront aboutir avant l’été 2017.
Degré de maîtrise
Actuel
1
Cible
2
Synthèse :
L’UBL a mis en place les comités et les instances nécessaires pour la gestion de carrière actuelle du
personnel (contractuel ou détaché sur contrat). Les réflexions sont engagées sur la gestion de carrière
du personnel titulaire.
Les politiques de rémunération, régime indemnitaire et promotion seront travaillées en 2017.
La procédure de recrutement est systématisée quel que soit le support d’emploi afin de garantir
l’égalité des chances dans l’accès aux postes et la lutte contre toutes les formes de discrimination.
Une ouverture large systématique permet également d’accéder aux compétences pointues
nécessaires à la COMUE. Les commissions de recrutement enfin garantissent l’impartialité des choix
qui sont opérés. A noter que sur les recrutements de haut niveau tels que les responsables de mission
ou les responsables de fonction support, les commissions sont composées de membres internes et
externes.
87
6.3.
La fonction gestion budgétaire et financière
L’Université Bretagne Loire porteuse de nombreux projets avec diverses typologies de financements a
opté pour la prise en charge complète de la gestion budgétaire et financière.
En effet les ressources propres de la comUE représentant près de 75% du budget, il a semblé opportun
d’organiser et de renforcer le pôle finances dans tous les aspects (budget-pilotage-gestion des projetscomptabilité) en s’appuyant sur des personnels recrutés en fonction de leur expérience et après
entretiens de recrutement organisés par le service des ressources humaines.
POLE FINANCES
Au 1er septembre 2016, le pôle finances organisé autour de deux services Budget-Pilotage et GFIPRO,
et d’une chargée de qualité, est composé de 10 personnes représentant 9.4 ETP.
CHARGEE
QUALITE
SERVICE
BUDGET
PILOTAGE
SERVICE
GFIPRO
ORGANISATION PÔLE FINANCES
Organisé autour d’une responsable (1 ETP A) le pôle finances est composé d’une cellule
qualité, d’un service budget-pilotage et d’un service GFIPRO.
-
Chargée de la qualité, des procédures et de l’achat
Un ETP de catégorie A est en charge de contrôler la qualité des contractualisations et des
conventions de l’UBL. Cette chargée des procédures et de l’achat a pour rôle également
d’écrire et de formaliser les procédures financières en collaboration et en lien avec les
responsables de services et de missions.
Elle met en œuvre la politique achat de l’établissement, dans un 1er temps par la mise en place
de règles internes de l’achat confortant les opérations de dépenses dans le cadre des projets
financés par des fonds européens.
-
Service du Budget et du Pilotage
Composé de 3 ETP (1A et 2B) est en charge de l’élaboration budgétaire, du suivi de l’exécution
budgétaire et de la gestion de l’outil informatique SIFAC.
88
Ce service exécute également le budget pour les centres financiers de la gouvernance, du
fonctionnement général et de la masse salariale (directe et MAD).
Un référent SIFAC est identifié au sein de ce service et vient en appui à tous les gestionnaires
financiers dans l’utilisation de l’outil et la résolution des problèmes fonctionnels.
-
Service de Gestion Financière des Projets (GFIPRO)
Composé de 4,4 ETP (1A, 2,4 B et 1C), il est chargé d’exécuter les projets contractualisés au
sein des 5 missions de l’UBL, du bon de commande à la remontée du justificatif des dépenses
aux financeurs et à l’émission des recettes correspondantes.
Une gestionnaire (0,4 ETP) est localisée à l’antenne de Nantes et est chargée du traitement de
toutes les missions et déplacements des personnels en activité sur le périmètre des Pays de
Loire.
AGENCE COMPTABLE
Comme tout établissement public, un comptable public (agent comptable) tient la comptabilité de
l’Université Bretagne Loire et établit son compte financier.
Conseiller du président ou du directeur en matière financière et comptable, il apporte son aide dans
le pilotage de l'établissement et contribue à la prise de décision. Il est un des acteurs de la
modernisation de la politique budgétaire et financière de l'établissement.
L’agence comptable est localisée au siège de l’UBL, avec un ETP de catégorie B, et travaille en étroite
collaboration avec le pôle finances. Des réunions d’échanges sont organisées en tant que de besoin
avec les équipes avec pour objectif le respect des règles de comptabilité publique avec le maintien
d’une fluidité dans les flux financiers et leur dénouement.
a) Procédure d’allocations des crédits
Le budget 2016 de l’Université Bretagne Loire traduit la poursuite des activités de l’UEB et de L’UNAM,
il a été construit en décembre 2015 sur les bases des actions récurrentes des 2 ComUE, en
collaboration avec leurs responsables de missions par l’intermédiaire de fiches navettes complétées
au besoin par des échanges avec les équipes. Ce budget devait être prêt dès le 11 janvier 2016 pour
présentation au Conseil d’Administration provisoire.
Pour l’élaboration des budgets rectificatifs, une procédure de dialogue budgétaire a été mise en
œuvre, avec une programmation des réunions avec les services et les missions. Ce dialogue débute par
la transmission des éléments de consommation budgétaire et des données par éléments d’OTP à
chaque responsable de mission et chef de service.
Les réunions budgétaires s’organisent autour de la Direction, du pôle finances et des responsables des
différents centres financiers (missions et services). Ces réunions permettent d’échanger sur les projets
en cours mais également sur les projets en formation qui feront l’objet de prochains montages et
dépôts auprès des financeurs.
La comUE et son organisation étant également en phase de « calage », ces échanges contribuent à
parfaire les modalités de fonctionnement entre services ou entre services et missions afin de faciliter,
fiabiliser et fluidifier les opérations financières.
89
Pour 2017, une procédure budgétaire avec des documents mieux ciblés a été formalisée, un retro
planning a été établi (comme au BR3) pour faciliter les prises de rendez-vous budgétaires auxquels
sont associés les vice-présidents en charge des missions faisant l’objet du dialogue.
A l’issue du cycle de réunion, le service budget-pilotage du pôle finances établit la synthèse de tous les
éléments collectés dans une présentation Excel reprenant l’arborescence telle qu’elle apparaît dans
l’outil informatique (SIFAC) avec les divers éléments analytiques (eOTP) par missions. La DRH complète
ce dispositif par la communication des éléments chiffrés en terme de masse salariale.
Ce document permet au Président, conseillé par ses services en Direction d’arbitrer et de fixer les
objectifs suivant ses orientations politiques.
Le calendrier budgétaire tient compte du calendrier des instances et permet de respecter les
contraintes de transmission des documents aux différents conseils ainsi qu’aux tutelles pour pré-visa.
Le vote du budget 2017 est prévu au conseil d’administration du 12 décembre 2016 afin de le publier
dans les délais réglementaires pour une mise en exécution dès le 2 janvier 2017.
90
Fonction budgétaire et financière – Fiche de synthèse
Item 1 – Procédure d’allocation des crédits : permet-elle de mobiliser pleinement les marges de
manœuvre de l’établissement ?
Données :
Constat :
Le budget initial de l’UBL a été élaboré courant
décembre 2015 à l’aide de fiches navettes
transmises aux responsables de services et de
missions afin de pourvoir présenter un budget
au vote du CA provisoire dès le 11 janvier 2016.
Cette procédure n’a pu intégrer des échanges
type dialogues budgétaires mais cette carence a
été comblée dès le budget rectificatif.
L’objectif prioritaire de ce budget initial était de
permettre la continuité des activités des ex UEB
et L’UNAM au sein de l’UBL nouvellement
créée.
Les dialogues budgétaires sous forme de
réunions fixées en amont avec une transmission
également en amont des documents
budgétaires nécessaires aux échanges avec les
responsables sont indispensables à la bonne
connaissance des projets en cours d’exécution
comme ceux en cours de montage ou de dépôts
auprès des financeurs.
Préconisations :
Echéancier :
Mettre en place et formaliser une procédure
budgétaire intégrant un calendrier sous forme
de rétro planning et une organisation des
dialogues de gestion avec les responsables de
missions et leurs vice-présidents
Procédure formalisée en septembre 2016 avec
un calendrier reprenant les différentes étapes
jusqu’au vote du budget par le conseil
d’administration de l’UBL.
