La transformation d`un service de ressources humaines (SRH): le

La transformation d’un service de ressources
humaines (SRH): le point de vue des
généralistes RH et de leurs clients
Alain Gosselin & Karine Bergeron
CÉTO, 4 février 2003
Gosselin & Bergeron
Un avertissement
Endormi et bien au chaud dans votre entreprise, il y a un département
dont les employés passent 80% de leur temps sur des tâches
administratives routinières. Pratiquement toutes les fonctions de ce
département peuvent être effectuées par d’autres de façon aussi experte
mais pour moins cher. Les chances sont que les responsables de ce
département sont incapables de justifier sa contribution autrement que par
des concepts à la mode non vérifiables… cependant, ce département se
permet fréquemment de donner des avis aux autres sur comment faire
pour être plus productif…C’est le temps pour le département RH de se
mettre au travail ou de se la fermer.
Thomas A. Stewart, Fortune, 1996
Gosselin & Bergeron
La transformation du SRH
• Depuis quelques années, les SRH sont remis en question
• Des changements considérables se produisent
• Peu d’études sur les questions suivantes :
–
–
–
–
–
–
Pourquoi se transformer?
Vers quoi se transformer?
Quoi transformer?
Qui est concerné?
Comment se transformer?
Quels sont les résultats attendus?
Gosselin & Bergeron
Pourquoi transformer le SRH?
• Être plus stratégique
– Avantage compétitif, alignement sur les priorités, mise en œuvre de la stratégie
d’affaires, valeur ajoutée
• Être plus flexible
– Personnalisation, décentralisation, innovation
• Offrir un meilleur service
– Solution, comptoir unique, orientation client
• Profiter des nouvelles technologies
– Accès en libre service, eRH
• Diminuer les coûts
– Indicateur (1:100), productivité, coût (1500$ par employé par année)
Gosselin & Bergeron
Vers quoi le SRH se transforme-t-il?
• Le gestionnaire est le premier responsable de ses
ressources humaines
• Les salariés sont des partenaires opérationnels et
stratégiques
• Le SRH se rapproche le plus près possible du terrain
• Les priorités stratégiques orientent les actions RH
• Le SRH est un modèle, il applique à lui-même ce qu’il
prêche aux autres
Gosselin & Bergeron
Une nouvelle offre de services RH
Transactions
Expertise
Solutions
Valeur ajoutée
L’excellence
opérationnelle
Innovation dans
les systèmes RH
Leadership et
partenariat
Stratégique
Services de
support
Services de
consultation
Services
d’alignement
Gosselin & Bergeron
Quoi transformer?
• Changer la structure
– Décentralisation, nouveaux métiers
• Changer les processus de travail
– Repenser les façons de faire, impartition
• Changer la technologie
– Automatisation, Intranet, système intégré
• Changer les individus
– Rôles & compétences, attitudes
Gosselin & Bergeron
Qui est concerné par la transformation?
• Direction
• Spécialistes RH
• Généralistes RH
– Souvent des ex-spécialistes
– Au niveau des unités d’affaires
• Gestionnaires (clients)
• Employés
• Fournisseurs de services
Gosselin & Bergeron
Comment se transformer?
• Un changement plutôt drastique
• Un processus similaire à tout changement
– Remise en question, transition, consolidation
• Des conditions de succès similaires
–
–
–
–
–
Adhésion au projet
Participation
Communication
Support
Climat de confiance
Gosselin & Bergeron
Quels sont les résultats attendus?
• Qualité du service supérieure
• Attitudes
– Identité professionnelle (sentiment d’appartenance)
– Opinion face à la transformation
– Opinion face au travail
• Évolution des professionnels RH
– Rôles & compétences
• Productivité accrue
• Coûts plus bas
Gosselin & Bergeron
Modèle conceptuel
Pressions
Processus de
changement
Décristallisation
Transition
Recristallisation
Déroulement
Adhésion au projet
Changer les
processus de
travail
Transformation
du SRH
Participation
Communication
Climat de travail
Changer la
structure
Contenu de la
transformation
Support du SRH
Émergence du
généraliste
Changer les
individus
Consolidation
Rôle
Compétences
Qualité des services
Identité professionnelle
Changer la
technologie
Perception de la transformation
Perception du travail
Gosselin & Bergeron
Quel est le support empirique?
