PerformanSe Mag

ECHANGE
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Partager de belles ambitions pour 2015
C’est avec beaucoup d'enthousiasme que nous vous souhaitons une excellente année
2015 que nous voulons aussi dynamique que 2014 !
Nadia NARDONNET
Pour PerformanSe, l’année 2014 a été marquée par le lancement de nombreux produits,
la fidélité de nos clients et la signature de nouveaux clients, partenaires et distributeurs
nous permettant d’être aujourd’hui présents dans 15 pays et d’afficher une croissance
globale de plus de 20%, confirmant notre position de n°1 sur le marché Français.
Directrice Générale
PerformanSe
2014 a aussi concrétisé nos efforts de ces dernières années, tant en R&D qu’en développement de services associés à nos produits. C’est ce que nous avons voulu traduire
par la modernisation de notre logo et la refonte de notre baseline « Connecting Decision
to Talent », qui réaffirme notre différenciation et notre valeur ajoutée : optimiser vos décisions sur la base de données objectives, justes et partagées, développer la valeur individuelle et collective de vos talents afin d’augmenter la performance de votre entreprise.
Ces changements vont se décliner dans les prochains mois avec notamment un nouveau
site web.
Notre volonté en 2015, vous apporter tout l’accompagnement nécessaire pour anticiper
vos demandes, répondre à vos exigences, et permettre le développement de votre entreprise autant que celui de vos collaborateurs.
Nous vous donnons dès à présent rendez-vous les 24, 25 et 26 mars au salon Solution
Ressources Humaines à Paris, où nous présenterons en exclusivité deux produits innovants !
Nos meilleurs voeux à toutes et tous,
Nadia Nardonnet - Directrice Générale, PerformanSe
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Exemplarité
managériale :
s’appliquer à soimême ce que l’on
attend des autres
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Donner un
feedback
c’est bien, s’il
a un réel impact
c’est mieux
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Votre entreprise
est-elle (vraiment)
mûre pour la
transformation
digitale?
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Shiva s’appuie
sur Team Booster
pour améliorer
l’efficacité de son
CODIR.
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Exemplarité managériale :
s’appliquer à soi-même ce que l’on attend des autres.
C’est en étant lui-même exemplaire sur les qualités attendues de ses collaborateurs que le manager assoit sa légitimité, installe la confiance et suscite
tout à la fois performance et bien-être au travail. Ce constat qui semble relever du bon sens fait l’objet de recherches menées par le professeur Rémi
Finkelstein, directeur adjoint du Laboratoire Parisien de Psychologie Sociale Appliquée (Paris 8 et Paris 10). Objectif : expliquer les ressorts et les
impacts de l’exemplarité managériale.
Rémi Finkelstein
Membre du
Comité Scientifique
de PerformanSe
« La personne
scrute les
attitudes du
manager afin de
sonder s’il peut
lui faire
confiance ou
s’il doit se
méfier de lui et
se protéger. »
2 I PerformanSe - Echange
Comment l’exemplarité managériale se mesure-t-elle ?
Ponctualité, réactivité, esprit d’équipe, politesse et sensibilité aux autres, prise
d’initiatives, sens des responsabilités… font partie des qualités communément
attendues d’une personne en exercice d’autorité et de pouvoir dans un contexte
professionnel. Pour mesurer l’exemplarité managériale, nous ne demandons pas
aux collaborateurs “est-ce que votre manager est comme ci ou comme ça ?”.
Nous posons la question : “est-ce que votre manager est aussi réactif qu’il vous
demande de l’être ?”. A partir d’un instrument de mesure validé scientifiquement
il est ainsi possible de produire des scores pour évaluer l’exemplarité managériale
ainsi que son évolution dans le temps.
Pourquoi les collaborateurs sont-ils si sensibles à la qualité du management ?
Dans le cadre d’un contrat de travail, le salarié dépend fortement de son responsable hiérarchique pour toute une série d’éléments qui touchent à son parcours
professionnel (évolution, rémunération…) mais aussi à sa vie personnelle (vacances, temps de repos…). Le manager, et toute personne qui a du pouvoir sur
un collaborateur, fait l’objet d’une attention particulière quasi méticuleuse. La personne scrute les attitudes du manager afin de sonder s’il peut lui faire confiance
ou s’il doit se méfier de lui et se protéger. La théorie des échanges sociaux montre
bien que les individus sont naturellement en attente d’une réciprocité. Ce que l’on
donne entraîne une obligation diffuse de réciprocité. Pour le manager et le managé, c’est vrai dans les deux sens.
