le management bientraitant du cadre de santé

INSTITUT DE FORMATION DE PROFESSIONS DE SANTÉ
CENTRE HOSPITALIER RÉGIONAL UNIVERSITAIRE
BESANÇON
FORMATION CADRE DE SANTÉ
LE MANAGEMENT BIENTRAITANT DU CADRE DE
SANTÉ : UNE DES CLÉS DE LA MOTIVATION ?
Mémoire présenté en vue de l'obtention du Diplôme de Cadre de Santé
Option Infirmière
Alexia DUARTE XISTO
Promotion 2013/2014
Directrice de mémoire :
Madame Patricia GIRERD
Psychologue
REMERCIEMENTS
REMERCIEMENTS
À Madame GIRERD Patricia, ma directrice de mémoire pour son accompagnement, son
écoute bienveillante et sa disponibilité.
À l'équipe pédagogique de l'IFPS, formation cadre de santé, pour leurs conseils dans les
moments de doute.
À mes collègues de promotion, qui ont contribué à la richesse de cette année de
formation.
À tous les professionnels de santé qui m'ont accordé un peu de leur précieux temps pour
participer aux entretiens et contribuer à ce travail de recherche.
À Arnaud, mon conjoint, pour son soutien, son écoute, sa patience, sa disponibilité et
ses encouragements.
À mes deux garçons, Antoine et Louis pour leur gaieté, leur sourire.
SOMMAIRE
SOMMAIRE
INTRODUCTION.............................................................................................................9
1 DES CONSTATS A L'HYPOTHÈSE...........................................................................14
2 CADRE CONCEPTUEL..............................................................................................20
2.1 La motivation........................................................................................................20
2.1.1 Définition.....................................................................................................21
2.1.2 Théories........................................................................................................21
2.1.2.1 Les théories du contenu, basées sur la satisfaction des besoins...........22
2.1.2.2 La motivation comme processus..........................................................25
2.1.3 Motivation et satisfaction..............................................................................27
2.2 Le management.....................................................................................................28
2.2.1 Étymologie...................................................................................................28
2.2.2 Historique.....................................................................................................29
2.2.3 Les théories..................................................................................................29
2.2.3.1 La pensée systémique...........................................................................29
2.2.3.2 La grille de BLAKE et MOUTON.......................................................30
2.2.3.3 Le management situationnel.................................................................31
2.2.3.4 Le management intuitif.........................................................................33
2.3 Le cadre de santé bientraitant...............................................................................34
2.3.1 Définition de la bientraitance.......................................................................34
2.3.2 La posture éthique........................................................................................36
2.3.3 Les valeurs partagées...................................................................................38
2.3.4 L'attitude de bienveillance............................................................................39
2.3.5 L'écoute........................................................................................................41
2.3.6 L'authenticité................................................................................................42
2.4 Le cadre de santé au cœur de la communication..................................................43
2.5 Le cadre de santé porteur de sens.........................................................................45
2.6 Le cadre de santé vecteur de reconnaissance........................................................47
3 MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE.......................................................................52
3.1 Choix de la méthode.............................................................................................52
3.2 Population choisie et lieux d'enquête....................................................................53
3.3 Le canevas d'entretien...........................................................................................54
3.4 Le cadre de l'investigation....................................................................................54
3.5 Le déroulement des entretiens..............................................................................55
3.6 Les limites de l'entretien.......................................................................................56
3.7 Présentation des personnes interrogées.................................................................57
4 ANALYSE....................................................................................................................60
4.1 La motivation de l'équipe soignante.....................................................................60
4.1.1 Le patient au centre de la motivation...........................................................61
4.1.2 L'épanouissement des soignants : vecteur de motivation.............................63
4.1.3 Les relations d'équipe comme objet de motivation......................................64
4.1.4 Le projet comme support de motivation......................................................66
4.1.5 La reconnaissance : sa contribution à la motivation....................................67
4.1.6 La motivation actuelle des équipes..............................................................70
4.2 La conception du management.............................................................................72
4.2.1 Le cadre de santé : un symbole....................................................................72
4.2.2 Le cadre de santé : un leader........................................................................73
4.2.3 Le cadre de santé : agent de liaison..............................................................76
4.2.4 Le cadre de santé : répartiteur de ressources................................................77
4.2.5 Le cadre de santé : régulateur.......................................................................77
4.3 Le management des hommes au quotidien...........................................................79
4.3.1 L'attention portée aux autres........................................................................79
4.3.2 La disponibilité des cadres de santé.............................................................81
4.3.3 La valorisation des soignants.......................................................................82
4.3.4 L'exemplarité................................................................................................84
4.3.5 La recherche de sens....................................................................................85
4.3.6 Un management respectueux des hommes...................................................87
4.3.7 Management et bientraitance.......................................................................92
4.4 Synthèse de l'analyse.............................................................................................93
5 LES ENSEIGNEMENTS TIRÉS.................................................................................97
5.1 La démarche de recherche....................................................................................97
5.2 Pour ma future pratique professionnelle de cadre de santé...................................98
CONCLUSION...............................................................................................................99
BIBLIOGRAPHIE.........................................................................................................102
ANNEXES.....................................................................................................................107
Annexe 1...................................................................................................................108
Annexe 2...................................................................................................................110
GLOSSAIRE
GLOSSAIRE
ANESM : Agence Nationale de l'Évaluation et de la qualité des établissements et
services Sociaux et Médico-sociaux
AS : Aide-Soignant(e)
CDS : Cadre De Santé
CEGOS : Commission d'Études Générales de l'Organisation Scientifique
CHRU : Centre Hospitalier Régional Universitaire
CMP : Centre Médico-Psychologique
HAS : Haute Autorité de Santé
HJ : Hôpital de Jour
IDE : Infirmier(e) Diplômé(e) d'État
IFPS : Institut de Formation de Professions de Santé
SESSAD : Service d'Éducation Spéciale et de Soins À Domicile
INTRODUCTION
INTRODUCTION
La réalisation de ce travail de recherche s'inscrit dans le cadre de ma formation à
l'IFPS - formation cadre de santé - du CHRU de Besançon. Il répond aux exigences
énoncées par l'arrêté du 18 août 1995 relatif au diplôme de cadre de santé.
Nous passons le plus clair de notre temps au travail. Mais qu'est-ce que le travail ?
Venant du latin populaire, « tripalium » qui désigne un objet de torture destiné à
immobiliser les animaux, le mot travail qualifiait autrefois l'état d'une personne qui
souffre. Il a été étendu ensuite aux occupations nécessitant des efforts pénibles, puis à
toutes les activités de production. Aujourd'hui, il est considéré comme un moyen de
réalisation de soi, créateur de liens sociaux. Il peut devenir source d'épanouissement et
de plaisir au même titre qu'il peut générer de la souffrance.
À l'hôpital, les professionnels ont été impactés par la succession des réformes de ces
quinze dernières années. Des objectifs irréalistes, des moyens sous-dimensionnés, des
réorganisations importantes sont des éléments porteurs de tensions pour les individus.
Des restrictions budgétaires, des incertitudes sur le devenir, l'augmentation de la charge
de travail, l'exigence des patients peuvent créer des situations prolongées de stress, de
surmenage, d'angoisse, de pression. Ceci n'est pas sans conséquence sur le bien-être au
travail, sur la santé des professionnels et peut se traduire par une démotivation, une
augmentation de l'absentéisme, des turn-over et aboutir à un syndrome d'épuisement au
travail.
Alors, dans ce contexte, je m'interroge sur ce qui pousse les soignants à agir ? Qu'est-ce
qui nourrit et entretient la motivation ? Comment prendre soin des travailleurs dans un
projet managérial axé sur le souci du bien-être, sur l'accompagnement des
collaborateurs dans leurs aspirations et dans la recherche d'un épanouissement personnel
et collectif ?
La notion de motivation au travail est très complexe et fait l'objet de nombreux
ouvrages.
Des notions telles que le bien-être et la qualité de vie au travail sont interrogées. On
peut lire le rapport « bien-être et efficacité » au travail de H. LACHMANN, C.
LAROSE et M. PECINAUD qui donne dix propositions pour améliorer la santé
10
psychologique au travail et qui précise que « les dirigeants doivent se préoccuper des
questions de santé au même titre que des enjeux économiques car ce sont les salariés qui
font la performance de l'entreprise » [1]. La HAS introduit dans le manuel de
certification V 2010 le critère de la qualité de vie au travail en précisant que cette
démarche renforce l'attractivité, le sentiment d'appartenance et la motivation [2, p.25].
Interface entre les services de direction de l'établissement, les équipes médicales et les
équipes paramédicales, le cadre de santé cherche à concilier d'une part les différentes
injonctions émises par sa hiérarchie et d'autre part les besoins et attentes de ses équipes.
H. MINTZBERG évoque le rôle de leader du cadre de santé qui a pour objectif
« d'effectuer l'intégration entre les besoins des individus et les buts de l'organisation. Le
cadre doit concentrer ses efforts sur la mise en place des besoins de ses subordonnés et
ceux de l'organisation afin que les opérations de l'entreprise soient de plus en plus
efficientes » [3, p.73].
L'évolution du système de soins conduit à exercer une vigilance accrue sur les rapports
humains et de ce fait sur la manière d'être et d'agir des managers au quotidien.
Dans son rapport sur la formation, le rôle et la valorisation des cadres hospitaliers, C. de
SINGLY précise « une autre caractéristique générale du travail d'encadrement est que la
personnalité de l'encadrant y joue un grand rôle, d'où l'importance de la loyauté et de la
confiance. En effet, le cadre est là pour personnaliser les directives générales, selon
deux sens du terme. D'une part, il y met sa propre touche personnelle, ses convictions,
ses mots et son style. D'autre part il les adapte aux personnalités, styles et convictions de
celles et ceux qu'il encadre. Les dimensions sociales et personnelles sont ici
indissociables » [4, p.23].
Il s'avère que la manière dont un cadre interprète son rôle est liée à la personne ellemême. La façon de manager dépend donc du cadre en fonction de son parcours, ses
expériences, sa personnalité.
J'ai décidé de m'interroger sur l'influence du style de management du cadre de santé, sur
le comportement au travail des soignants, et plus précisément sur les motivations au
travail de ces derniers.
Aussi ma réflexion s'effectue en plusieurs étapes :
- Dans un premier temps, j'exposerai le cheminement ayant conduit à poser une
11
problématique et à émettre une hypothèse.
- Dans un second temps, j'aborderai les différents concepts qui ont permis de nourrir ma
réflexion.
- Ensuite, je développerai la méthodologie utilisée pour réaliser l'enquête.
- Je poursuivrai par l'analyse des données recueillies sur le terrain lors de l' enquête.
Celle-ci me permettra d'infirmer ou de confirmer l'hypothèse émise.
- La dernière partie permettra d'extraire les enseignements tirés de ce travail de
recherche.
12
DES CONSTATS
À
L'HYPOTHÈSE
1 DES CONSTATS A L'HYPOTHÈSE
Je suis diplômée depuis 2003. En tant qu'infirmière, j'ai exercé dans diverses unités de
psychiatrie adulte. Au cours de ces années, je me suis souvent investie dans les
différents projets qui étaient conduits dans les services. J'ai pu constater que certains
collègues résistaient à la mise en place d'outils nouveaux. Dès lors, je me suis demandée
pourquoi étaient-ils si réfractaires aux changements. Très souvent j'entendais : « encore
une nouveauté qui va nous prendre du temps et ce, au détriment de celui passé auprès
des patients ».
Je me souviens du jour où nous avons été désigné pavillon pilote pour tester un logiciel
informatique afin de mettre en place le dossier du patient informatisé. Très vite, certains
ont été découragés par l'inappropriation de cet outil en regard de notre exercice. Voici
quelques commentaires : « cela requiert plus de temps de taper nos observations sur un
ordinateur que de les écrire sur papier », « je ne sais pas me servir de cet outil », « il
nous manque des données », « on fait tout en double, on doit écrire sur l'ordinateur et
sur le dossier papier ». Pour d'autres, cet outil, même s'il nous demandait des efforts de
compréhension et d'appropriation dans un premier temps, allait à long terme être
bénéfique pour assurer la continuité des soins. Je me suis alors interrogée sur les
différentes réactions et demandée ce qui motivait les uns et pas les autres.
En janvier 2011, j'ai occupé un poste de faisant fonction de cadre de santé dans une
unité de psychiatrie du sujet âgé. Mon souhait était de favoriser la qualité et la sécurité
des soins dispensés aux patients tout en favorisant des conditions de travail
satisfaisantes pour les soignants.
Cependant je me suis aperçue qu'il n'était pas toujours facile de créer des conditions de
satisfaction. En effet, au cours des douze mois passés dans cette unité, j'ai été confrontée
à un manque d'effectif lié à des absences non remplacées et à des arrêts maladie. Cette
situation a engendré une surcharge de travail pour les soignants présents dans l'unité. Ils
n'étaient plus que trois aides-soignants le matin au lieu de quatre pour prendre en soins
des patients qui devenaient de plus en plus dépendants dans cette unité. J'ai senti dans
ces moments-là une fatigue physique qui était de plus en plus présente et un sentiment
de travail mal accompli exprimé par les soignants. J'entendais : « je n'ai pas eu le temps
de tout faire ; j'ai couru toute la matinée ; j'ai l'impression de mal faire mon travail et ça
14
je ne peux pas le supporter ».
Les changements de repos, d'horaires, le fait de venir travailler les week-ends où ils
étaient censés être libres étaient source de mécontentement.
Ce manque d'effectif avait également une conséquence sur les prises en charge puisque
certains ateliers thérapeutiques ont dû être annulés.
Devant ce constat, je me suis interrogée sur mes ambitions de départ : permettre une
prise en charge de qualité en respectant le projet de soin de chaque patient et favoriser la
satisfaction au travail.
Il m'a semblé important de m'arrêter sur cette situation concourant à la démotivation et
de partir des remarques faites par les soignants pour tenter de réorganiser la charge de
travail. Je m'interroge : comment pallier ce sentiment d'insatisfaction et créer des
conditions pouvant permettre de favoriser la motivation ?
En janvier 2013, à la suite d'une restructuration du secteur de psychiatrie du sujet âgé,
j'obtiens un poste de faisant fonction de cadre de santé dans un CMP et un HJ de
pédopsychiatrie.
La situation est délicate. En effet, l'absence de psychiatre référent risque d’entraîner la
fermeture de ces structures. Je me trouve confrontée aux craintes exprimées par les
professionnels concernant l'avenir. Ces craintes sont liées à la poursuite des prises en
soins des enfants qu'ils accueillent, mais également au risque de perdre leur travail.
Cette incertitude face à l'avenir et l'absence de psychiatre référent créent des tensions.
Bien que le médecin-chef du secteur soit présent une fois par semaine, je souligne un
sentiment de lassitude grandissant des différentes catégories professionnelles,
notamment
infirmières,
également
partagé
par
les
psychologues
et
la
psychomotricienne. Elles évoquent des prises en charge qui « stagnent ». Le discours
pessimiste des professionnels est le reflet d'un enthousiasme bien écorné.
À l'hôpital de jour, il y a théoriquement quatre postes équivalent temps plein infirmiers.
Seuls trois postes sont pourvus et parmi eux une infirmière est présente depuis six ans,
une deuxième depuis six mois et la dernière depuis un mois. C'est une équipe qui a
changé. Cependant, à la fin du mois de janvier, deux des trois infirmières sont en arrêt
de travail. Je m'interroge sur ces absences en échangeant par téléphone avec les deux
infirmières. L'une me dit : « cela fait des années que je ne me suis pas arrêtée et là au
15
bout de deux mois, je n'en peux plus, je suis fatiguée ». Elle évoque un sentiment de
difficulté à s'intégrer. Quant à la deuxième, elle fait un lien entre le travail à l'hôpital de
jour et son arrêt maladie : « je suis fatiguée, j'ai le sentiment de ne pas être entendue sur
les propositions que je fais concernant la prise en soins des enfants ». Elle met en avant
un manque de communication. Ces remarques m'amènent à penser que la démotivation
au travail favorise l'absentéisme.
En interrogeant l'équipe, je m'aperçois que ce phénomène d’absentéisme est récurent et
que cela nécessite des réajustements permanents concernant les prises en soins. Ces
situations sont mal vécues par les soignants qui ont le sentiment de s'écarter du projet de
soin personnalisé de l'enfant. « Ça n'a pas de sens », « c'est démotivant ! » soupirentelles.
Dans cette structure, il n'y a pas de cadre de santé de proximité depuis cinq ans. Je
m'interroge sur le lien possible entre l'absence d'un cadre de proximité et ce phénomène
d'absentéisme.
J'ai également entendu des remarques négatives concernant les personnes en maladie :
« j'étais sûr qu'elle se mettrait en arrêt ; elle nous fait croire qu'elle va revenir mais elle
prolonge toujours son absence ». Je m'interroge sur l'impact de ces arrêts sur la cohésion
d'une équipe.
Devant ce constat, je me demande comment je vais pouvoir accompagner cette équipe,
comment je vais pouvoir susciter la motivation au travail. Une de mes priorités a été de
définir des temps d'échanges en équipe et permettre l'expression de chacun. Ma
présence quotidienne au sein de la structure me permet d'observer et d'être attentive à
chaque membre de l'équipe. La formalisation d'espaces de communication a permis de
désamorcer certaines tensions et de donner une place à chaque collaborateur.
Les situations exposées questionnent sur la motivation des uns et des autres. Qu'est-ce
qui pousse à agir ?
En tant que cadre de santé, ma réflexion se porte sur la prévention de l'insatisfaction au
travail et sur les leviers qui permettent de faire naître et perdurer la motivation des
soignants.
Au cours de mes lectures, j'ai compris qu'on ne pouvait pas motiver quelqu'un car la
motivation est individuelle. En revanche, en tant que cadre de santé, il est possible de
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créer les conditions propices à la motivation.
W. HESBEEN le précise, il explique que « contrairement à ce que donne à entendre une
expression répandue, on ne peut pas motiver l'autre […]. Seul l'humain peut se motiver
pour réaliser ce qui lui est désirable de réaliser, pour atteindre le but qui lui est désirable
d'atteindre ; ce but est désirable car il lui apparaît comme « sensé », il « fait sens » en
une existence. Ceci n'exclut nullement que cette motivation puisse être aidée,
accompagnée, encouragée [...] » [5, p.135].
En tant que cadre de santé, je veux être celle qui aidera, accompagnera et encouragera
mon équipe.
B. VUILLEMENOT, au cours de ses interventions à l'IFPS nous a expliqué que pour
aider un collaborateur à se motiver, il faut d'abord se demander par quel besoin il est
guidé. En effet, les besoins varient en fonction des individus.
Il a précisé que la motivation survient lorsque la satisfaction du besoin est rendue
possible, « un collaborateur se sent motivé quand il croit possible la satisfaction d'un de
ses besoins dans l'organisation où il agit. Un des rôles du manager consiste à mettre en
place cette possibilité » [6].
Il m'apparait important d'identifier les attentes de mon collaborateur afin de pouvoir lui
donner la possibilité de les combler.
Le rôle du cadre dans la motivation de son équipe est une notion importante à
questionner, c'est pourquoi j'ai décidé d'orienter ma recherche sur ce thème.
Ma problématique s'établit ainsi :
Comment, par sa façon de manager, le cadre de santé peut-il créer les conditions
permettant la motivation du personnel soignant au travail ?
Au cours de mes recherches, j'ai pu lire que du style de rapports qu'entretient le cadre
avec la collectivité qu'il dirige dépend la qualité de la vie et du travail de toutes les
personnes qui la composent.
Une enquête réalisée par l'Observatoire de la CEGOS en avril 2009 auprès de 1000
jeunes salariés âgés de 20 à 30 ans a mis en avant leurs attentes prioritaires à l'égard des
managers. Les résultats montrent qu'ils attendent avant tout de l'écoute, du respect et de
la reconnaissance [6].
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J'avance l'hypothèse suivante :
Le management bientraitant du cadre de santé favorise la motivation des soignants
au travail.
Avant de partir interroger les professionnels de terrain pour explorer l'hypothèse, il me
semble judicieux d'aborder dès le départ mon objet de recherche d'un point de vue
conceptuel. Cette approche devrait permettre d'appréhender l'hypothèse de manière plus
objective.
C'est pourquoi, je décide d'orienter mes lectures sur les sujets suivants :
 La motivation et la satisfaction au travail,
 le management,
 la bientraitance managériale,
 la communication,
 les notions de sens et de reconnaissance.
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CADRE
CONCEPTUEL
2 CADRE CONCEPTUEL
En préambule, il me semble indispensable de définir succintement ce que représente un
cadre de santé dans une structure hospitalière. Les rôles du cadre de santé en lien avec
mon objet de recherche apparaitront en filigrane tout au long de ce cadre conceptuel.
La fonction de cadre de santé a considérablement évolué au cours de ces dermières
années. Le travail a d'abord été centré sur le contrôle. Puis, le surveillant est devenu
cadre infirmier et a eu pour mission celle de chef d'équipe et de référent professionnel
parmi ses pairs. Depuis quelques années, il est cadre de santé et manager hospitalier.
Dans le répertoire des métiers de la fonction publique hospitalière, le cadre de santé est
défini comme celui qui doit : « organiser l'activité paramédicale, animer l'équipe et
coordonner les moyens d'un service de soins, médico-technique ou de rééducation, en
veillant à l'efficacité et la qualité des prestations » [7].
Le rapport de la mission des cadres hospitaliers présenté par C. de SINGLY fait émerger
quatre missions principales du cadre hospitalier :
•
« une mission transversale ou de responsabilité de projet
•
une mission d'expert
•
une mission de formation
•
une mission de management d'équipes et d'organisations » [4, p.5].
C'est plus particulièrement cette dernière mission qui m'interesse dans le cadre de mon
travail.
Le métier de cadre de santé est régi par le décret du 18 août 1995. L'annexe 1, portant
sur le module 4 de la formation menant au diplôme de cadre de santé, met l'accent sur le
devoir de favoriser la motivation.
Je vais donc à présent développer ce concept de motivation et tenter d'identifier quels
sont les leviers dont dispose le cadre de santé.
2.1 La motivation
Il existe une multitude de définitions et de théories concernant la motivation au travail.
Cela démontre que cette notion suscite un fort intérêt.
Le concept de motivation comme objet de recherche apparaît pour la première fois dans
les travaux des psychologues TOLMAN (1932) et LEWIN (1936).
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Quelques définitions vont permettre de nous éclairer sur cette notion complexe de
motivation.
2.1.1 Définition
Le dictionnaire LAROUSSE définit la motivation comme : « raisons, intérêts, éléments
qui poussent quelqu'un dans son action » [8].
En psychologie, la motivation est : « l'ensemble des déterminants internes de la
conduite, facteurs déclenchant les comportements, mécanismes par lesquels on rend
compte de l'apparition, la direction, la terminaison de l'activité des organismes, ce qui
fait agir les individus et pourquoi de telle façon » [9].
Cette définition met l'accent sur l'existence d'une force interne.
Étymologiquement, motivation vient du latin movere qui signifie « se bouger ». On peut
donc l'entendre comme ce qui pousse à se mettre en mouvement pour réaliser un acte.
Ce n'est pas un trait de caractère. Nous avons tendance à dire que telle personne est
motivée et que telle personne ne l'est pas ; or nous sommes toujours motivés par
quelque chose. C'est un processus qui varie en fonction de l'individu concerné, de la
situation rencontrée et du moment considéré.
Il paraît important d'explorer les théories de la motivation dès à présent.
2.1.2 Théories
Les théories de la motivation se classent selon deux principaux courants qui sont les
théories du contenu et celles du processus motivationnel.