• Il est limité
• La transformation des SRH est abordée de façon
fragmentée
• L’étude de Labelle & Wils (1997)
–
–
–
–
L’impact de la décentralisation d’un SRH
Le point de vue de la DRH (n=59)et des clients (n=79)
Évaluation de la DRH est plus négative que celle des clients
Perception d’un impact positif concernant la qualité du service
Gosselin & Bergeron
Notre étude
• La question de recherche
– Quels sont les opinions des généralistes et de leurs clients quant
au déroulement et à la consolidation de la transformation du
SRH?
• Un cas : Hôpital Maisonneuve-Rosemont
– Transformation du SRH débutée il y a 3 ans
– Décentralisation du SRH vers les unités en cohérence avec le
projet de réorganisation du CH
– 8 spécialistes doivent passer à généralistes RH
Gosselin & Bergeron
Notre étude (suite)
• Les principaux événements
–
–
–
–
Préparation des professionnels RH un an à l’avance
Sensibilisation des clients à la transformation
Organisation de rencontres de coordination hebdomadaires
Des difficultés croissantes
•
•
•
•
•
•
Difficile de faire le deuil de sa spécialité
Charge de travail supérieure à ce qui était anticipé
Système de support est mis en place
Instabilité du personnel (9 départs, réaffectation des unités)
Insatisfaction des clients
Révision de l’offre de services offerts par les généralistes
Gosselin & Bergeron
Notre étude (suite)
• Méthodologie
– Entrevues semi-dirigées (3 grilles différentes) sur 3 mois (juin-août
2002)
– Suivi un ordre chronologique des événements
– 16 entrevues (8 généralistes RH +8 clients) d’une durée moyenne
de 90 et 40 minutes sur les lieux du travail (total 18 heures
d’entrevues)
– Transcription intégrale des entrevues (196 pages)
– Regroupement des propos par variable
– Synthèse des propos pour chaque répondant (69 pages)
– Identification des opinions sur chaque variable
– Identification des citations pertinentes
– Identification des constats
Gosselin & Bergeron
Profil des participants
Caractéristiques
SEXE
Femme
Homme
ÂGE
26 à 35 ans
36 à 45 ans
46 à 55 ans
VÉCU DES STRUCTURES
Une seule structure
Les deux structures
STATUT
À l’emploi de l’organisation étudiée
Externe à l’organisation
GÉNÉRALISTES
Nombre
CLIENTS
Nombre
2
6
7
1
2
4
2
3
5
3
5
3
5
5
3
8
Gosselin & Bergeron
Constat 1:
La vision de la directrice des ressources humaines
et la crédibilité du SRH influencent le
déroulement de la transformation du SRH
« La directrice RH… tout part d'elle. Faut qu'elle ait une vision de ce
qu'elle veut et ça a été un élément positif du changement. » (Généraliste)
«Comparativement à d'autres endroits, le service RH est central à
l'organisation. Quand les ressources humaines parlent, ils écoutent.
C'est rare. La directrice RH a le caractère pour ça. Elle a de la drive et
assez d'aplomb pour se faire respecter. Elle se donne énormément
professionnellement et ça fait toute la différence. Dans les organisations
où les RH ne sont pas considérées, ça marchera jamais. Les clients lui
ont fait confiance. » (Généraliste)
Gosselin & Bergeron
Constat 2:
Le moment choisi pour effectuer la
transformation est une décision cruciale.
Réactions au projet de transformation du SRH
« Ça été extrêmement difficile parce que
la restructuration du SRH s'est faite
parallèlement au changement dans
l'organisation; si bien qu'on a eu aucun
service.
