Quality Plan: The West Nipissing General Hospital

Hôpital général de Nipissing Ouest
The West Nipissing General Hospital
725 ch. Coursol Rd., Sturgeon Falls, ONTARIO P2B 2Y6
TÉL./TEL: (705) 753 - 3110 • TÉLÉC./FAX: (705) 753 - 0210
PLAN D’AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ
2010-2011
UN ENGAGEMENT ENVERS LA QUALITÉ
Approbation du conseil : 13 décembre 2010
Plan d’amélioration de la qualité : Hôpital général de Nipissing Ouest
Résumé
Le Plan d’amélioration d e la q ualité de l ’Hôpital général de Nipissing O uest p our 2 010-2011 r especte l a
définition d’Agrément Canada, soit le degré d’excellence qui mesure la qualité, la valeur et les résultats et qui
répond aux besoins et aux attentes des patients comme il a été établi par le conseil d’administration de l’Hôpital
général de Nipissing Ouest. Toutefois, en bout de piste, c’est le patient qui détermine ce qu’est la qualité. Par
conséquent, il i mporte de non s eulement nous demander ce que nous voulons, mais aussi de demander aux
patients ce qu’ils veulent. Pour répondre à cette question, il nous faut mener un sondage auprès des patients
afin de déterminer les a spects d e n os ac tivités q u’il nous f aut am éliorer, modifier o u éliminer. O r, l e P lan
d’amélioration de la qualité prévoit la révision du sondage sur la satisfaction, la distribution de ce sondage à
nos patients hospitalisés et en consultation externe, le dépouillement du sondage, l’analyse des résultats et la
mise en œ uvre d es am éliorations et d es c hangements q ui s’ imposent ai nsi q ue d es s tratégies v isant la
conformité a ux indicateurs p rovinciaux. Il se fonde a ussi s ur le s p riorités d éterminées p ar l’é quipe
d’amélioration continue de la qualité, l’équipe de soins aux patients et le conseil d’administration de même que
sur les normes et recommandations d’Agrément Canada.
Le Plan d’amélioration de la qualité 2010-2011 comporte les objectifs suivants.
Réviser le sondage auprès des patients.
Sensibiliser le personnel de l’organisation au Plan d’amélioration de la qualité.
Améliorer la qualité des soins selon les pratiques exemplaires.
Mettre en œuvre les changements nécessaires pour r égler l es problèmes l iés à l’accès
des patients et aux résultats pour les patients tels qu’ils ont été définis par les patients et
les équipes de l’organisation.
♦ Améliorer la santé organisationnelle.
♦ Améliorer l a san té f inancière en at teignant l es o bjectifs ét ablis d ans l ’entente d e
responsabilisation.
♦ Exploiter des idées novatrices et créer des occasions de perfectionnement.
♦
♦
♦
♦
Nous mesurerons l a qua lité e n f onction de s qua tre é léments de s s oins a bordés dans l e pl an : acc ès d es
patients e t ré sultats pour le s p atients; s anté o rganisationnelle; s anté f inancière; in novation e t
perfectionnement. Pour assurer l’amélioration continue de la qualité, nous intégrerons la qualité à tous les
programmes et à toutes les initiatives de l’HGNO de telle sorte que les quatre éléments finissent par faire
partie i ntégrante d es f onctions e t d es act ivités de l ’établissement. C e s ont l e C omité d e l a q ualité d u
conseil d’administration, la directrice générale et le Conseil de la qualité qui surveilleront l’efficacité du
plan.
1
Plan d’amélioration de la qualité
La qualité à l’Hôpital général de Nipissing Ouest, selon la définition du conseil d’administration, est le
degré d ’excellence q ui m esure l a q ualité, l a v aleur et l es r ésultats e t q ui r épond a ux be soins e t a ux
attentes des patients. Le cadre de qualité de l’Hôpital général de Nipissing Ouest (HGNO) comprend les
quatre éléments suivants : accès des patients et résultats pour les patients; santé organisationnelle; santé
financière; innovation et perfectionnement.