Les premières précisent ce par quoi les individus sont motivés alors que les deuxièmes
tentent de montrer comment les facteurs personnels interagissent les uns sur les autres
afin de générer les conduites des individus.
Le nombre de théories étant élevé, je n'en développerai que quelques unes en lien avec
mon objet de recherche. D'ailleurs, je me suis plus particulièrement axée sur la première
approche de la motivation qui consiste à vouloir l'expliquer par son contenu. En effet, il
me semble que le cadre de santé peut y trouver des pistes de réflexion pour favoriser les
conditions permettant la motivation au travail.
21
2.1.2.1 Les théories du contenu, basées sur la satisfaction des besoins
 L'organisation scientifique du travail
En 1880, F. TAYLOR s’intéresse déjà aux motivations des ouvriers. En échange de sa
force physique l'ouvrier reçoit un salaire proportionnel à son rendement. Il crée le
travail à la chaîne qui permet d'augmenter les rendements et ainsi les salaires des
ouvriers. La motivation serait donc en lien avec le salaire.
 La théorie des besoins développée par A. MASLOW
Elle est décrite en 1954 et se focalise sur les besoins individuels.
Pour A. MASLOW, le besoin produit un état de déséquilibre et le comportement vise à
rétablir cet équilibre. Selon lui, l'homme a des besoins et il agit pour les satisfaire.
L'énergie qui pousse à l'acte s'appelle la motivation. Les besoins humains sont organisés
en cinq niveaux qu'il schématise sous forme de pyramide. Pour lui, il est nécessaire de
satisfaire les besoins des niveaux inférieurs avant de pouvoir satisfaire les besoins des
niveaux supérieurs. De bas en haut, sont retrouvés :
- les besoins d'ordre physiologique et matériel : percevoir une rémunération, se
loger, se nourrir,
- les besoins de sécurité : physiques, économiques et psychiques,
- les besoins d'intégration sociale : pouvoir échanger, partager, être accepté, se
sentir appartenir,
- les besoins d'estime et de considération : être reconnu pour soi-même, recevoir
des signes de reconnaissance,
- les besoins de réalisation de soi : besoin de réussite, de savoir,
d'épanouissement personnel.
« Pour MASLOW, contrairement aux besoins des niveaux inférieurs, les besoins des
deux derniers niveaux sont rarement satisfaits et l'homme cherche indéfiniment à les
combler » [10, p.7].
En tant que cadre de santé, nous avons peu d'emprise sur les besoins des premiers
niveaux ; en revanche il me semble que nous pouvons favoriser les besoins des niveaux
supérieurs. Comme le précise M. VUILLEMENOT : « les managers sont avertis :
aujourd'hui, la motivation dépend beaucoup de la satisfaction des besoins
d'individualisation : besoin d'autonomie, de différence, de valeur, d'existence » [6].
22
✔ La théorie ERD de C. ALDERFER (1969) :
Contrairement à A. MASLOW, C. ALDERFER n'impose pas de hiérarchie des besoins.
« C'est l'adaptation de la théorie des besoins aux situations de travail. Selon lui, la
motivation de l'individu consisterait à agir en vue de satisfaire trois catégories de
besoins : les besoins d'existence (E), les besoins de rapports sociaux (R), les besoins de
développement personnel (D) » [11].
E : correspond aux besoins primaires, physiques,
R : correspond aux relations interpersonnelles,
D : correspond aux besoins de création, de réalisation, d'utilisation et d'amélioration des
compétences.
C'est la sensation des besoins qui motive l'individu au travail.
Ces deux dernières théories impliquent pour le manager d'être à l'écoute des besoins
individuels et de prendre conscience qu'ils sont spécifiques à chaque individu. Le cadre
de santé doit permettre la satisfaction des besoins pour motiver.
 Théorie des deux facteurs de F. HERZBERG (1959) :
« Cette théorie bifactorielle montre que la motivation pourrait être influencée par des
facteurs externes, appelés extrinsèques. La motivation varierait selon des facteurs
internes, mais la démotivation influerait selon les facteurs externes, qu'il appelle
facteurs d'hygiène » [11].
- Les facteurs d'hygiène (motivation extrinsèque) : ils correspondent aux conditions de
travail, à la qualité de la supervision hiérarchique, au niveau de salaire, aux rapports
interpersonnels.
Ils ne causent pas des niveaux plus élevés de motivation mais sans eux il résulte un
mécontentement. Leur absence crée de l'insatisfaction.
L'opposé d'un facteur d'insatisfaction n'est pas un facteur de satisfaction mais l'absence
de facteur d'insatisfaction.
- Les facteurs de motivation (motivation intrinsèque) : ils correspondent au sentiment de
se réaliser, à l'intérêt qu'on porte au travail lui-même, à la responsabilité, à la
reconnaissance du travail effectué, à l'autonomie, à la progression individuelle. Ils sont à
l'origine de la satisfaction.
23
Pour F. HERZBERG, il faut entretenir les facteurs d'hygiène pour ne pas créer
l'insatisfaction. Il indique qu'il est important de remettre l'individu en contact avec sa
propre motivation intrinsèque pour favoriser la satisfaction. Agir sur les facteurs
d'insatisfaction, ne signifie pas être satisfait ou motivé. Pour motiver, il faut mettre
l'accent sur les facteurs de motivation, qui augmentent la satisfaction.
 La théorie de la connaissance des résultats : J.R. HACKMAN & G. OLDHAM
(1976) :
Ils ont démontré l'importance de la connaissance des résultats pour rendre un travail
motivant. Cette connaissance stimule le collaborateur. Il sait où il en est. Il peut ainsi
ajuster ses efforts grâce aux informations transmises pour corriger la progression de son
activité.
Ils ont créé un modèle des caractéristiques de l'emploi fondé sur la définition de cinq
dimensions centrales : la variété des compétences, la nature de la tâche, le sens de la
tâche, l'autonomie et la qualité du feed-back.
Le potentiel de motivation d'un emploi sera donc fonction de ces cinq caractéristiques.
Si trois d'entre elles sont réunies, on peut s'attendre à ce que l'employé considère son
travail comme important.
Les théories de F. HERZBERG et de J.R. HACKMAN & G. OLDHAM incitent à agir
sur le contenu même du travail afin de le rendre intéressant. L'accent est mis sur le fait
de ne pas démotiver les individus par un travail routinier dont ils ne percevraient pas la
finalité et sur lequel on ne leur donnerait aucun retour. D'où l'importance, pour le cadre
de santé, d'informer son équipe sur le sens, l'objectif du travail et d'émettre des feedback.
✔ Théories X et Y de D. Mc GREGOR (1960)
Elles sont focalisées sur la façon dont le manager perçoit l'employé.
- Théorie X : part du postulat que les employés n'aiment pas travailler, se montrent
paresseux, esquivent les responsabilités et sont performants uniquement sous la
contrainte.
- Théorie Y : part du postulat que les employés sont créatifs, cherchent à prendre des
responsabilités et sont capables de s'auto-discipliner.
24
La théorie X implique que les besoins physiologiques et de sécurité dominent l'individu
alors que la théorie Y soutient que ce dernier est d'abord sensible aux besoins
d'appartenance et d'estime.
La manière dont le manager perçoit ses employés est un facteur primordial dans sa
capacité à aider et accompagner son équipe. De cette théorie, j'en retiens aussi la notion
de confiance que doit attribuer le cadre de santé à ses collaborateurs en favorisant la
prise de décision participative, génératrice d'implication.
 La théorie de la perception de soi d'A. BANDURA (1977) :
« La motivation résulterait de la confiance qu'a un individu concernant sa capacité
d'accomplir ce qu'on attend de lui. Diverses variables, comme le sentiment d'efficacité
personnelle, l'estime de soi ou le type de contrôle personnel, ont des répercussions sur
l'image de soi que se fait la personne ». [11]
Pour A. BANDURA, l'individu cherche à éviter les activités perçues comme
menaçantes et privilégie celles qu'il se sent capable d'accomplir.
Le cadre de santé n'a-t-il pas un rôle dans le renforcement de la confiance qu'un individu
peut avoir de lui-même ? La persuasion verbale peut être un facteur aidant. En effet, si
le manager réussit à convaincre un membre de son équipe qu'il a les compétences
nécessaires pour réussir, le niveau de motivation augmentera. Le manager a un rôle
important à jouer dans le renforcement positif et le soutien des équipes.
2.1.2.2 La motivation comme processus
Ici, on cherche à comprendre non pas ce qu'est la motivation mais plutôt comment elle
fonctionne.
✔ La théorie de l'équité de J.S. ADAMS (1965)
Selon J.S. ADAMS, tout individu au travail observe son environnement afin d'évaluer
si le traitement qui lui est réservé est équitable ou non. Il effectue le rapport entre les
avantages qu'il retire de son emploi et les contributions qu'il effectue pour l'organisation.
Un traitement injuste aurait pour conséquence de démotiver alors qu'un traitement juste
a pour effet de motiver en répondant au besoin de justice.
25
Il semble donc indispensable que le cadre de santé fasse preuve d'équité entre ses
collaborateurs. Ceci implique qu'il soit présent pour mesurer le niveau d'implication, de
compétences et d'efforts réalisés par les membres de son équipe afin de les reconnaître.
 Les théories de la justice organisationnelle.
J'évoquerai uniquement la justice interactionnelle de R.J. BIES et J. MOAG (1986), qui
se penchent sur les attitudes et les comportements des managers vis-à-vis de leurs
collaborateurs. Ils distinguent :
- la justice informationnelle : consiste à faire circuler les informations pertinentes, à
écouter l'ensemble des avis, à diffuser les informations pour éviter les pratiques de
rétention de ces informations dont on sait qu'elles sont source de pouvoir.
- la justice interactionnelle : rappelle qu'un traitement digne et respectueux des individus
correspond à leurs attentes et répond à leurs besoins de justice.
Ainsi ces théories vont dans le sens d'un partage de l'information et la promotion de
relations respectueuses entre les différents collaborateurs et la hiérarchie.
 La théorie des attentes de V. VROOM (1964)
Elle indique que les comportements des individus sont la résultante d'un choix conscient
et raisonné. La motivation résulterait de la perception qu'a un individu que ses efforts
vont entraîner un résultat, que ce résultat va se traduire par des conséquences auxquelles
il attache une valeur affective. En résumé, cela revient à se demander : suis-je capable
de fournir les efforts nécessaires pour obtenir telle satisfaction ? Est-ce possible
d'obtenir telle récompense grâce aux efforts fournis ? Cette récompense en vaut-elle la
peine ?
Cette théorie met en avant l'importance du rôle de soutien du cadre de santé auprès de
ses équipes. Permettre à l'autre de se sentir capable, de pointer ses compétences favorise
l'action. De plus, la valeur d'une récompense est variable d'un individu à l'autre ce qui
renforce la nécessité de bien connaître ses collaborateurs.
26
✔ La valeur culturelle selon Claude LEVY LEBOYER [12]
Il met l'accent sur l'importance des valeurs culturelles. Il explique que la France est un
pays à forte culture individualiste. Cela signifie que le travail est avant tout un moyen de
satisfaire des besoins individuels, contrairement aux pays ayant une culture collectiviste
où le travail est surtout un vecteur d'intégration sociale. Les objectifs du groupe ont plus
d'importance que les objectifs individuels.
La structure de motivation des personnes appartenant à une culture individualiste met
l'accent sur les droits individuels et sur les succès personnels, plutôt que sur les succès
du groupe d'appartenance. Cela implique une recherche de reconnaissance personnelle
avec des buts personnels.
Les différentes approches théoriques ne permettent pas à elles seules d'expliquer la
complexité du processus de motivation. Cependant, elles peuvent être complémentaires.
C. LEVY-LEBOYER explique que « c'est, en définitive, la signification que prend le
travail pour chacun d'entre nous et la valeur que nous lui attribuons qui déterminent nos
attitudes et qui construisent aussi bien nos motivations que nos sources de satisfaction et
d'insatisfaction professionnelle et également nos comportements » [12, p.12].
Au cours de mes recherches, j'ai pu constater que la satisfaction et la motivation étaient
étroitement liées. La théorie de F. HERZBERG en est une illustration. Cependant, j'ai
identifié quelques nuances, c'est pourquoi je souhaite les développer dans la partie
suivante.
2.1.3 Motivation et satisfaction
Selon le dictionnaire LAROUSSE, la satisfaction est « l'action de satisfaire un besoin,
un désir. Contentement, joie résultant en particulier de l'accomplissement d'un désir,
d'un souhait » [13].
Elle est donc la conséquence de ce qu'attendent les individus.
La satisfaction est le résultat de la motivation, « s'il y a besoin, alors il y a recherche de
la satisfaction du besoin, c'est ce qu'on appellera motivation » [14, p.405].
Il existe une distinction entre satisfaction et motivation. Prenons l'exemple d'un individu
qui cherche à atteindre un objectif. Si le résultat n'est pas à la hauteur de ses attentes, il
27
sera insatisfait. Cependant, il sera motivé pour atteindre le résultat escompté alors qu'il
est insatisfait.
Ce qui différencie la motivation de la satisfaction est la confrontation au réel, aux
résultats obtenus. La satisfaction se ressent après la motivation, elle en est une résultante
si les attentes ont trouvé des réponses.
Par exemple, dans la théorie des besoins, la satisfaction est liée à la réduction d'une
tension elle-même provoquée par le besoin non satisfait.
Dans la théorie des attentes, la satisfaction est liée à la confrontation entre l'ensemble
des résultats obtenus et les résultats attendus.
S. MICHEL [15, p.137] précise, au regard des constats d'E. LAWLER, que la
satisfaction est un indicateur et non une cause de motivation. De plus, elle ajoute que
pour qu'il y ait satisfaction, il faut qu'il y ait eu motivation auparavant.
La satisfaction découlerait donc des expériences que nous vivons lorsque nos attentes se
réalisent. La motivation, elle, se situe en amont.
Il est à noter qu'un état de satisfaction maximale peut causer un relâchement de
motivation. Aussi, un niveau important de motivation indique souvent un état
d'insatisfaction qu'on espère modifier.
Après avoir développé ce concept de motivation, il apparaît qu'un manager est dans
l'incapacité de motiver un individu. En revanche il peut créer les conditions qui
favorisent la motivation au travail. Il me semble important de définir le concept de
management dans la construction de mon travail.
2.2 Le management
2.2.1 Étymologie
Le verbe manager, que l'on prononce souvent à l'anglo-saxonne, tiendrait ses racines du
latin « manus » signifiant main et de maneggiare d'origine lombarde qui signifie
manœuvrer, conduire.
En anglais, par extension, « to manage » se traduit par diriger, mener.
Par manager, nous entendons : « un mélange de savoir-faire et d'expérience qui suppose
le goût de l'action pondéré par une certaine maturité. Pas de recettes mais s'adapter,
28
trouver la bonne attitude, être créatif ». [16, p.69]
Un détour par l'historique donne un éclairage sur l'évolution du management, c'est
pourquoi il va être brièvement abordé.
2.2.2 Historique
C'est au XIXème siècle que F. TAYLOR innove avec l'organisation scientifique du
travail. Cette méthode repose sur la division du travail en tâches simples et répétitives.
L'individu est un exécutant qui doit respecter l'unique façon de faire. Cette organisation
est issue de l’École Classique avec une séparation des fonctions de conception et
d'exécution : le sommet pense, la base exécute. Pour F. TAYLOR, l'homme au travail est
considéré comme un agent et l'organisateur, le manager impose la bonne méthode à
appliquer.
Cette approche de F. TAYLOR et de ses successeurs suscite de vives réactions de
l’École des Relations Humaines sous l'égide d'E. MAYO. Ce dernier met en avant
l'importance du facteur humain face à cette vision mécaniste du travail. L'attention est
portée à la personne dans un souci de promouvoir sa motivation. L'amélioration de
l'ambiance, du climat au travail et la participation à tous les niveaux sont recherchées.
L'organisateur est avant tout un praticien de la psychologie, un animateur, un homme de
communication.
A cette période, K. LEWIN développe la théorie de l'engagement selon laquelle le
niveau de motivation du travailleur est fortement influencé par son degré d'autonomie,
d'initiative et de créativité. Il a contribué à l'approche du management participatif qu'il
nomme « leadership démocratique ».
2.2.3 Les théories
2.2.3.1 La pensée systémique
Cette pensée critique le taylorisme, peu centré sur l'humain.
M. CROZIER introduit la théorie de l'acteur stratégique. Il montre que l'individu
s'insère dans un contexte et que son action individuelle entre dans un ensemble d'actions
collectives et d'interactions [17].
29
Chaque acteur a ses objectifs et ses buts propres. Dans une organisation, il garde une
possibilité de jeu autonome notamment dans les zones mal réglementées. Ici les sujets
sont acteurs. Dans le terme acteur, il y a la notion de jeu de rôle avec le choix de
l'interprétation, ce qui laisse un espace de liberté.
Manager des hommes, c'est aussi permettre aux agents de participer et de devenir
acteurs.
Cette théorie montre que l'organisation est un construit humain. L'organisation n'existe
pas indépendamment des acteurs qui la construisent en permanence à travers leurs
relations de pouvoirs.
Dans l’École du Management Moderne, les recherches d'amélioration des conditions de
travail et de la qualité de vie au travail sont essentielles. L'organisateur devient un
stratège, un négociateur, un facilitateur. Il est à la recherche d'objectifs visant l'adhésion
du groupe.
2.2.3.2 La grille de BLAKE et MOUTON
R. BLAKE et J. MOUTON mettent en évidence cinq styles de management liés aux
degrés d'intérêts portés aux hommes et aux degrés d'intérêts portés aux résultats.
Afin de faciliter la compréhension des cotations liées aux différents styles de
management, je décide de vous présenter le schéma ci-après.
Intérêts pour
le personnel
9
8
7
6
5
4
3
2
1
+ (1,9)
(9,9) +
+ (5,5)
+ (1,1)
(9,1) +
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Intérêts pour
la production
L'axe horizontal représente l'attention du dirigeant vis-à-vis du produit et l'axe vertical
représente l'attention à l'égard de ses subordonnés et notamment de leur satisfaction.
30
- le style autoritaire ou 9,1 :
Une seule préoccupation existe : que les individus se soumettent inconditionnellement
aux exigences de l'organisation pour atteindre les niveaux de résultats fixés. Les
collaborateurs sont des instruments de production. C'est un management par les tâches.
- le style amical ou 1,9 :
Une grande attention est portée aux personnes, l'atteinte des résultats est secondaire.
C'est un management par l'affectif.
- le style démissionnaire ou 1,1 :
L'intérêt porté aux hommes et aux résultats est minimal. C'est un management par
l'effort... Le moindre effort !
- le style administrateur ou 5,5 :
Il résulte d'un intérêt moyen pour les résultats et les personnes. C'est un management
« gestionnaire ».
- le style participatif ou 9,9 :
C'est la conjugaison d'un intérêt élevé pour les résultats et les personnes. Les capacités
intellectuelles des collaborateurs sont sollicitées. C'est le management par les objectifs.
Si la grille de R. BLAKE et J. MOUTON permet d'identifier un style de management
préférable à tout autre : le style 9/9, celui-ci ne peut être applicable à tous les
collaborateurs et dans toutes les situations. Il faudra donc adapter son style de
management en fonction de notre interlocuteur et du contexte, c'est ce que je vais
aborder maintenant en développant le management situationnel.
2.2.3.3 Le management situationnel
Pour P. HERSEY et K. BLANCHARD, les styles de management qu'ils soient directifs
ou participatifs ne sont ni bons ni mauvais en soi. Ils correspondent à des situations
différentes. La manière de manager un collaborateur varie en fonction de son
autonomie. Ce niveau d'autonomie dépend de deux critères : la compétence et la
capacité d'engagement.
Le cadre peut combiner deux types de comportement en fonction de ce niveau
d'autonomie :
31
 Un comportement organisationnel : le manager se limite à expliquer au
collaborateur ce qu'il doit faire, pourquoi, où, comment et quand. Ensuite, il
exerce un contrôle étroit de l'action menée.
 Un comportement relationnel : il est caractérisé par un fort degré d'échange,
d'écoute active, d'appui et d'encouragement. Il promeut la participation dans la
prise de décision.
La combinaison de ces deux comportements aboutit à quatre styles de management :
- style directif : comportement fortement organisationnel et faiblement relationnel. Le
manager décide seul et demande l'exécution.
- style persuasif : comportement fortement organisationnel et fortement relationnel. Le
manager décide seul et cherche à convaincre.
- style participatif : comportement faiblement organisationnel et fortement relationnel.
Le manager recueille des avis et suggestions et décide ensuite (consultation) ou le
manager se met d'accord avec le collaborateur sur une décision et sa mise en œuvre
(concertation).
- style délégatif : comportement faiblement organisationnel et faiblement relationnel. Le
manager confie au collaborateur le pouvoir de prendre une décision.
Un même style ne peut pas toujours convenir à tout le monde et un même style ne peut
pas toujours convenir pour toutes les activités professionnelles d'une même personne.
Ici, la relation est tactique et nécessite la compétence adaptative.
L'adaptation du style de management demande au cadre de santé de connaître son
équipe. Pour cela, il adopte une attitude d'écoute, d'observation et évalue les
compétences de ses collaborateurs. Son objectif est de faire progresser l'autonomie des
personnes et des groupes qu'il manage.
D'ailleurs, l'émergence d'une nouvelle culture managériale de type participatif à tous les
niveaux est mis en avant par E. COUTY dans son rapport intitulé « pacte de confiance
pour l'hôpital ». Il précise que ce « mode de management participatif est un facteur
essentiel de retour à la confiance, c'est un moyen de respecter et de reconnaître les
professionnels, de les motiver [...] » [18, p.39]. Il insiste sur le fait que les
professionnels sont conscients des fortes contraintes économiques. Mais ce qu'ils
32
souhaitent, c'est que lorsqu'ils font des propositions, celles-ci soient écoutées et
discutées.
2.2.3.4 Le management intuitif
Ce style de management introduit la notion d'humanité.
M. LE SAGET décrit ce manager comme : « ouvert, à l'écoute des hommes et des
événements comme de ses émotions profondes, mobilisant tous ses sens et passé maître
d'un sixième : l'intuition » [19, p.307].
L'accent est mis sur l'attitude intérieure du manager, la conduite de son action et sur la
qualité de ses rapports avec les autres. Il ne conçoit pas d'autre style de direction que le
participatif. En effet, M. LE SAGET précise qu'à « la motivation par la promesse d'une
récompense, il préfère l'adhésion à des projets communs, porteurs d'une vision créatrice
pour l'entreprise et épanouissants pour l'individu » [19, p.308]. Son ambition est de cocréer en laissant de la place aux différents collaborateurs pour avancer ensemble.
Le manager intuitif s'interroge sur le sens de son travail, sur la justification des efforts
fournis chaque jour par son équipe.
Bien que le quotidien des managers soit tourné à l'heure actuelle vers une logique
gestionnaire, mettre de l'humanité dans les rapports que nous entretenons avec nos
agents semble être une évidence.
Le management est indissociable de la bientraitance. La bientraitance des patients mais
plus encore celle des équipes sans lesquelles aucune prise en charge de qualité ne peut
exister. Les cadres se doivent d'entendre les difficultés de leurs équipes, leurs
souffrances et d'en faire émerger un style de management.
En effet, le management des hommes et des femmes à l'hôpital est un enjeu majeur pour
un « prendre soin » de qualité et pour des conditions de bien-être et d'efficacité au
travail.
S. BECU, directeur des soins de l'hôpital René MURET BIGOTTINI à Sevran, parle de
relation managériale et de posture de bientraitance. Mais qu'est-ce qu'un cadre de santé
bientraitant ? C'est ce que je vais tenter de développer.
33
2.3 Le cadre de santé bientraitant
La proportion de cette partie s'explique par le fait qu'elle représente le cœur de mon
sujet.