Je n'étais pas trop inquiet
Commentaires
J'étais à la fois emballé et un peu insécure
J'avais des inquiétudes et des
appréhensions
Moi j'ai compté sur moi-même et sur
des gens autour de moi, parce que eux
changeaient trop.
Je considérais avantageux de n'avoir
qu'une personne ressource
Je considerais avantageux mais j'avais
des réserves
J'avais des craintes ou des
questionnements
Généralistes
Clients
0
1
2
3
4
5
6
Nombre de personnes
7
8
C'était trop bouleversant leur structure,
si bien qu'ils ne pouvaient pas nous
aider dans la mise sur pied de nos
unités. » (Client)
Gosselin & Bergeron
Constat 3:
La révision des processus doit idéalement
se faire avant la transformation.
•
Environ 80% du temps des généralistes était consacré aux dossiers de SST dû
à leur manque d’expérience et à la difficulté de gérer une loi complexe avec
laquelle ils n’étaient pas familiers.
•
Une des causes principales des départs, selon la directrice RH, était la charge
de travail en santé et sécurité au travail qui faisait des professionnels non pas
des généralistes, mais des spécialistes de SST.
« Moi je suis bien content que, même s'ils nous ont enlevé la santé et sécurité,
qu'il en reste un bout. Je suis content de continuer de faire tout. »
(Généraliste)
Gosselin & Bergeron
Constat 4:
•
La répartition de la charge de travail et
l’assignation des clientèles aux généralistes
requièrent une attention particulière.
Le volume des clientèles et leurs problématiques accordés aux généralistes
étaient représentatifs de leur importance :
« On était aussi très anxieux à savoir de quelles clientèles on hériterait. On voyait
beaucoup nos clientèles en fonction de nos intérêts particuliers. Il y avait certains
clients, certaines personnes avec qui on s'entendait mieux. Mais il y avait aussi le
volume. On se disait tout dépendant du volume, c'est l'importance qu'on a.
Naturellement, ça c'est fait un peu comme ça. Les solides ont eu des clientèles les plus
fortes et les moins solides ont eu des clientèles plus softs. » (Généraliste)
•
Cette redistribution a également eu un impact sur la relation entre les
généralistes et leurs clients :
« C’était un des gros problèmes de la restructuration. C’est qu’au départ, déjà au bout
de quelques mois, on avait fait des échanges. Il y avait eu des maladies, des départs et
tout ça. Le nouveau client dit : « Là tu es le 6e, qu’est-ce que je te raconte? Tu es là
combien de temps? Je ne te compterai pas l’historique de mon département, si j’ai un
problème, je t’appellerai pour te poser la question. » (Généraliste)
Gosselin & Bergeron
Constat 5:
Le passage est long et il est facilité par
l’expérience antérieure. Toutefois, les généralistes
ont démontré peu de résistance au changement.
O p in io n s
Perception des généralistes au sujet de la
transformation
« Ça me permettait de faire un
changement qui était à point
au niveau de ma carrière, au
niveau de mes dossiers, mes
tâches.(…) Il vient un temps où
tu as besoin de voir autre
chose.»
(Généraliste)
Je considérais la transformation
comme étant une bonne chose
pour moi
Je considérais la transformation
comme étant une bonne chose
pour le SRH
Généralistes
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Nombre de personnes
Gosselin & Bergeron
Constat 6:
Le passage d’un rôle à l’autre implique
certaines difficultés pour les généralistes.
Vécu des généralistes
Opinions
Difficultés à répondre aux clients
Difficultés reliées à la perte d'identité de sa
spécialité
Difficultés reliées à la charge de travail
Difficultés reliées aux frictions et aux départs
Généralistes
0
1
2
3
4
5
Nombre de personnes
« J'étais insécure parce que j'avais pas la réponse. Et à un moment donné, j'étais
tanné de dire : "Écoute, je ne le sais pas, je vais aller voir et je vais te revenir ".