Ces éléments sont conformes aux éléments du r apport provincial sur les hôpitaux et au cadre de qualité
du Conseil canadien d’agrément des services de santé (CCASS).
HGNO
Rapport provincial sur les hôpitaux
Accès des patients et résultats Utilisation des ressources cliniques
pour le s p atients (qualité e t
sécurité)
Santé organisationnelle
Jours de congé de maladie/Heures
supplémentaires/Satisfaction du
personnel
Santé financière
Entente de responsabilisation
Innovation et
Santé et bien-être
perfectionnement
CCASS
Sensibilité a ux be soins de s
patients/Mise d e l ’accent su r l e
client
Qualité de vie au travail
L’Hôpital général de Nipissing Ouest reconnaît plusieurs principes favorables à la promotion de soins de qualité
supérieure.
Examiner les processus, pas les gens :
♦ L’amélioration de l a qu alité doi t ê tre un pr ocessus c ontinu qui c omprend l a d éfinition, la
mesure et l’amélioration de la qualité.
♦ La prestation de soins de qualité aux patients requiert la mise à contribution des membres du
personnel c linique et n on cl inique. Tous l es em ployés et l es m édecins so nt r esponsables d e
l’amélioration de la qualité.
♦ Il e st n écessaire d ’établir clairement le s re sponsabilités d e l’é quipe de d irection à l’ égard de
l’amélioration de la qualité.
♦ Il est nécessaire d’avoir une « culture de la qualité » pour améliorer la qualité, laquelle englobe :
-
une mission, une vision et des valeurs organisationnelles qui reconnaissent l’importance
de la qualité;
-
une culture de la qualité qui témoigne d’un engagement envers l’amélioration de la qualité;
2
-
une direction qui s’est engagée envers la qualité et qui donne l’exemple;
-
une cadre de qualité pour l’équipe de direction, le personnel et les comités;
-
les ressources nécessaires pour évaluer les objectifs du plan d’amélioration de la qualité et la
mise en œuvre de mesures visant à améliorer la qualité;
-
un système de gestion de l’information à l’appui de la mesure du rendement;
-
la communication des activités d’amélioration de la qualité;
-
des systèmes de récompense et de reconnaissance pour favoriser les activités d’amélioration
de la qualité.
Objectif du Plan d’amélioration de la qualité
Le Plan d’amélioration de la qualité pour 2010-2011 vise les objectifs suivants.
♦ Assurer l a q ualité et la sécu rité d es so ins au x p atients e n f ournissant d es se rvices q ui
répondent aux attentes des patients.
♦ Promouvoir la qualité de vie au travail au sein de l’organisation.
♦ Atteindre l es o bjectifs é tablis d ans l ’entente d e responsabilisation g râce à l a p restation de
soins de qualité au moyen de stratégies et d’initiatives novatrices.
♦ Explorer l es p ratiques exemplaires fondées su r d es p reuves en m atière d e p restation d e
services.
Détermination des objectifs stratégiques possibles
Pour d éterminer l es o bjectifs s tratégiques de l ’organisation en matière de qua lité pour
l’exercice 2010-2011, l’équipe de la qualité s’est inspirée d’un grand nombre de sources, notamment
les r ecommandations d es co mités d e l ’hôpital, l es ex amens d e p rogrammes, l es b esoins de l a
communauté et les pratiques organisationnelles requises quant à la prestation sûre des services.
♦ Recommandations concernant l’agrément de l’hôpital et équipes d’agrément
♦ Sondages sur la satisfaction des patients
♦ Sondages sur la satisfaction des employés
♦ Comités
-
Conseil d’administration
-
Conseil de la qualité
-
Comité sur les soins aux patients
-
Comité de prévention des infections
3
-
Comité mixte sur la santé et la sécurité au travail
♦ Besoins de la communauté
♦ Tendances externes en m atière d e q ualité d es so ins et d e sécurité d es p atients, y
compris l es o bjectifs en
matière d e séc urité d es patients e t l es p ratiques
organisationnelles requises du CCASS
Établissement de l’ordre de priorité des initiatives d’amélioration de la qualité
L’ordre de priorité des initiatives d’amélioration de la qualité a été établi selon les critères suivants :
♦ conformité à la mission et à la vision;
♦ conformité à au moins un des points suivants :
-
traite de problèmes qui surviennent souvent ou q ui ont une incidence sur un gr and nombre
de patients;
-
traiter de problèmes de sécurité à risque élevé pour les patients et le personnel;
-
traite d’exigences règlementaires et d’agrément;
♦ incidence sur les résultats et les processus.