2.3.1 Définition de la bientraitance
La bientraitance est un néologisme venu enrichir la langue française. D'utilisation
récente, elle introduit une vision différente et élargie de la maltraitance. En effet, ne pas
faire de mal ne veut pas dire faire du bien comme ne pas faire de bien ne veut pas dire
faire du mal.
Il semble important de définir la bientraitance dans un premier temps de manière
globale pour l'aborder ensuite de façon plus spécifique au domaine de la santé.
Le dictionnaire LAROUSSE définit la bientraitance comme l'« ensemble des soins, des
actes et des comportements exercés par l'entourage familial ou professionnel d'une
personne et qui procurent un bien-être physique et psychique au bénéficiaire » [20].
La HAS indique que « la bientraitance est une démarche globale dans la prise en charge
du patient, de l'usager et de l'accueil de l'entourage visant à promouvoir le respect des
droits et des libertés du patient, de l'usager, son écoute et ses besoins, tout en prévenant
la maltraitance » [21].
Enfin, l'ANESM précise que « la posture professionnelle de bientraitance est une
manière d’être, d’agir et de dire, soucieuse de l’autre, réactive à ses besoins et à ses
demandes, respectueuse de ses choix et de ses refus. Elle ne peut se résumer à une série
d’actes. Mais cette posture professionnelle n’est pas faite que d’acceptations. Elle
comporte tout aussi bien le nécessaire souci de maintenir un cadre institutionnel stable,
avec des règles claires et sécurisantes pour tous, et un refus sans concession de toute
forme de violence et d’abus sur le plus faible, d’où qu’elle émane. Cela implique que les
professionnels eux-mêmes soient reconnus, soutenus et accompagnés dans le sens qu’ils
donnent à leurs actes » [22, p.15].
Le concept de bientraitance est né dans les années 2000 et est issu du domaine médicosocial. Il fait référence aux patients, aux clients, aux usagers. Les établissements de
santé sont largement sensibilisés à la notion du prendre soin lors de la prise en charge du
34
patient, support au développement du concept de bientraitance. Mais qu'en est-il de la
bientraitance appliquée au monde du travail ?
Le monde hospitalier a largement été bousculé ces quinze dernières années. Les
professionnels sont nombreux à se sentir en difficulté, mal reconnus et en perte de
repères. Ces sentiments ne sont pas sans conséquence sur la satisfaction au travail et la
motivation. Le management des hommes est un élément incontournable de la réussite
des projets d'établissement. Aussi, l'enjeu est de gérer humainement cette ressource par
un management davantage centré sur l'homme. Les cadres de santé, qui sont au plus
près des équipes, ont un rôle crucial dans la mobilisation et le soutien quotidien des
équipes. Comme l'écrit W. HESBEEN : « le souci de bien traiter l'humain procède d'une
vigilance qui s'enracine dans la considération que l'on a pour l'autre, l'estime qu'on lui
porte […] » [5, p.24]. Il précise que le but est de fonder une pratique managériale
soucieuse de prendre en compte la singularité de l'autre en vue de ne pas le banaliser et
de le bien traiter. En effet le banaliser serait réduire l'individu à un être qui n'aurait rien
d'exceptionnel, ni aucune particularité. Ceci pourrait être vécu comme un manque de
considération.
Bien traiter, ne pas banaliser, considérer, voilà des notions qui me poussent à
m'interroger : Comment mettre en place une bientraitance managériale ? « Il est
recommandé que les professionnels fassent l'objet d'un encadrement cohérent […]
respectueux des personnes et soucieux de réserver aux équipes une possibilité de
pensée, de parole et d'autonomie […] de soutenir l'initiative des professionnels et
d'éviter toutes les formes d'organisation déresponsabilisantes » [22, p.36].
S. BECU explique que pour passer à un management respectueux et soucieux de l'autre,
il est nécessaire pour le cadre de santé, d'acquérir de nouvelles compétences qui
s'appuient sur le concept de bientraitance, l'éthique et sur la notion de valeurs partagées
[23].
Aussi, après avoir évoqué le concept de bientraitance, je vais à présent développer ce
que j'entends par la « posture éthique » du cadre de santé.
35
2.3.2 La posture éthique
M. KAPTEIN, professeur en déontologie et gestion de l'intégrité définit trois grandes
caractéristiques du manager « éthique » : [23]
 L'authenticité : le manager sait pourquoi il agit et dans quel but.
 La fiabilité : le manager dit ce qu'il fait et fait ce qu'il dit.
 La constructivité : le manager est susceptible de rendre compte de ses actes et
décisions. À l'écoute, il est prêt à accepter la critique et à se remettre en
question.
Ces trois qualités m'apparaissent incontournables pour que le cadre de santé prétende
être dans une posture éthique.
Dans son ouvrage, « Pour une visée éthique du métier de cadre de santé », J-M.
REVILLOT, explique que « la place du cadre de proximité s'est caractérisée comme une
présence, une attention, une proximité, un équilibre entre des fonctions managériales et
d'encadrement [...] » [24, p.167].
Il identifie deux fonctions du cadre de santé :
- fonction managériale : approche plus gestionnaire et organisationnelle. Quand le
cadre manage, il planifie, informe, exécute, dirige, conduit, organise, stabilise,
dynamise, motive. Il est là avant tout pour rendre compte, faire des bilans, vérifier la
conformité, régulariser, initier, piloter. Centré sur le problème à traiter, il est
opérationnel et objectif. Il est dans une démarche linéaire : problème, objectif, action,
résultat. Il est dans une finalité morale.
- fonction d'encadrement : les professionnels du soin effectuent des choix, ce sont des
sujets désirants qu'il s'agit d'accompagner. Quand le cadre encadre, il accompagne,
apprend, négocie, invente, se laisse surprendre, propose, change, reconnaît l'autre,
valorise et prend soin de tous. Il prend en considération, dynamise, promeut, diverge, se
questionne. Centré sur le sujet à reconnaître, il est réflexif, coach. Il est dans une
démarche herméneutique, modèle de pensée qui interpelle sur le sens possible de l'agir
(s'interroger, comprendre, interpréter). Il est dans une finalité éthique.
« La finalité éthique permettrait le questionnement des pratiques, du soin et de la place
des valeurs, questionnement préalable pour assumer le choix de ses actes » [24 p.XXI].
36
J-M. REVILLOT parle d'une posture éthique du cadre de santé qui se voudrait un acte
de reliance : « reliant ses intentions, ses possibles, les moyens qu'il mobilise, la fin
attendue au service de l'équipe et de l'individu (soignant et soigné) [...] » [24 p.XXIII].
Le cadre de santé doit articuler en permanence le management et l'encadrement au
service de la clinique.
Pour poursuivre mon développement et afin de bien saisir cette notion d'éthique
managériale, je m'appuie sur les propos de J-P. LE GOFF.
En effet, il décrit des dimensions du management qui sont essentielles. Il évoque
notamment : l'éthique en situation.
Il met en avant l'éthique personnelle. C'est « l'ensemble des principes que les acteurs se
donnent eux-mêmes en dehors de tout cadre prescrit. Ces principes constituent des
repères qui guident leurs pratiques et n'ont de sens qu'en référence à des situations
concrètes à affronter, faute de quoi ils ne manqueraient pas d'apparaître comme de
généreuses déclarations d'intention dont on se méfie » [25, p.90]. Effectivement, le
cadre ne doit pas prôner des principes au nom d'une éthique sans que cela puisse se
vérifier dans ses actes.
Je rejoins M. LE SAGET qui précise : « Afin de pouvoir entraîner ses congénères, le
leader ne doit pas les tromper et ses actes doivent être conformes à son discours » [19,
p.53].
La cohérence entre ses paroles et ses actes est primordiale pour le cadre. Sans cela, il
perdrait sa crédibilité et par conséquent la confiance de ses collaborateurs. Comment
demander à une équipe d'arriver à l'heure si le cadre lui-même est toujours en retard ?
Le cadre doit montrer l'exemple. « Une des conditions majeures de la motivation réside
dans la valeur de l'exemple donné par le responsable direct » [26, p.160].
Oser dire les choses à ses collaborateurs est indispensable même si elles peuvent
paraître difficiles à entendre dans certains cas. En effet, dire permet d'éviter tout mal
entendu. Ce qui paraît primordial, c'est le moment que l'on choisit pour dire et la façon
dont on dit les choses. « il faut choisir le bon moment pour le dire et trouver les bons
mots pour le dire » [25, p.105].
La manière de s'adresser à son collaborateur doit être réfléchie. Effectivement, on
n'aborde pas un subordonné comme un copain. Cela implique une certaine retenue et de
37
trouver la juste distance. « Une trop grande familiarité peut introduire la confusion des
genres entre le travail et la vie privée » [25, p.93].
J-P. LE GOFF évoque également les notions de respect et de modestie des managers
pour décrire « une éthique en situation ». Dire bonjour à son collaborateur qui arrive
même si vous êtes débordés, c'est reconnaître qu'il existe et le respecter.
Le cadre, dans l'exercice de ses fonctions se retrouve parfois face à des situations qu'il
ne maîtrise pas par méconnaissance de certains éléments. Il peut admettre qu'il ne sait
pas. « Il n'existe pas de science infuse du management et l'on doit reconnaître qu'on ne
sait pas tout sur tout, qu'il faut apprendre auprès des autres et faire preuve d'humilité.
[…] L'humilité qui rejoint une qualité humaine essentielle : l'écoute » [25, p.94].
Avant d'évoquer cette attitude d'écoute qui me paraît être une qualité fondamentale du
manager, je vais aborder la notion de valeurs partagées, énoncée par S. BECU comme
gage d'un management respectueux et soucieux des autres.
2.3.3 Les valeurs partagées
La HAS définit les valeurs comme « des références communes fondant la conduite
professionnelle de chacun, identifiées de façon collective, et diffusées auprès de tous les
acteurs internes et externes. Dans les contextes d'établissement de santé, [...], elles
constituent un cadre de référence utile » [2, p.15].
S'appuyer sur des valeurs définies et partagées contribue à rendre lisible le sens donné
au management. Pour contribuer à un management respectueux, ces valeurs doivent être
visibles dans l'action. Quelle légitimité accorder à un cadre de santé qui prône le respect
de l'autre sans prendre le temps de l'écouter ?
S. BECU écrit « la qualité du management des hommes est liée aux pratiques éthiques
et aux valeurs respectées par les responsables hiérarchiques dans leurs actes et
comportements quotidiens » [23, p.16].
L'organisation et les hommes doivent partager des valeurs communes garantes de
fondations solides.
« Il est, en effet, de plus en plus important que le personnel comprenne, partage et
intègre dans son travail les valeurs de l'organisation » [12, p.34].
Le partage des valeurs professionnelles permettrait de conduire à "un meilleur vivre
38
ensemble" et à des postures éthiques co-construites donnant du sens au travail.
En effet, l'éthique a un rapport avec nos valeurs au plus profond de notre être : nos
valeurs personnelles, notre cadre de référence. Nous avons tous des valeurs, cependant
comme le précise W. HESBEEN, les valeurs partagées restent soumises à la façon que
chacun des membres d'une équipe a de les hiérarchiser, de leur accorder une importance
concrète en regard d'une situation.
Une valeur représente ce qui est important pour la personne. Je partage la vision de W.
HESBEEN qui écrit « les valeurs qui se profilent au sein d'une équipe seront le reflet de
ce qui est jugé comme important par les membres de cette équipe, chacun leur donnant
vie avec une intensité qui lui est propre » [5, p.30].
Le cadre de santé ne doit-il pas permettre d'échanger autour des valeurs pour favoriser
le travail en équipe ?
Plusieurs articles évoquent la bienveillance dans le management pour favoriser l'écoute,
le soutien et la réassurance. J'ai souhaité développer cette notion et comprendre ce
qu'elle recouvre.
2.3.4 L'attitude de bienveillance
À l'heure où la bientraitance est mise en valeur dans les établissements sanitaires,
sociaux et médico-sociaux, la nécessité de la bienveillance dans les pratiques de
management semble évidente.
Selon le Petit LAROUSSE, la bienveillance est « le sentiment par lequel on veut du bien
à quelqu'un » [27].
Bienveillance vient du latin bénévolentia qui signifie : bien vouloir, qui trouve son sens
dans la relation de personne à personne. La partie du mot « volentia » indique
clairement que la bienveillance est le produit d'une volonté, d'une décision.
J. TOURNAND parle de la stratégie de la bienveillance. Stratégie, dans le sens d'une
ligne de conduite à qui la permanence réussit, qui réussit à la permanence dans un
monde de changements et de diversités. Elle évoque une bienveillance pour soi et pour
l'autre où chacun est gagnant et qui s'appuie sur la qualité et la diversité des
coopérations entre les individus. Je la cite : « La stratégie de bienveillance cherche
volontairement à se trouver au centre du bien-être de JE en relation avec le bien-être
39
d'une multitude de TU » [28, p.127].
Mais il ne faut pas se méprendre, il apparaît important de souligner comme le précise W.
HESBEEN, « la bienveillance n'est pas la complaisance et ni l'autorité ni la fermeté
n'empêchent de se vouloir, de se montrer bienveillant » [5, p.113].
Vouloir le bien de l'autre nécessite que l'on se décentre de soi. « Elle est une invitation à
entrer dans une vraie écoute, à faire preuve d'empathie, à être attentif à l'autre, à essayer
de comprendre sa situation, son raisonnement, sa logique pour permettre de rencontrer
l'autre [...] » [29]. Aussi la bienveillance en management requiert une volonté du cadre
de santé de se rendre disponible et accessible. La disponibilité signifie d'accepter d'être
dérangé dans ses priorités et son organisation, au moins à certains moments de la
journée pour donner de la valeur aux relations humaines. Elle suppose que le cadre soit
avec son collaborateur dans l'échange, sans chercher à imposer, à convaincre. Les
réalités de service montrent qu'il est parfois nécessaire d'appliquer une conduite
spécifique. Le cadre devra recueillir les remarques de son équipe pour une mise en place
satisfaisante pour tous. Clarifier et partager ses ressentis, ses émotions ainsi que ceux de
l'équipe font partie de la bienveillance en management.
Vouloir le bien de l'autre implique de le connaître, d'identifier ses besoins, d'échanger
avec lui pour lui permettre de les satisfaire et non de décider à sa place.
J-M. PIRRA, chef de service d'un SESSAD [29], écrit que le management bienveillant
permet de lutter contre la démotivation. Il nécessite d'être attentif à la qualité de la
relation avec les autres et avec soi-même pour allier humanité et compétence dans les
relations professionnelles et avec les personnes accompagnées.
Il précise que la « bienveillance est une attitude active qui demande le courage
d'interroger ses pratiques [...] en nous amenant à prendre du recul, elle nous aide à
percevoir la globalité de notre action. Les cadres ont besoin de s'arrêter pour réfléchir à
leurs priorités […]. Ils ont besoin de se poser pour questionner leurs pratiques et leurs
styles de management […]. La bienveillance […] réside dans la façon de se
positionner » [27].
Le cadre de santé se doit de prendre soin de son équipe pour qu'elle puisse à son tour
prendre soin des patients.
S. POIRIER, ancienne directrice d'IFSI à Rouen écrit : « le management bienveillant
40
soutient le management participatif. L'écoute bienveillante contribue à l'épanouissement
des individus, développe la confiance en soi, valorise et ainsi encourage les échanges
entre collaborateurs [...] » [30].
La pratique de la bienveillance permet d'éviter les jugements et de s'ouvrir à la
différence. Être attentif à autrui et se décentrer de soi-même peut éviter la démotivation.
J-M. PIRRA cite M. de HENNEZEL, qui souligne, dans son livre La chaleur du cœur
empêche nos corps de rouiller, l'importance du regard, de la parole et « d'être considéré
comme une personne et non comme un objet de soins » [27].
Il précise aussi que « sans un engagement fort pour faire vivre la bienveillance au
quotidien, un climat routinier s'installe, qui conduit à ne plus réfléchir son action, à ne
plus reconnaître le travail de son équipe, et ainsi à sa démotivation » [27].
Je crois comme J-M. PIRRA que le management bienveillant peut être un facteur de
motivation.
En développant cette notion d'attitude bienveillante, j'ai insisté sur le besoin d'échanger,
de permettre à chacun de pouvoir s'exprimer. Cela implique que le cadre de santé sache
être à l'écoute. Il semble nécessaire de définir ce que j'entends par le mot « écoute ».
2.3.5 L'écoute
L'écoute est bien plus difficile qu'il n'y paraît. Comment accueillir attentivement la
parole de l'autre ? Cela nécessite une attitude active où les sens sont en éveil. C'est
pourquoi nous parlons d'écoute active.
L'écoute active est une attitude qui joue un rôle majeur dans une situation de
communication. Elle soutient l'expression d'autrui. « La situation la plus propice à
l'expression de l'autre est donc la situation où il ne se sent ni jugé, ni analysé et
interprété, ni guidé par des conseils, ni manipulé ou harcelé par des questions. C'est une
situation où il se sent ÉCOUTÉ » [31, p.36].
L'absence de communication résulte souvent de l'absence d'écoute réelle entre les
membres d'une équipe, c'est pourquoi le cadre de santé doit promouvoir l'attitude
d'écoute active.
« Ce qui permettra au cadre de savoir jusqu'où il peut aller avec le professionnel se situe
dans l'écoute de la demande qui lui est faite, explicite ou sous-jacente ; elle est toujours
41
à reconnaître, à travailler » [24, p.228].
Écouter doit être une véritable volonté. Ce n'est pas une attitude passive, cela implique
de se rendre disponible. Le cadre est parfois pris dans une logique d'action qui l'absorbe.
Prendre le temps d'écouter n'est pas une perte de temps.
Il me semble que l'empathie s'inscrit pleinement dans ce processus d'écoute active.
L'empathie est souvent utilisée dans la relation d'aide mais je pense qu'elle a toute sa
place dans les relations entre un manager et son collaborateur.
Selon J-C. ABRIC, l'empathie « est une qualité, une aptitude et une volonté,
probablement la composante la plus difficile à mettre en œuvre. Elle nécessite la volonté
et la capacité de contrôler ses propres réactions socio-affectives afin de se rendre
disponible à l'autre » [31, p.39].
En fait, il ne s'agit pas comme on peut l'entendre parfois de se mettre à la place de
l'autre, mais plutôt de voir avec les yeux de l'autre et de ressentir ce qu'il ressent.
L'empathie se définit par deux composantes : la réceptivité aux sentiments vécus par
l'autre et la capacité verbale à communiquer cette compréhension.
C'est cette attitude empathique que doit développer le cadre de santé afin de reconnaître
son collaborateur là où il en est et ainsi pouvoir l'accompagner au mieux.
De plus, être à l'écoute ne signifie pas que l'on soit d'accord ou que l'on doive accéder
aux demandes mais cela suppose qu'il y ait un échange, un dialogue.
Favoriser une communication efficace implique pour le cadre de santé de faire preuve
d'authenticité, notion que je souhaite aborder dans ce travail. En effet, il semble qu'elle
soit la condition indispensable pour qu'un climat de confiance puisse s'instaurer.
2.3.6 L'authenticité
« Seule l'authenticité de l'intérêt pour l'autre permet d'être disponible pour lui, par
rapport à ce qu'il dit. Elle est une condition absolue d'une écoute compréhensive » [31,
p.39].
J-C. ABRIC définit l'acte de communication authentique. Pour cela, il est nécessaire :
- d'écouter : prendre en compte le point de vue de l'autre,
- d'observer : s’intéresser à tout ce qui ce qui se passe, et souvent de manière non
verbale, dans la situation,
42
- d'analyser : pour faire la part de l'explicite et de l'implicite, de l'observable et du
masqué,
- de contrôler : la qualité et la pertinence du message et les processus susceptibles de
parasiter l'échange,
- de s'exprimer pour l'autre, en fonction de l'interlocuteur et de la nature de l'objet de
communication [31, p.176].
La qualité de la communication du cadre dépend à la fois de ce qu'il dit mais aussi de la
manière dont il le dit. Il doit exister une cohérence entre les paroles et le non verbal
(regards, mimiques, positions du corps, gestes). 70 % du message passe par le
relationnel, c'est-à-dire la forme et les indicateurs non verbaux, et 30 % seulement par le
contenu du message.
Dans le développement de ce travail j'ai évoqué les attitudes facilitant la
communication. Communiquer peut sembler un acte banal, cependant cela requiert pour
un cadre de santé de développer certaines facultés car il est au carrefour de
l'information.
2.4 Le cadre de santé au cœur de la communication
Afin d'illustrer la complexité de la communication, je cite B. WERBER : « Entre ce que
je pense, ce que je veux dire, ce que je crois dire, ce que je dis, ce que vous avez envie
d'entendre, ce que vous entendez, ce que vous avez envie de comprendre, ce que vous
croyez comprendre, ce que vous comprenez, il y a dix possibilités que l'on ait des
difficultés à communiquer, mais essayons quand même... ». [32]
Pour qu'elle soit efficace, la communication doit fonctionner comme un système
circulaire, elle doit s'autoréguler. Cette régulation se fait grâce au feed-back qui permet
au récepteur d'émettre des réactions par rapport au message qu'il a reçu. Une
communication correcte suppose une interaction, un échange, elle est bilatérale.
Le feed-back est essentiel car il a plusieurs fonctions décrites par J-C. ABRIC :
- fonction de contrôle de la compréhension , de la bonne réception des messages,
- fonction d'adaptation du message aux caractéristiques des acteurs, aux difficultés
rencontrées ou à d'autres événements nécessitant une modification du contenu ou de la
43
forme,
- fonction de régulation sociale par la flexibilité des rôles et des fonctions assurées par
les différents acteurs facilitant la compréhension du point de vue de l'autre et favorisant
l'apprentissage social,
- fonction socio-affective : l'existence du feed-back augmente la « sécurité interne » des
acteurs. Il réduit l'appréhension et augmente la satisfaction [31, p.20].
Le feed-back est comme l'évoque M. LE SAGET, « l'art d'ajuster sa trajectoire en
fonction de l'effet produit sur autrui » [19, p.109].
Le cadre de santé doit choisir le moment où son interlocuteur est en capacité de recevoir
une information. Il adapte son discours en utilisant des mots de tous les jours au plus
près des réalités de travail. Il doit entendre ce que son collaborateur en a compris et les
réactions induites par ce message.
Le cadre de santé est l'interface entre la direction et l'équipe soignante. Il adapte un
langage permettant de rendre compréhensible les informations. Il trie, simplifie et
traduit pour que le message parle aux soignants. L' objectif du cadre est d'impliquer les
soignants alors il est important que les informations soient délivrées clairement et
précisément.
« l'implication dans un collectif de travail dépend des relations humaines qui s'y nouent,
tout particulièrement avec l'encadrement. De ces relations émane une ambiance de
travail qui constitue un facteur clé d'un bien-être dans l'activité » [25, p.37]. La rétention
d'information par le cadre de santé pourrait être vécue par les soignants comme un
manque de confiance, une mise à l'écart. Le sentiment qu'on leur cache quelque chose
ne satisfait pas le besoin de transparence nécessaire à l'établissement d'une relation de
confiance.