Une organisation entre le service budgetpilotage et le secrétariat qui permet la prise de
rendez-vous avec les différents intervenants et
les réservations de salles de réunion
Degré de maîtrise
La procédure budgétaire ainsi formalisée pour 2017 est sans doute perfectible et fera l’objet
d’ajustements si besoin dès le BR1
Actuel
Cible
2
2
91
b)
Pilotage de l’exécution budgétaire
L’UBL de par son organisation maîtrise le processus d’exécution du budget, en effet seuls les services
budget-pilotage et GFIPRO (Gestion Financière des Projets) sont habilités à utiliser l’applicatif
comptable SIFAC et ils sont seuls à pouvoir engager les crédits votés.
Les services ou missions demandent aux gestionnaires financiers du pôle finances de passer les
commandes après mise en concurrence (devis, marché) auprès des fournisseurs retenus, ces
commandes font état de l’eOTP à mouvementer et à tout moment le gestionnaire peut alerter sur le
manque de crédits ou pour le service GFIPRO le risque de non éligibilité de la dépense pour le financeur
du projet.
L’organisation de la fonction financière s’approche d’une organisation en service facturier, même si les
missions sont sur plusieurs sites, toutes les factures sont transmises au siège de l’UBL et sont
centralisées au pôle finances qui en opère le traitement. La dématérialisation est habituelle au sein de
la comUE et le deviendra dans les échanges financiers dès janvier 2017 avec la mise en œuvre du portail
Chorus Pro.
A partir de janvier, certains fournisseurs de l’UBL devront déposer leurs factures sous forme
dématérialisée sur ce portail mis à disposition par l’Etat. Certains gestionnaires du pôle finances ont
été habilités pour pouvoir télécharger et déposer des factures sur ce portail.
L’exécution des recettes budgétaires fait également l‘objet d’un suivi particulier à l’aide d’outils type
tableaux Excel, outil de suivi des conventions à flux financiers et outil de suivi des recettes attendues,
à titrer, titrées, à encaisser…..
En 2016, un changement d’agent comptable, a permis de mettre en place une procédure recettes
élaborée en septembre 2015, respectant la constatation des droits de l’UBL ainsi que le bon
rattachement des produits à l’exercice comptable.
92
Item 2 – Pilotage de l’exécution budgétaire
Données :
Constat :
Un reporting régulier par extractions de
données dans SIFAC est mis en place pour le
suivi de l’exécution du budget et
Communiqué aux responsables de services et
de missions autant que de besoin et au minima
pour la préparation des réunions budgétaires.
Actuellement les reporting se font presque
qu’essentiellement pour préparer les réunions
budgétaires des budgets rectificatifs et ne font
mention que des engagements. Un reporting
permettant une lecture rapide des crédits
disponibles serait plus utile aux responsables.
Ce reporting précise au jour donné la situation
de chaque centre financier ou eOTP en engagé,
par déduction les crédits disponibles ou les
recettes restant à titrer.
Des reporting plus fréquents (mensuels) sont
nécessaires à l’appropriation des techniques
budgétaires par chaque donneur d’ordre.
Une intégration plus rapide des chiffres de
paies dans Sifac est à organiser pour fiabiliser
les reporting
Préconisations :
Echéancier :
Le pôle finances prévoit une « automatisation »
de ces reporting vers les responsables de
missions et de services chaque début de mois.
Des reporting ponctuels sur demande viendront
compléter cette automatisation. Un suivi de
l’exécution budgétaire en dépenses et en
recettes permet de fiabiliser les données du
plan de trésorerie.
La mise en place d’un calendrier d’intégration
de la paie dans Sifac est à construire avec la
DRH/Budget-Pilotage.
Dès l’intégration du budget 2017 dans l’outil et
prise en main de SIFAC en mode GBCP par les
gestionnaires, une 1ère automatisation début
avril permettrait de communiquer les chiffres
de l’exécution jusqu’au 31 mars 2017.
Degré de maîtrise
En 2016 les reporting ont été jugés suffisants par les différents intervenants mais avec la
professionnalisation des équipes et la nomination des vice-présidents par mission il est nécessaire
d’améliorer les restitutions sur ‘exécution budgétaire.
Actuel
Cible
1
2
93
c)
Capacités de prévision pluriannuelle, capacité à présenter le budget de la ComUE en mode
GBCP
En 2016, année de création de l’Université Bretagne Loire et de transition budgétaire, les opérations
inscrites au budget étaient essentiellement annuelles, hormis les opérations du c@mpus numérique
de Bretagne faisant l’objet d’un partenariat public privé. Ces opérations ont été retracées dès 2016 au
sein d’un service à comptabilité distincte pour les isoler des autres opérations moins spécifiques. Ce
PPP Numérique retracé sous forme d’opérations fléchées en 2016 est une opération pluriannuelle qui
sera décrite comme telle dès la présentation du budget 2017.
Afin de retracer dans l’applicatif comptable les opérations pluriannuelles, le module « conventions »
de SIFAC sera mis en œuvre en 2017 à l’UBL dès que les formations à l’AMUE auront été suivies par les
gestionnaires en charge du suivi des projets pluriannuels.
Item 3 – Capacités de prévision pluriannuelle, capacité à présenter le budget de la ComUE en
GBCP
Données :
Constat :
Le budget de la comUE a été présenté en mode
GBCP en 2016 avec un service à comptabilité
distincte retraçant le partenariat public privé du
c@mpus numérique de Bretagne et ses
opérations fléchées.
La pluriannulalité du c@mpus numérique n’a
pas été décrite dans le budget 2016 mais le sera
dans le budget 2017 avec les autres projets
pluriannuels de l’UBL (nouveaux dépôts FEDER)
Le 1er budget (2016) de l’UBL ne retrace que des
opérations annuelles en raison de l’attente de
contractualisation avec les différents
financeurs, l’année 2016 étant une année de
transition permettant d’organiser les instances,
de nommer les vice-présidents et de recruter
les responsables des 5 missions.
Seule l’opération du partenariat public privé du
c@mpus numérique est identifiée en opération
pluriannuelle
Préconisations :
Echéancier :
Prise en compte dans le budget 2017 des
opérations identifiées comme pluriannuelles
dès signature des contrats ou conventions de
cette nature.
Dès la formalisation des projets pluriannuels et
leur acceptation par les divers financeurs
Degré de maîtrise
Actuel
Cible
1
2
94
6.4.
La fonction « Systèmes d’information »
-
-
La COMUE prend-elle en charge ou prévoit-elle de prendre en charge la fonction
« systèmes d’information » dans chacun de ses aspects ?
La COMUE confie-t-elle ou envisage-t-elle de confier la prise en charge de certains des
volets de cette fonction par un ou plusieurs établissements membres ? (sachant que la
compétence demeure dans tous les cas à la COMUE)
La COMUE délègue-t-elle ou entend-elle déléguer la prise en charge de cette fonction
dans tous ses volets à un ou plusieurs établissements membres ? (sachant que la
compétence demeure dans tous les cas à la COMUE)
Le diagnostic de la fonction systèmes d’information comportera un état des SI dont la COMUE
dispose, ainsi qu’un état des SI utilisés par celui ou ceux de ses membres au(x)quel(s) elle confie
ou prévoie de confier la prise en charge de telle ou telle facette de cette fonction.
Il est proposé que, pour chacun des items listés dans les préalables au passage à l'autonomie (cf.
Guide d’auto-évaluation des écoles pour leur passage aux RCE), la COMUE établisse une fiche de
synthèse pour chaque item suivant lorsqu’il concerne une facette de la fonction SI qu’elle prend
directement en charge :
L’UBL a fait le choix d’organiser sa fonction système d’information en cohérence avec ses compétences
et missions de mutualisation selon deux axes :
-
s’appuyer sur un même service à la fois pour le pilotage et la mise en œuvre de son système
d’information et pour ses actions mutualisées : la mission numérique et son pôle numérique.
s’appuyer autant que faire se peut sur des établissements membres de la Comue pour
mettre en œuvre des briques de son SI, de façon à pouvoir se consacrer prioritairement à ses
missions de mutualisation.
Ce choix permet à l’UBL de disposer d’une vision consolidée de ses activités numériques, tant externe
qu’internes. Les modalités de pilotage et de mise en œuvre peuvent différer en fonction des activités :
Comité de Pilotage du SI interne
Comité d’Orientation Stratégique du Numérique et groupes projets ad hoc pour les actions
mutualisées.
La stratégie est donc clairement identifiée de positionner la Mission Numérique prioritairement en
AMOA, pilotage de MOE et non en MOE, sauf sur un cas particulier.