L’organisation a déterminé les priorités ci-dessous en matière de qualité. D’autres processus d’établissement
de priorités seront entrepris par le Conseil de qualité et l’équipe de la haute direction afin de déterminer les
deux objectifs prioritaires pour chacun des quatre éléments.
Accès des patients et résultats pour les patients
1. Réviser le sondage sur la satisfaction des patients
2. Surveiller le volume de service par rapport à la norme provinciale
 Visites à l’urgence
 Chirurgie de jour
 Lits occupés par des patients ayant besoin d’un autre niveau de soins (ANS)
3. Surveiller le taux de réadmission
4. Surveiller la durée moyenne de l’hospitalisation
5. Améliorer les initiatives axées sur la sécurité des patients




Erreurs de médication
Chutes de patients
Événements sentinelles
Infections d’origine hospitalière et respect de l’hygiène des mains
4
Santé organisationnelle
1. Améliorer la satisfaction du personnel et des médecins
2. Revoir le statut du personnel (temps plein ou temps partiel)
3. Améliorer le dossier de sécurité
4. Analyser le roulement du personnel
5. Réduire le taux d’heures supplémentaires
6. Mettre en valeur le recours au Programme d’aide aux employés et à leur famille
Santé financière
1. Marge totale
2. Surveiller l’écart entre le coût réel et le coût prévu par cas pondéré
3. Pourcentage des frais d’administration par rapport aux dépenses totales
4. Ratio du fonds de roulement
5. Atteindre un budget équilibré
6. Respecter les ententes de responsabilisation
Innovation et perfectionnement
1.
2.
3.
4.
Augmenter les collectes de fonds
Mettre en place un programme de santé et de bien-être
S’associer avec le Programme sur les ANS de Nipissing
Encourager le préceptorat, la recherche et le mentorat
Mise en œuvre du plan
Chacun d es m embres d e l a h aute d irection t ravaillera av ec l e p ersonnel d es ser vices d ont i l est r esponsable à
l’élaboration d’ un pl an d ’action pr écis pour chacun d es o bjectifs st ratégiques. C e p lan d’action co mprendra d es
mesures et des interventions d’appui ainsi qu’un plan de mise en œuvre et d’évaluation, y c ompris un c alendrier
d’exécution. Le modèle d’amélioration de la qualité servant à bien analyser la situation et à mettre les changements
en œuvre est celui de la roue de Deming, soit le modèle PRVA (planifier, réaliser, vérifier et améliorer).
Modèle d’amélioration
de la qualité
Qu’essayons-nous d’accomplir?
Comment saurons-nous qu’un changement constitue une
amélioration?
Quels changements pouvons-nous apporter pour assurer une amélioration?
améliorer
planifier
vérifier
réaliser
Étapes du cycle du modèle PRVA
Première étape : Planifier
Prévoir la mise à l’essai, y compris la collecte de données
- Énoncer l’objectif de la mise à l’essai
- Faire des prédictions sur ce qui se passera et pourquoi
- Élaborer un plan pour mettre le changement à l’essai
• (Qui? Quoi? Quand? Où? Quelles données faut-il recueillir?)