De toutes les informations qui sont reçues par le cadre, certaines peuvent paraître
incompréhensibles. L'injonction paradoxale ou la « double contrainte » fait partie des
systèmes de communication en vigueur dans le monde du travail et le milieu hospitalier
n'y échappe pas. Dans l'injonction paradoxale, la communication désigne deux
obligations qui se contrarient, en s'interdisant mutuellement. C'est le cas de « toujours
faire plus avec moins » ou lorsqu'il est demandé à des soignants : « Soyez spontanés,
44
prenez des initiatives ! » alors que les procédures réduisent le champ des possibilités. Il
y a de quoi devenir « fou » [33, p.23]. Le cadre de santé, au carrefour de toutes les
logiques institutionnelles est au cœur de cette communication qui véhicule des doubles
contraintes. Son travail consiste à les identifier et à mieux les gérer. Les verbaliser, dire
en quoi elles consistent et en quoi il est impossible de résoudre les deux simultanément
est en général la voie pour s'en dégager. Le cadre doit donc favoriser les temps
d'échanges des équipes soignantes pour métaboliser les injonctions paradoxales qui
ponctuent leur quotidien. Le risque de maintenir un paradoxe est de s'écarter de toute
logique et de dériver vers une perte de sens.
La question du sens est très souvent interrogée par les professionnels de la santé. Pour
énoncer ce propos, je me réfère à nouveau au rapport d'E. COUTY sur le pacte de
confiance pour l'hôpital. Des travaux de groupe ont mis en exergue que les
professionnels avaient un très fort besoin de retrouver le sens de leurs actions : pourquoi
sommes-nous là ? À quoi servons-nous ? C'est pourquoi il semble intéressant de
développer en quoi le cadre de santé peut-il être porteur de sens.
2.5 Le cadre de santé porteur de sens
Tout d'abord, je souhaite évoquer les différents aspects que renferme cette notion de
SENS.
Dans la langue française, quatre formes de saisie ou de compréhension s'entrecroisent :
 Le sens-direction : il confère une orientation à nos entreprises, aussi bien dans le
temps que dans l'espace. Nous avançons en choisissant la direction appropriée.
 Le sens-signification : il permet une prise de distance par une mise en mots de
notre vécu. Dire les choses aide à les percevoir et à les vivre tout autrement.
 Le sens-sensorialité : il permet d'éprouver par les sens l’environnement dans
lequel nous évoluons et donc de développer des relations préférentielles avec
certains de ces objets.
 Le sens-sensibilité : cette sensibilité nous est propre. Elle est acquise par
l'expérience passée et les traces qu'elle nous a laissées en mémoire, afin de
capter les événements momentanés et de leur donner sens [33, p.17].
45
Le dictionnaire LAROUSSE définit le sens comme une « raison d'être, valeur, finalité
de quelque chose, ce qui le justifie et l'explique » [34].
« Les gens motivés s'identifient avec ce qu'ils font parce que leur travail a du sens et une
signification personnelle » [12, p.67].
Le sens permettrait de se mobiliser, d'agir et constituerait un réel facteur de motivation.
Plusieurs fois au cours de mon expérience, j'ai entendu des collègues ou des
collaborateurs évoquer la perte de sens pouvant se traduire par des émotions négatives.
Mais quel en est justement le sens ?
C'est l'écart entre le soin idéal et celui réalisé qui constitue la perte de sens pour les
soignants [33, p.37].
Les professionnels de santé doivent mettre en place un processus permanent de création
de sens afin de continuer à s'impliquer dans leur travail. Pour qu'il y ait émergence de
sens pour le professionnel, il apparaît nécessaire d'interroger ses propres valeurs, son
rapport au travail, sa conception d'une pratique idéale. La mise en mots permet de
donner du sens. Ce sont ces temps d'expression que doit promouvoir le cadre de santé. Il
doit pouvoir en favoriser l'organisation.
Dans son rapport, E. MORIN cite J. ISAKSEN qui précise que le sens du travail est
perçu comme un état de satisfaction engendré par la perception de cohérence entre la
personne et le travail qu'elle accomplit. Il est possible pour une personne de donner du
sens à son travail malgré les conditions difficiles dans lequel il s'effectue [35].
Aussi A. MUCCHIELI écrit « sans la possibilité d'attribuer du sens à son action,
l'individu est démotivé » [10, p.7].
« Le cadre, attaché à ses racines soignantes, déplace ou transpose l'accompagnement des
personnes soignées vers les soignants eux-mêmes. Il prend soin des soignants,
transforme leurs plaintes en opportunités, les encourage à chercher le sens de leur travail
auprès des malades et à être auteurs de leurs soins » [24, p.190].
Je constate donc que la notion de sens est au cœur des pratiques et que sans cette
possibilité de définir pourquoi nous agissons de telle ou telle manière, le risque de
désinvestissement et de démotivation est très proche.
46
Le cadre de santé n'a-t-il donc pas un rôle fondamental dans sa fonction
d'accompagnement d'une équipe ? Mobiliser le groupe pour qu'il décide et trouve un
chemin, un chemin qui fait sens et créateur de motivation.
Durant la phase de recherche, une notion est souvent évoquée dans le processus
motivationnel. Il s'agit de la reconnaissance. Il m'est effectivement apparu évident de
développer ce concept.
2.6 Le cadre de santé vecteur de reconnaissance
Au travers des différentes lectures, j'ai constaté que le manque de reconnaissance était
une source majeure d'insatisfaction et de démotivation au travail.
La reconnaissance constitue un besoin de tout être humain dans la hiérarchisation des
cinq niveaux décrits par dans la pyramide d'A. MASLOW.
Dans un premier temps, je vais donner quelques définitions afin de saisir ce qui se cache
sous le terme de reconnaissance.
Selon N. LAPRISE, « la reconnaissance est une façon de démontrer aux gens qu’ils sont
précieux, qu’ils comptent à mes yeux, que leur travail me supporte ou me simplifie la
vie. C’est un élément essentiel dans nos milieux de travail sans quoi il y a un vide au
niveau des relations humaines. C’est aussi une façon de rendre nos milieux de travail
plus humains, de motiver les gens » [36].
C. BOURSIER & Y. PALOBART ajoutent que la reconnaissance « doit être à l'image de
la personne à qui elle s'adresse et porteuse de sens pour celle-ci ». Elle peut en outre
« prendre diverses formes : la parole, l'écrit, l'objet ou le symbole » [36].
J-P. BRUN donne cette définition : « La reconnaissance est d’abord une réaction
constructive au sens où elle crée un lien à la fois personnalisé, spécifique et à court
terme. Elle s’exprime dans les rapports humains au quotidien. Il s’agit aussi d’un
jugement posé sur la contribution de la personne, tant en matière de pratique de travail
que d’investissement personnel et de mobilisation. Elle représente un jugement porté sur
la pratique professionnelle des travailleurs (reconnaissance de la pratique de travail)
ainsi que sur l’engagement personnel et la mobilisation collective (reconnaissance de
l’investissement dans le travail). Elle consiste en une évaluation et une célébration des
47
résultats produits par les employés et valorisés par l’organisation (reconnaissance des
résultats). La reconnaissance doit se pratiquer sur une base régulière ou ponctuelle, avec
des manifestations formelles ou informelles, individuelles ou collectives, privées ou
publiques, monétaires ou non » [37].
J-P. BRUN distingue quatre formes de reconnaissance : [38]
 La reconnaissance existentielle : elle s'intéresse à la personne ou au collectif de
travail. Elle s'exprime au sein des relations interpersonnelles. Ainsi, le
professionnel a l'impression d'exister, que ses besoins sont pris en considération
et que son intégrité et son identité sont respectées.
 La reconnaissance des résultats du travail : elle porte sur les résultats, le
rendement, la contribution des employés à l'atteinte des objectifs. Ainsi, ils se
sentent reconnus pour leurs contributions dans l'atteinte des résultats et
ressentent un sentiment d'utilité et d'efficacité.
 La reconnaissance de la pratique de travail : elle concerne la manière d'exécuter
le travail englobant les comportements, les compétences et les qualités
professionnelles du collaborateur. Aussi, elle participe au sentiment d'être
reconnu par rapport à son expertise, ses compétences et confère un sentiment
d'estime accru.
 La reconnaissance de l'investissement dans le travail : elle s'applique à la
participation et à la contribution en termes d'efforts consentis et d'énergie
déployée sans égard aux résultats. Elle crée chez le professionnel, un sentiment
d'être vu et apprécié en rapport à l'effort indépendamment du résultat.
Ces quatre types de reconnaissance sont complémentaires. Ils doivent faire l'objet d'un
exercice quotidien, régulier ou ponctuel.
La pratique de la reconnaissance nécessite une vigilance. Il peut y avoir un écart entre
les signes émis par le manager et la perception du collaborateur. Le cadre de santé se
doit d'être très attentif car une marque de reconnaissance inadaptée peut être vécue
comme une non-reconnaissance ou passer complètement inaperçue. Aussi, pratiquer une
reconnaissance de qualité nécessite le respect de certains critères.
48
Je m'appuie sur J-P. BRUN qui énonce des critères de qualité de la reconnaissance :
 la sincérité : authentique et empreinte de franchise.
 la réactivité : immédiatement après l'acte, le résultat ou le comportement.
 la
proximité
hiérarchique :
exprimée
par
un
supérieur
de
niveau
hiérarchiquement près de celui à qui s'adresse la manifestation de
reconnaissance.
 la variabilité : diversité des pratiques de reconnaissance.
 la personnalisation : adaptée aux caractéristiques et aux valeurs de l'individu ou
du groupe.
 la légitimité : significative et crédible.
 la spécificité : formulée en fonction d'une réalisation, d'un effort ou d'un
événement spécifique.
 La cohérence : liens avec les objectifs et les priorités de l'organisation.
Le cadre de santé dispose donc d'un nombre important de leviers pour favoriser la
reconnaissance de ses collaborateurs.
« Nul ne peut survivre indéfiniment dans un univers aussi difficile que l'hôpital ou le
secteur social, s'il ne trouve pas du soutien, de l'écoute, de la compassion, des messages
permissifs » [24, p.190]. Renvoyer des informations positives sur le comportement et le
travail redynamise les personnes qui manquent de confiance en elles. L'image de soi a
un rôle central dans le processus motivationnel.
J-M. REVILLOT [39] précise que la fonction d'encadrement nécessite de reconnaître les
atouts des professionnels. Il la compare à un cadre dont la finalité est de mettre en
valeur un tableau. L'être humain a besoin de se sentir valorisé ; reconnaître ne consiste
pas seulement à dire « c'est bien » mais à préciser justement en quoi c'est bien. Lorsqu'il
parle de reconnaissance, cela concerne ce que les collaborateurs savent faire, les
compétences qu'ils développent mais aussi leurs difficultés. Il s'agit là de montrer qu'on
entend bien les contraintes auxquelles ils sont confrontés même si nous n'avons pas
toujours une solution.
Dire à son collaborateur qu'il a effectué du bon travail n'est pas une évidence. Cela ne
fait pas partie de notre culture. Il s'avère que c'est un réel défi pour les cadres de santé.
Aussi, je rejoins J-M. REVILLOT dans ses propos : « la notion de reconnaissance
49
renvoie à soi et à l'autre » [39]. En tant que cadre de santé, je dois me demander : quel
rapport entretiens-je avec le don de reconnaissance ? Mon collaborateur est-il prêt à
l'accueillir ?
Pour conclure, les différents concepts développés donnent une base de réflexion pour
tenter de répondre à l'hypothèse émise.
En m'appuyant sur certaines théories de la motivation, je m'aperçois que le cadre de
santé peut y trouver des leviers pour créer des conditions de satisfaction au travail et
ainsi favoriser le bien-être de l'équipe soignante.
La façon dont le cadre de santé manage a une influence sur le comportement de ses
collaborateurs.
Le management bientraitant du cadre de santé serait-il une des clés favorisant la
motivation du personnel soignant au travail ?
Voilà ce que je vais tenter d'identifier en me rendant au plus près des professionnels et
en les interrogeant à l'aide d'une grille d'entretien où les thèmes de motivation, de
conception du management, de communication, d'attente au travail, de reconnaissance
et de bientraitance seront abordés.
50
MÉTHODOLOGIE
DE
RECHERCHE
3 MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE
Après avoir développé certains concepts tels que la motivation, le management et le
cadre de santé bientraitant, au cœur de la communication, porteur de sens et vecteur de
reconnaissance, je vais pouvoir me rendre au cœur du terrain. En effet, je vais interroger
des professionnels au sein de leur unité de travail afin d'obtenir leurs points de vue
concernant mon objet de recherche.
3.1 Choix de la méthode
La méthodologie choisie par l'équipe pédagogique de l'IFPS - formation cadre de santé du CHRU de Besançon pour réaliser cette recherche est l'enquête qualitative.
Le nombre de personnes interrogées ne permet pas de faire de cette étude une généralité
mais apporte des éléments de réponse à mon questionnement.
Le recueil des informations s'effectue par le biais d'entretiens semi-directifs. Ces
derniers favorisent un contact direct entre le chercheur et son interlocuteur. Ils
permettent ainsi au chercheur de recueillir des informations et des éléments de réflexion
très riches et nuancés.
« L'entretien semi-directif n'est ni entièrement ouvert ni canalisé par un grand nombre
de questions précises […] le chercheur dispose d'une série de questions-guides,
relativement ouvertes à propos desquelles il est impératif qu'il reçoive une information
de la part de l'interviewé. Autant que possible, il "laissera venir" l'interviewé afin que
celui-ci puisse parler ouvertement, dans les mots qu'il souhaite et dans l'ordre qui lui
convient » [40, p.174].
Par cette méthode se crée un véritable échange entre l'interviewé et l'interviewer. Le
chercheur adopte une attitude d'écoute. Il fait preuve de respect vis-à-vis des propos
relatés par la personne interrogée tout en gardant à l'esprit l'objet de sa recherche. « Le
chercheur facilite l'expression, évite que son interlocuteur ne s'éloigne des objectifs de
la recherche » [40, p.174].
Les entretiens menés se sont articulés autour de quatre règles : confidentialité,
anonymat, absence de jugement et volontariat.
52
3.2 Population choisie et lieux d'enquête
Mon travail de recherche a orienté le choix des personnes que je souhaitais interroger. Il
m'apparaît important lorsqu'on travaille sur le management bientraitant de sonder les
ressentis de ceux qui managent et de ceux sont managés. C'est pourquoi j'ai pris la
décision de rencontrer des cadres de santé et des infirmiers travaillant dans une même
équipe.
Au départ, je n'avais pas envisagé d'interviewer des aides-soignants. Cependant, lors de
ma formation à l'IFPS, j'ai eu la chance d'assister à une table ronde où était présente une
aide-soignante, venue nous parler de son métier. Une question sur les liens qu'elle
entretient avec sa cadre de santé a fait l'objet d'une réponse qui m'a surprise. En effet,
elle a répondu : « je n'ai pas vraiment de lien avec ma cadre de santé ».
J'ai ainsi décidé de rencontrer un cadre de santé, un infirmier et un aide-soignant issus
d'une même unité. Je pense que les ressentis peuvent varier en fonction du statut de la
personne.
En accord avec ma directrice de mémoire, j'ai décidé de réaliser six entretiens dans deux
établissements différents. Je suis issue du milieu de la psychiatrie, c'est pourquoi j'ai
souhaité effectuer mes entretiens dans un centre hospitalier spécialisé en psychiatrie
d'une part et dans un centre hospitalier général d'autre part. Et puis, bien que cela
n’apparaisse pas dans mon hypothèse, je souhaitais savoir si le fait d'exercer en milieu
psychiatrique ou général avait une quelconque conséquence sur le type de management.
J'ai également décidé de me rendre dans des établissements publics. Exerçant moimême dans une structure privée, je souhaite m'ouvrir à d'autres fonctionnements.
L'unique critère que j'ai posé lors de ma demande pour réaliser les entretiens auprès des
professionnels, c'est une ancienneté d'au moins deux ans dans la fonction afin d'avoir le
recul nécessaire.
Je n'ai pas choisi les spécialités des services des personnes que j'ai interrogées ; la
distribution s'est faite par le directeur des soins infirmiers de chaque établissement.
Aussi, je ne connais aucun des professionnels ayant participé à mes entretiens. Je pense
que cela a facilité les échanges.
53
3.3 Le canevas d'entretien
Afin de réaliser mes entretiens, j'ai construit deux canevas dont l'objectif est d'orienter
les échanges sur des thèmes bien spécifiques en lien avec ma recherche.
J'ai créé deux grilles : une pour les infirmiers et aides-soignants et une pour les cadres
de santé (cf annexes 1 et 2 pages 108 et 110). Les mêmes thèmes y sont abordés,
cependant les questions sont adaptées en fonction du professionnel interrogé.
Concernant le choix des thèmes abordés dans mon canevas d'entretien, je me suis
appuyée sur le cadre conceptuel développé dans la première partie de mon travail
notamment : la motivation, la conception du management, la communication, la
reconnaissance, le sens du travail et la bientraitance managériale.
Afin de m'assurer de la pertinence et de la compréhension de mes questions, j'ai réalisé
deux « entretiens tests » auprès d'une soignante et d'une collègue étudiante cadre de
santé. Cette expérience a permis de m'approprier l'enchaînement des thèmes et surtout
de mesurer le temps nécessaire à la réalisation des entretiens. Dans un souci de confort
pour les soignants, je ne souhaitais pas monopoliser plus d'une heure de leur temps.
Ces deux « entretiens tests » ont aussi permis de réajuster certaines questions dans un
souci de clarté.
3.4 Le cadre de l'investigation
Suite à la validation des deux canevas d'entretien par ma directrice de mémoire, j'ai
effectué des demandes d'autorisation pour enquêter dans deux établissements : un centre
hospitalier spécialisé en psychiatrie et un centre hospitalier inter-communal. Mes
requêtes ont été adressées aux directeurs des soins infirmiers au mois de janvier par
courriel. Répondant à leurs demandes, je leurs ai transmis également mes canevas
d'entretien.
Au début du mois de février, j'ai eu des réponses positives et on m'a orienté auprès d'un
cadre de santé dans les deux établissements.
Un contact téléphonique avec chacun d'entre-eux a permis de fixer des rendez-vous
avec le cadre, une infirmière et une aide-soignante de chaque unité. Lors de ce premier
échange, j'ai précisé le thème de ma recherche et expliqué que je ne souhaitais pas que
les personnes interrogées aient accès à mon canevas d'entretien avant notre rencontre.
54
L'objectif est en effet de susciter la spontanéité dans les réponses.
Lors de la programmation des rendez-vous, je prévois que la rencontre dure une heure.
Le jour et l'heure sont fixés en fonction des disponibilités des professionnels de santé.
Je tente de m'adapter à leur calendrier. Au final, deux entretiens dureront une heure et
les quatre autres se situeront entre 35 et 45 minutes. Je les ai réalisé le 10 et le 14 février
2014. Cette très courte période se justifie par le fait que je rencontre la même journée
les trois professionnels interrogés d'une même unité : le cadre de santé, l'aide-soignante
et l'infirmière.
3.5 Le déroulement des entretiens
En arrivant dans les unités je me présente brièvement en précisant mon nom, prénom et
mon statut d'étudiante cadre de santé.
Quatre entretiens sur six se sont déroulés dans un bureau et deux ont eu lieu dans la
salle de détente, seul endroit disponible pour me recevoir à cet instant là.
Avant de commencer, j'explique que mon travail de recherche s'inscrit dans le cadre de
ma formation et je précise le thème général de mon mémoire, sans autre précision pour
ne pas orienter les réponses de mes interlocuteurs.
Je souligne l'importance de la confidentialité et du maintien de l'anonymat concernant
les propos qui seront relatés. Je demande aux différents professionnels s'ils sont
volontaires, les six me répondent oui même si trois d'entre eux expriment quelques
appréhensions.
Je demande à chacun l'autorisation d'enregistrer nos échanges pour d'une part rester
fidèle à leurs propos lors de la retranscription et d'autre part, ne pas être parasitée par la
prise de note. Une soignante semblait réfractaire à l'utilisation du dictaphone. En lui
expliquant les raisons de son utilisation et que son enregistrement serait détruit à la fin
de ce travail de recherche, elle a été rassurée et a accepté l'enregistrement.
Pendant l'entretien, j'adopte une attitude d'écoute active qui me permet d'être attentive à
ce que mon interlocuteur exprime. J'emploie les techniques de reformulation et de
clarification afin de saisir au mieux les propos énoncés et d'éviter toute forme
d'interprétation.
Au cours d'un entretien, nous avons été interrompu à deux reprises par des appels
55
téléphoniques et lors d'un second, le médecin est venu indiquer un élément à
l'infirmière. Les interruptions ont été de courte durée et n'ont pas perturbé le fil de
l'entretien.
Au cours de certains entretiens, j'ai eu le sentiment que les soignants cherchaient à me
faire plaisir dans leurs réponses. Une aide-soignante m'a demandé après avoir répondu à
une question : « ça vous embête pas ». J'ai dû alors lui repréciser qu'il n'y avait ni de
bonnes ni de mauvaises réponses et que ce qui m’intéressait, c'était sa pratique et son
ressenti propre. Après, je l'ai sentie libérée d'un frein auto-induit.
J'ai réalisé le tiers des retranscriptions. Devant mon absence de dextérité informatique et
la contrainte temporelle, j'ai choisi de demander à une tierce personne de poursuivre
cette tâche. Néanmoins, l'enregistrement des entretiens me permet de les écouter à
plusieurs reprises afin de n'omettre aucun élément.
Tous les entretiens ont été très enrichissants et m'ont beaucoup appris. J'ai recueilli des
informations exploitables pour répondre à mon questionnement sur des notions telles
que la motivation, la conception du management, la communication, la reconnaissance,
le sens et la bientraitance dans les pratiques managériales.
Les données obtenues vont me permettre de réaliser une analyse thématique et de
croiser les propos des professionnels interrogés.
3.6 Les limites de l'entretien
Le temps imparti pour réaliser mon travail d'initiation à la recherche ne permet pas de
rencontrer un grand nombre de personnes.
J'ai réalisé trois entretiens à la suite pour des raisons de commodité, je me suis aperçue
qu'il était difficile de maintenir une attitude d'écoute active sur un temps de deux heures
trente. Il a fallu fournir de gros efforts d'attention.
En écoutant mes entretiens à distance, je me suis rendue compte qu'il me manquait des
éléments et que je n'avais pas demandé assez de précisions sur certains points. Il me
semble que le manque d'expérience dans la recherche explique en partie cette absence
de réactivité sur le moment.
De plus, cette méthode d'entretien requiert des interventions au bon moment afin de
permettre l'expression de l'interviewé. Cela semble nécessiter un minimum d'expérience
56
afin de favoriser l'émergence d'éléments féconds pour l'analyse.
3.7 Présentation des personnes interrogées
Les six professionnels interrogés sont de sexe féminin. Ceci s'explique par la forte
proportion féminine dans les équipes paramédicales hospitalières. L'absence d'homme
interrogé ne permet pas de mettre en évidence de divergences et de différences en
fonction du sexe.
L'âge des professionnels interviewés varie de 27 à 56 ans. Concernant les deux cadres,
une est diplômée depuis 3 ans et la seconde depuis 7 ans. De plus, la première exerce
dans le même établissement depuis dix ans alors que la seconde a déjà travaillé dans
plusieurs structures. Elle est d'ailleurs dans le service et l'établissement actuel depuis 2
ans. Il existe donc entre ces deux cadres des variables de mobilité et d'ancienneté.
Concernant les deux infirmières, elles exercent dans le même établissement depuis
l'obtention de leur diplôme avec une ancienneté de 7 ans pour l'une et 14 ans pour
l'autre. La particularité de l'infirmière de médecine est qu'elle n'a jamais changé de
service.
Pour les deux aides-soignantes, il s'avère qu'il s'agit d'une reconversion professionnelle.
Elles ont une ancienneté dans la fonction de 10 et 12 ans.
Comme pour l'infirmière, l'aide-soignante travaillant en médecine occupe ce même
poste depuis l'obtention de son diplôme.
Pour l'ensemble des professionnels, l'ancienneté dans leurs services respectifs s'étend de
2 à 10 ans.