-
95
6.4.1. Structuration des services en charge du système d’information
La COMUE UBL a fait le choix d’une organisation en 5 missions répondant à ses politiques et avec
l’appui de plusieurs pôles support. L’une des missions rassemble les forces nécessaires pour conduire
les enjeux du Numérique, le pôle Numérique de la Mission Numérique.
Ses missions :
Pilotage et coordination de la politique numérique de l’UBL
›
›
›
›
›
Pilotage du Schéma Directeur du Numérique
AMOA et mise en œuvre pour les projets inscrits dans le Schéma Directeur du Numérique de l’UBL
AMOA et éventuellement MOE des services numériques mutualisés (SVI, RRTHD…)
AMOA et éventuellement MOE des applicatifs pédagogiques (Moodle …)
Pilotage du volet numérique du Contrat de partenariat Campus numérique
Gestion des SI de gestion et des services numériques internes de l’UBL
›
›
AMOA et éventuellement MOE du SI interne à l’UBL
Le support de proximité aux agents de l’UBL pour la mise en œuvre du SI interne.
L’UBL a fait le choix de ne pas créer de pôle SI interne dans les fonctions support, la gestion du SI
Interne a été confiée à la Mission Numérique qui s’est donc structurée pour permettre un pilotage
efficient des 2 volets, SI interne et SI mutualisés.
La Mission Numérique s’appuie sur des établissements ou des prestataires externes pour mettre en
œuvre les briques du SI (cf paragraphe adhoc).
6.4.2. Pilotage
Le pilotage du pôle numérique de la Mission Numérique est actuellement porté par les anciens
responsables des systèmes d’informations de L’UNAM et de l’UEB en attendant la nomination du
Responsable de Mission. Des réunions régulières entre les deux co-responsables assurent une gestion
opérationnelle efficace et coordonnée.
Des réunions régulières ont lieu avec le VP Numérique pour les aspects SI mutualisés et avec la
Directrice Générale des Services pour le volet SI interne. Des outils ont été mis en place de pilotage et
de priorisation pour faciliter le suivi des dossiers.
Des réunions des services supports sont mises en place avec la participation de la Mission Numérique
pour le SI interne.
La MN est sollicitée par les missions et les services supports pour assurer sa mission d’assistance à
maitrise d’ouvrage voir de maitrise d’œuvre dans les domaines aussi vastes que les RH, les finances, la
communication, les instances, le doctorat, l’entrepreneuriat. L’objectif est d’accompagner les équipes
de l’UBL dans leur besoin d’outils numériques.
96
Les premiers mois d’activité de la Mission Numérique de l’UBL permettent déjà d’identifier des axes
d’évolution de son organisation :
Dans son rôle d’expertise, de conduite de projet, d’animation de réseaux d’experts dans les
établissements, d’AMOA dans des projets complexes, les compétences méthodologiques (ITIL,
conduite de projet,…) de la Mission Numérique doivent être valorisées et étendues de façon
à l’identifier naturellement comme un acteur de référence « crédible » auprès des
établissements et des experts avec qui elle est en contact (DSI, VP, spécialistes techniques de
tels ou tels domaines). Cette montée en compétence bénéficiera à son activité sur le SI interne
de l’UBL.
Si la valeur ajoutée forte de la Mission Numérique est dans sa mission d’AMOA (expertise
méthodologique), une autre valeur ajoutée forte qu’il faut développer réside dans sa capacité
à piloter et réaliser des développements d’applications. Les compétences techniques
nécessaires passent par le renforcement de l’équipe de développement d’application d’une
part, et d’exploitation du système d’information d’autre part. Un pôle de « R et D » pourra
ainsi devenir un centre d’expertise et de ressources en MOE pour les projets mutualisés
(expertise technique, développement d’applications aux bénéfices des établissements), avec
des impacts positifs sur le SI interne en terme de capacité à opérer directement une partie du
SI. Il s’agit de la seule activité de MOE que l’UBL doive assumer.
L’instance de pilotage du SI interne est à mettre en place, elle devra associer la direction de
l’UBL et les différents services (Mission et services supports) de façon à ce que les grandes
orientations stratégiques et choix d’outils soient effectués après échanges entre acteurs
techniques et fonctionnels.
-
-
-
Systèmes d’information – Fiche de synthèse
Item 1 – Structuration des services en charge du système d’information
Données :
Constat :
Préconisations :
Echéancier :
-
-
Finaliser un schéma directeur
Finaliser les outils de pilotage et de
reporting
Doter de capacités MOE supplémentaire
en
développement
d’application,
administration de SI
Finaliser la structure de pilotage du SI
interne
Prendre en compte les aspects
fonctionnels et techniques dans les
choix (cohérence du SI)
97
Degré de maîtrise (0 : rien d’engagé ; 1 : en cours de réalisation ; 2 : objectif atteint)
Actuel
Cible
6.4.3. Moyens humains consacrés à la fonction
Item 2 – Moyens humains consacrés à la fonction
- Décompte en ETP des effectifs totaux consacrés à la fonction informatique
- Profil des personnels affectés à ces fonctions
- Cartographie des compétences métiers présentes dans les services informatiques
- Adéquation entre le potentiel humain (effectifs et qualification) et les besoins de
l’établissement
Données :
Constat :
Les effectifs complets du pôle numérique sont
de 8 ETP :
-
-
-
-
-
-
-
Au regard de l’augmentation du périmètre et des
besoins de l’UBL et afin d’assurer la prise en
charge de briques de SI interne complexes et
2 co-responsables de mission assurant le nombreuses, il a été proposé le recrutement de
pilotage et le suivi de plusieurs projets
2 profils complémentaires :
(interne et/ou mutualisé), ingénieur de
recherche titulaire en situation de
- Ingénieur
en
développement
et
détachement
déploiement d’application
1 ingénieur AMOA chef de projet
- Ingénieur en MOE SI : administration
(interne et/ou mutualisé), ingénieur
système, administration des différents
d’étude contractuel
éléments constitutifs de l’architecture du SI
1
ingénieur
AMOA
système
interne, suivi et lien avec les différents
d’information (interne et/ou mutualisé),
prestataires techniques, administration
ingénieur d’étude contractuel
applicative (SIFAC, messagerie).
1 ingénieur AMOA infrastructure
(interne et/ou mutualisé), ingénieur
d’étude contractuel
Il est à noter que la période 2015-2016 de
1 chef de projet en développement et
préparation puis de création de l’UBL a
déploiement d’application : chef de
projet Améthis (système d’information fortement sollicité la MN dans la mise en place
de gestion des doctorants, projet d’un nouveau SI interne, encore en phase
mutualisé),
ingénieur
d’étude d’évolution, issu de la fusion des SI des deux
contractuel
PRES UEB et LUNAM.
1 ingénieur en développement et
déploiement
d’application :
développeur sur le projet Améthis (outil
pour le doctorat)
1 technicienne dédiée au support
utilisateur pour le SI interne, titulaire en
situation de détachement
98
La logique d’utiliser les compétences présentes
a donné lieu à une répartition des activités liées
au SI interne en fonction des profils des acteurs.
Les effectifs sont répartis sur les 3 sites
principaux de l’UBL, le siège (Cité
Internationale), le Pôle Numérique de Rennes
Beaulieu (PNRB), l’antenne de Nantes. Les
moyens numériques de visioconférence (ceux du
Campus Numérique de Bretagne, ponts de
visioconférence Renater, et matériels en
propres) en particulier sont très utilisés pour
favoriser le pilotage. La répartition géographique
des équipes n’est pas un frein à la qualité du
service rendu.
Préconisations :
Echéancier :
Le calibrage de l’équipe doit être précisé au
regard des chantiers en cours et de la
nécessaire coexistence de l’accompagnement
des projets mutualisés et des projets liés au SI
Interne.
Avant fin 2016
Degré de maîtrise
Actuel
Cible
1
2
99
6.4.4. Applications de gestion
Item 3 – Applications de gestion
-
Recensement des différentes applications utilisées par l’établissement
Examen de l’adaptation et du niveau d’utilisation de chaque application de gestion
Identification des modes de pilotage de ces différentes applications
Appréciation par les gestionnaires de l’efficacité des logiciels et de leur adaptation aux
besoins
- degré d’interopérabilité des différentes applications
- L’établissement a-t-il créé un entrepôt de données ? Utilise-t-il des dispositifs
d’identification unique via un LDAP construit à partir de ses applications de gestion ?