Deuxième étape : Réaliser
Faire la mise à l’essai à petite échelle
- Exécuter la mise à l’essai
- Documenter les problèmes et les observations inattendues
- Commencer l’analyse des données
1
Troisième étape : Vérifier
Réserver du temps à l’analyse des données et à l’étude des résultats
- Achever l’analyse des données
- Comparer les résultats obtenus aux prédictions
- Faire le sommaire de ce qu’on a appris et y réfléchir
- Trouver des mesures correctives
Quatrième étape : Améliorer
Modifier le changement en fonction des résultats de la mise à l’essai
- Déterminer les modifications à apporter
- Dresser un plan pour la prochaine mise à l’essai
Il e st e ssentiel d e c ommuniquer le P lan d ’amélioration d e la q ualité à to ut l e p ersonnel. L ’équipe
d’amélioration de l a qu alité f era de s e xposés à l’occasion de réunions du personnel d es d ifférents services;
ainsi, l es em ployés de première l igne et l e personnel cl inique ou non cl inique p rendront co nnaissance des
renseignements que c ontient le P lan d’amélioration de la qualité de l ’organisation pour 2010-2011. Tout a u
cours de l ’exercice, n ous f avoriserons une m eilleure c ompréhension d e la q ualité g râce à la p oursuite de
l’éducation et nous offrirons au personnel un nouveau programme éducatif visant à passer en revue les outils de
mesure de la qualité.
Évaluation et surveillance de l’efficacité du Plan d’amélioration de la qualité
La directrice générale exécute le plan et en surveille l’efficacité au nom du conseil d’administration. Tous les
trois mois, elle rend des comptes au Comité de la qualité du c onseil. Ces rapports comprendront des mesures
du rendement, au besoin, et, en l’absence de données, ils proposeront une opinion d’expert. Les renseignements
fournis dans ces rapports permettront au conseil d’évaluer les progrès réalisés dans la mise en œuvre du plan
d’action et les résultats (voulus ou non) atteints à l’égard de chacun des objectifs.
La d irectrice g énérale d élègue à u n cadre su périeur l a r esponsabilité relativement à ch acun d es o bjectifs
stratégiques. Il incombe à ce dernier de prendre les mesures nécessaires pour atteindre l’objectif en question. Il
y aura un rapport sommaire annuel visant chaque objectif stratégique. Ce document fera partie de l’évaluation
annuelle d u P lan d ’amélioration d e l a qua lité. A insi, nou s f erons e n s orte que les bu ts, l es ob jectifs e t l es
résultats escomptés sont atteints. L’engagement envers l’évaluation de la qualité souligne aussi l’importance
d’élaborer des p lans c lairs, d es partenariats i nclusifs et d es systèmes de r étroaction q ui favorisent
l’apprentissage et l’amélioration continue.
Plan d’amélioration de la qualité pour 2010-2011
Objectif stratégique
Tactiques d’appui
Objectif : 1.0 Accès des patients et résultats pour les patients
1.1 Satisfaction des
- Sondage sur la qualité et les attentes
patients
à l’égard des services et du
personnel (du 1er nov. au 31 oct.)
- Compilation des données en
novembre et présentation au conseil
en décembre
- Visites régulières aux patients par
des membres de l’équipe de
direction
- Élaboration d’une déclaration des
valeurs des patients
- Publication mensuelle d’articles
dans le journal local
- Tenue de réunions communautaires
en divers endroits
1.2 Volume de service - Revoir les niveaux de triage
1.2.1 Visites à
- Élaborer des plans cliniques
l’urgence
relativement aux raisons de visites
fréquentes
- Promouvoir Accès Soins
- Encourager les patients à consulter
leur propre médecin de famille à
son cabinet ou au CSC
1.2.2 Chirurgie de
- Revoir le processus de chirurgie de
jour
jour
Mesures du rendement
Cible
Échéance
Cadre
supérieur
- Analyse des résultats du
- Relever les
sondage
problèmes, les
- Processus et politique visant
besoins et les
le sondage des patients
préoccupations des
patients comme
(inscription, Service des
moyen d’apporter
urgences, mise en congé et
services de consultations
des améliorations
externes)
- Définir la déclaration
- Boîtes de dépôt
des valeurs des
confidentielles
patients
- Faire participer les patients
et les clients à l’élaboration
d’une déclaration des valeurs
des patients
En voie de
Cynthia
traduction de Desormiers
l’anglais
vers le
français
- Surveiller le volume de
patients de niveau de
triage 4 et de niveau de
triage 5
Avril 2011
Réduire de 10 % le
nombre de visites à
l’urgence tel qu’il est
établi par le RLISS du
Nord-Est
Mise en
œuvre en
janvier 2011
Fin janvier
- Listes d’attente
- Atteindre les
Tous les
- Dépasse la moyenne
objectifs provinciaux trois mois
provinciale – surtout pour les
établis concernant les
colonoscopies
listes d’attente
Thérèse
Savignac
Thérèse
Savignac
Objectif stratégique
Tactiques d’appui
1.2.3 Lits occupés
- Vérifier la liste de patients ayant
par des patients
besoin d’un ANS tous les jours
ayant besoin
- Déterminer la durée moyenne de
d’un ANS
l’hospitalisation par diagnostic en
comparaison avec la moyenne
provinciale
- Travailler avec les partenaires afin
de rapatrier les patients ayant besoin
d’un ANS et d’atténuer les
pressions à ce chapitre
- La directrice générale est
présidente et responsable du
Partenariat sur les ANS dans le
district.