J'étais tanné. (…) Tu sais, il a fallu qu'on aille chercher nos acquis par différents
cadres et ça j'ai trouvé ça dur. » (Généraliste)
Gosselin & Bergeron
Constat 6 (suite)
« J'ai perdu l’identité de ma spécialité. Ça a été douloureux parce que c'est notre
référence. (…) Sur le coup, c'est difficile parce que tu te trouves démuni. Tu
excelles dans un domaine et après tu as l'impression que tu n'es plus bon à rien.
Ça été très difficile. Mais d'un autre côté, je me suis dit que c'était la chance
d'explorer autre chose et de voir vraiment si j'aime ça. » (Généraliste)
« Quand vous perdez les deux tiers de votre équipe de professionnels, bien… Moi
ça a commencé à m'affecter au niveau de ma motivation, parce que tu te ramasses
avec la charge de travail des autres et puis on voyait pas le bout. » (Généraliste)
« C'est sûr qu'à un moment donné, les gens ont besoin de stabilité dans tout ça. Tu
as beau vouloir créer des liens et établir un lien de confiance, mais quand c'est
jamais la même personne qui est assise en face de toi, c'est un peu compliqué. Tu
as beau avoir une bonne volonté, à un moment donné, tu n'as pas le goût de
recommencer à zéro. » (Client)
Gosselin & Bergeron
Constat 7:
Les compétences les plus importantes pour le
généraliste sont reliées à la relation avec leurs
clients
• Cinq généralistes sur huit considèrent utiliser leurs
compétences de façon satisfaisante, bien que deux d’entre
eux mentionnent que les compétences de leur spécialité
sont moins utilisées.
• La grande majorité des répondants (7 sur 8) considèrent
avoir suffisamment d’occasions d’acquérir de nouvelles
compétences dans les différents volets RH.
• 6 des 8 généralistes affirment que leurs compétences ont
évolué
Gosselin & Bergeron
Compétences nécessaires au rôle de généraliste
Expertise des pratiques RH
Expérience
Formation
Capacité de gérer les employés
Habiletés d’interaction
Capacité à conseiller
L'écoute
Approche client
Capacité de se ressourcer
Compétences
Établir relations interpersonnelles
Communication
Négociateur
Crédibilité personnelle
Adaptation
Humilité
Méthode/Organisation
Ouverture d'esprit
Gros bon sens
Conf iance en soi
Capacité de synthèse et d'analyse
S'intégrer à l'équipe / Visibilité
Leadership
Polyvalence
Calme
Clients
Généralistes
0
1
2
3
4
5
Nombre de personnes
6
7
8
Gosselin & Bergeron
Constat 8:
En pratique, le rôle du généraliste n ’est pas aussi
clairement défini que dans la littérature
« Parce qu'il y avait certaines choses
que je faisais pour eux, mais que moimême je me rends compte que c'est pas
du tout mon rôle, c'est pas à moi de
faire ça. C'est dur à changer. »
(Généraliste)
Les participants ont décrit le rôle
de généraliste comme étant…
Un rôle conseil et de support
De desservir les clients selon leurs
besoins sur l'ensemble des volets RH
Opinions
« Il y a des aspects qui sont
embryonnaires. On est encore à se
questionner; c'est très nouveau. (…) on
peut pas dire qu'on est, du jour au
lendemain, bien assis dans notre rôle.