- Appréciation de la cohérence de l’ensemble
Données :
Constat :
Concernant les applications de gestion de l’UBL,
plusieurs sont actuellement en place :
-
-
-
-
SI RH : logiciel de gestion du personnel
« Harpège », instance propre à l’UBL
hébergée à l’Université de Rennes 1 qui
en assure la maintenance et
l’exploitation technique.
Logiciel de paye : « Winpaie » instance
propre l’UBL hébergée à l’Université de
Rennes 1 qui en assure la maintenance
et l’exploitation technique.
SI Finances : « SIFAC » hébergé et opéré
dans la cadre de l’offre d’infogérance de
l’AMUE. A terme (printemps 2017)
l’hébergement
et
l’exploitation
technico-fonctionnelle en sera confiée à
l’Université de Rennes 2.
Logiciel de gestion de Congés : « OS
congés » hébergé et opéré par un
prestataire.
-
-
-
-
Les procédures d’entrée dans le SI ont
été clairement formalisées en lien avec
la mise en place de l’Harpège UBL en
2016,
Plusieurs services ont dû, du fait des
exigences de fonctionnement de la
ComUE, être proposés par des
prestataires différents, sans lien avec
l’annuaire LDAP ou la Fédération
d’Identité
La ComUE s’est intégrée dans la
réflexion
menée
par
plusieurs
établissements rennais concernant
l’évolution du SI RH vers un SI intégré,
La
ComUE,
après
une
étape
d’infogérance du SIFAC UBL va évoluer
vers un hébergement par un
établissement afin de concentrer ses
forces sur la dimension métier
Le pilotage de chacune de ces applications est
assuré par un chef de projet technique au sein
de la Mission Numérique avec l’appui d’un
correspondant fonctionnel au sein des services
ad hoc. La Mission Numérique coordonne les
besoins des services UBL avec les prestataires ou
établissements en charge de la délivrance du
service.
La mise en place d’un Harpège UBL a permis la
mise en place d’une branche UBL au sein de
100
l’annuaire LDAP permettant l’accès aux autres
outils proposés aux utilisateurs via un identifiant
unique (liste de diffusion, ENT…). Il existe ainsi
une articulation forte en Harpège et les
procédures de créations-gestion-suppressions
de comptes informatiques : elle sert de
référentiel.
L’UBL est membre de la fédération d’identité de
Renater et dispose de son propre fournisseur
d’identité, hébergé et maintenu par l’Université
de Rennes1.
Préconisations :
-
-
Echéancier :
Automatiser la création de compte et la
création de BAL
Rechercher le plus possible des services
numériques raccrochés à l’annuaire
LDAP ou compatibles avec la fédération
d’identité
Si un changement de SI RH est envisagé,
anticiper largement les travaux
nécessaires
d’ajustement
des
procédures de créations des comptes
informatiques, adossées à Harpège et
sous MOE Rennes1.
Degré de maîtrise
Actuel
Cible
2
2
101
6.4.5. Qualité et exhaustivité des données
Item 4 – Qualité et exhaustivité des données
-
Apprécier la qualité des informations contenues dans le système d’information
Apprécier si l’établissement a engagé une démarche visant à favoriser l’interopérabilité de
ses applications
Examiner le degré d’homogénéité dans l’utilisation des applications par les services
Données :
Constat :
Le SI RH étant le point d’entrée pour la création
des comptes informatiques des personnels UBL,
un soin particulier a été donné à l’exhaustivité
des données saisies.
Des procédures sont en place ou sont en cours
de définition.
Exemple voir ci-dessous la procédure d’accueil
des nouveaux arrivants.
Préconisations :
Echéancier :
Degré de maîtrise
Actuel
Cible
102
Procédure relative aux nouveaux arrivants :
Dans le cadre de cette procédure, l’activation du compte informatique est notée dans un ticket et
déclenche la création manuelle d’une boîte aux lettres de messagerie.
6.4.6. Sécurité des installations et des applications
Item 5 – Sécurité des installations et applications
Données :
Niveau de sécurité des applications de gestion :
-
Constat :
-
RSSI en cours de désignation
PSSI à définir
Deux des applications de gestion, SI RH
Harpège et Winpaie, sont hébergées et
maintenues par la DSI de l’Université
Rennes1 dans le cadre d’une convention
globale pour le SI de l’UBL, en cours de
réécriture. Les deux sites rennais de
l’UBL (siège et PNRB) sont connectés sur
103
-
l’infrastructure réseau métropolitaine
de Rennes 1 dans le cadre de la même
convention. Le réseau interne UBL sur
Rennes bénéficie donc de la même
sécurité que celui de l’université. L’accès
à ces deux applications de gestion
transite uniquement par le réseau
interne.
SIFAC est hébergé par un prestataire
dans le cadre de l’offre d’infogérance
proposée par l’AMUE. Les accès des
gestionnaires sont réalisés via des
liaisons sécurisées (clients VPN)
installées sur les postes de travail.
Courant 2017 l’hébergement et la
maintenance technico-fonctionnelle de
SIFAC sera confiée à l’Université de
Rennes 2.
Préconisations :
Echéancier :
Un RSSI est en cours de désignation.
Avant fin 2016
Une PSSI UBL doit être définie. Compte tenu de
la stratégie d’appui de l’UBL sur des
établissements pour certains volets de son SI,
une partie des missions du RSSI consistera à
assurer la cohérence de la PSSI UBL avec celles
des établissements concernés.
Degré de maîtrise
Actuel
Cible
104
6.4.7. Stratégie de l’établissement en matière de services
Historiquement le PRES UEB était hébergé au sein du système d’information de l’Université Rennes 1.
L’UBL a maintenu cet état des choses tout en développant significativement son SI interne et en
diversifiant les prestataires sur lesquels elle s’appuie, dans une stratégie clairement identifiée de
positionner la Mission Numérique prioritairement en AMOA, pilotage de MOE et très ponctuellement
en MOE.
Item 6 – Sous-traitance
Appréhender la stratégie de l’établissement en matière de services, de développement
d’application, de maintenance des installations
Données : Ainsi sont confiés à l’université Rennes1
Constat :
et sa DSI :
-
-
-
-
-
-
-
L’hébergement et l’exploitation des
instances UBL Harpège et Winpaie.
L’hébergement et l’exploitation d’un
annuaire LDAP contenant l’ensemble des
personnels UBL (dans une branche
spécifique), directement alimentés par la
base Harpège. La création d’un compte
informatique (« Sésame ») pour un
personnel passe obligatoirement par la
saisie de son dossier dans Harpège.
La fourniture et l’exploitation de
l’infrastructure
réseau
(réseau
informatique, téléphonie sur IP) pour les
sites rennais.
Le service de gestion de parc informatique
et de support utilisateur de niveau 2 pour les
sites rennais. Le support utilisateur de
niveau 1 est assuré par la Mission
Numérique. Un Helpdesk est accessible aux
personnels UBL depuis l’ENT UBL.
L’hébergement et l’exploitation d’un ENT
UBL, restant à finaliser et à personnaliser
aux couleurs UBL.
L’hébergement et l’exploitation des
différents espaces de stockage sur le réseau
interne, qu’ils soient partagés entre les
différents services et missions de l’UBL ou
individuels pour chaque personnel UBL.
fournisseur d’identité UBL au sens de la
fédération d’identité de Renater. Il est à
noter que l’UBL dispose de son agrément
Renater.
serveur de listes de diffusion (Sympa).
Le nombre de prestataires relativement élevés
nécessitent un lourd travail de suivi et surtout
d’harmonisation des procédures et des
pratiques. Exemples :
o
o
la gestion du parc informatique
UBL
nécessite
d’adapter
finement le contenu standard
d’un poste en fonction du
réseau local où il sera déployé et
de l’établissement qui opère ce
réseau (Nantes, Rennes, Brest,
Angers, Le Mans etc...)
le nombre de marchés et
conventions à suivre ou à lancer
nécessite un travail conséquent
(rédaction de cahier des
charges, analyses des offres).
-
Une dépendance forte vis-à-vis des
capacités d’actions des établissements
pour répondre aux besoins UBL dans les
temps et les délais attendus par l’UBL.
-
Certains services ou applications ne
s’appuient pas sur l’annuaire LDAP
contenant les comptes des utilisateurs.