1.3 Taux d’admission
- Processus pour améliorer les
déplacements des patients
- Identification précoce des patients à
risque
- Laps de temps entre l’arrivée et
l’admission
- Éduquer le personnel et les
médecins
1.4 Durée moyenne de - Politiques concernant la
l’hospitalisation
planification des congés
- Diagrammes de mise en congé –
c.-à-d. prochain rendez-vous,
examens, suivi
- Revoir et adopter les listes de
vérification de l’OMA concernant
la mise en congé des patients
Mesures du rendement
Cible
Échéance
- Identifier les patients ayant
besoin d’un ANS à
l’admission et à la mise en
congé
- Adresser les patients ayant
besoin d’un ANS aux
services pertinents
- La durée de
l’hospitalisation doit
être conforme aux
moyennes
provinciales.
- Le taux de patients
ayant besoin d’un
ANS visé pour le
district de Nipissing
est de 17 %.
- Améliorer l’affichage
partout dans l’hôpital
- Réduire le taux de
réadmission
- Réduire le temps passé à
l’urgence pour les patients
admis
- Atteindre l’objectif
12 mois
provincial quant au
laps de temps entre
l’arrivée et
l’admission
- Conformité de la part
des médecins
Thérèse
Savignac
- Processus de mise en congé
à l’admission
- Relever les hospitalisations
prolongées et les raisons –
indiquer le principal
diagnostic ou la principale
complication
- Conformité aux
normes provinciales
- Bon codage des
dossiers aux fins de
production de
rapports à présenter
au Ministère
Thérèse
Savignac /
Lise
Roberge
2
12 mois
Cadre
supérieur
Thérèse
Savignac /
Thérèse
Lafleur
De 3 à 5 ans
Continue
Objectif stratégique
1.5 Sécurité des
patients
1.5.1 Erreurs de
médication
1.5.2 Chutes de
patients
1.5.3 Événements
sentinelles
1.5.4 Infections
d’origine
hospitalière et
hygiène des
mains
Tactiques d’appui
- Revoir l’outil, la politique et la
procédure concernant l’amélioration
de l’administration des
médicaments
- Continuer à mettre en œuvre le
bilan comparatif des médicaments
- Établir un outil pour l’évaluation
des risques de chutes
- Établir des outils commerciaux
- Établir un programme d’exercice
pour les personnes âgées
- Plan de sécurité des clients
- Événements sentinelles – Politique
no
- Dénonciation – Politique no 100.102
- Signalement d’incidents –
Politique no
- Circonstances inhabituelles - SLD
Mesures du rendement
Cible
Échéance
Cadre
supérieur
Thérèse
Savignac
- Analyser les tendances
- Relever les plans d’action
contenant des erreurs
- Bilan comparatif des
médicaments pour
les patients à
l’HGNO
Janv. 2011
- Vérifier la mesure dans
laquelle le programme est
utilisé comme il se doit
Taux de conformité de
85 %
Avril 2010
Thérèse
Savignac
- Cas signalés au Comité
consultatif médical
- Cas signalés au conseil
d’administration
- Cas signalés au Comité des
soins aux patients
Rendre des comptes au
Comité consultatif
médical, au conseil
d’administration et au
Comité des soins aux
patients tous les trois
mois
- Production de
rapports selon les
lignes directrices du
Ministère sur
