Untitled - CHRU Lille

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SOMMAIRE
PROJET PERFORMANCE, MARKETING ET ATTRACTIVITE ............................................................................
LE PERIMETRE ......................................................................................................................................................
LE DIAGNOSTIC ET LES OBJECTIFS ........................................................................................................................
LES PROJETS DES GROUPES TRANSVERSAUX .......................................................................................................
PROJET D’HOTELLERIE HOSPITALIERE .......................................................................................................
LE PERIMETRE ......................................................................................................................................................
HÔTELLERIE ET CHRU DE LILLE .............................................................................................................................
POLITIQUE HÔTELIERE : RAPPEL DE LA MISE A JOUR DE 2008 .............................................................................
POLITIQUE HÔTELIERE : MISE A JOUR DANS LE CADRE DU PE..............................................................................
MISE EN ŒUVRE DU PROJET HÔTELLERIE HOSPITALIERE ....................................................................................
3
4
6
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PROJET DEVELOPPEMENT DURABLE ......................................................................................................... 33
LE PERIMETRE ...................................................................................................................................................... 34
LES PROJETS DU GROUPE DEVELOPPEMENT DURABLE ....................................................................................... 36
PROJET CULTURE A L’HOPITAL ................................................................................................................. 51
LE PERIMETRE ...................................................................................................................................................... 52
LES PROJETS DU GROUPE CULTURE A L’HÔPITAL................................................................................................. 53
PERFORMANCE, MARKETING
ET ATTRACTIVITE
LE PERIMETRE
Les projets des établissements de santé doivent tenir compte du contexte actuel et à venir de
l’activité hospitalière : déficits des établissements publics, démographie médicale et
paramédicale contrainte, diffusion et vulgarisation de la connaissance médicale, patients « surinformés », concurrence accrue, comparaison de la qualité de la prise en charge entre
établissements, règles de gestion T2A, développement des prises en charge ambulatoires ou à
domicile, patientèle européenne…
 PERFORMANCE
Selon l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS), « la performance d’un système de santé se
mesure à sa capacité à améliorer l’état de santé de la population, à répondre aux attentes des
personnes et des clients du système et à assurer un financement équitable »1.
Appliquée aux établissements de santé, la notion de performance est aujourd’hui un des
enjeux principaux de la loi HPST de juillet 2009. Les ARS ont pour objectif d’inscrire l’hôpital
dans une offre de soins territoriale efficiente en viellant à la promotion des quatre axes de la
performance hospitalière :
- « garantir que l’offre de soins réponde aux besoins de la population
- veiller à la qualité de service des établissements, notamment en matière d’accès aux
soins et de qualité des soins
- contrôler la situation financière des établissements, en veillant à leur équilibre
- faciliter l’insertion des établissements dans des projets de territoire, incluant tant
l’amont que l’aval, et contribuer au développement de coopérations avec d’autres
établissements de santé »2
Au-delà des textes et des récentes évolutions réglementaires, la notion de performance a fait
l’objet de nombreuses études et modélisations mettant en évidence le caractère contradictoire
ou du moins paradoxal des différentes définitions de la performance.
Privilégiant une définition multidimensionnelle, le CHRU de Lille s’inscrit dans une approche
globale et « intégrative »3 de la performance permettant d’appréhender de manière équilibrée
l’ensemble des dimensions qui la constitue.
Le comité stratégique a ainsi retenu les 6 dimensions suivantes, comme composantes de la
performance:
Qualité et sécurité de la prise en charge
ressources humaines et organisations
Processus internes (de gestion et de décision)
Positionnement du CHRU dans son environnement
Équilibre financier et médico-économique
Communication
1
Rapport sur la santé dans le monde, 2000, « pour un système plus performant »
Lettre de mission du 6 janvier 2010 à Philippe RITTER - Mission relative au pilotage par les ARS de la
performance hospitalière
3
Le modèle d’Évaluation Générale et Intégrée de la Performance du Système de Santé (EGIPSS) définit la
performance d’une organisation (par exemple un établissement de santé) par « sa capacité à assumer de
manière équilibrée les quatre grandes fonctions que doit remplir tout système organisé d’action :
s’adapter, atteindre des buts, produire de façon intégrée, préserver et produire des valeurs et du sens. »
2
 MARKETING ET ATTRACTIVITE
Le marketing hospitalier n’est pas l’attribut des établissements privés et n’a pas pour unique
objet la progression du chiffre d’affaires. Il recoupe l’ensemble des actions contribuant à
répondre de façon adaptée aux attentes des patients, des personnels et des partenaires d’un
établissement.
Basé sur la connaissance de ces attentes, il doit permettre d’améliorer le fonctionnement de
l’établissement et la qualité des prises en charge, notamment en évaluant régulièrement la
satisfaction des patients, personnels et partenaires. Le marketing hospitalier concourt à
l’élaboration de la culture et politique d’établissement, ainsi qu’à l’amélioration de la
performance globale.
Les notions de marketing et d’attractivité sont liées. Une politique de marketing hospitalière
efficace, qui intègre promotion et communication, devrait attirer et fidéliser patients et
professionnels. Il s’agit notamment de conforter l’image de marque du CHRU de Lille et qu’elle
soit en adéquation avec la représentation qu’en ont les usagers (patients, famille, partenaires,
professionnels…). Il faut proposer aux patients, aux partenaires et aux personnels du CHRU une
offre de services en accord avec leurs attentes et faire en sorte que cette offre génère plus de
valeur et de satisfaction que les établissements concurrents.
La démarche « Marketing & Attractivité » du CHRU de Lille doit permettre au CHRU de se
connaître afin de répondre au mieux aux attentes des différents publics du CHRU : patients et
proches, professionnels, partenaires.
Elle s’organise autour de ces 3 publics et se décline dans les services de l’établissement autour
des 3 axes du projet d’établissement (soin, enseignement, recherche) et intègre la dimension
management.
5
LE DIAGNOSTIC ET LES OBJECTIFS
 PERFORMANCE
Dans une démarche prospective, il existe un double enjeu pour le CHRU de Lille:
- Organiser un pilotage interne de la performance et être force de propositions au regard des
missions de service public assumées par les établissements : « politique de la
performance »
- Faire connaitre et valoriser la performance du CHRU de Lille auprès des usagers et
partenaires du CHRU
Afin de répondre à ces enjeux, 7 objectifs prioritaires ont été définis par le comité stratégique :
- Garantir une médecine personnalisée et un parcours du patient coordonné
- Renforcer l’accès à l’innovation
- Renforcer la coopération avec les partenaires externes en matière de soins, enseignement
et recherche
- Valoriser et partager les compétences spécifiques
- Développer des organisations médico soignantes et administratives innovantes et réactives
- Parvenir à l’équilibre financier et médico économique du CHRU de Lille, et le maintenir
- Piloter la performance au CHRU de Lille: mesurer, évaluer, communiquer
 MARKETING ET ATTRACTIVITE
Afin de répondre aux enjeux d’attractivité du CHRU, des objectifs organisationnels ont été
dégagés :
Se connaître afin de répondre au mieux aux attentes des différents "clients" du CHRU :
patients et proches, professionnels, tutelles, payeurs…
Initier une démarche innovante de gouvernance afin de garantir nos missions de service
public dans un environnement concurrentiel
Décliner cette politique dans l’établissement (soin, enseignement, recherche,
management). Il est nécessaire de clarifier, fédérer et coordonner l’ensemble des
démarches contribuant à l’amélioration de l’attractivité.
Le diagnostic et les objectifs posés par le groupe Marketing et Attractivité ont été déclinés pour
les 3 publics du CHRU.
1. Rendre le CHU attractif pour le patient et ses proches