Il me semble important de savoir si ils ont choisi de travailler dans les services où ils
exercent. Je pense que cela peut avoir une incidence sur leurs motivations.
57
Tableau récapitulatif des déterminants sociaux
CDS 1
Service
IDE 1
AS 1
CDS 2
IDE 2
AS 2
Psychiatrie Psychiatrie Psychiatrie Médecine Médecine Médecine
Sexe
Féminin
Féminin
Féminin
Féminin
Féminin
Féminin
Âge
33 ans
38 ans
56 ans
37 ans
27 ans
42 ans
Date du
diplôme
2011CDS
2003 IDE
2000
2002
2007 CDS
1998 IDE
2007
2004
Ancienneté
dans
l'établissement
10 ans
14 ans
12 ans
2 ans
7 ans
10 ans
3 ans
2 ans
3 ans
2 ans
7 ans
10 ans
Non mais
de la
spécialité
Non mais
de la
spécialité
Non mais
de la
spécialité
100 %
100 %
100 %
Ancienneté
dans le service
Choix du
service
Temps de
travail
Légende :
Non mais Non mais
de la
de la
spécialité spécialité
100 %
80 %
Non
100 %
CDS = Cadre de santé
IDE = Infirmière
AS = Aide-soignante
La méthodologie de l'enquête étant exposée, je vais présenter l'analyse des données
recueillies auprès des six professionnels rencontrés. Une synthèse de l'analyse permettra
de confirmer ou d'infirmer mon hypothèse de recherche :
Le management bientraitant du cadre de santé favorise la motivation des soignants
au travail.
58
ANALYSE
4 ANALYSE
Après l'étape de retranscription, j'ai lu les entretiens un à un pour me permettre
d'identifier les notions à retenir dans chacun des discours. En comparant les dires des
uns et des autres, j'ai mis en exergue des thèmes prédominants. La méthodologie utilisée
s'appuie sur l'analyse qualitative.
Les discours des infirmières, aides-soignantes et cadres de santé sont présentés
simultanément.
Les résultats de cette analyse s'articulent en 3 parties :
 La motivation de l'équipe soignante :
Dans cette première partie, je cherche à savoir s'il existe une convergence entre les
facteurs de motivation au travail évoqués par les soignants et la réponse à la question
posée aux deux cadres de santé : selon vous, quels sont les facteurs favorisant la
motivation de votre équipe ?
 La conception du management :
Dans cette deuxième partie, j'explore du point de vue des cadres et des soignants ce que
ces derniers sont en mesure d'attendre d'un cadre.
 Le management des hommes au quotidien :
Dans cette troisième partie, je me penche sur le management au quotidien de chaque
cadre en évaluant si ces derniers répondent aux attentes de leurs collaborateurs.
4.1 La motivation de l'équipe soignante
Lors de la construction de mon canevas d'entretien, j'ai distingué les motivations à
effectuer un travail et les attentes qu'on a d'un travail. Je me suis alors aperçue que les
réponses étaient identiques. La possibilité de répondre à une attente crée la motivation.
Chaque professionnel a ses propres attentes concernant le domaine du travail. Ces
dernières sont soumises à des variables de temps, de personnalité, de besoins.
Je tiens à préciser que pour enrichir cette partie, je me suis appuyée sur les trois
premières questions qui incluaient : la définition de la motivation, les facteurs favorisant
60
la motivation et les facteurs contribuant à la démotivation.
Dans le discours des personnes interrogées, j'ai mis en exergue cinq notions contribuant
à créer de la motivation : le prendre soin du patient, la recherche d'un épanouissement,
les relations d'équipe, la reconnaissance et les projets. Je les aborderai successivement.
Les facteurs de démotivation ne feront pas l'objet d'une partie car ils se sont révélés être
les mêmes que ceux favorisant la motivation mais dans le versant négatif.
4.1.1 Le patient au centre de la motivation
Le métier de soignant offre un éventail de possibilités quant au choix du domaine où le
professionnel peut exercer. Accompagner les personnes qui souffrent est l'essence même
du métier. Les populations accueillies dans les services de soins sont variables en
fonction des besoins des patients.
En premier lieu, j'ai pu identifier une motivation en lien avec la spécialité de l'unité dans
laquelle travaille le soignant.
Parmi les quatre soignantes interrogées, deux expriment avoir choisi la spécialité où
elles œuvrent au quotidien. Aussi l'IDE 2 précise : « c'était un choix de venir sur le
milieu hospitalier. Je préférais plus la médecine que la chirurgie. La spécialité que je
fais me plaît. Je considère que le travail c'est quand même la majeure partie de mon
temps. Donc voilà, il vaut mieux que ça me plaise ».
L'IDE 1 répond de façon affirmative quand je lui demande si c'est un choix de travailler
en psychiatrie.
L'AS 2, qui est dans l'unité de médecine, n'a pas eu le choix ; cette affectation lui a été
imposée à son arrivée. Cependant, je constate qu'elle exerce dans la même unité depuis
10 ans. Je peux supposer que si elle n'a pas fait le choix du service dans un premier
temps, elle a pourtant décidé d'y rester. Ce qu'elle confirme en disant : « au départ, il
m'a été imposé quand je suis arrivée sur l’établissement, et puis, au fil du temps, euh,
ben je me suis aperçue que finalement je m'y plaisais. »
Le choix de la spécialité est aussi souligné par la CDS 1 : « il y a ceux qui sont là parce
que c'est de la psychiatrie et que ça leur plaît ; alors là ils sont quand même plus
investis. C'est quand même la majorité. »
Il me semble important de souligner cet aspect car je peux supposer que la possibilité de
travailler dans un domaine qui attire favorise la motivation au quotidien.
61
Au delà du service, ce sont les patients qui priment. La prise en soins des patients est la
mission principale de tout soignant. D'ailleurs, les quatre soignantes définissent le
patient et son bien-être comme une priorité. C'est en tous les cas ce qu'elles attendent de
leur travail.
L'IDE 2 explique que : « C'est le suivi des patients. C'est le fait de retrouver cette
continuité avec la prise en charge des patients. La motivation au travail, c'est ce
pourquoi on a fait ce métier, ce pourquoi on est soignant. Moi je sais que je suis
essentiellement là pour les patients ».
L'AS 2 précise que ce qui est important c'est : « pouvoir apporter quelque chose de
positif aux patients, accompagner les gens dans les gestes quotidiens de la vie. »
L'AS 1 énonce que ce qu'elle attend du travail, c'est d'« apporter le mieux que je peux
aux patients » tout comme l'IDE 1 pour qui c'est : « apporter du bien-être aux patients,
leur apporter toute mon aide pour qu'ils aillent mieux ». D'ailleurs, cette infirmière
explique que si elle ressentait qu'elle n'apportait rien aux patients, elle serait démotivée.
La CDS 1 rejoint l'avis des soignants en citant comme premier facteur de motivation le
patient : « ma motivation c'est le patient, le bien-être du patient ».
L'AS 2, l'IDE 1 et la CDS 1 se rejoignent pour dire que la motivation est liée au fait
qu'elles aiment leur travail.
L'AS 2 et la CDS 2 évoquent une envie personnelle, « cette force interne » qui nous
pousse à agir.
Comme le souligne W. HESBEEN, « Prendre soin des hommes et des femmes malades
requiert une motivation, une intensité de l'envie du prendre soin – un désir […] » [5,
p.133].
À travers les témoignages de ces soignantes, je peux repérer l'intérêt qu'elles portent au
métier en lui même. Ce qui les a poussées à devenir soignantes est d'oeuvrer au bienêtre du patient et s'avère être un facteur décisif de motivation. Aussi, je distingue un des
facteurs de motivation intrinsèque proposé par F. HERZBERG, c'est-à-dire la nature
même du travail dans la mesure où il correspond aux goûts, aux compétences et aux
choix des soignants.
De plus, je constate que les cadres de santé comme les soignants mettent le patient au
premier rang de leur motivation. Ceci va dans le sens du partage d'un objectif commun,
indispensable pour avancer en équipe.
62
4.1.2 L'épanouissement des soignants : vecteur de motivation
La culture soignante est empreinte du don de soi par son histoire. Oui, le bien-être du
patient mais je constate que le bien-être du soignant est aussi mis en avant et ceci même
s'il arrive au second rang dans le discours des personnes interrogées. Elles cherchent à
trouver dans leur travail du plaisir et de la satisfaction.
Je constate que les quatre soignantes interrogées cherchent à s'épanouir.
L'AS 1 indique : « Ce que j'attends de mon travail ? Un équilibre ! Je veux un travail
où je me sens bien ! Pour moi ce qui compte : savoir que c'est positif pour moi et pour
eux (les patients) ». Elle recherche ainsi un épanouissement personnel.
L'AS 2 précise : « j'y trouve du plaisir, c'est un travail qui me tient à cœur et qui
m'apporte aussi à moi ». On comprend dans ce commentaire l'importance de trouver
dans son travail un bénéfice pour elle.
L'IDE 2 éprouve de la satisfaction du fait de la variété des missions confiées. Cette
infirmière, ainsi que sa collègue AS 2, cherche à développer ses savoirs, ses
connaissances. La première dit : « j'évolue, j'en prends un maximum », la seconde
précise : « j'apprends des choses ».
Ces propos traduisent les attentes des soignantes qui correspondent aux besoins de
réalisation de soi évoqués par A. MASLOW : réussir, savoir, s'épanouir.
Deux soignantes font le lien entre l'état dans lequel elles se sentent et l'impact que cela
peut avoir sur les patients. En effet, on peut supposer que plus elles seront épanouies et
plus elles seront sereines. Le climat sera donc plus propice à accueillir la souffrance des
patients et donc à optimiser leur travail. Comme le souligne l'IDE 2 : « si on est pas
bien, je pense que les personnes malades le ressentent ». On s'aperçoit en écoutant cette
soignante que même lorsqu'elle parle de son bien-être, elle revient toujours au patient.
Ceci vient donc conforter sa motivation première : le patient.
Les deux cadres de santé évoquent également les notions de satisfaction et de plaisir
comme sources de motivation pour une équipe soignante. D'ailleurs, parmi les outils
qu'elles ont pour satisfaire les soignants, CDS 1 et CDS 2 citent la gestion des
plannings. En effet, elles ont bien conscience de l'importance de tenir compte des
demandes de leurs collaborateurs. Il n'est certainement pas possible de répondre
63
positivement à toutes les réclamations, cependant elles se préoccupent des souhaits de
chacun dans l'élaboration du planning.
Ceci renvoie à la notion du respect des besoins individuels auxquels le cadre de santé
doit s'attacher dans la mesure du possible.
La CDS 2 énonce : « Les plannings, ça devient très difficile ; j'essaie quand même de
respecter les désidératas des gens le plus possible. Un exemple, j'ai deux personnes qui
étudient le langage des signes et le jour où elles ont les cours, je les mets de matin.
C'est un projet qui leur tient à cœur. Du moment que ça reste équitable pour le groupe,
j'essaie au maximum de les satisfaire au niveau planning. Voilà ! Mais c'est donnantdonnant ».
Cette cadre de santé précise qu'il n'est pas possible de solliciter en permanence les
soignants sans qu'il y ait de contrepartie positive pour eux. Il faut accepter de donner
pour recevoir et pour qu'une coopération puisse exister entre deux parties.
La CDS 1 évoque aussi le planning pour satisfaire les professionnels. « On voit bien les
agents, quand ils sont contents ça se passe forcément mieux. Donc si on arrive à donner
des choses, on sent bien que la motivation va être différente ».
Je constate avec surprise que la notion de planning n'est pas citée comme facteur de
motivation par les soignants interrogés. Au cours de mon expérience de faisant fonction
de cadre, j'ai toujours attaché une importance à respecter les souhaits de mes
collaborateurs dans la mesure du possible lors de la réalisation des plannings. Je sentais
que le fait de pouvoir concilier leurs vies privée et professionnelle était une forte attente.
C'est pourquoi je suis étonnée qu'aucun soignant ne l'ait mentionné. Seraient-ils
satisfaits de leur planning au point de ne pas en parler ?
4.1.3 Les relations d'équipe comme objet de motivation
Les relations qui s'établissent au sein d'une équipe sont soulignées par l'ensemble des
professionnels interrogés comme étant une source de motivation.
Deux soignantes, l'AS 1 et l'IDE 2 évoquent les liens sociaux comme primordiaux. La
première met en avant le besoin d'exister dans un groupe et la seconde se réjouit de
retrouver ses collègues au travail. C'est ce que A. MASLOW nomme les besoins
d'intégration sociale.
64
D'ailleurs dans le discours de l'AS 1, c'est la qualité des relations au sein des équipes de
psychiatrie rencontrées au cours des stages durant sa formation qui l'a conduite à opter
pour cette spécialité. Cela démontre bien l'importance des relations interpersonnelles.
Elle précise donc dans ses facteurs de motivation : « apporter le mieux que je peux aux
patients, et puis aussi à mon équipe pour que mon équipe aille bien ». Elle insiste sur
l'importance de maintenir le groupe, d’œuvrer pour le collectif.
L'IDE 1 énonce la nécessité « d'être bien dans l'équipe, avec une bonne cohésion de
l'équipe, une bonne dynamique, un travail d'équipe : à tous les niveaux, que ce soit avec
les aides soignants, les ASH, les cadres. Quand il y a une bonne entente, je trouve qu'on
travaille mieux et pis qu'on peut mieux aider les patients ».
L'IDE 2 abonde dans ce sens : « la bonne entente dans l'équipe contribue aussi à ma
motivation au travail ».
Ce qui semble important pour ces soignants, ce sont les notions de solidarité et
d'entraide, signes d'un travail d'équipe efficace. Le fait de s'entendre, de pouvoir
échanger pour trouver des compromis est gage de ce qu'elles appellent une « bonne
ambiance ». Cela nécessite, comme le précise l'IDE 2, de respecter l'autre, d'accepter les
différences et de s'impliquer dans la relation en entrant parfois dans une zone d'intimité.
Concernant les relations d'équipe, je constate qu'elles sont également identifiées par les
deux cadres de santé comme source de motivation.
La CDS 2 précise : « C'est la dynamique de groupe. Vous pouvez avoir des conditions
de travail très difficiles, s'il y a une bonne entente dans le groupe et que l'ambiance est
saine, on peut s'entraider et donc on supporte les mauvaises conditions de travail ».
La CDS 1 dit en évoquant les facteurs de motivation : « c'est l'ambiance dans l'équipe,
le collectif de travail, les interactions qu'il peut y avoir entre les soignants ».
Les soignants et les cadres se rejoignent aisément sur ce facteur de motivation. Il est
donc nécessaire de le prendre en compte dans le quotidien.
Je n'ai pas abordé la notion d'équipe dans mes concepts. Or il s'avère que c'est un
élément fondamental, défini comme source de motivation.
65
R. MUCCHIELI définit les conditions nécessaires pour la réussite du travail en équipe :
- Communication interpersonnelle bilatérale facile.
- Expression possible des désaccords et tensions.
- Non-mise en question de la participation affective au groupe.
- Entraide en cas de difficultés de l'un des membres.
- Volonté de suppléance d'un membre défaillant.
- Connaissance à priori des aptitudes, réactions, initiatives, etc..., de tous les autres par
chacun.
- Division du travail après élaboration en commun des objectifs [41, p.69].
La bonne ambiance au travail est un élément auquel le cadre de santé doit être attentif,
car cela contribue à créer de la motivation. Cela implique par conséquent la possibilité
pour les individus de se parler : comme le précise la CDS 2, « Les non-dits créent une
mauvaise ambiance et la dynamique de groupe en est perturbée ».
Les relations inter-personnelles, en fonction de leurs natures, peuvent soit créer de la
motivation soit au contraire de la démotivation. La définition d'objectifs communs, la
mobilisation autour de projets peut contribuer à créer la cohésion du groupe.
4.1.4 Le projet comme support de motivation
La moitié des soignants et les deux cadres de santé évoquent les objectifs comme
facteurs de motivation.
Pour reprendre R. MUCCHIELI, « Les objectifs, par définition, sont motivants et
quoique les motivations puissent avoir chez chacun une qualité et une nature différentes,
la communauté des objectifs assure l'engagement personnel » [41, p.70].
Ainsi, l'IDE 1 précise être motivée car : « pour les patients, je trouve qu'on arrive à
bien voir les objectifs ».
L'AS 1 ajoute que ce qui est motivant : « c'est d'avoir un projet avec des patients et puis
lorsqu'on réussit à voir une avancée, qu'on arrive à leur faire faire quelque chose, on se
motive et puis on peut prouver qu'on peut y arriver». On note bien dans ce cas
l'importance de l'objectif à atteindre pour le patient comme source de satisfaction.
Cependant, ce qu'elle met aussi en avant, c'est l'estime qu'elle a d'elle-même, la
confiance en ses capacités à pouvoir atteindre un but. Cela renvoie à la notion de
66
sentiment d'efficacité décrit par A. BANDURA dans le cadre conceptuel. En revanche,
elle précise ce qui pourrait la démotiver : « Des projets qui n'avancent pas ou qui
traînent en longueur ». L'absence de projet ou des projets qui n'aboutissent pas génèrent
de la démotivation. La désillusion est alors à la hauteur de l'investissement.
La CDS 2 souligne comme étant pourvoyeur de motivation : « des projets que je peux
avoir envie de mener. Si j'ai pas de but, que j'ai pas d'objectifs, je ne serai pas
motivée ». Cependant cette cadre souligne un élément important : la nécessité de poser
des objectifs réalisables. « Les objectifs, il faut pouvoir les atteindre, des fois on ne peut
pas les atteindre et si on ne les revoit pas, on se démotive aussi rapidement ». « La
motivation c'est essayer d'impliquer tout le monde dans des petits projets. On n'a pas
besoin que ça soit des projets irréalisables ».
Dans les discours tant des soignants que des cadres, nous entendons bien l'importance
de définir des objectifs, d'avoir des projets, pour permettre à chacun d'avancer.
4.1.5 La reconnaissance : sa contribution à la motivation
Les quatre soignantes évoquent à l'unanimité le besoin de se sentir reconnues dans leur
travail. Elles précisent que la reconnaissance est source de motivation. Cela rejoint les
besoins d'estime et de considération énoncés par A. MASLOW. Ils font partie des
besoins des niveaux supérieurs, qui selon lui sont rarement satisfaits.
Or, dans les témoignages des deux infirmières et des deux aides-soignantes, elles
affirment toutes se sentir reconnues dans leur travail.
Cette reconnaissance provient soit des patients soit des familles soit des collègues soit
des médecins, soit des cadres de santé et parfois de plusieurs d'entre eux.
L'IDE 1 précise : « quand les patients apprécient de faire des sorties, qu'ils nous
remercient tout simplement, on apprécie » et l'AS 2 dit : « le fait d'apporter des choses
aux gens, ils nous renvoient forcément des choses ; ça, ça nous motive, ne serait-ce
qu'un sourire ». Ces deux soignantes mettent en avant la reconnaissance qu'elles
reçoivent des patients au travers de paroles, ou de gestes témoignant leur gratitude. Cela
leur permet d'être motivées, d'être en adéquation avec leur première motivation : le
bien-être du patient.
67
L'IDE 1 et l'IDE 2 évoquent la reconnaissance entre collègues. Aussi, l'IDE 2 précise :
« ils savent compter sur nous, la reconnaissance c'est le fait qu'il y ait beaucoup
d'entraide, de solidarité entre nous, donc on met la main à la pâte, on aide beaucoup
les aides-soignantes ». L'entraide, la solidarité sont des signes de reconnaissance.
Reconnaître que son collègue a besoin d'aide, qu'il a une charge de travail trop élevée à
un instant précis montre la considération qu'on a pour lui et surtout qu'on est attentif à
lui. Cet état d'esprit est prégnant chez l'IDE 2, qui veille à ne pas laisser ses collègues en
difficulté.
La reconnaissance des médecins est évoquée uniquement par les infirmières qui
expriment recevoir des manifestions de reconnaissance par des membres de l'équipe
médicale. Ces marques d'attention ne sont pas très fréquentes mais comme le souligne
l'IDE 2 en parlant de son médecin chef : « de temps en temps il sait quand même dire
les choses ».
À l'opposé l'AS 1 a le sentiment ne pas être entendue de l'équipe médicale et ressent un
manque de considération : « il y a des moments, on dit ce qu'on voit, ce qui se passe, on
nous dit oui mais on n'est pas écoutée. Des fois on a l'impression que notre parole n'a
pas grande valeur ».
Les signes de reconnaissance des médecins envers les infirmières peuvent s'expliquer
par la collaboration étroite qui existe entre ces deux corps de métier.
La reconnaissance participe au développement de l'estime de soi, essentielle au bienêtre de tout individu. La soignante AS 1 a le sentiment que ses compétences ne sont pas
reconnues, ce qui interroge sa place dans l'équipe pluridisciplinaire et son identité
professionnelle. C'est cette même soignante qui évoque la notion de reconnaissance
sociale : « la motivation, c'est quand on réussit par rapport aux autres ». Nous notons
chez elle un important besoin de se sentir reconnue.
Les restrictions budgétaires, l'interruption de projets en cours, le « toujours faire plus
avec moins » sont vécus comme un manque de reconnaissance de la part de l'institution
et soulignés par l'IDE 2 et les deux aides-soignantes. Le manque d'effectif, une charge
de travail élevée, la "rentabilité" obligent les soignants à courir après le temps. Ceci
engendre un sentiment d'insatisfaction au travail pour les soignants qui ont le sentiment
d'un « travail moins bien fait ». Je peux noter que les conditions de travail qui se
68
dégradent peuvent donner le sentiment de ne pas être bientraité comme le précise
l'IDE 2 : « Si on nous donne pas la capacité de bien travailler, ça devient trop dur ».
La reconnaissance du cadre de santé est un élément attendu car il est évoqué par les
quatre soignantes.
Aussi l'AS 1 précise : « c'est pas toujours facile, moi je pense qu'il faut qu'on nous le
dise de temps en temps ». L'AS 2 abonde dans ce sens : « la cadre elle nous remercie,
on a une charge de travail qui est énorme et c'est vrai que notre cadre, souvent nous le
dit. On est bien considéré par notre cadre ». Pour ces soignantes, reconnaître la
pénibilité ou les difficultés du travail permet de le rendre moins pénible. L'AS 1 ajoute
« si le cadre reconnaît que c'est bien fait, que vous apportez quelque chose de plus, c'est
mieux ». Souligner le "plus" que peut apporter un professionnel, c'est le reconnaître dans
sa singularité et renforcer la confiance qu'il a en lui. C'est ce que met en avant A.
BANDURA lorsqu'il évoque le rôle de renforcement positif du manager dans la
motivation.
L'IDE 1 indique que la reconnaissance « joue au niveau de sa motivation » et
précise : « C'est mieux quand on nous dit tout simplement que oui, qu'on fait bien notre
travail ».
L'IDE 2 évoque aussi la reconnaissance de la cadre de santé, notamment lors des
entretiens annuels d'évaluation. Elle indique : « notre cadre, au niveau des entretiens,
c'est là qu'elle peut nous dire ce qu'elle pense de nous. Je pense que c'est là, enfin moi
je le ressens là, que je fais pas ça pour rien ». Cela renvoie à la théorie des attentes
décrite par V. VROOM précisant que la motivation résulte de la perception d'un
individu que ses efforts vont entraîner un résultat. De plus, ce discours rejoint deux des
quatre formes de reconnaissance décrite par J-P. BRUN : la reconnaissance des résultats
du travail qui contribue à ressentir un sentiment d'utilité et d'efficacité ainsi que la
reconnaissance de l'investissement dans le travail qui concourt au sentiment d'être
apprécié.