l’hygiène des mains
et les infections
d’origine
hospitalière
- Vérification des
sections sans critères
de production de
rapports
Déc. 2010
Continue
Cynthia
Desormiers
Nouvelle
vérification
selon les
lignes
directrices
du Ministère
Cynthia
Desormiers
- Mise en œuvre d’un programme
- Réalisation d’une
d’hygiène des mains à la grandeur
vérification de base
de l’hôpital
- Formation en matière
- Publier les résultats sur le site Web
d’hygiène des mains
de l’hôpital et sur celui du Ministère - Installation de distributeurs
de désinfectants pour les
mains à base d’alcool aux
points de service
- Analyse de la conformité
concernant l’hygiène des
mains à l’aide de
vérifications post-formation
3
Objectif stratégique
Tactiques d’appui
Objectif : 2.0 Santé organisationnelle
2.1 Satisfaction du
- Mener un sondage auprès du
personnel
personnel – joint au talon de paie
tous les deux ans
- Procéder régulièrement à une
évaluation du rendement
- Engager un agent de recrutement et
de maintien en poste à l’aide d’une
subvention de FedNor
- Mettre en place des programmes de
santé et de bien-être
2.2 Satisfaction des
- Sondage annuel
médecins
- Agent de recrutement et de maintien
en poste
- Comité de recrutement et de
maintien en poste
- Centre de santé communautaire
- Approbation de la création d’une
équipe de santé familiale en
collaboration avec l’HGNO
- Partenariat avec l’EMNO
Mesures du rendement
Cible
Échéance
- Tableau d’affichage des
techniques d’asepsie
Cadre
supérieur
- Retour des sondages
- Rapport de vérification
- Programme de santé et de
bien-être
Sur place tous les deux Automne
ans conformément à la 2010
Continue
Loi de 2011 sur
l’excellence des soins
pour tous
Cynthia
Desormiers
- Annuel
- Communication des
- Plaintes des patients
- Événements sentinelles
- Patients orphelins
- Accroître l’effectif
Automne 2010
des médecins : un
Continue
nouveau médecin en
janvier 2011 et deux
autres en 2012
- Réduire le nombre de
patients orphelins
dans Nipissing Ouest
Cynthia
Desormiers/
Médecinchef
4
Objectif stratégique
2.3 Statut du personnel
(temps plein ou
temps partiel)
2.4 Dossier de sécurité
Tactiques d’appui
Mesures du rendement
- Hausse des ETP = hausse de la
- Roulement
satisfaction = baisse du roulement = - Maintien en poste
hausse du maintien en poste
- Diminution des congés de
- Analyse des congés de maladie
maladie
- Intégration du personnel
- Réussite de l’intégration des
services – Unité de soins
- Examen des données des entrevues
infirmiers et Unité de soins
de fin d’emploi
de longue durée; Unité de
soins infirmiers et Service
des urgences
- Élargissement du champ
d’activité grâce aux IAA
- Bon éventail de
qualifications grâce au
recours à des préposés aux
services de soutien à la
personne et à des IAA dans
les unités de soins aux
patients
- Annoncer le nombre de jours sans
- Affichage des données sur
incident entraînant un arrêt de
les incidents
travail – Afficher où et comment?