Améliorer l’information du patient avant sa prise en charge et ainsi mieux le
préparer à son hospitalisation

Améliorer la prise en charge du patient et de ses proches

Améliorer la sortie
6
Le séjour du patient
Le niveau d’information et la communication sur l’ensemble des activités et modalités
de prise en charge offertes par le CHRU n’est pas satisfaisante. Le patient doit pouvoir
obtenir, rapidement, des éléments d’informations compréhensibles et attractifs sur les
différents services du CHRU (contact téléphonique, site internet, …).
Il y a de réels enjeux d’amélioration en termes de communication. Il faut pouvoir
communiquer davantage sur les éléments d’attractivité du CHRU : excellence médicale,
plateaux techniques de haute technicité, gratuité des soins, pluridisciplinarité,….
La prise en charge du patient (accueil et séjour)
Tout ce qui gravite aujourd’hui autour du soin peut constituer un motif d’attractivité
pour le patient :
- Hôtellerie/ restauration/ services
- Les modalités de prise de rendez vous avant et après l’admission
- La communication entre les acteurs du CHRU
La sortie du patient
La sortie du patient telle qu’elle est organisée aujourd’hui n’est pas satisfaisante. Le
médecin traitant n’est pas toujours informé dans les délais, le retour à domicile n’est pas
préparé en amont, le courrier de sortie n’est pas délivré dans un délai satisfaisant. Un
travail doit être menée sur la tenue et la transmission du dossier patient partagé par
différents intervenants afin d’en faire un outil de partage d’information pour assurer une
prise en charge du patient davantage coordonnée.
2.
Rendre le CHRU attractif pour les professionnels