ECHANGE 2
Que produisent
performance ?
des
comportements
exemplaires
sur
la
Un juste équilibre manager/collaborateur en matière de rapidité, de fiabilité ou encore de respect, génère de la confiance réciproque et développe tant l’efficacité
individuelle que collective. La posture du chef qui fixe les objectifs et attend que
les choses soient faites parce qu’il l’a demandé est vaine. A l'inverse, celui qui
montre comment il travaille afin que ses collaborateurs puissent s’en inspirer recueille un engagement fort de ses équipes et facilite chez ses collaborateurs les
apprentissages de procédures nouvelles. En développant ses propres aptitudes
relationnelles et en évaluant son exemplarité managériale, le manager inscrit toute
son équipe dans une perspective d'amélioration continue et partagée de l'efficacité
et de la satisfaction au travail. Ce qui est vrai au premier niveau de management
l’est aussi dans les comités de direction. Toute personne qui est managée est en
mesure d’évaluer l’exemplarité de son propre manager, du premier niveau d’encadrement jusqu’au comité de direction de l’organisation.
« Un juste
équilibre manager/
collaborateur [...]
génère de la
confiance
réciproque et
développe tant
l’efficacité
individuelle que
collective. »
PerformanSe travaille en collaboration avec Rémi Finkelstein sur le développement et la validation d’un outil d’évaluation de l’exemplarité managériale. Ces travaux donnent lieu à une thèse CIFRE (Conventions Industrielles
de Formation par la Recherche) portant sur les antécédents psychosociaux
et les conséquences de l’exemplarité managériale, rédigée en anglais par
une doctorante chinoise.
A propos du professeur Rémi Finkelstein :
Rémi Finkelstein est professeur en psychologie sociale et des organisations et directeur adjoint du LAPPS (Laboratoire Parisien de Psychologie Sociale Appliquée) regroupant deux universités Paris 10 et Paris 8. Il est également directeur du Master professionnel de Paris 8 : psychologie sociale du travail et ressources humaines.
Spécialiste des questions de justice organisationnelle, il conduit des programmes de recherches appliquées en
entreprise pour mieux appréhender les antécédents et les conséquences organisationnelles de processus tels
que l’engagement, le stress au travail et les comportements contre productifs. Rémi Finkelstein est également
membre du comité scientifique de PerformanSe.
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Donner un feedback
c’est bien, s’il a un réel impact, c’est mieux.
Il ne suffit pas d’exprimer un feedback à un collaborateur ou un collègue
pour que quelque chose change dans sa façon de faire ou sa manière d’être.
Un feedback est réellement reçu et entendu, si la personne qui le donne instaure un climat favorable à l’appropriation du message. Les clés d’un feedback impactant : bienveillance, positivité, exemplarité, précision et
légitimité.
Alexandra DIDRY
Docteur en Psychologie
Sociale du Travail et des
Organisations,
Responsable R&D
PerformanSe
« C’est en commençant par des
éléments positifs
dans lequel le
collaborateur se
retrouve, que le
manager crée un
climat de
confiance. »
4 I PerformanSe - Echange
Présenter les points positifs avant toute autre chose
Commencer un feedback par ce qui ne va pas est clairement contre-productif.
« Les individus réagissent plus rapidement à des points positifs, alors qu'un message qui pointe des comportements à changer ou à transformer est plus long à
intégrer », explique Alexandra Didry, responsable recherche et développement
de PerformanSe et docteur en psychologie sociale et du travail. « Communiquer
du négatif en premier ne permet pas au collaborateur de se reconnaître dans les
propos du feedback ni d'accepter l'image qui lui est renvoyée ». C’est en commençant par des éléments positifs dans lequel le collaborateur se retrouve, par
exemple “vous accordez généralement de l'importance à autrui dans votre travail”,
que le manager crée un climat de confiance. Ce dernier est propice à une réelle
écoute des éléments qui vont suivre, axés pour leur part sur des axes de développement.