La conséquence en est la création de
comptes applicatifs spécifiques. C’est
bien sûr classiquement le cas pour les
applications de gestion Harpège, SIFAC,
Winpaie, mais également pour Os
105
Pour sa messagerie, l’UBL a fait le choix de s’abonner
à la plateforme de messagerie, agenda, contacts
« Partage » de Renater. Trois personnes de la MN ont
été formées au module d’administration de Partage
pour pouvoir réaliser certaines opérations (création
de BAL principalement, modifications de profils
utilisateurs).
Congés ou pour les services d’accès au
réseau local (ouverture de session sur le
poste de travail et accès aux
imprimantes pour les sites hors Rennes).
-
La fédération d’identité de Renater est
un des moyens privilégiés pour le choix
des services à utiliser à l’UBL, avec ses
limites : cela ne concerne que les
ressources de type web, et les services
ne sont pas nombreux à ce jour.
-
Nombre de prestataires élevés
Parfois pas de lien avec le SI (comptes
applicatifs indépendants du SI)
Dépendance
forte
vis-à-vis
des
établissements pour des
volets
importants : contraintes de délais et de
ressources
L’UBL a confié à la DSI de l’Université de Nantes la
fourniture du service réseau et téléphonie de son
antenne de Nantes.
Cette politique volontariste d’appui sur des
établissements ou des prestataires extérieurs a des
impacts sur la cohérence du système d’information :
Préconisations :
-
Echéancier :
Dans sa stratégie de choix des services numériques à
déployer pour son SI interne l’UBL devrait considérer
la cohérence du SI (appui sur l’annuaire LDAP ou sur
la fédération d’identité) à poids égal avec les aspects
fonctionnels recherchés, cette exigence devant
cependant se concilier avec celle de
l’opérationnalité d’un établissement en cours de
mise en place.
Degré de maîtrise
Actuel
Cible
106
6.4.8. Coûts d’équipements, de maintenance, de fonctionnement
Item 7 – Coûts d’équipement, de maintenance et de fonctionnement
Données :
Constat :
Préconisations :
Echéancier :
Degré de maîtrise
Actuel
Cible
107
6.5.
Cartographie du système d’information interne
108
6.6.
La fonction immobilière
6.6.1. Moyens humains et organisation de la fonction immobilière
La fonction immobilière et logistique dans son ensemble est confiée à la partie de l’équipe en charge
du plan campus « C@mpus numérique de Bretagne » (ex-UEB C@mpus) sous les aspects direction de
projet, gestion et volet immobilier (hors volet numérique). Cette équipe de 3 ETP est complétée par 1
ETP en charge de l’accueil du siège de la ComUE et de la logistique de ce site.
L’ensemble de ces moyens humains (4 ETP) est rassemblé et organisé au sein du pôle patrimoine et
logistique défini à la fois comme une fonction support de la ComUE, et comme un service d’appui aux
missions sur le volet du C@mpus numérique de Bretagne.
Service
Total
Effectifs (en ETPT)
Catégorie A
Catégorie B
T echnique
Budget Etat
Travaux & patrimoine
Administratif
titulaires sur
budget
établissement
Hors statuts
0,3
0,7
Budget Etat
titulaires sur
budget
établissement
T echnique
Hors statuts
Budget Etat
titulaires sur
budget
établissement
Catégorie C
Administratif
Hors statuts
Budget Etat
titulaires sur
budget
établissement
T echnique
Hors statuts
Budget Etat
titulaires sur
budget
établissement
Administratif
Hors statuts
Budget Etat
titulaires sur
budget
établissement
Hors statuts
1
0,4
Accueil & gardiennage
1
1,4
0
Ménage
0,3
Hygiène & sécurité
0,3
0
A compléter si nécessaire
Pilotage fonction immobilière et gestion
plan campus
0,6
0,7
1,3
0
0
Total ETPT Services Techniques
1
1
0
0
2
0
0
0
0
0
0
0
2
0
1
0
1
0
0
0
0
1
0
1
4
1
4
1
4
Tableau 3 - Structure du personnel au sein des fonctions immobilières
Service
Agent
DELAUNAY Céline
Pôle patrimoine et
logistique
Accueil secrétariat
Catégorie
Ancienneté au 31 Aout 2016
(A/B/C) ou
ETPT
Fonction
(Année Mois Jours)
équivalent pour
les contractuels
Directrice du pôle, en charge du pilotage de la
A
1 4 ans 6 mois
fonction immobilière
Directrice du plan campus
MANGEMATIN Jacques A
1 5 mois
QUONIAM Marie-Laure B
1 1 an
ZOUBIRI Julien
1 4 mois
C
Ingénieur immobilier en charge du volet immobilier
(bâtiments plan campus et hors plan campus)
Assistante projet plan campus en charge de la
valorisation des usages et de la gestion du plan
campus
Agent d'accueil au siège de la ComUE
Tableau 4 - Personnel du service en charge du patrimoine
La mission du pôle patrimoine et logistique créé le 01/01/2016 est double :

garantir la mise en œuvre du Contrat de Partenariat relatif au C@mpus numérique de Bretagne,
mission complexe et globale comportant la conception, le financement, la construction,
l’entretien, et la maintenance :
o d’une Infrastructure de Communication Collaborative hébergée dans 33
établissements de la ComUE
o et de quatre bâtiments dédiés aux activités numériques.
109

Assurer la gestion du patrimoine bâti dans les domaines de compétences suivants : PatrimoineSécurité-Accessibilité ; Energies-Fluides ; Environnement- Développement durable tout en
observant un pilotage fin de la fonction immobilière élargie tant en prévision et suivi budgétaire
qu’en mise à disposition d’indicateurs ad hoc.
Plus précisément, sur l’immeuble Cité internationale, siège de la ComUE, les activités du pôle sont les
suivantes :







Mise en place des contrats de maintenance et contrôles réglementaires
Suivi de la gestion des parties communes de l’AFUL confiée à un syndic
Pilotage des prestations de services et d’exploitation (nettoyage, gardiennage, mobilier, parc de
véhicules…)
Mise en place du volet sécurité des personnes (commissions de sécurité, plans d’organisation de
la sécurité, exercices d’évacuation…)
Mise en place du tri et collecte des déchets
Conduite du bâtiment à l’aide de la GTB (températures de consignes de chauffage…)
Gestion des accès et intrusion
Au niveau des Pôles numériques construits dans le cadre du plan campus (Contrat de Partenariat), les
activités principales sont :









Gestion du Contrat sur le volet maintenance / gros entretien renouvellement.
Suivi des travaux modificatifs
Suivi des interventions dans la GMAO avec les établissements (y compris suivi du traitement des
points faisant l’objet de la Garantie de Parfait Achèvement)
Suivi de la GTB et remontée des informations de consommations sur les écrans de communication
pour sensibilisation
Mise en place des contrôles programmés et inopinés
Vérification de la bonne exécution du Contrat et application intéressement / pénalités
Suivi des indicateurs énergétiques de ces bâtiments de référence et vérification du respect des
engagements de performance énergétique
Animation de comités d’exploitation mensuels avec les établissements
Coordination avec les établissements du volet sécurité des personnes (commissions de sécurité,
plans d’organisation de la sécurité, exercices d’évacuation…) et du volet tri et collecte des déchets
Pour l’ensemble des immeubles, le pôle a la charge du dossier assurances (dommages et biens et bris
de machines) en ce compris la déclaration des sinistres et leur suivi.
Enfin, au titre de la direction du plan campus, les activités s’étendent également à :

certaines activités du volet numérique du contrat de partenariat en lien avec la mission
numérique de la ComUE :
o Accompagnement aux usages des salles numériques et services pour l’ensemble des
établissements de la ComUE
o Mise en place du dispositif de location de salles numériques et espaces de rencontres en
coordination avec le prestataire et les établissements qui assurent des services (connexion
visio, gardiennage, nettoyage).
o Gestion du Contrat sur le volet maintenance / gros entretien renouvellement - évolutivité
110
o

Suivi des travaux modificatifs sur le volet numérique
certaines activités du volet gestion du contrat de partenariat en lien avec le pôle finances de la
ComUE :
o Demandes de crédits et suivi des recettes aux financeurs Etat, Région et collectivités, et
établissements de la ComUE sur le périmètre breton
o Suivi des dépenses de loyers indexés
o Suivi du budget dédié, de type SACD (Société à comptabilité distincte)
o Suivi de l’emprunt avec la Caisse des Dépôts et des loyers associés
En synthèse, la fonction immobilière de la ComUE est structurée et organisée pour répondre à des
fonctions de pilotage et de gestion, en vue d’une externalisation par la ComUE.