Je peux donc supposer que bien que la motivation première de cette infirmière soit
centrée sur le patient, le fait qu'elle soit reconnue par son cadre, notamment lors de la
notation, est un élément qui favorise sa motivation. Mais comme elle le précise : « le
fait d'être reconnue, ça influence, je dirais que ça fait pas tout mais c'est quand même
mieux d'être, d'avoir l'impression d'être considérée ».
69
Selon C. DEJOURS : « La reconnaissance passe par un jugement porté non pas
directement sur la personne mais sur l'acte professionnel et son produit tout en sachant
que le faire contient quelque chose de celui qui en est l'auteur » [42, p.69].
La reconnaissance est donc un facteur important qui contribue à la motivation des
soignants. Cela passe par une reconnaissance de la singularité de chacun et est en lien
avec la personne elle-même et le travail qu'elle fournit au quotidien. La reconnaissance
est un signe attendu par les soignants qu'elle émane des patients, des collègues, des
médecins, de l'institution ou du cadre. Il apparaît important de souligner que trois des
quatre soignantes placent en priorité la reconnaissance des patients, puis des collègues
et enfin du cadre de santé.
Les deux cadres de santé interrogées évoquent également cette notion de reconnaissance
lorsqu'elles énumèrent les facteurs qui concourent à la motivation des équipes. Elles le
signalent de façon implicite ou explicite. En effet, la CDS 2 dit : « c'est lié à la
reconnaissance, à la considération » et elle souligne aussi : « parfois ils attendent une
considération, une reconnaissance qu'ils n'ont pas forcément ».
La CDS 1 n'emploie pas le terme reconnaissance, cependant elle parle du donnantdonnant, de la contrepartie dans la relation, ce qui est une forme de reconnaissance,
celle de l'investissement fourni au travail comme le définit J-P. BRUN.
Les discours des soignants et des cadres de santé identifient la reconnaissance comme
un levier de motivation.
« La reconnaissance au travail est un élément essentiel pour préserver et construire
l'identité des individus, donner un sens à leur travail, favoriser leur développement et
contribuer à leur santé et leur bien-être » [43].
4.1.6 La motivation actuelle des équipes
Lorsque j'ai rencontré les différents soignantes, j'ai demandé si à ce jour, elles se
sentaient motivés.
Trois d'entre elles répondent spontanément oui.
Bien que l'AS 2 évoque des conditions de travail difficiles, cela n'entrave pas sa
motivation : « j'aime mon travail, j'aime mon travail et puis, je ne me verrais pas faire
autre chose ». Cela laisse donc supposer qu'exercer un métier qui nous plaît est un des
70
socles de la motivation.
L'IDE 2, met l'accent sur son investissement en soulignant : « Je m'intéresse à pas mal
de choses, j'ai le tutorat avec les étudiants, je vais peut-être repartir sur quelque chose
au niveau des modules d'urgences, donc oui, je pense que je suis motivée ».
Il semble donc que l'implication dans des missions transversales est un signe de
motivation ou que l'attribution de missions transversales et de responsabilités permettent
de créer la motivation des collaborateurs.
Quant à la quatrième soignante, elle ne répond pas à la question et explique se sentir
complètement démotivée par moment. Ce sentiment est mis en lien avec un manque de
reconnaissance médicale.
J'ai demandé aux cadres de santé si elles ont le sentiment que leurs équipes sont
motivées à ce jour. La CDS 2 me répond oui en mettant en avant l'implication des
soignants dans le service ; elle précise : « on a quand même des conditions de travail
qui sont très très restrictives et très difficiles et je trouve que continuer à avoir cet
intérêt pour les patients et les projets qu'on peut avoir, ben oui, oui, je dis que mon
équipe est motivée ». Ce qui est perçu comme un manque de reconnaissance
institutionnelle est contrebalancé par la valeur commune et le sens du travail : le soin
des patients. Ceci renvoie à ce que précise E. MORIN en citant J. ISAKEN, « il est
possible pour une personne de donner du sens à son travail malgré les conditions
difficiles dans lequel il s'effectue » [35].
La CDS 1 ne répond pas à cette question en disant : « Alors, en ce moment, c'est peutêtre pas la bonne période » et elle poursuit la discussion en évoquant les facteurs qui
créent de la motivation. Une des explications possible de cet évitement de la part de
CDS 1 est qu'elle se trouve dans un hôpital qui est en contrat de retour à l'équilibre
financier au sein duquel des acquis sociaux sont remis en cause. La soignante AS 1 qui
répond être démotivée par moments fait partie de cette équipe. Ainsi, il semble que le
climat institutionnel pèse sur la motivation des soignants.
La motivation n'est pas linéaire. Ce qui motive l'un à un instant T ne motivera pas l'autre
au même instant. Je constate que les cadres de santé ont bien à l'esprit les conditions qui
peuvent créer de la motivation, notamment par la satisfaction des besoins. En effet
comme explicité dans le cadre conceptuel, la motivation est ce qui va pousser l'individu
71
à agir pour satisfaire ses besoins. De plus, leurs réponses qu'elles soient explicites ou
implicites montrent qu'elles ont une bonne connaissance des besoins de leurs
collaborateurs.
J'ai mis en avant les facteurs prédominants qui selon les soignants concourent à leurs
motivations. Le rôle du cadre a été explicité. Avant d'évoquer les pratiques managériales
au quotidien, il est important de définir quelles sont les attentes des soignants envers
leur cadre de santé. Le cadre connait-il ce que son équipe attend de lui ?
4.2 La conception du management
Afin de mettre en avant les attentes des soignants concernant les cadres de santé, je leur
ai demandé : qu'est ce qu'un cadre de santé pour vous ? Quelles sont vos attentes le
concernant ? Et quelles sont, selon vous, les qualités qu'il doit posséder ?
J'ai décidé de regrouper ces questions car les réponses émises sont redondantes.
Plusieurs rôles caractéristiques du cadre définis par H. MINTZBERG sont retrouvés [3,
pp.69-104]. Voici ceux que les professionnels interrogés ont mis en exergue.
4.2.1 Le cadre de santé : un symbole
Par l'autorité formelle dont il est investi, le cadre est un symbole.
Parmi les quatre soignantes, trois le définissent en premier lieu par sa position
hiérarchique. L'IDE 2 indique : « c'est notre supérieure, c'est la personne qui dirige »,
l'AS 2 précise : « c'est la hiérarchie » ; l'AS 1 dit : « c'est ni plus ni moins qu'un chef
d'équipe qui doit superviser beaucoup de choses ».
Seule l'IDE 1 ne définit pas le cadre par la place qu'il occupe dans une organisation
pyramidale. Cependant, il s'avère que sa cadre de santé est une ancienne collègue, elles
ont travaillé ensemble en ayant le même statut d'infirmière et ont noué des relations en
dehors du champ professionnel. Ceci peut expliquer sa différente définition d'un cadre
probablement déformée par le prisme de l'amitié.
Ce rôle de symbole est identifié par la CDS 1 qui en tant que chef d'une équipe évoque:
« ils attendent qu'on prenne nos responsabilités » et par CDS 2 : « je suis la
responsable de l'équipe ».
72
4.2.2 Le cadre de santé : un leader
Ce rôle de leader, comme celui de symbole, s'inscrit dans les rôles interpersonnels du
cadre. « L'organisation se tourne vers celui qui est à sa tête pour y trouver direction à
suivre, conseil et motivation. Dans son rôle de leader, le cadre définit l'atmosphère dans
laquelle l'organisation travaillera » [3, p.71].
Ce rôle est mis en avant par les quatre soignantes.
Aussi, l'IDE 2 précise : « c'est la personne qui dirige l'équipe », l'AS 2 dit : « elle va
nous recadrer et puis nous donner quelques directives », l'AS 1 dit : « je pense qu'il faut
qu'elle guide » et l'IDE 1 : « recadrer entre guillemets et définir les priorités ». Les
déclarations de ces soignantes démontrent que ce qui est attendu, c'est un cadre donnant
le sens, l'orientation afin d’avancer en choisissant la direction appropriée.
La CDS 2 a cité, à plusieurs reprises au cours de notre entretien, l'image de la boussole
pour exprimer le besoin de repères pour s'orienter : « si vous êtes une boussole sans
nord, vous perdez le sens ». Cela rejoint les attentes des soignants.
Donner une direction n'implique pas d'imposer un unique chemin mais de le baliser
comme l'indique la CDS 2 : « Il a fallu qu'on redéfinisse qui fait quoi, où, comment, la
place du cadre, ce que moi j'autorisais, ce que je n'autorisais pas, leur autonomie, la
mienne ».
La CDS 1 a exprimé cette nécessité de fixer des repères et de recentrer les pratiques sur
un objectif commun : le patient.
À travers le rôle de leader, une attente est évoquée par l'ensemble des soignantes
interrogées : sa présence. La présence du cadre est fortement sollicitée et est à mettre en
lien avec le besoin de se sentir écouté et soutenu.
L'IDE 2 précise : « être présente, on a besoin un peu des fois de décompresser. On a des
fois des situations qui sont un peu difficiles donc quand on veut parler un petit peu c'est
vrai qu'elle est là aussi pour nous écouter quand même ». L'IDE 1 abonde dans le même
sens : « quelqu'un à qui on puisse dire quand ça va pas, on peut un peu se décharger ».
L'AS 2 sollicite aussi quelqu'un : « à l'écoute du personnel quand on a des difficultés».
Ce qui est frappant, c'est le besoin de s'appuyer sur un cadre à l'écoute, notamment
lorsque les soignants sont en difficultés pour évacuer la charge émotionnelle. Le cadre
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est alors celui qui va permettre l'extériorisation des tensions ressenties. C'est un rôle
d'absorption. Finalement si tout va bien, on n'en parlera pas forcément au cadre. On
s'aperçoit que ce qui est mis en avant ce sont les éléments négatifs au détriment des
événements positifs. Ceci s'inscrit dans une culture où les individus mettent rarement en
lumière les réussites.
Cette écoute fortement sollicitée est un concept que j'ai développé dans le cadre
conceptuel. L'écoute ne signifie pas forcément apporter une réponse, elle est un signe
d'attention et de reconnaissance de ce que peut ressentir l'individu. Valider la difficulté
rencontrée permet de la rendre plus supportable.
La CDS 2 a parfaitement identifié ce besoin d'écoute chez ses collaborateurs.
Lorsqu'elle a pris son poste dans l'unité de médecine, elle s'est interrogée sur les attentes
de ses collaborateurs. Elle indique d'ailleurs qu'ils attendaient : « beaucoup de présence
et d'écoute, mais je peux pas l'expliquer, le retour que j'avais de l'équipe c'est qu'ils se
sentaient un peu, entre guillemets, abandonnés ». De même la CDS 1 définit l'écoute
comme indispensable : « Être présente, des fois ils ont besoin d'être écoutés. Donc des
fois ils viennent, ils me disent ce qu'ils ont à me dire, ça les soulage. Comme je leur dis,
j'ai pas forcément de solution, mais en même temps ils ont été écoutés. Et je pense que
pour le coup, ça c'est important ».
La position du cadre dans l'équipe mais en même temps à distance lui permet d'avoir un
regard différent. Ce regard est justement recherché par les quatres soignantes
interrogées qui parlent de « prise de distance, de recul, elle n'a pas la tête dans le
guidon ». En effet, un questionnement émanant d'une tierce personne ou le fait de relater
un événement peut permettre d'éclaircir une situation dans laquelle un soignant se sent
en difficulté. Pour cela, le cadre de santé doit permettre écoute et échange.
Ce qui est attendu du leader, c'est qu'il soit équitable pour le groupe. Ceci est souligné
par l'IDE 2 : « le fait d'être équitable, je dirais, le fait d'être carré pour tout le monde »
ainsi que par l'IDE 1 : « être juste ». Cette attente d'équité est nommée également par la
CDS 2 : « Dans les attentes qu'ils m'ont exprimées, il y a l'équité ». Ce discours renvoie
à la théorie de l'équité développée par J. ADAMS qui précise que tout individu au
travail observe son environnement afin d'évaluer si le traitement qui lui est réservé est
équitable ou non. Le sentiment d'injustice crée de la démotivation. Je suis surprise que
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les aides-soignantes n'évoquent pas cette notion qui me semble primordiale pour
maintenir la cohésion du groupe. Je suppose que si le cadre de santé adopte des
traitements de faveur envers tel ou tel professionnel, il risque de concourir non
seulement à son exclusion du groupe mais à générer de la démotivation chez les autres
membres de l'équipe. De plus, l'équité est un facteur facilitant l'établissement d'une
relation de confiance.
Dans le rôle de leader, H. MINTZBERG décrit le cadre comme celui vers qui on se
tourne pour trouver de la motivation. J'ai pu identifier des éléments énoncés par les
quatre soignants qui confirment cette attente.
Pour l'IDE 2, le cadre contribue à sa motivation par le fait : « de se sentir encouragée, le
fait de se sentir épaulée quand on en a besoin ». De même, les AS 1 et 2 évoquent un
cadre qui « pousse » à entreprendre. Cela coïncide avec la théorie Y de D. Mc
GREGOR qui part du postulat suivant : les employés cherchent à prendre des
responsabilités. Cela permet de démontrer au collaborateur que le cadre lui fait
confiance et cela contribue à renforcer l'estime qu'il a de lui-même.
Quant à l'IDE 1, elle n'argumente pas mais illustre par ses propos : « je sais qu'en tous
cas, elle a été là pour me motiver, me remettre un petit peu dedans ».
Même si toutes les quatre évoquent le rôle de leurs cadres de santé dans leurs
motivations, les deux infirmières apportent une nuance en précisant que ce n'est qu'une
contribution à un tout.
Les deux cadres de santé précisent qu'elles ont un rôle dans la motivation des soignants.
La CDS 1 : « je vois bien, quand les soignants commencent à être démotivés, je vais
essayer de remettre un peu de dynamique, j'essaye de faire des choses pour essayer de
les remotiver ». La CDS 2, elle, indique : « le type de management et la personnalité
[…] du cadre y est pour beaucoup dans la motivation ».
Je constate que les soignants comme les cadres de santé ont bien identifié l'importance
du cadre dans le fait de créer des conditions qui favorisent la motivation d'une équipe.
Il sera abordé plus longuement le type de management évoqué par la CDS 2 dans la
troisième partie de cette analyse.
Les discours montrent que le rôle de leader est prépondérant et comme l'indique H.
MINTZBERG, il est clairement celui qui est le plus important. Le leadership est la
75
composante essentielle des activités liées à la gestion des ressources humaines et à la
motivation [3, p.72].
Le troisième rôle interpersonnel défini par H. MINTZBERG est celui d'agent de liaison,
rôle qui a été mis en avant par les professionnels interrogés.
4.2.3 Le cadre de santé : agent de liaison
Ce rôle est évoqué par trois soignantes sur quatre. Cette proportion démontre
l'importance de cette mission aux yeux des collaborateurs.
Aussi, l'IDE 2 précise : « on passe par elle en fait des fois quand on a quelque chose à
dire aux médecins, parce que c'est pas toujours facile de communiquer directement avec
eux. Et puis voilà, par rapport à des examens ou des autres services ». Selon cette
infirmière, la difficulté de communication avec les médecins est liée à leurs présences
restreintes dûes aux activités multiples exercées dans des lieux différents, ce qui leur
laisse peu de temps pour échanger.
L'AS 2 évoque : « c'est elle qui fait le tremplin des fois entre les médecins et le
personnel […] et c'est la personne qui fait le lien entre toute l'équipe ».
De même, l'IDE 1 dit : «elle est là pour faire aussi le lien avec les médecins, des fois,
ou avec d'autres structures extérieures, des personnes extérieures qui peuvent
intervenir ».
Ces propos montrent que le cadre de santé a pour mission de faire du lien que ce soit
entre les différents membres de l'équipe, notamment avec les médecins ou avec les
personnes ou structures extérieures à l'établissement avec lesquelles l'équipe soignante
travaille en collaboration.
Je constate que cette mission est également présente dans le discours des cadres de santé
interrogés. Pour CDS 1 : « moi j'ai cette place de coordination, je dois maintenir le lien
entre tous les acteurs », et CDS 2 : « on attend de moi que je fasse tout le temps le
médiateur, entre les uns et les autres ».
Pour conclure, les soignants comme les cadres de santé identifient ce rôle de lien
comme primordial. Le cadre de santé est l'interface entre les équipes paramédicale,
médicale et tous les acteurs gravitant autour du patient. Il tente pour cela de développer
des stratégies favorisant les liens entre les uns et les autres pour permettre une prise en
76
soins de qualité.
4.2.4 Le cadre de santé : répartiteur de ressources
Ce rôle s'intègre dans ce que H. MINTZBERG nomme les rôles décisionnels.
Le cadre de santé est garant de l'organisation des soins et de leurs continuités. Il est un
gestionnaire qui veille à ce que les moyens humains et matériels concordent avec les
besoins des patients accueillis.
Ce rôle de gestionnaire est identifié par l'IDE 2 : « gérer les plannings et puis les
commandes de matériels, de stock » et l'AS 1 : « il doit anticiper aussi, que ce soit dans
l'humain ou dans le matériel ». L'IDE 1 surenchérit : « il est là pour gérer l'équipe, tout
ce qui est administratif, gérer les plannings, gérer les absences », et l'AS 2 : « si on a
besoin de matériel ».
Les propos soulignés par ces quatres soignantes s'inscrivent pleinement dans la fonction
managériale décrite par J-M. REVILLOT, qui est une approche plus gestionnaire et
organisationnelle du métier de cadre.
Les cadres de santé n'évoquent que très peu ce rôle lorsqu'elles énoncent quelles sont les
attentes de leurs collaborateurs envers elles. Seule la CDS 2 précise qu'ils désirent
qu'elle régule l'activité, qu'elle soit un frein pour ne pas que le rendement se fasse au
détriment de la qualité des soins.
Les gestions des plannings, des absences, du matériel et de toute la partie administrative
représentent un temps important dans une journée de cadre. Même si ces deux cadres
l'effectuent, elles ne l'évoquent pas comme une attente des soignants.
4.2.5 Le cadre de santé : régulateur
Il fait également partie d'un des quatre rôles décisionnels.
« Quand on perçoit l'éventualité d'une crise, c'est le cadre qui doit immédiatement se
saisir de la situation » [3, p.92].
Une forte attente est retrouvée chez chaque personne interviewée : voir intervenir son
cadre de santé lorsqu'elle rencontre des difficultés pour réguler la situation.
L'AS 2 indique : « Si on a des soucis avec des élèves ou avec des collègues, c'est avec
elle qu'on voit un peu tout ça ». L'IDE 2 abonde dans ce sens : « Quand on a un souci
au sein de l'équipe, avec nos médecins, qu'elle règle un peu, qu'elle prenne les
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devants ».
L'IDE 1 précise : « elle est là aussi pour gérer, je pense, quand il y a des conflits dans
l'équipe ».
Les cadres de santé tiennent ce même discours. La CDS 1 dit : « Qu'on prenne des
décisions lorsque le collectif ne fonctionne plus. Il n'y a que le cadre qui peut
effectivement avoir cette place là. Parce que dans l'équipe des fois quand ça va pas, il
faut aussi qu'on ait ce rôle là ». La CDS 2 décrit également ce rôle de régulateur : « que
je sois là en cas de besoin, de problème ». En revanche, elle critique l'intervention
systématique : « peut-être qu'ils attendent que j'intervienne un peu plus, mais non. Je ne
souhaite pas le faire parce que c'est à eux d'apprendre aussi à s'auto-réguler un peu. Ça
fait partie de la maturité ». L'identification et l'analyse de la problématique est donc
indispensable à l'indication et à la définition des moments où le cadre doit intervenir.
La demande d'intervention du cadre est fortement sollicitée par quatre soignantes :
comme le précise l'IDE 1 : « il est là pour gérer un peu tous les problèmes ». Il doit
pouvoir identifier les dysfonctionnements qui entraînent des perturbations dans
l'organisation et y apporter des actions correctives. Certes, cela fait partie de ses
missions mais comme l'évoquent les deux cadres de santé ainsi que trois soignants, les
cadres ont des limites qui leurs sont personnelles ou imposées par leur hiérarchie.
Je remarque que la troisième catégorie de rôles définis dans la classification de H.
MINTZBERG : ceux liés à l'information ne sont évoqués ni par les soignants, ni par les
cadres de santé. Cependant dans la suite des entretiens, je constate que trois soignantes
sur quatre précisent avoir le sentiment d'être bien informées des projets en cours
concernant les patients ou leur service notamment par le cadre de santé. De plus, deux
d'entre elles indiquent que cela a une influence sur leur motivation. En effet pour
l'IDE 2, cela contribue à la qualité des relations d'équipe dans le sens où l'information
partagée permet de « savoir où on va ». Pour l'AS 1 : « ça permet de connaître
l'avancée des projets et ne pas s'essouffler pour rien ».
Pour l'AS 2, qui a le sentiment de manquer d'information, elle l'explique par le fait
qu'elle n'a pas toujours le temps de lire le tableau d'affichage du fait d'une charge de
travail importante. Elle précise : « On apprend les choses parce qu'elles se font,[...]. À
la longue, ça peut-être démotivant ».
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Il semble donc que ce rôle de diffuseur d'information ait toute son importance. Au vu
des discours, le cadre y participe activement. Néanmoins, la façon dont s'effectue la
transmission des informations doit permettre à chaque membre de l'équipe de pouvoir
en bénéficier.
Au travers de cette partie, nous avons mis en avant les principales attentes des soignants
envers leurs cadres de santé. Nous avons souligné que le cadre est identifié par sa
position hiérarchique. Il se doit de montrer la direction à suivre en poursuivant un
objectif : la qualité et la sécurité des soins dispensés aux patients. Il est l'accompagnant
chez lequel l'équipe recherche une présence, une écoute, un soutien. Sa position dans
l'équipe lui permet de prendre de la distance face à certaines situations et de maintenir
un regard bienveillant envers ses collaborateurs. Il est un lien entre les différents
membres de l'équipe mais aussi entre l'équipe et les intervenants extérieurs. Son rôle
décisionnel implique qu'il prenne ses responsabilités et qu'il sache se positionner. Il doit
cependant savoir comment et à quel moment intervenir.
Concernant les attentes des soignants, elles sont majoritairement identifiées par leurs
cadres de santé. Il semble à présent judicieux de s'attarder sur le management des
hommes pratiqué au quotidien.
4.3 Le management des hommes au quotidien
4.3.1 L'attention portée aux autres
Il est attendu du cadre de santé qu'il fasse part d'une qualité humaine indispensable : une
capacité à porter attention à chacun des membres de son équipe. Cet élément est mis en
avant par les quatres soignantes interrogées.
L'AS 1 précise : « c'est quelqu'un qui est à l'écoute, qui a une très grande, une très forte
gentillesse. J'ai toujours l'impression qu'elle nous regarde assez bien, elle voit si ça va
pas ».
L'IDE 1 : « c'est quelqu'un à qui je peux dire les choses quand ça va pas, qui est là
aussi pour m'aider à faire un peu le point sur ce qui va, ce qui va pas ».
L'AS 2 : « Elle est assez ouverte, on a de la chance d'avoir une cadre qui écoute ».
L'IDE 2 : « nous ici, en tous cas on a la chance d'avoir quelqu'un qui est là aussi pour
79
nous écouter ».
L'attention que le cadre porte à son équipe est perçue et mesurée par le degré d'écoute et
d'observation de ses collaborateurs. Au travers des discours des soignants, il est déduit
que la CDS 1 et la CDS 2 pratiquent un management quotidien basé sur l'écoute. Elles
permettent ainsi à leur équipe de pouvoir s'exprimer.
Porter de l'attention aux autres, c'est aussi observer et voir quand les soignants sont en
difficulté. Parfois comme le précise l'IDE 2, cela passe par « mettre la main à la pâte ».