- Diminution des statistiques
- Programme de partenariat au travail
liées à la CSPAAT
avec la CSPAAT
5
Cible
Échéance
- Accroître le
maintien en poste
- Réduire le
roulement
- Augmenter la
satisfaction du
personnel
Automne
2010
Continue
- Diminuer les
demandes
d’indemnisation à la
CSPAAT
- Se comparer à la
moyenne provinciale
Dès que
possible
Cadre
supérieur
Cynthia
Desormiers
Cynthia
Desormiers
Objectif stratégique
Tactiques d’appui
Cible
- Revoir le processus
d’embauche avec la
direction et inclure un
représentant des RH à toutes
les entrevues
- Faire une vérification des
références pour tous les
nouveaux employés
- Recours au CIPC à l’égard
de tous les nouveaux
employés
- Revoir les politiques et le
processus d’orientation
- Entrevues de fin d’emploi
- Réduire les congés de
maladie par rapport à l’année
précédente
- Réduire le nombre d’heures
supplémentaires par rapport
à l’année précédente
- Hausser le maintien
en poste
- Réduire le roulement
2009
Réduire les frais
d’heures
supplémentaires
2009
Cynthia
Desormiers
- Garder les employés
en sécurité au travail
- Veiller à ce que les
employés soient
aptes au travail
2009
Continue
Cynthia
Desormiers
2.5 Roulement du
personnel
- Raison du départ
- Raison du renvoi
2.6 Heures
supplémentaires
- Ratio temps plein/temps partiel
- Congés de maladie
- Mesure de la charge de travail –
utilisation de l’outil GRASP
- Intégration des employés
- Formation des employés par
rotation de postes entre l’Unité de
soins infirmiers et le Service des
urgences et entre l’ID et les SCC et
les SDL
- Déterminer dans quelle mesure les
- Revue annuelle des données
employés ont recours au programme
pour les domaines à
- Soutenir les employés
améliorer afin de réduire les
- Accroître la présence auprès des
problèmes liés au travail
employés
- Tenir régulièrement des séances
d’éducation pour le personnel
2.7 Recours au
Programme d’aide
aux employés et à
leur famille
Bien-être des
employés
6
Échéance
Cadre
supérieur
Cynthia
Desormiers
Mesures du rendement
Objectif stratégique
2.8 Communication
Tactiques d’appui
- Plans de sécurité pour les employés
au besoin
- Visite mensuelle des membres de la
haute direction
- Réunions mensuelles
- Réunion générale du
personnel avec la directrice
générale
- Réunion de service
- Réunion des coordonnateurs
- Bulletin mensuel de la directrice
générale au personnel, au conseil
d’administration et au journal local
- Politique de porte ouverte pour
joindre les cadres supérieurs
- en personne
- par téléphone
- par courriel
- Communication par courriel
destiné à tout le personnel
Objectif : 3.0 Santé financière
3.1 Utilisation
- Production régulière de rapports
judicieuse des
financiers, examens et élaboration
ressources
de stratégies au besoin
Mesures du rendement
Cible
Échéance
- Résolution de problèmes
- Amélioration des
communications et
communication de
renseignements à tous les
échelons
- Augmenter la
satisfaction d’emploi
- Adopter une
approche d’équipe à
la résolution de
problèmes
Continue
- Marge totale
- Pas moins de 0 $
Continue
7
Cadre
supérieur
Cynthia
Desormiers
Thérèse
Savignac
Amy
Morrison
Amy
Morrison
Objectif stratégique
Tactiques d’appui
Mesures du rendement
3.2 Comparaison entre
le coût réel et le
coût prévu par cas
pondéré
- Modèle de financement axé sur les
patients
- Déterminer s’il existe des données
pour calculer cette mesure
- À déterminer
3.3 Pourcentage des
frais
d’administration
par rapport aux
dépenses totales
- Éduquer les coordonnateurs, les
responsables de services et le
personnel concernant l’utilisation
des codes du SIG et la conformité à
la vérification
- Conformité au SIG
3.4 Maintenir la
capacité de
satisfaire aux
obligations
financières à court
terme