Dans le cas du bâti construit dans le cadre du plan campus, ce pilotage s’accompagne d’une gestion
partagée avec l’établissement occupant de chacun de ces bâtiments, et parfois d’un transfert des
charges à ces dits-établissements (nettoyage, gardiennage) qui externalisent dans la majorité des cas.
Les tableaux au §II.4 présentent pour chaque immeuble l’ensemble des postes de la fonction
immobilière, ainsi que le mode d’action retenu : régie / externalisation ou transfert aux établissements
pour régie ou externalisation.
Les outils suivants sont utilisés pour faciliter la gestion immobilière :
Fonction
Services utilisateurs
Périmètre
Logiciel GMAO
Pôle patrimoine ComUE
4 Pôles numériques
(plan campus)
Supervision GTB
Société de projet Breizh Connect
(plan campus)
Supervision GTB
Cité internationale
Plan GER (suivi excel)
Société de projet Breizh Connect /
(plan campus)
Portail de réservation
des 54 salles
numériques mutualisées
tous les enseignants-chercheurs
et personnels de la communauté
universitaire
4 Pôles numériques + 33
salles numériques hébergées
dans les établissements
(plan campus)
Interface avec…
Annuaire des
établissements
Tableau 7 - Principales applications informatiques utilisées pour la gestion immobilière
111
6.6.2. Description du patrimoine immobilier
Quantitativement
Elément du
patrimoine
Surfaces en
m² SP
Surfaces en
m² SUB
Propriétaire
Conditions de partage avec d’autres
établissements
1700
896
Etat -> UBL
3258
1876
Association Foncière
Urbaine Libre (AFUL)
Parties communes techniques avec le
CROUS et la Ville de Rennes gérées dans le
cadre d'une Association Foncière Urbaine
Libre (AFUL)
Tantièmes UBL : 177/1000ème soit 332m²
UBL Antenne de
Nantes
283
195
Université de Nantes
Convention de mise à disposition entre
Université de Nantes et UBL
Pôle Numérique
Rennes Beaulieu
3 703
2 115
UBL
Convention d'occupation et d'usage entre
UBL et Université de Rennes 1
Pôle Numérique
Rennes Villejean
3 875
2 365
UBL
Pôle Numérique Brest
Bouguen
1 510
787
UBL
Iroise
1 780
1 126
UBL
Existence d’un arrêté
d’affectation (et date)
Nature de l'utilisation
Bâtiments
Paul Ricoeur Rennes
(Siège UBL)
Elément du
patrimoine
Administratif : siège UBL
En attente de la convention Centre de mobilité internationale : Accueil
d'utilisation entre l'Etat et - guichet unique pour les étudiants et
l'UBL
chercheurs étrangers (antenne préfecture
et divers organismes)
Acte notarié de cession à
titre gratuit entre Rennes Locaux techniques et espaces à usage
Métropole et AFUL du
commun
12/09/2016
En attente de la convention
d'utilisation entre l'Etat et Administratif
l'Université de Nantes
Formation, Entrepreunariat étudiant,
Cafétéria, administratif
Sans objet. Convention de
Convention d'occupation et d'usage entre programme global pour la
UBL et Université Rennes 2
souscription et la mise en
œuvre d'un contrat de
Convention d'occupation et d'usage entre partenariat public-privé
UBL et Université de Bretagne Occidentale
relatif au "projet UEB
C@mpus"
Convention d'occupation et d'usage entre
UBL et Université de Bretagne Occidentale
Surfaces en
m²
Propriétaire
1806
Association Foncière
Urbaine Libre (AFUL) dans
laquelle siège l'Etat
représenté par l'UBL
3508
UBL
2979
UBL
3535
UBL
3454
UBL
Conditions de partage
avec d’autres
établissements
Formation (initiale et continue),
Entrepreunariat étudiant
Formation, Administratif, Cafétéria
Formation, Administratif, Cafétéria
Existence d’un arrêté
d’affectation (et date)
Terrains
Paul Ricoeur Rennes
(Siège UBL)
Rennes Beaulieu
(Terrain du Pôle
numérique)
Rennes Villejean
(Terrain du Pôle
numérique)
Brest Bouguen
(Terrain du Pôle
numérique)
Brest Iroise (Terrain
du Pôle numérique)
Acte notarié de cession à titre
Foncier cédé par Rennes
gratuit entre Rennes Métropole
Métropole à l'AFUL
et AFUL du 12/09/2016
Convention d'utilisation n°352014-0147 en cours de
signature
Convention d'utilisation n°352014-0146 en cours de
signature
En attente de la convention
d'utilisation entre l'Etat et
l'UBL
Acte notarié entre UBL et Brest
Métropole Océane
Tableau 8 - Caractéristiques du parc immobilier - Tableau 12 - Régime de propriété des biens immobiliers
112
Qualitativement
Bâtiment
Paul Ricoeur Rennes
(Siège UBL)
UBL Antenne de
Nantes
Pôle Numérique
Rennes Beaulieu
Pôle Numérique
Rennes Villejean
Bouguen
Iroise
Surface en
m² SP
Etat déclaré dans le
contrat quadriennal
(A/B/C/D/E)
date du dernier
passage de la
commission de
sécurité
Avis de la commission
de sécurité
(favorable/défavorable)
Date de réalisation du
diagnostic accessibilité
Servitudes liées à
l'utilisation
1700
A
2016
Favorable
Sans objet
Sans objet
283
A
2016
Favorable
Sans objet
Sans objet
3 703
A
2016
Favorable
Sans objet
Sans objet
3 875
A
2016
Favorable
Sans objet
Sans objet
1 510
A
2016
Favorable
Sans objet
Sans objet
1 780
A
2016
Favorable
Sans objet
Sans objet
Tableau 15 - Etat du bâti
6.6.3. Moyens financiers consacrés à la fonction immobilière
1 - Coûts d’investissement fonctionnement supportés par la ComUE
Les moyens financiers de la ComUE consacrés à la fonction immobilière concernent les immeubles hors
plan campus.
L’année 2016 est exceptionnelle puisqu’elle marque la création de la ComUE Université Bretagne Loire.
Cela s’est traduit par des coûts spécifiques de fonctionnement liés aux déménagements, des dépenses
d’investissement liées à l’aménagement audiovisuel et au premier équipement non inclus dans
l’opération de construction.
Pour l’année prochaine et les années suivantes, il est prévu :
- En investissement : une enveloppe de 5 k€ pour les travaux d’adaptation ;
- En fonctionnement : des charges récurrentes pour les fonctions de maintenance, exploitation,
fluides, services gardiennage, nettoyage… s’élevant à 184 k€.
113
Dépenses
annuelles
engagées en
matière
immobilière
Année 2016
Détail année 2016
Domaine
d'intervention
Dépenses d'investissement / fonctionnement
Travaux et
patrimoine
Adaptation fonctionnelle non incluse dans l'opération de
construction : installations audiovisuelles
74 788 €
0€
0€
74 788 €
0€
5 000 €
1er équipement
Mobiliers non inclus dans l'opération de construction
39 306 €
0€
0€
39 306 €
0€
0€
sous-total investissement
Petits mobiliers et équipements
Travaux et
patrimoine
Fluides
Maintenance & Entretien
Loyers
Accueil et
gardiennage
Ménage
Loyers des immeubles Laënnec, Manny et IRS-2.
Cité internationale : Honoraires syndic de gestion et
part UBL des charges communes
Taxes foncières.
Loyers parking.
Copieurs
Assurances
Véhicule
Opérations
spécifiques :
Déménagement
0€
Immeuble
Manny
Nantes du
01/01 au
30/06
0€
114 094 €
21 395 €
582 €
0€
4 844 €
3 899 €
945 €
0€
Prévision
Immeuble Cité
Immeuble IRS- Année 2017
Internationale
2 Nantes du
Rennes du
13/06 au
01/04 au
31/12
31/12
0€
20 813 €
5 000 €
0€
15 000 €
inclus dans le inclus dans le
loyer
loyer
0€
inclus pour
inclus dans le inclus dans le
une partie
loyer
loyer
dans le loyer
inclus dans le
loyer
12 000 €
125 384 €
27 679 €
54 500 €
26 142 €
17 063 €
62 808 €
Prestations
11 738 €
5 534 €
inclus dans le
loyer
6 204 €
inclus dans le
loyer
11 844 €
Prestations + fournitures sanitaires
29 481 €
3 542 €
2 191 €
23 748 €
inclus dans le
loyer
24 000 €
1 900 €
0€
111 €
1 789 €
inclus dans le
loyer
1 800 €
Hygiène et
sécurité
Téléphonie
114 094 €
Immeuble
Laennec
Rennes du
01/01 au
15/04
Téléphonie fixe : abonnement et consommations
7 644 €
7 800 €
Locations + consommations
30 438 €
Dommages aux biens
Bris de machines pour les équipements numériques du
plan campus
11 075 €
11 075 €
7 940 €
8 000 €
Location + frais connexes
Prestations de déménagement.