Quand la charge de travail est très élevée ou qu'il y a une urgence vitale et qu'elle est la
seule infirmière dans le service, elle n'hésite pas à solliciter l'aide de la cadre. Je
constate que ces propos sont confirmés dans le discours de la CDS 2 : « ça m'est arrivé
de faire des sorties avec les filles parce qu'on avait beaucoup d'entrées et qu'on touchait
plus terre avec les sorties. Ben voilà, on prend la lingette on fait avec elles ».
Je souligne que l'IDE 2 et CDS 2 sont dans la même unité. Ce qu'il est intéressant de
souligner, c'est que la cadre répond aux attentes de l'infirmière de son unité.
Le cadre de santé a cet avantage d'être un soignant de métier, ce qui lui permet de
comprendre les difficultés de son équipe car il a déjà été lui-même à la place de ses
collaborateurs.
Les cadres de santé décrivent bien cette attention portée à l'équipe en s'appuyant sur un
management intuitif comme le décrit M. LE SAGET. Aussi CDS 1 dit : « Je sens bien
quand il y a un souci, je leur demande de venir me voir. Ils me disent ce qu'ils ont envie
de me dire. Des fois ils ont pas envie, c'est pas grave, mais au moins ils ont pu entendre
que… j'ai bien compris qu'ils étaient pas bien en ce moment » et CDS 2 précise : « Ils
ne disent pas mais moi je le vois ». Ainsi ces deux cadres en mobilisant leurs sens sont à
l'écoute de leurs équipes.
J'ai bien saisi l'importance pour les soignants de se sentir écoutés et entendus mais qu'en
est-il dans la réalité ? Les cadres de santé se rendent-ils disponibles pour cela ?
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4.3.2 La disponibilité des cadres de santé
Les deux cadres de santé disent être disponibles pour leurs collaborateurs. Comme le
précise CDS 1 : « S'ils viennent me voir, j'arrive toujours à me libérer un temps » et
CDS 2 : « Oui! Dans mon travail, je pense être disponible, au quotidien, tout le temps ».
De plus, elles s'accordent à dire qu'elles se laissent parfois envahir à l'instar de CDS 2 :
« ça me prend énormément de temps » et de CDS 1 : « Des fois, je me fais peut-être un
peu trop envahir, mais c'est comme ça. En tous cas, je suis là pour eux ».
Ces propos des cadres confirment ceux émanant des soignants quant à la disponibilité
des premiers.
Les deux cadres précisent assister à des temps d'échange en équipe, notamment aux
moments du temps de recouvrement entre les équipes du matin et d'après-midi. Ces
temps sont propices aux échanges et leur participation est souhaitée par les quatre
soignantes. En effet, pour ces dernières, c'est non seulement un moment où elles parlent
des patients pour assurer la continuité des soins mais c'est aussi un temps où le cadre
transmet des informations d'ordre plus général.
Aussi l'IDE 2 indique : « quand on a des situations difficiles, avec la cadre, on en parle
beaucoup sur le temps de transmissions ». L'IDE 1 précise en parlant de la cadre de
santé : « Quand elle a quelque chose à nous dire, en général, c'est en fin de relève ».
La disponibilité des cadres s'identifie aussi par les échanges qu'elles ont avec les
membres de l'équipe lors de temps informels : « boire le café avec eux », « allez les voir
à la pharmacie ». En outre, les deux cadres évoquent le fait que la porte de leur bureau
reste la majeure partie du temps ouverte. Cela n'implique pas qu'elles reçoivent le
soignant qui se présente dans la minute mais c'est un premier contact qui permet de se
mettre d'accord sur le moment de rencontre en fonction des disponibilités de chacun et
de la nature de l'échange.
Écouter est, comme précisé dans le cadre conceptuel, une véritable volonté qui nécessite
de se rendre disponible. Je peux souligner que dans les constats établis au cours de ce
travail, il y a une adéquation entre le besoin d'écoute exprimé par les soignants et ce qui
est mis en œuvre par les cadres pour se rendre disponibles.
81
4.3.3 La valorisation des soignants
J'ai pu identifier que la reconnaissance contribue à la motivation des équipes.
De quelle manière les cadres de santé contribuent-ils à valoriser leurs collaborateurs ?
Dans les discours, les deux cadres pensent ne pas donner suffisamment de signes de
reconnaissance. CDS 1 précise : « Je l'ai vu par exemple aux entretiens d'évaluation
annuelle. Il y a des soignants qui m'ont dit clairement, tu nous dis jamais qu'on travaille
bien » et elle avoue simplement : « c'est pas trop mon truc ». CDS 2 : « Je le montre
peut-être pas assez ». Cependant, dans les actions menées au quotidien se nichent des
formes de reconnaissance.
CDS 2 : « je trouve qu'ils donnent quand même beaucoup d'eux, de leur personne, en
tant que professionnels, mais en tant que personnes aussi ». Cette cadre a une image
positive de son équipe qu'elle souligne par le degré d'investissement et d'implication.
Les marques de reconnaissance s'expriment de plusieurs manières :
 Reconnaissance de leur expertise : CDS 1 évoque le déroulement des réunions
cliniques : « Moi je laisse parler les équipes parce que c'est eux qui côtoient le
plus les patients ».
 Reconnaissance collective : CDS 1 a plus de facilité à valoriser l'équipe lors de
réunions en disant : « l'équipe a bien bossé ». Pour CDS 2, la valorisation
s'effectue par la mesure des progrès de façon collective et elle le
verbalise : « vous avez
vachement progressé en transmissions ciblées.
Maintenant vous faites des macro-cibles. Voyez tout ce chemin que vous avez
fait ». Je peux parler de reconnaissance des acquis. Je note l'importance des
feed-back pour connaître l'avancement d'un projet, noter sa progression et ainsi
maintenir la motivation à atteindre un objectif. Ceci rejoint la théorie de la
motivation de J.R. HACKMANN & G. OLDHAM dans laquelle ils ont
démontré l'importance de la connaissance des résultats pour rendre un travail
motivant.
 Reconnaissance individuelle : la singularité et la particularité de chacun sont
mises en avant et évoquées par CDS 2 notamment lors des entretiens
annuels : « j'essaie toujours de personnaliser mes appréciations et puis pendant
l'entretien, je les remercie pour le travail qui a été fait ».
82
 Reconnaissance des capacités : CDS 2 dit : « j'estime que vous avez les moyens
de faire face à ça ». Cette verbalisation contribue à renforcer l'estime de soi.
 Reconnaissance des besoins personnels : tenter d'organiser le planning en
fonction des demandes des soignants est mis en avant par les deux cadres et
comme dit CDS 2 : « Ils ont besoin qu'on reconnaisse aussi, qu'en tant que
personne, ils ont des besoins ».
La reconnaissance se pratique plutôt de manière spontanée pour CDS 1. Pour elle, ce
n'est pas facile et cela va plutôt se manifester dans sa façon d'être et par des petits mots.
Même si elle exprime peu de signes de reconnaissance individuelle, elle est à l'écoute de
ses collaborateurs. Les écouter, n'est-ce pas les reconnaître ?
La CDS 2 précise : « je suis pas sûre qu'ils l'entendent tout le temps ». Le choix du
moment est-il approprié ? En effet, la CDS 2 évoque plutôt des manifestations de
reconnaissance collective lors des staffs ou des réunions d'équipe.
Les signes manifestés ne s'expriment pas toujours après l'acte ou les résultats mais
plutôt à des moments précis. Comme précise CDS 2 : « C'est pas toute la journée ».
Le discours de CDS 1 montre que la valorisation passe par la confiance qu'elle attribue à
ses collaborateurs et se traduit par : « je leur laisse assez de liberté, assez d'autonomie.
Je suis pas dans du management directif ». Cependant, ces propos me rappellent l'AS 1
qui manifeste un fort besoin « d'être cadrée ». Est-ce que le management non directif de
sa cadre contribue à sa démotivation ?
La CDS 2 évoque également la confiance comme signe de reconnaissance. Cela se
traduit par des missions spécifiques qu'elle confie à certains membres de son équipe
notamment par le biais « des référents ».
Les formes de reconnaissance pratiquées par les deux cadres de santé sont
essentiellement basées sur la reconnaissance existentielle (au travers du planning), des
résultats atteints, de la pratique et de l'investissement dans le travail si je me réfère à la
classification de J-P. BRUN. Cela montre la variété des signes de reconnaissance
manifestés et contribue à ce que le soignant se sente exister, utile, efficace, qu'il
développe une bonne estime de soi et se sente apprécié.
Il me semble que ces pratiques répondent aux attentes des soignants puisque l'IDE 2
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attend : « des encouragements, qu'on reconnaisse qu'on est pas là pour rien ». L'AS 2
précise : « Je ne demande pas non plus la lune. Qu'on nous dise que le travail qu'on
apporte, il est bien fait ». Les demandes de ces soignantes sont prises en compte par la
CDS 2 dans le management qu'elle pratique.
Pour l'IDE 1 : « j'attends qu'on nous fasse confiance et qu'on nous dise que le travail est
bien fait ». Il est à noter que CDS 1 répond aux attentes de cette infirmière en exprimant
sa reconnaissance par la confiance qu'elle accorde à son équipe. Aussi dans ses propos,
l'IDE 1 s'inclut dans le "nous", ce qu'elle attend est une reconnaissance collective et
correspond à ce que manifeste sa cadre de santé.
L'AS 1 dit : « que le cadre reconnaisse que c'est bien fait, que vous apportez quelque
chose de plus » et ajoute : « pas besoin de très grandes phrases et puis ça sonne faux ».
Ce qui prime c'est l'authenticité et la sincérité des propos mais surtout c'est qu'on la
reconnaisse elle, dans sa singularité. Or, je peux constater que sa cadre n'est pas à l'aise
dans les signes de valorisation individuelle mais privilégie la reconnaissance collective.
C'est peut-être le manque de reconnaissance individuelle exprimée de façon explicite
qui explique l'expression de certains soignants d'un manque de reconnaissance lors des
entretiens annuels avec CDS 1. Cela renforce l'idée qu'il est nécessaire de connaître les
attentes individuelles de ses collaborateurs. Même si on a conscience que reconnaître
l'autre est un facteur de motivation, la forme de reconnaissance attendue est spécifique à
chaque individu.
Il semble intéressant de souligner qu'il y a autant d'attentes différentes qu'il y a de
personnes. La manière d'agir d'un cadre de santé pourra satisfaire les uns et ne pas
convenir aux autres. Cela renforce l'idée évoquée dans le cadre conceptuel de
développer un management situationnel. En effet P. HERSEY et K. BLANCHARD
précisent qu'un même style ne peut pas toujours convenir à tout le monde et un même
style ne peut pas toujours convenir pour toutes les activités professionnelles d'une même
personne.
4.3.4 L'exemplarité
Le cadre de santé en tant que responsable d'une équipe se doit de montrer l'exemple.
La CDS 1 précise: « Il faut pas se démotiver. On sent bien que si le cadre se démotive, il
va forcément impulser quelque chose de négatif à l'équipe ». Le comportement qu'elle
84
adopte a des conséquences sur l'équipe, c'est pourquoi il est important de donner une
image positive. CDS 1 précise : « c'est pas évident la place de cadre parce qu'on doit
toujours avoir le sourire ». Cependant le cadre comme tout être humain traverse des
moments difficiles susceptibles d'égratigner sa motivation. L'essentiel est de trouver des
moments échappatoires pour libérer les tensions ressenties. CDS 1 poursuit en disant :
« Quand j'en ai un peu ras-le-bol, je peux pas le dire à l'équipe ». Cependant elle
souligne que les réunions de pôle entre cadres qui ont lieu chaque semaine sont un
temps privilégié pour évacuer.
Montrer l'exemple, c'est être fidèle à des principes que nous souhaitons voir appliquer.
En effet la CDS 1 indique : « Je leur dis toujours où je suis. Au même titre que eux dans
l'équipe, ils se disent toujours où ils sont ». Cela renvoie à la notion de transparence
dans le travail qui s'applique pour la cadre mais aussi pour l'équipe.
La notion d'exemplarité est également mise en avant par la CDS 2 : « Si on veut
apprendre aux gens à parler, à communiquer, alors qu'on est pas à l'écoute, comment
on peut attendre ça de nos équipes ? On ne peut pas ». Elle ajoute : « Je vais pas parler
comme un chien à un membre de mon personnel si moi j'ai pas envie qu'on me parle
comme ça ».
Montrer l'exemple, c'est inviter la cohérence dans le quotidien. Cette cohérence est la
manifestation d'une adéquation entre les mots et les actes.
« C'est le comportement au quotidien des responsables, avec leur valeur de l'exemple,
qui suscitera la motivation des collaborateurs [...] » [26, p.164].
4.3.5 La recherche de sens
Dans les facteurs contribuant à la motivation des soignants, j'ai noté l'importance des
objectifs pour permettre d’avancer dans une même direction. J'ai constaté que la
définition du sens est primordiale. Il paraît donc essentiel de s'interroger sur les actions
qui sont menées au quotidien pour créer du sens.
Comprendre le pourquoi d'une action nécessite soit une explication préalable soit une
réponse à une interrogation. C'est donc par le biais de la communication que chacun
peut accéder au sens d'une action.
Aussi, lorsque j'interroge les soignantes, trois sur quatre me précisent avoir le sentiment
85
de communiquer suffisamment et indiquent même que cela contribue à leur motivation.
Ces échanges se font essentiellement avec les collègues, le cadre de santé et pour l'une
d'entre elles avec les médecins.
La communication a lieu parfois lors de temps informels comme le précise l'IDE 1 : « Il
n'y a pas de moment précis, assez souvent sur le coup ». Cependant, la connaissance du
milieu hospitalier me permet de dire qu'il n'est pas toujours aisé d'aborder et de réfléchir
à certains sujets entre deux portes. C'est pourquoi il semble important qu'il y ait des
temps formalisés. D'ailleurs les réponses des soignantes et des cadres interrogés
abondent dans ce sens.
Toutes les personnes interviewées identifient les temps de transmissions comme des
espaces d'expression entre collègues et avec le cadre de l'unité. En effet, comme le
précise l'IDE 2 : « c'est surtout pendant les temps de transmissions quand on a des
situations difficiles, quand on a envie d'en parler entre nous. Et avec la cadre c'est
pareil, on en parle beaucoup sur le temps de transmissions ».
« Les moments de transmissions sont des moments privilégiés, en particulier lorsqu'ils
permettent de débattre, de délibérer des situations […]. La présence du cadre y est
primordiale » [5, p.96]. De plus, cette présence témoigne de l'intérêt porté aux pratiques
des soignants.
D'autre part, les deux cadres des services où j'ai mené mes entretiens ont instauré des
réunions hebdomadaires ou mensuelles pour favoriser les échanges et la réflexion
collective, notamment des temps d'analyse de la pratique, qui comme l'indique
l'AS 1 : « Ça nous aide beaucoup. On peut mettre en place une situation et débattre »,
ce qui est confirmé par l'IDE 1 : « ça nous a fait du bien de pouvoir dire ce qu'on
trouvait qui n'allait pas et puis le psychologue qui travaille pas ici, il a un regard
extérieur, c'est vrai qu'il nous apporte des choses».
De même, l'IDE 2 et l'AS 2 évoquent "les staffs" qui existent depuis un peu plus d'un an
dans leur unité et qui favorisent la communication. La CDS 2 précise : « on parle des
patients, de situations qui nous posent souci. Ça peut être éthique, de devenir, mais ça
peut aussi être lié à l'organisation ».
La mise en place de ces temps de rencontre montre une véritable volonté des deux
cadres de promouvoir les échanges, la communication, la réflexion. Comme développé
86
dans le cadre conceptuel, le cadre de santé est ici dans sa fonction d'encadrement. Selon
J-M. REVILLOT, le cadre interpelle sur le sens possible de l'agir (s'interroger,
comprendre, interpréter). Il est dans une finalité éthique.
Favoriser la production de sens doit être une volonté du manager. Aussi, je remarque
que CDS 1 et CDS 2 y contribuent pleinement.
CDS 1 indique : « mon rôle c'est d'essayer de les faire réfléchir un petit peu à la
situation, et de voir un peu après ce qu'on peut faire ». C'est justement l'objectif des
réunions précédemment évoquées : elles permettent, à un instant précis, d'extraire les
soignants du quotidien favorisant ainsi la prise de recul. Et CDS 1 invite à
s'interroger : « quels sens vont avoir nos actions, en tant qu'infirmier ou cadre sur le
patient ? ». Le débat est toujours recentré sur la valeur commune, la motivation
première qui conduit à être soignant : le bien-être du patient.
Pour faire émerger le sens dans la pratique, CDS 2 insiste sur la communication qu'elle
définit comme valeur fondamentale : « Moi j'y tiens à ça, que les gens puissent
s'exprimer et se dire les choses ». Son objectif est également de définir le sensdirection : « dans quel sens on va, s'y tenir et de rester fidèle à ce qu'on dit et à ce qu'on
a posé ».
La recherche du sens dans la pratique managériale est axée sur le sens-signification qui
permet une prise de distance et une mise en mots de ce que vivent les soignants. En
s'exprimant, en échangeant, ils perçoivent les situations différemment. Seulement une
organisation ne peut fonctionner sans que chacun connaisse la direction à prendre. Ce
sens-là est donc tout aussi nécessaire.
4.3.6 Un management respectueux des hommes
 Des relations respectueuses des uns et des autres
CDS 2 : « On peut ne pas être en accord avec son cadre ou avec une collègue, on peut
le dire, mais faut respecter la pensée de chacun. On est un groupe et on doit agir en
groupe. C'est-à-dire ben forcément on a des compromis à faire les uns et les autres ».
Dans ses propos la cadre du service vise la promotion de relations respectueuses entre
les différents collaborateurs. De plus, nous avons noté dans les facteurs de motivation
l'importance des relations entre les différents membres de l'équipe. Le cadre peut donc
87
contribuer au développement de relations saines en étant attentif au respect de chacun.
Ceci rejoint la théorie de justice interactionnelle développée par R.J. BIES et J. MOAG,
qui précise qu'un traitement digne et respectueux des individus correspond à leurs
attentes.
Le cadre de santé est garant du respect des règles qui sont connues de tous. La CDS 1
évoque la situation d'une infirmière et précise : « quand l'équipe commence à me dire là
quand même ça commence à devenir un peu difficile, elle arrive toujours en retard, elle
marque pas ses horaires [...] là on se dit faut faire quelque chose ». En effet, le
sentiment d'inéquité ne répond pas au besoin de justice des soignants. Aussi, le cadre se
doit d'intervenir, pour d'une part rappeler les règles et d'autre part montrer que chacun
doit avoir une attitude respectueuse envers ses collègues. En effet si cette infirmière
arrive toujours en retard le matin, cela implique qu'un de ses collègues de nuit reste dans
l'unité au delà de ses horaires de travail. Ceci représente un manque d'attention et de
respect envers lui.
« Il importe de prendre en compte ces petits conflits qui surgissent entre les individus,
faute de quoi des malentendus qui sapent les relations et l'ambiance au travail
s'installent » [25, p.107].
 Connaître les membres de son équipe
La connaissance des membres de son équipe est un élément essentiel pour le manager.
Lorsque CDS 2 dit : « Je pense pas être quelqu'un de directif, mais je peux l'être en
fonction de la personne qui est en face de moi » ou CDS 1 : « on connaît assez bien
notre personnel. On sait comment chacun fonctionne, comment on peut dire les choses à
chacun », cela démontre qu'elles ont une bonne connaissance de leurs collaborateurs.
De plus, CDS 2 indique bien : « On a appris à se connaître ». Connaître l'autre
demande du temps. Cela est une réelle volonté qui nécessite que les cadres prennent ce
temps.
Cette connaissance permet au cadre de choisir le moment et la façon dont il va
s'adresser à son collaborateur pour lui délivrer un message. Ceci demande une capacité
d'adaptation qui permet à CDS 1 de dire : « Je ne pratiquerais pas de la même façon
avec tous ! ». L'accent est mis sur les pratiques diverses qui sont développées en
fonction des soignants, de leurs personnalités mais aussi en fonction de leurs capacités à
88
entendre les choses à un instant précis.
 Une posture éthique
Les discours entendus renvoient aux grandes caractéristiques du manager éthique
définies par M. KAPTEIN dans le cadre conceptuel :
•
La constructivité : quand CDS 2 évoque : « Ça m'est arrivé de m'emporter,
après je vois les gens et je leur dis, je me suis emportée ce jour là, j'ai pas bien
compris et on en rediscute. Mais il faut accepter aussi l'erreur et le dire à
l'autre ». Ce qui est souligné, c'est que la fonction de manager ne vaccine pas
contre l'erreur et comme tout être humain le cadre peut en commettre. En
revanche, ce qui est important, c'est de le reconnaître et de pouvoir le dire.
CDS 1 indique : « J'ai bien conscience que parfois je devrais être un petit peu
plus directive sur certaines choses ». Cette capacité à se remettre en question
démontre une réflexion constructive.
•
La fiabilité : le cadre de santé dit ce qu'il fait et fait ce qu'il dit. Il en va de sa
crédibilité. C'est ce que je peux percevoir chez la CDS 2 : « c'est dire j'ai pris
telle décision, je m'y tiens » et CDS 1 : « je respecte ce que je dis ».
•
L'authenticité : elle est mise en avant comme socle de la confiance qui s'établit
entre l'équipe et la cadre. CDS 2 précise : « Je le verrais quelqu'un, qui parle
pas vrai, comme eux ils le voient aussi à travers moi ».
 Un management participatif
À plusieurs reprises lors des entretiens avec les cadres, ces dernières utilisent le terme
« ensemble » pour décrire des réflexions menées. Leurs discours démontrent qu'elles
privilégient un management de type participatif basé sur l'échange et la prise en compte
des remarques des soignants. Comme le précise la CDS 1 : « j'essaie toujours de tirer
quelque chose de ce qu'ils disent » et puis : « J'essaie toujours de les faire participer, ce
sont mes collaborateurs ».
Cependant CDS 1 évoque l'impulsion médicale comme facteur influençant le
management. La marge d'autonomie et de liberté est plus importante si nous travaillons
avec un médecin qui a confiance en son équipe et qui autorise la prise d'initiatives. Par
conséquent le management du cadre s'adapterait-il au management médical ?
89
Les deux cadres interrogées s'accordent à dire que le management participatif a ses
limites. Parfois, lorsqu'il y a des règles à appliquer, elles peuvent être aussi
« directives ». En effet, mon expérience me permet de soutenir les propos tenus par ces
deux cadres. Les injonctions émanant de la direction obligent à faire appliquer certaines
mesures. La négociation ne peut donc pas s'appliquer à l'injonction en elle-même ;
néanmoins la façon dont elle va être mise en place peut faire l'objet d'une concertation
en équipe.
 La volonté de répondre aux attentes
Respecter l'autre, c'est aussi avoir cette volonté de répondre à ses attentes. Parfois ce
n'est pas possible car le contexte ne le permet pas à l'instar de CDS 2 : « Je fais ce que
je peux avec les moyens que j'ai » mais l'essentiel est d'expliquer pourquoi, de définir la
motivation et le sens de telle ou telle décision. CDS 1 abonde dans ce sens: « je pense
que j'essaie de répondre à leurs attentes mais c'est pas toujours facile ».
D'ailleurs, parmi les soignantes interrogées, trois évoquent les limites du cadre. L'AS 1
dit : « Elle est pas en cause » ou l'IDE 2 : « il y a des choses qui ne dépendent pas
d'elle ».
Le respect se traduit aussi par la prise en compte de la vie privée de ses collaborateurs.
Aussi CDS 2 précise : « J'aimerais les réunir plus souvent mais je vais pas tout le temps
leur demander de rester sur un temps personnel, c'est compliqué, ils ont des enfants ».