- Surveiller les engagements
financiers en vue du réalignement
du solde
- Ratio du fonds de roulement
3.5 Budget de
fonctionnement
équilibré
- Exercice lié à l’établissement du
- Indicateurs du tableau de
budget de base
bord
- Budget des dépenses en capital
- Responsabilisation en
- Examen des centres de coûts du SIG
matière de dépenses
- Politiques visant les finances
- Élaborer un calendrier de
- Rapports externes présentés
surveillance des rapports à
à la date d’échéance ou
l’approche de la date d’échéance
avant
3.6 Production de
rapports sur la
conformité
8
Cible
Meilleure
compréhension du
nouveau modèle de
financement axé sur
les patients et de la
façon dont la
méthodologie
s’appliquera
Sensibilisation accrue
au SIG et
harmonisation des
dépenses afin de
pouvoir mieux établir
les objectifs et les
points de référence
futurs
- 0,5:1
- Pleine conformité
Échéance
Continue
Cadre
supérieur
Amy
Morrison
Continue
Amy
Morrison
Continue
Amy
Morrison
Été 2010
Amy
Morrison
Continue
Amy
Morrison
Objectif stratégique
Tactiques d’appui
Mesures du rendement
Cible
Échéance
Cadre
supérieur
- Examiner les ressources internes
afin de maximiser les économies
d’échelle quant à la satisfaction des
besoins
Objectif : 4.0 Innovation et perfectionnement
4.1 Collecte de fonds
- Révision par le Conseil
d’administration de la Fondation de
l’HGNO
- Événements de la Fondation
- Guichet automatique installé
- Nouvelles activités
- Nouvelle allure du site Web
- Accroître la visibilité de l’hôpital
dans la communauté
- Augmenter les dons commémoratifs
et ceux recueillis par l’entremise de
la déjudiciarisation et les
événements de la fondation
4.2 Programme de
- Sondage
santé et de
- Atelier sur les techniques
bien-être
d’adaptation
- Programme d’aide aux employés et
à leur famille
- Activités axées sur la santé et le
bien-être
- Hausse des dons
- Hausse des revenus
- 1 000 000 $
Juillet 2010
Continue
Cynthia
Desormiers
- Analyse des données
- Problèmes liés au stress au
travail et à la famille
- Assiduité et participation
- Amélioration du moral du
personnel
- Réduction des
congés de maladie
- Réduction du
roulement
Mai 2010
Cynthia
Desormiers
9
Objectif stratégique
Cadre
supérieur
Cynthia
Desormiers
Tactiques d’appui
Mesures du rendement
Cible
Échéance
4.3 Partenariat sur les
ANS de Nipissing
- La directrice générale est présidente
et responsable de cette initiative.
- Partenariat avec le collège et
l’université
- Partenariat avec l’EMNO
- CASC
- Diminution du nombre de
patients ayant besoin d’un
ANS dans les hôpitaux – à la
grandeur du district
Diminution de 17 %
du pourcentage de
patients ayant besoin
d’un ANS hospitalisés
dans le district (cible
du RLISS du NordEst)
De 1 à 3 ans
4.4 Préceptorat
-
- Augmenter le nombre de
- Sensibilisation aux
stages d’étudiants à l’HGNO
professions de la
- Pourcentage des étudiants
santé
qui sont embauchés à
- Augmentation du
l’HGNO ou qui restent dans
recrutement
le district
d’étudiants locaux
Continue
Thérèse
Savignac
- Protocoles de mise en congé
- Diminution des taux de
réadmission
- Diminution de la durée du
séjour
- Baisse du taux de mortalité
- Augmentation de
l’espérance de vie
Continue
Cynthia
Desormiers
4.5 Recherche
Université Nipissing
Collège Boréal
Collège Canadore
École de médecine du Nord de
l’Ontario
- Université d’Ottawa
- Collège Cambrian
- Élèves stagiaires de l’École
secondaire Franco-Cité et de la
Northern Secondary School
- CTS Canadian Career College
- Étude sur les effets – marqueur
cardiaque
- Recherche des dossiers
- Pratiques exemplaires
- ICIS *1
- NIHI *2
*1 - ICIS – Institut canadien d’information sur la santé
*2 - NIHI – National Institute for Health Information
10
- Comparaison avec la
moyenne provinciale