Prendre le temps de développer les axes de progression
« L’acceptation des points positifs d’un feedback est un processus cognitif assez
rapide. Cela demande beaucoup plus de temps de prendre conscience et de s’approprier des lignes de progression à suivre », explicite Alexandra Didry. « Cette
démarche est une réévaluation du schéma de soi qui ne se fait pas pour tout le
monde au même rythme ». Par exemple, pour arriver à se dire, “j’étais persuadé
que j’étais une personne à l'écoute, mais d’après ce qui ressort de nos échanges,
je me rends compte que cela peut varier en fonction de mes interlocuteurs”, le
chemin à parcourir nécessite de s’engager activement et d’accepter d’abandonner
certaines croyances sur soi. Lorsque la personne qui reçoit le feedback a commencé à opérer ce déplacement intérieur, alors des interventions qui pointent des
défis à relever peuvent aider à s'engager dans des changements concrets.
ECHANGE 2
Adopter une posture exemplaire et réfléchie
En se mettant à l’écoute de la personne qui reçoit le feedback, le manager ou le
recruteur favorise sa légitimité perçue par l'évalué. « Plus celui qui est dans la situation de transmettre un message, avec ses aspects positifs mais aussi négatifs,
montre par son attitude qu’il comprend et accompagne la réaction de la personne
qui reçoit le feedback, plus la confiance, indispensable pour les transformations
futures, s’installe », poursuit Alexandra Didry. Se former et s’entraîner au feedback
permet de développer une posture naturelle d’écoute et d’échange, éloignée de
toute approche descendante qui placerait celui qui donne le feedback comme un
expert ou un professeur.
Choisir des termes précis et objectifs, centrés sur les compétences
« Pour rater à coup sûr son feedback, rien de mieux que d’attaquer par des
phrases qui réduisent la personne évaluée et visent à la faire rentrer dans des
cases comme par exemple le propos “vous, vous n’êtes pas un leader dans
l’âme” », indique Alexandra Didry. Il est essentiel pour un feedback utile et impactant de choisir des termes qui ne figent pas la personne dans un type de personnalité, mais qui zooment sur des comportements qui peuvent évoluer.
Recherche en cours sur les modalités de restitution d'une évaluation :
« Il est essentiel
pour un feedback
utile et impactant
de choisir des
termes qui ne
figent pas la
personne dans un
type de personnalité, mais qui
zooment sur des
comportements qui
peuvent évoluer. »
PerformanSe travaille en collaboration avec Jean-Luc Bernaud, professeur en psychologie du conseil et de
l'orientation au Conservatoire national des arts et métiers (CNAM) sur la définition de modalités de restitution
bénéfiques aux participants dans un processus de coaching et d’orientation professionnelle. Dans une recherche
en cours, menée au sein d’une école de commerce, les entretiens de restitution, préalablement enregistrés auprès de candidats volontaires à l’étude, sont analysés et codés par les chercheurs afin d’identifier les différentes
postures de conseil (réassurance, reformulation, conseil directif…). Les participants sont également questionnés
après cette phase d'entretien sur leur impression lors de la restitution (tonalité de l’entretien, crédit accordé à
l’évaluateur etc..). Ces données permettent de mesurer l’impact des postures adoptées par l’évaluateur ainsi
que l’influence des modalités de l’entretien sur différentes variables comportementales, telle que l’intention de
s’engager dans des activités de développement.
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Votre entreprise est-elle (vraiment) mûre pour
la transformation digitale ?
Des royaumes se bâtissent et d’autres s’effondrent à l’heure de la révolution
numérique. Les business modèles tanguent. Les organisations d’entreprise
se transforment. Les nouvelles méthodes de travail bousculent les pratiques
installées. Pourquoi certaines structures surfent allègrement sur la vague
digitale alors que d’autres peinent à se métamorphoser ?