Ces discours montrent qu'il y a une réelle intention de favoriser le bien-être des
soignants malgré les contraintes organisationnelles.
 L'écoute bienveillante
La pratique de l'écoute bienveillante qui n'est pas la complaisance comme le précise W.
HESBEEN dans le cadre conceptuel est illustré par la CDS 2 : « c'est pas parce que je
vous écoute que pour autant, je vais répondre oui à tout ce que vous me demandez ».
L'empathie s'invite dans la relation comme l'exprime CDS 2 : « comprendre les
difficultés des uns et des autres». Chercher à comprendre, voici un élément qui permet
de dire que cette cadre va au delà de l'écoute et qu'elle adopte une attitude qui vise la
considération. Elle entend mais surtout, elle cherche à ressentir ce que l'autre ressent. Et
CDS 1 précise : « qu'ils puissent entendre que j'ai bien compris qu'ils étaient pas bien
90
en ce moment ». Cette cadre reçoit les sentiments vécus par les soignants et elle
communique cette compréhension. Elle s'inscrit pleinement dans l'empathie comme
définie dans le cadre conceptuel. De plus, CDS1 ajoute : « je ne suis pas dans le
jugement. Je prends les gens comme ils sont ». Je peux ainsi constater que la pratique de
l'écoute bienveillante est une attitude adoptée par ces deux cadres puisqu'elle requiert
empathie et absence de jugement.
Cette attitude bienveillante dans la pratique managériale nécessite pour le cadre de santé
de prendre de la distance et de réfléchir à ses propres réactions. C'est ce que met
également CDS 1 en avant : « Il y a des moments où j'ai besoin de prendre un peu de
distance par rapport à eux, par rapport à une situation. Il me faut un temps d'analyse ».
Elle interroge sa pratique et se remet en cause. CDS 2 évoque également ce besoin de
prendre de la distance, de prendre le temps de la réflexion en différant ses décisions ou
ses rencontres. Ces propos rejoignent la définition de la bienveillance énoncée par J-M.
PIRRA : elle est une « attitude active qui demande le courage d'interroger ses
pratiques » [27].
 Une zone de liberté
Respecter l'autre consiste également à lui laisser une place, une zone de liberté lui
permettant d'être non pas qu'un exécutant mais aussi un acteur ayant la possibilité de
prendre des initiatives. CDS 1 évoque cet espace de liberté : « j'essaie de ne pas être
trop envahissante » et CDS 2 précise : « ils attendent d'avoir une certaine autonomie,
de pouvoir prendre des initiatives ». Aussi l'objectif est d'éviter toute forme
d'organisation déresponsabilisante comme le précise l'ANESM en évoquant la fonction
d'encadrement.
« En respectant et considérant l'individu, nous créons un espace où il peut devenir acteur
et développer au mieux ses aptitudes de réflexion, de créativité et d'ingéniosité » [44].
Le mode de communication du cadre est ouvert, respectueux, tolérant et constructif. Il
fait confiance à son équipe car il en connaît chaque membre. Ainsi, il adapte sa manière
d'agir en fonction de chacun. Nous pouvons constater que l'encadrement prodigué est
respectueux des personnes et soucieux de donner la possibilité d'échanger. Échanger
91
pour créer du lien mais aussi pour donner du sens. La manière d'être et d'agir des cadres
soutient l'initiative des professionnels en les valorisant. L'exemplarité, la fiabilité et
l'authenticité du cadre en font un manager sur lequel on peut compter et s'appuyer tel un
tuteur. La prise en compte des remarques des professionnels de terrain en font des
acteurs à part entière. L'attention portée à son équipe et son écoute bienveillante font de
lui un manager humain qui accompagne des hommes pour apporter des soins de qualité
aux patients. Le bien-être du patient : voilà la valeur commune et partagée qui réunit
l'ensemble des professionnels interrogés.
4.3.7 Management et bientraitance
Le management quotidien pratiqué par les deux cadres de santé s'inscrit dans les critères
de bientraitance définis par les soignantes interrogées et leurs cadres. En effet, pour trois
soignantes sur quatre, la bientraitance c'est « respecter l'autre », « savoir écouter,
échanger » et pour deux d'entre elles, il s'agit de « favoriser le bien-être ». Les deux
cadres évoquent également « le respect et l'écoute » pour définir la bientraitance.
De plus, je constate que ces critères sont en adéquation avec ce que les soignantes
définissent comme étant leurs valeurs professionnelles. Les quatre ont mis en avant les
notions « d'écoute, de disponibilité et de respect ». Quant au deux cadres de santé, elles
ont aussi souligné « l'écoute, la présence et le respect ». Elles se sont rejointes sur la
valeur « confiance », qui transparait dans leurs pratiques quotidiennes. Cela témoigne
d'une cohérence entre le "dire" et le "faire". Le partage de valeurs professionnelles
communes concourt à un "meilleur vivre ensemble" car comme l'exprime W.
HESBEEN : « les valeurs qui se profilent au sein d'une équipe seront le reflet de ce qui
est jugé comme important par les membres de cette équipe » [5, p.30].
D'ailleurs, je remarque que les quatre soignantes ont le sentiment d'être bientraitées.
Les deux aides-soignantes le relient au fait de ne pas ressentir d'agressivité et les deux
infirmières s'appuient sur la qualité des relations au sein de l'équipe pour définir ce
sentiment de bientraitance. L'IDE 2 met l'accent sur l'importance : « de se sentir bien
avec les gens avec qui on travaille » et l'IDE 1 : « on a une bonne relation, on échange,
on est à l'écoute les uns des autres, on se respecte ».
Ces deux infirmières disent se sentir bientraitées par leurs collègues, la cadre et le
médecin alors que l'AS 2 évoque plutôt les patients, la cadre et l'AS 1 les patients et
92
l'équipe. Il est nécessaire de se questionner sur les membres inclus par l'AS 1 dans
l'équipe : le cadre de santé en fait-il partie ?
Ce qui est également énoncé dans les propos des quatre soignantes est que ce sentiment
d'être bientraitées contribue à leurs motivations.
L'IDE 2 s'interroge sur la bientraitance émanant de l'établissement au regard des
restrictions de plus en plus drastiques et du critère de rentabilité de plus en plus présent.
Ceci est également souligné par la CDS 2 qui perçoit que ses collaborateurs se sentent
bientraités par elle mais pas toujours par l'établissement. Enfin pour la CDS 1, la
bientraitance dans les pratiques managériales n'est pas toujours aisée puisqu'elle le
rattache au sentiment de satisfaction : « Il y a des moments oui, on va être bientraitant,
on va aller dans leur sens, ils vont être contents ». Cette réflexion montre que répondre
positivement à une demande est considéré comme un critère de bientraitance pour cette
cadre. Ceci differt des éléments que j'ai mis en avant dans le cadre conceptuel. En effet,
si je me réfère à la définition de l'ANESM sur la posture professionnelle de
bientraitance : « cette posture professionnelle n'est pas faite que d'acceptation » [22,
p.15].
4.4 Synthèse de l'analyse
Cette analyse montre que les facteurs contribuant à la motivation des soignants sont
divers et propres à chacun. En effet, des facteurs communs tels que le bien-être du
patient, la qualité des relations d'équipe, la définition d'objectifs, l'épanouissement des
soignants ou encore la reconnaissance ont été identifiés. Mais un même terme peut
prendre des traductions très aléatoires d'un individu à l'autre. Bien qu'il identifie ces
mêmes facteurs, le cadre doit s'interroger sur ce que recouvre plus spécifiquement ces
termes. Si je prends l'exemple de la reconnaissance, l'AS 1 attend une valorisation
individuelle alors que l'IDE 1 se satisfait de la reconnaissance collective. Pour cela, le
cadre de santé doit donc se questionner sur les besoins et attentes de ses collaborateurs
de manière individuelle.
J'ai mis en exergue ce que les soignants attendent de leur cadre et je m'apercois que ces
attentes sont importantes. Le cadre de santé, à la tête d'une équipe, est celui vers qui on
93
se tourne pour trouver une direction. C'est dans son rôle de leader qu'il est notamment
très attendu. Les équipes ont besoin de s'appuyer sur lui comme sur un tuteur. Présent et
proche de son équipe, il sait se rendre disponible et être à son écoute. Cette écoute
empreinte d'empathie est recherchée par l'ensemble des soignants interrogés.
L'observation et l'attention que le cadre porte aux différents membres de l'équipe lui
permettent d'adopter un style management adapté à la personne et propre à la situation.
Les deux cadres évoquent une dominance pour un management participatif favorisant
ainsi la concertation et la négociation. Néanmoins, ils précisent qu'à certains moments
leur manière d'agir peut être différente en fonction des personnalités. En effet, une
personne dépendante aura besoin d'un cadre et d'une direction bien définis alors qu'une
personnalité indépendante préférera avoir une zone d'autonomie plus importante. Cela
nécessite néanmoins de fixer des limites.
C'est le temps passé au sein de l'équipe qui permet au cadre de connaître au mieux ses
collaborateurs, de les reconnaître là où ils en sont et ainsi d'adapter un accompagnement
en adéquation avec les attentes de chacun.
Par son exemplarité, sa fiabilité et sa volonté d'être équitable, le cadre crée de la
cohérence et permet aux soignants de ne pas ressentir d'injustice. Ceci est gage de
relation de qualité envers les différents membres de l'équipe. L'ambiance créée au sein
du service a un impact sur la motivation. Le cadre n'est pas le seul à y contribuer mais
par son attitude bienveillante, il est attentif aux relations respectueuses entre les
différents professionnels.
Par la confiance et la bonne estime qu'il a envers ses collaborateurs, le cadre encourage,
soutient et accompagne la prise d'initiative et l'autonomie. Je rejoins M. LESAGET qui
précise : « par la qualité de son regard sur autrui et la confiance qu'il accorde à ses
collaborateurs, le leader stimule la motivation » [19, p.53].
La volonté d'instaurer des temps de réflexion en équipe contribue à favoriser les
échanges et à mettre des mots sur les pratiques pour en comprendre les significations,
conditions nécessaires à la motivation.
En reprenant la définition de l'ANESM, concernant la bientraitance managériale : « Il
94
est recommandé que les professionnels fassent l'objet d'un encadrement cohérent […]
respectueux des personnes et soucieux de réserver aux équipes une possibilité de
pensée, de parole et d'autonomie […] de soutenir l'initiative des professionnels et
d'éviter toutes les formes d'organisations déresponsabilisantes » [22, p.36], il s'avère que
le management pratiqué au quotidien par les cadres de santé interrogés répond à ces
critères. En cela, je peux considérer que ce management est bientraitant.
Cette pratique permet de connaître la singularité des attentes de chacun. Ainsi, le cadre
de santé sera sensible par son action managériale à combler ces attentes et favoriser les
conditions qui créent une motivation propre. Bien qu'on ne puisse pas motiver
quelqu'un, le cadre de santé peut par sa manière d'être et de faire, contribuer à agir sur
les facteurs de motivations extrinsèque tels que les conditions de travail, la qualité de la
supervision hiérarchique, les rapports interpersonnels mais aussi intrinsèque par le biais
de la reconnaissance et de l'autonomie qu'il accorde à ses collaborateurs.
Aussi en regard de cette analyse, je peux avancer que le cadre de santé, par un
management bientraitant favorise la création des conditions contribuant à motiver les
soignants et ainsi confirmer l'hypothèse de départ.
Cependant, il semble important d'apporter une nuance. Même si le cadre de santé influe
sur la motivation par le biais d'un management bientraitant, l'équipe, le corps médical,
l'institution et les patients jouent un rôle important. En effet, la prise en soins des
patients reste le fil conducteur de la motivation et de l'implication des soignants.
Concernant l'organisation, il est important de ne pas minimiser le rôle essentiel de
l'institution dans cette question du cadre bientraitant. C'est à elle que revient la
responsabilité de mettre en place le contexte et les processus institutionnels permettant
cela.
Enfin, les réponses croisées avec les déterminants sociaux ne semblent pas influencer
les propos des professionnels interrogés. Dans ce travail de recherche, le statut infirmier
ou aide-soignant n'impacte pas les liens avec le cadre de santé. Bien que le nombre
restreint d'entretiens ne permette pas une analyse statistique significative, j'ai choisi de
les réaliser dans un établissement de psychiatrie et un hôpital général pour faire émerger
des différences de management en fonction des spécialités. Finalement, aucune
incidence n'a pu être retrouvée.
95
ENSEIGNEMENTS
TIRÉS
5 LES ENSEIGNEMENTS TIRÉS
Cette partie a pour objectif d'exposer les enseignements recueillis tout au long de ce
travail de recherche. J'aborderai dans un premier temps les enseignements en lien avec
la méthodologie de recherche et dans un deuxième temps ceux concernant ma future
fonction de cadre de santé.
5.1 La démarche de recherche
Ce travail m'a permis d'expérimenter une nouvelle approche de la démarche scientifique
de recherche.
Le thème de mon mémoire était une évidence avant même de commencer la formation
cadre de santé. Mon expérience professionnelle m'avait déjà amenée à me questionner
sur la motivation. J'ai saisi l'opportunité de ce travail de recherche pour tenter de
répondre à mes interrogations.
L'abondance des écrits sur ce sujet m'a surprise et surtout m'a poussée à réaliser un tri
quant aux théories à développer. Mes choix se sont cependant portés sur les concepts
qui semblaient se rapprocher de ma pratique de faisant fonction de cadre de santé,
l'objectif étant de m'éclairer sur certaines situations vécues.
Une de mes difficultés a été de définir un angle d'approche et l'orientation que ce travail
allait prendre. Il a fallu renoncer à certains éléments au vu du temps imparti pour la
réalisation de cet écrit.
J'ai saisi l'importance de définir les règles lors d'un entretien pour favoriser la
spontanéité et l'authenticité des réponses.
L'étape de l'analyse m'a conduite à trier, organiser, prioriser les données. Je me suis
rendue compte de l'importance de faire des liens entre les concepts et les discours des
personnes interrogées en gardant à l'esprit mon objet de recherche. Je me suis appuyée
rigoureusement sur les propos évoqués lors des entretiens et les concepts développés
pour construire l'analyse.
La réalisation de ce travail a été parsemée de doutes, d'inquiétudes et parfois même de
démotivation ! Mais j'ai su retrouver la motivation qui m'a permise d’avancer, de
cheminer et d'atteindre mon objectif.
Bien que cette année de formation soit riche en productions écrites, la rédaction de ce
97
travail n'a pas été aisée.
5.2 Pour ma future pratique professionnelle de cadre de santé
Ce travail de recherche m'a apporté des éléments de compréhension quant au thème
investigué.
Les propos recueillis au cours des entretiens ont permis d'identifier les attentes des
soignants. Je m'aperçois qu'être motivé n'est pas un trait de caractère. Il n'y a pas des
individus motivés et d'autres pas. L'important est de prendre le temps de s'interroger sur
ce qui motive les uns et les autres.
Par un management bientraitant, le cadre de santé peut contribuer à créer les conditions
qui favorisent la motivation de son équipe.
Ce que je retiens de ce travail et qui sera transférable dans ma future fonction est :
 Apprendre à connaître mes collaborateurs en développant mon sens de
l'observation, mes qualités d'écoute pour identifier leurs attentes.
 Savoir me rendre disponible.
 Soutenir les prises d'initiatives.
 Valoriser et reconnaître mes collaborateurs régulièrement de manière collective
et individuelle.
 Instaurer des temps favorisant la réflexion et la production de sens en équipe.
 Être le plus équitable possible pour le groupe.
 M'adapter à la personne qui se trouve face à moi.
 Me positionner en tant que responsable sachant prendre des décisions.
Le cadre de santé possède des leviers permettant ainsi de soutenir la motivation de son
équipe pour un objectif commun : le bien-être des patients.
D'autre part, j'ai mené ce travail de recherche parallèlement à d'autres travaux demandés
pendant
cette
année
de
formation.
J'ai
ainsi
amélioré
mes
compétences
organisationnelles. Le cadre de santé est aussi amené dans son quotidien à gérer
plusieurs missions conjointement. C'est donc une expérience qui m'est profitable pour
ma future fonction.
98
CONCLUSION
CONCLUSION
Ce travail de recherche a été pour moi l'occasion d'une implication importante et
enrichissante par les apports en matière de connaissances et de pratiques pour ma future
fonction de cadre de santé.
Cette démarche de recherche répond à une commande formulée par l'IFPS - formation
cadre de santé – du CHRU de Besançon. L'objectif est de mettre en œuvre un protocole
de recherche avec ses différentes étapes. Ce travail est le fruit de tout un cheminement
dont le point de départ réside dans un questionnement en lien avec mon parcours
professionnel.
Les résultats de cette recherche permettent de souligner l'importance du cadre de santé
et de son management quotidien pour créer des conditions favorisant la motivation des
soignants au travail. Toutefois, même si le cadre de santé a une influence incontestable,
d'autres facteurs concourent à la motivation des professionnels interrogés : le premier
est l'intérêt que l'on porte à la profession, le désir de prendre soin des patients qui nous
anime. Ensuite survient la qualité des relations d'équipes, notamment l'image renvoyée
par les collègues mais également par le corps médical et les directions des
établissements hospitaliers.
Le management bientraitant, empreint d'humanité, respectueux et soucieux des autres
est un fort levier pour permettre de connaître les attentes de ses collaborateurs, tenter d'y
répondre et ainsi contribuer à nourir leurs motivations.
Les managers ont des compétences à acquérir et à développer, mais au delà des
compétences, le projet d'établissement ne doit-il pas inclure un projet de management ?
Le management des hommes fait encore trop rarement partie d'une véritable stratégie
institutionnelle à l'hôpital. Le directeur des soins ne doit-il pas s'emparer de la
promotion d'une politique de bientraitance managériale en étant auteur et acteur
essentiel par ses actions managériales en direction de l'encadrement ? Il me semble que
ce phénomène est une cascade qui entraîne tous les responsables à s'interroger sur la
construction de nouveaux rapports sociaux de soutien. L'objectif est que le travail ne
soit pas ou plus source de souffrance. Il s'agit de tendre vers un bien-être dont le patient
100
sera au final le bénéficiaire.
En concluant ce travail, je continue de m'interroger notamment sur l'accompagnement
des cadres de santé. Ne devrait-on pas créer des instances de régulation comme des
séquences de coaching collectif ou créer des espaces d'analyse de la pratique comme il
en existe dans certains établissements ?
La bientraitance des patients, des usagers est très largement développée dans les
établissements. Mon travail de recherche s'est orienté sur la bientraitance managériale
des cadres de santé envers leurs collaborateurs. Cependant une question nécessite une
réflexion : qu'en est-il de la bientraitance concernant les cadres de santé ?
101
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106
ANNEXES
Annexe 1
CANEVAS D' ENTRETIEN POUR LES CADRES DE SANTE
MOTIVATION
 Comment définiriez-vous la motivation au travail ?
 Pensez-vous que les infirmiers et aides-soignants de votre service soient
motivés ? Comment cela se manifeste-t-il ?
 Qu'est-ce qui selon vous crée :
◦ de la motivation ?
◦ de la démotivation ?
 Pensez-vous avoir un rôle dans la motivation au travail de votre équipe ?
Si oui, comment favorisez-vous la motivation de votre personnel ?
Si non, pourquoi ?
LE CADRE DE SANTE




Quelles relations entretenez-vous avec votre équipe ?
Quelles sont, selon vous, leurs attentes envers le cadre de santé?
Pensez-vous répondre à ces attentes ?
Pouvez-vous me citer trois qualités indispensables à la fonction de cadre de
santé ?
COMMUNICATION
 Favorisez vous des temps d'échanges en équipe ?
Si oui, avec qui, à quel moment et dans quel but ?
Si non, pourquoi ?
 Avez-vous le sentiment de vous rendre disponible pour être à l'écoute de vos
agents ?
Si oui de quelle manière ?
Si non, pourquoi ?
RECONNAISSANCE
 Quels sont, selon vous, les signes de reconnaissance attendus par vos
collaborateurs ?
 Manifestez-vous des signes de reconnaissance à vos collaborateurs ?
Si oui lesquels et à quel moment ?
Si non pourquoi ?
 Pensez-vous que le fait de reconnaître vos collaborateurs ait une influence sur
108
leur travail? Si oui, laquelle ?
SENS
 Selon vous, quelles sont les attentes de vos collaborateurs au travail ?
 A l'heure actuelle, vos collaborateurs expriment-ils un manque de sens dans leur
travail ?
 Quelles sont vos valeurs professionnelles ? Avez-vous le sentiment de pouvoir
les respecter ?
BIENTRAITANCE
 Quelle est votre définition de la bientraitance ?
 Avez-vous l'impression que votre équipe se sente bientraitée ?
 Quelles sont les moyens que vous déployez au quotidien pour privilégier un
management bientraitant ?
 Pensez-vous que ce type de management ait un impact sur le travail de vos
collaborateurs ?
DETERMINANTS SOCIAUX
Dans quel service travaillez-vous ?
Quel âge avez-vous ?
Quand avez-vous obtenu votre diplôme ?
Depuis combien de temps travaillez-vous au sein de l'établissement ? Au sein du
service ?
Avez-vous fait le choix de travailler dans ce service ?
Travaillez-vous à temps plein ?
109
Annexe 2
CANEVAS D' ENTRETIEN POUR LES INFIRMIERS
ET AIDES-SOIGNANTS
MOTIVATION




Quelle est votre définition de la motivation au travail ?
Quels sont les facteurs qui favorisent votre motivation ?
Quels sont les facteurs qui entraînent votre démotivation ?
A ce jour, vous sentez-vous motivés au travail ? Pourquoi ?
LE CADRE DE SANTE




Qu'est-ce qu'un cadre de santé pour vous ? ( vos représentations)
Quelle relation entretenez-vous avec lui ?
Quelles sont vos attentes le concernant ?
Pouvez-vous me citer trois qualités qui vous paraissent indispensables pour un
cadre de santé ?
 Pensez-vous qu'il a un rôle dans votre motivation au travail ? Pourquoi ?
COMMUNICATION
 Avez-vous le sentiment que vous communiquez suffisamment dans votre
équipe ?
Si oui, avec qui, à quel moment et dans quel but ?
Si non, quels sont les obstacles à la communication ?
 Avez-vous le sentiment d'être suffisamment informés des projets de votre
service ?
Si oui, par qui ? Si non, cela a t-il une influence sur votre motivation ?
RECONNAISSANCE
 Vous sentez-vous reconnu dans votre travail ?
Si oui, par qui et quels sont les signes de reconnaissance ?
Si non, pourquoi ? Ressentez-vous le besoin d'être reconnu ? et par qui ?
 Est-il important d'être reconnu dans votre travail ? Quels signes en attendezvous ?
 Selon vous, le fait d'être reconnu ou pas a-t-il une influence sur votre travail ?
110
SENS
 Qu'attendez-vous de votre travail ?
 Quelles sont vos valeurs professionnelles ? Avez-vous le sentiment de pouvoir
les respecter ?
BIENTRAITANCE
 Qu'est-ce que signifie la bientraitance pour vous ?
 Avez-vous le sentiment d'être bientraité ?
Si oui, par qui ? Et quelles en sont les manifestions ?
Si non, par qui ? Et quelles en sont les manifestations ?
Cela a-t-il une influence sur votre motivation
DETERMINANTS SOCIAUX
Dans quel service travaillez-vous ?
Quel âge avez-vous ?
Quand avez-vous obtenu votre diplôme ?
Depuis combien de temps travaillez-vous au sein de l'établissement ? Au sein du
service ?
Avez-vous fait le choix de travailler dans ce service ?
Travaillez-vous à temps plein ?
111