Opérations incluant frais de nettoyage de sortie des
lieux et d'entrée dans les lieux.
26 598 €
9 607 €
21 051 €
6 106 €
1 002 €
8 624 €
4 545 €
6 101 €
0€
30 000 €
0€
sous total fonctionnement
251 839 €
50 843 €
63 853 €
87 320 €
23 164 €
184 327 €
Total
365 933 €
50 843 €
63 853 €
201 414 €
23 164 €
189 327 €
Tableau 1 - Attributions et dépenses des services en charge de la fonction immobilière
114
2 - Bâti hors plan campus : Coûts de fonctionnement
immobilier par bâtiment
Les tableaux ci-après dressent, pour chacun des immeubles bâtis, hors plan campus :
- Cité internationale (siège UBL) à Rennes
- Antenne de l’UBL à Nantes
un état précis des dépenses récurrentes annuelles quel que soit le mode d’intervention choisi : régie
ou externalisation.
Tableau 5 - Fonctions, prestations réalisées par l'établissement / externalisées, contrats et prestations de maintenance
Cité internationale Paul Ricoeur RENNES (siège de la ComUE)
Type bâtiment :
Construction neuve réceptionnée en mars 2016 - Entrée dans les lieux de l'UBL le 01/04/2016
Usage :
Le bâtiment abrite plusieurs entités : la Ville de Rennes pour la partie Salles de sport et l'Etat avec opérateur CROUS pour la partie résidences/cafétéria et opérateur UBL pour
la partie tertiaire (bureaux, salles de réunions).
Statut :
Ces entités sont regroupées au sein d'une Association Foncière Urbaine Libre (AFUL) propriétaire des parties communes (dans laquelle siègent la Ville de Rennes et les 2
opérateurs de l'Etat : CROUS et UBL). La gestion des espaces communs et des équipements techniques qui y sont implantés (production chauffage, CTA, poste haute tension...)
est confiée à un syndic de gestion.
Fonctions / Equipements
Nettoyage
Gardiennage
Part de l'UBL relative à
l'exploitation maintenance
immobilière des installations
communes de l'immeuble gérées
par un syndic : CTA, production
chauffage, poste HT, panneaux
photovoltaïques, GTB, contrôles
d'accès, abonnement et
consommations élec, eau…,
honoraires syndic
unité
retenue
m² SP
m² SP
m² SP
Pilotage
ComUE
ComUE
Association
Foncière
Urbaine
Libre (AFUL)
dans
laquelle
siège la
ComUE Gestion
confiée à un
syndic
prestations externalisées
Mode d'action (régie /
externalisation)
% externalisé
Externalisation
Externalisation
100%
100%
Externalisation
100%
surface
concernée
1 700
1 700
1 700
Cout annuel TTC
31 749
11 844
18 726
Cout €/m²
18,68
6,97
11,02
Exploitation maintenance
immobilière des installations
techniques propres à la partie
UBL : (ascenseur, sécurité
incendie et extincteurs,
multitechnique…)
m² SP
ComUE
Externalisation
100%
1 700
11 900
7,00
Assurances (dommages aux
biens)
m² SP
ComUE
Externalisation
100%
1 700
453
0,27
Autres : loyers parkings, taxes
m² SP
foncières, téléphonie de sécurité
ComUE
Externalisation
100%
1 700
8 831
5,19
83 503
49
Total fonction immobilière sur l'immeuble
(hors masse salariale)
Nom du prestataire
PHP+
CITEDIA
COFELY pour le contrat
multitechnique
existence d'un contrat
d'entretien oui/non
oui
oui
oui : plusieurs contrats
(multitechniques,
contrôles réglementaires,
toitures végétalisées…)
passés par le syndic AXIO
Gestion pour le compte de
l'AFUL (personne morale
des parties communes)
Bâtiment sous garantie de
parfait achèvement
jusqu'en mars 2017.
Prestataires des contrats Une consultation est en
UGAP
cours avec l'UGAP pour
contrat d'entretien et
contrôles réglementaires
à partir de mars 2017.
MMA
--------------Antenne de l'Université Bretagne Loire NANTES
Type bâtiment :
Construction neuve réceptionnée en mars 2016 - Entrée dans les lieux de l'UBL le 01/06/2016
Usage :
Le bâtiment IRS-2 a été construit dans le cadre d'ue opération CPER de l'Université de Nantes pour ses besoins de recherche. Il abrite également un plateau de 195 m² de
bureaux et salle de réunion pour l'antenne de l'UBL à Nantes.
Statut :
Une convention de mise à disposition est en cours de signature entre l'Université de Nantes et l'UBL
115
prestations externalisées
Fonctions / Equipements
unité
retenue [1]
Nettoyage
Gardiennage
Exploitation maintenance
m² SP
immobilière
Fluides (abonnements et
consommations)
Assurances (dommages aux
m² SP
biens)
Total fonction immobilière sur l'immeuble
(hors masse salariale)
Pilotage
Mode d'action (régie /
externalisation)
% externalisé
Université
de Nantes
Externalisation
100%
283
29 288
103,45
ComUE
Externalisation
100%
283
99
0,35
29 387
104
surface
concernée
Cout annuel TTC
Cout €/m²
Nom du prestataire
existence d'un contrat
d'entretien oui/non
oui
MMA
3 - Bâti du plan campus : Coûts de fonctionnement immobilier par immeuble
Les tableaux en annexe présentent pour les 4 immeubles construits dans le cadre du plan campus
« C@mpus numérique de Bretagne » l’ensemble des postes de la fonction immobilière, ainsi que le
mode d’action choisi : régie / externalisation ou transfert aux établissements pour régie ou
externalisation. Quel que soit le mode d’action retenu pour chaque fonction, la gestion de l’ensemble
est assurée et coordonnée par la ComUE.
Les coûts de fonctionnement immobilier pour les 4 immeubles s’élèvent à 45-48 € TTC/ m² de surfaces
de plancher, selon l’immeuble. Ces coûts incluent le nettoyage, le gardiennage, l’exploitation
maintenance, les fluides et les assurances.
116
4 - Les opérations de construction et les mises en sécurité
L’ensemble du patrimoine bâti de la ComUE, y compris plan campus, a été construit et réceptionné en
2016. L’ensemble est en très bon état et ne nécessite pas de mise en sécurité à court et moyen termes.
Aucune construction complémentaire n’est à ce stade envisagée. Par ailleurs, le Gros entretien
renouvellement est assurée pour les 4 Pôles numériques par le partenaire privé Breizh Connect.
Période de référence : à compter du 01/01/2016 : création ComUE UBL
Bâtiment
Cité internationale Paul
Ricoeur Rennes
Destination des
bâtiments [2]
Siège UBL
Surface de plancher
UBL : 1700
Ensemble immobilier :
6403
Date de mise
en service
Coût de construction
M€ TTC
€ / m²
2016
16,07
2 546
3 703
2016
12,20
3 296
3 875
2016
10,75
Formation,
Administratif,
Cafétéria
1 510
2016
5,55
3 675
Formation,
Pôle Numérique Brest Iroise Administratif,
Cafétéria
1 780
2016
6,20
3 485
Pôle Numérique Rennes
Beaulieu
Pôle Numérique Rennes
Villejean
Bouguen
Total
Formation,
Entrepreunariat
étudiant, Cafétéria,
administratif
Formation (initiale et
continue),
Entrepreunariat
étudiant
10 868
34,71
Financement
Etat
Région
3,00 M€
Remboursement
prêts bancaires soit
44,24 M€ TTC par
96 échéances de
2 775
loyers
Remboursement
prêt Caisse des
Dépôt soit 11,16 M€
TTC par 96
échéances de
loyers
3,058 M€
Métropole
Autres
FEDER : 2,48 M€
CROUS : 2,00 M€
4,375 M€ Départ. : 0,7 M€
Ressources
propres : 0,1 M€
Maîtrise d’ouvrage
Dépassem
ents de
coûts
Dépassements de délais
Rennes Métropole
oui
oui : réception en mars 2016
au lieu de nov 2015
non
non : réception le 09/02/2016
conforme à l'engagement
contractuel
non
contractuel
non
contractuel
non
contractuel
Société de projet
Breizh Connect dans
le cadre d'un contrat
de partenariat
Société de projet
Breizh Connect dans
de partenariat
Société de projet
Breizh Connect dans
de partenariat
Société de projet
Breizh Connect dans
de partenariat
55,03
5 - La politique en matière d’assurance
La ComUE a contracté une assurance dommage aux biens pour l’ensemble des immeubles. Le coût de
revient annuel est de 0,508 € / m².