Mais on peut être très bien aussi dans
cette instabilité là. Ça nous laisse une
place à dire, je vais l'adapter et je vais
faire valoir comment je le vois. »
(Généraliste)
Description du rôle de généraliste
Un rôle de premier plan, un rôle
professionnel
Un rôle d'exécutant
De connaître le secteur de la santé et
les problématiques des employés
Généralistes
Clients
0
1
2 3 4 5 6 7
Nombre de personnes
8
Gosselin & Bergeron
Constat 9:
La satisfaction des clients est en partie
reliée à l’expérience des généralistes
Avantages et inconvénients d'être desservi par un généraliste
Avantages
Une seule personne ressource
Une diversité des solutions
Les problèmes sont plus centralisés
Opinions
Proactif et visionnaire, si senior
Inconvénients
Délais causés par la consultation
Perte d'expertise
Incompatibilité possible avec la personne
Plusieurs sont juniors
Je ne vois pas de désavantages
Clients
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Nombre de personnes
Gosselin & Bergeron
Constat 9 (suite)
Évolution des services des généralistes
Opinions
L'instabilité des généralistes a eu des conséquences en
termes de suivi de dossiers, de lien à créer et de délais
On voit une différence dans le service des personnes qui
ont plus d'expérience et ceux qui en ont moins
Parfois, j'avais/j'ai tendance à appeler l'expert au lieu de
passer par le généraliste, parce que de cette façon, je sais
que j'aurai la réponse
Clients
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Nombre de personnes
Gosselin & Bergeron
Constat 10:
La proximité des généralistes soulève un questionnement
pour lequel les participants ont différentes opinions. Cette
question fait ressortir l ’importance de la visibilité
Décentralisation des généralistes dans les unités
Opinions
Je crois que les généralistes devraient
être décentralisés dans les unités
L'idée est bonne, mais physiquement
impossible
Je ne crois pas que les généralistes
devraient être décentralisés dans les
unités
Je ne sais pas, il y a des avantages et
des inconvénients
0
Généralistes
« D’une
Clients
1
2
3
4
5
6
7
8
Nombre de personnes
façon ou d’une autre, il faudrait qu’ils soient plus visibles. » (Client)
Gosselin & Bergeron
Constat 11:
Le rôle des superviseurs n ’est pas à négliger
dans le contexte de la transformation.
« Chaque généraliste aurait dû avoir un superviseur généraliste. Mais les
superviseurs qui étaient là n'étaient pas des généralistes, c'était des
spécialistes qui prêchaient pour leur paroisse. » (Généraliste)
« Je ne cache pas qu’il y a des superviseurs qui peuvent, à un moment
donné, être des raisons de départ de certaines personnes. Il y a des gens
qui avaient peur d’aller présenter ou d’aller poser une question. En
termes de climat, ça a nuit un peu à la mise en place de cette structure
là. » (Généraliste)
Gosselin & Bergeron
De façon générale, la structure semble être
Constat 12: appréciée par les participants et les généralistes
ont une perception positive de leur travail
« C'est un beau changement. C'est un de ceux qui ont du succès et pour
ça, je leur lève mon chapeau. Ils nous en ont parlé longtemps avant. »
(Généraliste)
Recommandation de la structure du SRH
Opinions
Définitivement
Avec certaines modifications
Dépendamment de la taille et de la
structure de l'organisation
Je ne sais pas
Généralistes
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Nom bre de personnes
Gosselin & Bergeron
Constat 12 (suite)
Opinions
Recommandation de la transformation
pour les professionnels RH
Je crois que c'est une bonne chose pour
les professionnels RH
Ça dépend des objectifs de carrière de
chacun
Généralistes
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Nombre de personnes
Gosselin & Bergeron
Constat 13:
Le passage d’une structure centralisée à une structure
décentralisée est un changement majeur ayant des
implications à plusieurs niveaux. Il exige un investissement
de temps considérable
• Changement de rôle
• Changement des compétences
• Impact sur le climat de travail
• Impact sur la qualité des services
« C'est pas tout le monde qui aime être généraliste. Alors le risque de
perdre une main-d'œuvre compétente est là. Est-ce que je suis prêt à
prendre le risque que si je change ma structure, je perds mes gens en
place? Et que je vais avoir un temps de flottement assez long? »
Gosselin & Bergeron
Les limites de l’étude
•
•
•
•
•
Un cas unique, difficile de généraliser
Un secteur particulier
Une transformation limitée par rapport à d’autres cas
Un seul interviewer
Identification des opinions est non validée par un panel
Gosselin & Bergeron
À partir de maintenant !
• Étudier d’autres cas de transformation du service RH
• Rechercher des cas plus complexes (technologie,
décentralisation géographique)
• Développer deux questionnaires, l’un pour les
généralistes RH et un autre pour leurs clients
Gosselin & Bergeron