Nadia NARDONNET
Directrice Générale
PerformanSe
La conduite du changement, à l’heure de la transformation digitale, ne peut pas
faire l’économie d’un zoom sur la culture qui règne dans l’entreprise comme au
sein de chaque équipe de travail. Le potentiel d’agilité digitale des collaborateurs
ne se révèle pas sans une valorisation claire de l’esprit de partage, de l’expression
libre et de la coopération. La valeur forte qui fait la différence dans les entreprises
qui savent rebondir, c’est la capacité à changer et à faire changer ceux autour de
soi.
Le digital fait vaciller des forteresses
« La valeur forte
qui fait la différence dans les
entreprises qui
savent rebondir,
c’est la capacité
à changer et à
faire changer
ceux autour de
soi. »
6 I PerformanSe - Echange
Qui aurait pu croire que la SNCF aurait un jour peur de la start-up de co-voiturage
Blablacar ? Que les taxis Uber révolutionneraient tout un secteur économique au
niveau mondial grâce aux smartphones ? Que les grandes chaînes hôtelières
trembleraient devant le site Airbnb de mise à disposition d’appartements entre
particuliers ? Les modèles couronnés hier de succès sont concurrencés par de
nouvelles approches. Les outils numériques et les pratiques de mutualisation
entre consommateurs créent des marchés sur des territoires qui paraissaient il y
a peu comme des terrains de chasse bien gardés. Et les géants du web qui se
sont taillé une part de lion en seulement quelques années, sont eux aussi à même
de changer la donne d’un secteur à coups de milliards d’investissements et d’une
stratégie bien ficelée. Pas une entreprise n’est à l'écart de cette lame de fond.
L’objectif : se repositionner, et parfois se refonder totalement, dans un monde irrémédiablement numérique.
Organisation du travail et expérience-client chamboulées par le
digital
Avec l’accès permanent à internet et la multiplication des canaux de diffusion d’informations dans l’entreprise, les codes traditionnels explosent. Les fonctionnements pyramidaux et hiérarchiques sont remis en cause au profit d’une
interactivité plus forte et d’une réactivité immédiate.
ECHANGE 2
La légitimité professionnelle ne se joue plus sur l’ancienneté, le titre, voire même
l’intelligence, mais bien la capacité à répondre aux sollicitations, à avancer et à
trouver des solutions dans un monde qui bouge en permanence et de plus en
plus vite. L’expérience client est-elle aussi chamboulée avec la possibilité pour le
consommateur d’interpeller les marques sur les réseaux sociaux et de challenger
les réponses d’un service-client, grâce à ses propres recherches ou encore soutenu par toute une communauté d’entraide en ligne.
La maturité digitale ne se décrète pas
Au regard des taux d’équipement en tablettes et smartphones des particuliers,
de la fréquentation croissante des réseaux sociaux personnels et professionnels
ou encore du réflexe grandissant de s’informer sur le net avant toute décision ou
tout achat, c’est rarement un manque de compétence des collaborateurs qui freine
la transformation digitale des entreprises. L’enjeu est davantage de comprendre
pourquoi cette nouvelle forme d’agilité ne s’épanouit pas tout autant au sein des
entreprises. Les organisations traditionnelles doivent relever le défi d’adopter les
codes de l’univers numérique : partage d’informations, possibilité de s’exprimer
librement, investissement dans des projets collectifs qui font sens, conduite du
changement permanent…
« Les organisations
traditionnelles
doivent relever le
défi d’adopter les
codes de l’univers
numérique : partage d’informations, possibilité de
s’exprimer librement, investissement dans des
projets collectifs
qui font sens... »
Agilité digitale : des comportements clés à détecter
Afin de comprendre pourquoi les collaborateurs s’aventurent à reculons sur les
réseaux sociaux d’entreprise ou encore pour quelles raisons les formations aux
outils numériques ne créent pas toujours les déclics attendus, il est essentiel de
zoomer sur les comportements clés qui rendent possible la transformation digitale
de l’entreprise. En matière d’organisation du travail à l’heure numérique, il ne suffit
pas de savoir faire mais bien d’être acteur d’un changement des pratiques et des
mentalités à tous les niveaux de l’entreprise. Diversité, transparence, créativité,
confiance, sens et collaboration sont les nouveaux catalyseurs de la réussite collective. A l’heure où il est crucial de dénicher, fidéliser, engager et motiver les talents, appréhender cette agilité digitale devient un réflexe vital sur lequel nous
vous apporterons des outils dès le début de l’année 2015.