Pour les 4 Pôles numériques, la ComUE a également signé un contrat bris de machines avec MMA pour
l’ensemble des équipements numériques acquis dans le cadre du contrat de partenariat.
6 - Coûts complets de la fonction immobilière par bâtiment
En additionnant le coût de la masse salariale dédiée à la fonction immobilière aux coûts
d’investissement et de fonctionnement de l’ensemble de l’immobilier (plan campus compris), on peut
déterminer le coût complet au m² de surfaces de plancher qui s’élève à 67 € TTC.
117
Fonction
Type d’opérations effectuées
dépenses
réalisées
année 2016
Immobilier
hors plan
campus
Cf. coûts investissement /
fonctionnement tableau 1
(hors frais de véhicules)
176 327 €
Immobilier du
plan campus
Cf. coûts fonctionnement
tableaux 5
Dépenses de personnel de
l'établissement
Masse salariale
Budget de
Etat
l'établissement
32 200 €
153 000 €
TOTAL (coût complet de la fonction
immobilière)
494 683 €
0€
856 210 €
Dépenses au m² SP
Cité internationale : 1700
IRS-2 Nantes : 283
Soit 1983 m² SP
PNRB : 3703
PNRV : 3875
PN2B : 1510
PNBI : 1780
Soit 10 868 m² SP
67 €
118
6.6.4.
Comptabilité patrimoniale
La ComUE s’est fait accompagner par le Cabinet Mazars pour l’analyse comptable du Contrat de
partenariat, la consultation technique a permis de déterminer les modalités de comptabilisation des 4
bâtiments numériques et des terrains d’assiette, des équipements numériques, des différents loyers,
des emprunts et des divers financements attachés.
En parallèle une consultation auprès du cabinet Deloitte, assisté du cabinet Roux, a été conduite pour
identifier l’inventaire physique et juridique de l’ensemble des biens. Cet inventaire concerne les
ouvrages liés au Contrat de Partenariat sur les volets mobilier et numérique (Pôles numériques du plan
campus), ainsi que tous les biens acquis dans le cadre de l’opération de premier équipement des Pôles
numériques financée par :
-
subvention de la Région Bretagne pour un montant de 573 000 € ;
subvention de Rennes Métropole pour un montant de 1 550 000 €.
Cet inventaire a été élargi aux différentes implantations de la ComUE :
-
au siège de l’UBL à la Cité internationale de Rennes :
à l’antenne de l’UBL à Nantes
ainsi qu’à toutes les implantations des personnels UBL dans les établissements :
 Pôle projets européens à la Présidence de Rennes 1,
 Centre de mobilité internationale à la Cité internationale de Brest,
 Ingénierie pédagogique à Vannes, à Nantes, au Mans et à Angers…
La ComUE dispose dès à présent d’un état de son patrimoine, tant immobilier que mobilier, tous les
biens mobiliers ont fait l’objet d’une identification par étiquette « code barre » permettant leur
localisation.
Le rapprochement entre l’inventaire physique et l’inventaire comptable est prévu pour début 2017.
Une procédure entrée / sortie est en cours d’élaboration en interne à la ComUE pour systématiser le
processus, d’ores et déjà les biens immobilisés font l’objet d’un étiquetage systématique lors de leur
réception.
6.6.5. La stratégie patrimoniale
L’opération « C@mpus numérique de Bretagne » a été conçue dans une logique de mutualisation des
espaces. Ainsi, toutes les salles numériques de l’infrastructure de Communication Collaborative (ICC)
sont réservables par l’ensemble des établissements bretons de la ComUE, que ces salles soient
implantées dans les Pôles Numériques ou qu’elles soient hébergées dans les établissements. Cette
logique s’applique également aux halls des pôles numériques qui sont utilisés comme espaces de
rencontres.
Les taux d’occupation sont une préoccupation et sont suivis trimestriellement dans le cadre du Contrat
de Partenariat. La première année d’utilisation commence en septembre 2016, mais d’ores et déjà, sur
119
le trimestre mai à juillet 2016, le taux était de 5% pour les télé-amphithéâtres et de 26% pour les salles
de téléprésence immersive (en considérant l’année complète).
La ComUE valorise les salles numériques de l’infrastructure de Communication Collaborative (ICC) en
proposant aux partenaires (dont les collectivités financeurs du projet) et aux tiers un usage des salles.
Une tarification a été adoptée par délibération du Conseil d’Administration de la ComUE en date du
16/06/2016, pour chaque catégorie d’usager (partenaire ou tiers) et pour chaque type de salle (cf
délibération en annexe). Des reversements aux établissements occupants sont également prévus pour
tenir compte des coûts de gardiennage et fluides qui leur incombent.
Enfin, le ratio d’utilisation sur les 4 Pôles numériques et sur les 2 immeubles de la ComUE est évalué à
9,98 m² (surface utile nette / nombre d’agents ETP).
120
IV – Calibrage de la masse salariale Etat des COMUE
à l’occasion du passage aux RCE
Le ministère a accompagné la constitution des COMUE en attribuant des emplois sur le titre 2
du budget de l’Etat au titre de la politique de site depuis le 1er janvier 2014. Le transfert et le
calibrage de la masse salariale Etat des COMUE à l’occasion du passage aux RCE porte
uniquement sur ces emplois. Ne sont pas concernés les emplois de contractuels financés sur
ressources propres.
Le transfert de la masse salariale des emplois attribués au titre du contrat de site sera effectué sur
la base du coût budgétaire
La procédure simplifiée de passage aux RCE des COMUE appelle également une procédure
simplifiée de transfert de la masse salariale. Pour mémoire, le financement associé aux
créations d’emplois pluriannuelles était de 59 000 € en 2014, 59 730 €7 en 2015 et en 2016.
Plusieurs cas de figure pourront se présenter :
1) les emplois attribués au titre des créations pluriannuelles ont été créés sur le titre 2 :
le transfert sera réalisé sur la base du coût budgétaire associé à chaque emploi.
2) les emplois attribués au titre des créations pluriannuelles ont été transférés à un
établissement membre RCE :
-
-
le transfert pourra être réalisé soit sur la base du coût budgétaire associé à chaque emploi :
dans cette hypothèse, si l’emploi était rémunéré au-delà du coût budgétaire financé
initialement par le ministère en raison d’une politique en matière de ressources humaines
favorable de l’établissement d’accueil, le ministère ne financera pas le surcoût induit.
le transfert pourra être réalisé sur la base des données communiquées par les
établissements (COMUE et établissement d’accueil), il s’agira alors d’ajuster les
subventions des deux établissements à partir des données communiquées par les
établissements concernés.
En sus du transfert budgétaire des emplois de site, le socle de masse salariale comprendra
également :
- les points de nouvelle bonification indemnitaire liée aux emplois fonctionnels
(directeur général des services, agent comptable) bien que compris dans les coûts
moyens ;
- la prime d’administration accordée aux présidents de COMUE – décret n° 20151144 du 15 septembre 2015 et l’arrêté du 15 septembre publiés au journal officiel
du 17 septembre 2015 ;
- les crédits au titre de l’enveloppe indemnitaire calibrée par la direction des affaires
financières qui comprennent les indemnités propres aux emplois fonctionnels
(adjonction de service,…)
- un abondement forfaitaire de 25 000 € destiné à prendre en charge les dépenses
induites par l’octroi d’un congé formation pour les personnels non enseignants au
titre du congé formation ;
7
Coût métropole
121
- une dotation forfaitaire de 139,45 € (dont 17 € au titre de l’action sociale
facultative), destinée à assurer le financement de toutes les autres dépenses de
prestations sociales transférées par emploi délégué sur le titre 2.
122

Annexe Déliberation n°2016 - l`Université Bretagne Loire

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