Information produit :
PerformanSe a récemment développé une méthodologie permettant d’analyser le niveau de maturité digitale
d’une organisation, grâce à une cartographie des compétences de ses collaborateurs.
L’objectif : accompagner les organisations dans leur démarche de transformation digitale, de déploiement SI
comme un réseau social d’entreprise, par exemple. Pour en savoir plus : [email protected].
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Shiva s’appuie sur Team Booster
pour améliorer l’efficacité de son Codir
Pour aider son comité de direction dans ses fonctions d’encadrement, le directeur général de la franchise Shiva s’est appuyé sur l’outil d’analyse Team
Booster, proposé par l’éditeur de solutions d’évaluation PerformanSe. Administrée en ligne, la solution lui a notamment permis d’entreprendre plusieurs actions de développement.
Positionné sur un marché à fort potentiel, celui des services à la personne, le
groupe Shiva a connu une croissance exceptionnelle depuis son lancement en
tant que franchise, en 2006. La taille de la société a notamment quadruplé en
l’espace de trois ans. Charles Dauman, directeur général de Shiva, a ainsi souhaité accompagner son jeune comité de direction, qui doit gérer un réseau de 100
agences franchisées, dont les dirigeants sont des chefs d'entreprise expérimentés. « Plutôt que de recruter une toute nouvelle équipe, j’ai préféré former celle
qui était déjà en place et lui apporter des compétences en management afin
qu’elle dispose d’une meilleure crédibilité en tant que Codir », explique-t-il.
« L'équipe du Codir
a finalement pris, à
son compte, un niveau d'empowerment qu'elle n'avait
pas encore osée
s'approprier. »
En juin dernier, à l’issue d’une session de team building durant laquelle les membres du comité de direction ont notamment pris conscience de l’image qu’ils pouvaient renvoyer à leur réseau de franchisés, Charles Dauman s’est intéressé, par
le biais de sa DRH, à la solution Team Booster de l’éditeur PerformanSe, qui promet d’évaluer l’action collective d’une équipe par le biais d’un questionnaire composé de 70 paires d’items à choix forcé. « Ce qui m’a séduit dans cet outil
d’analyse, c’est qu’il était simple, individuel, anonyme et administrable en 30 à 45
minutes en ligne. Je savais qu’avec cette solution, je ne risquais pas d’effrayer
l’équipe », raconte-t-il. Les dimensions qu’il permettait d’évaluer étaient, quant à
elles, en phase avec ses attentes. « Le questionnaire a abordé huit domaines que
je souhaitais justement travailler avec mon équipe : la coordination, la prise de
décision, le suivi des feedbacks, la communication…», poursuit-il. L’accueil que
les membres du comité de direction ont réservé au questionnaire a été favorable.
Et pour cause : ces derniers étaient habitués à utiliser un outil quasi-similaire lors
de leur entretien annuel de performance.
Durant la restitution collective des résultats, menée par Charles Dauman et une
consultante de PerformanSe, les membres du Codir de Shiva ont découvert les
points forts et les points de vigilance de leur équipe. « Ils ont pris conscience qu’il
était important d’avoir une vision unique en interne comme en externe et qu’il
fallait tenir ses engagements et ses échéances. Grâce à l’outil et à un nouveau
processus de management que nous avons mis en place, ils ont gagné en
confiance et en autonomie », précise le directeur général. Le rapport généré par
Team Booster a, par exemple, permis au Codir de se rapprocher des franchisés.
« Ils ont décidé de visiter une agence par semaine afin de garder l’expérience du
terrain et de rester crédibles aux yeux des salariés. L'équipe du Codir a finalement
pris, à son compte, un niveau d'empowerment qu'elle n'avait pas encore osée
s'approprier », illustre Charles Dauman.
PerformanSe - Le Phare des Alizés - 4 rue Marcel Paul - 44000 Nantes - FRANCE
+33.2.40.958.958 - [email protected] - www.performanse.com
Article d’Aurélie Tachot,
publié le 16/10/14 sur
Exclusive RH
www.exclusiverh.com