Décliner la politique marketing de l’établissement pour améliorer l’attractivité
auprès des professionnels

Développer le management médicalisé des équipes

Définir les rôles de chacun au CHRU, clarifier ce qu’est l’exercice professionnel au
CHRU

Personnaliser les relations entre les professionnels et l’institution

Faire du CHRU « un lieu de vie et de convivialité »
Améliorer la clarté et la lisibilité des rôles de chaque professionnel du CHRU
Actuellement, les équipes du CHRU de Lille (notamment médicales et paramédicales)
n’ont pas toujours suffisamment de lisibilité sur les objectifs professionnels des uns et
des autres et sur les opportunités professionnelles.
La taille du CHRU est une opportunité en termes de masse critique (soin, enseignement,
recherche) et de concentration des moyens. Toutefois elle implique de communiquer
activement et à tous les niveaux sur les valeurs et les projets de l’établissement afin de
donner sens à l’exercice professionnel quotidien de tous les personnels.
Management / Recrutement
Le management du CHRU de Lille a été structuré ces dernières années autour d’un projet
institutionnel formalisé et partagé. La gouvernance s’est déployée de manière concertée
entre équipe de direction et corps médical et la gestion interne s’est basée sur les
principes de responsabilité et de subsidiarité ascendante, avec l’appui de l’encadrement.
La mise en place des structures d’expression de proximité a contribué à une meilleure
compréhension des enjeux et des projets par la communauté hospitalière, notamment
dans un contexte de retour à l’équilibre financier. Pour autant, la vie collective des
équipes en proximité mérite d’être à nouveau confortée afin d’être source de cohésion
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interne. Le projet de management doit être ré explicité et décliné jusqu’au niveau le
plus fin de l’organisation (les unités fonctionnelles) afin de garantir des pratiques
homogènes.
La stratégie de recrutement doit également être ré explicitée, fondée sur les projets
médicaux priorisés dans le projet d’établissement.
Les rapports avec les services des Ressources Humaines doivent être le plus personnalisé
possible.
Conditions d’exercice
Les conditions d’exercice sont perfectibles et doivent être améliorées dans un contexte
concurrentiel fort. L’attractivité des structures privées sur les médecins est une menace
importante. Au-delà des propositions de salaires ou d’intéressement, il faut identifier ce
qui motive les professionnels à quitter le CHRU (« promesses non tenues », conditions
d’exercice…) afin de proposer des alternatives ou de répondre mieux aux attentes des
personnels. Pour cela, il convient de réaliser un suivi de la satisfaction des
professionnels.
Par ailleurs, il existe peu de lieux de convivialité et d’échanges entre professionnels
médicaux et paramédicaux permettant des échanges informels et participant à
l’amélioration des conditions de travail.
Culture/politique d’entreprise
La culture/politique d’entreprise pour tous les professionnels du CHRU sera renforcée
pour accroître la reconnaissance de l’établissement et des professionnels.
Il s’agit de répondre aux enjeux suivants :
- « être heureux/satisfait d’être un professionnel du CHRU et être déçu de quitter
le CHRU »
- « se sentir investi en tant que professionnel du CHRU dans son exercice
quotidien »
- « faire du passage au CHRU pour le soin la recherche ou l’enseignement un gage
de qualité sur le CV des professionnels »
3. Bien positionner le CHRU dans son environnement (ville, région, inter région - la
population, les offreurs de soins et de service, les systèmes)
- Privilégier une prise en charge globale et personnalisée (patients chroniques) :
réseaux de santé, associations, usagers
- Développer et valoriser les alternatives à l’hospitalisation traditionnelle
(ambulatoire, HAD…) notamment au regard de la V11
- Développer les systèmes médias
- Tisser du lien avec la ville
- Renforcer les liens avec les associations/usagers
- Développer la bientraitance du correspondant
- Informatiser les relations
- Explorer les partenariats avec le secteur privé (fondations…)
- Renforcer la collaboration avec Eurasanté/G4
La réponse aux attentes des adresseurs
Les relations du CHRU avec ses adresseurs peuvent être améliorées.
Les liens avec les correspondants doivent être davantage personnalisés afin de répondre
au mieux à leurs attentes et de faciliter la prise en charge des patients.
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Le CHRU, de par sa taille et la diversité de son offre de soins, est parfois peu lisible pour
les partenaires et adresseurs. Améliorer la connaissance et la lisibilité du CHRU et de son
offre est un enjeu majeur.
En corolaire, la coordination des soins en interne et en externe est primordiale.
L’articulation ville-hôpital doit être facilité et optimisée.
Certains éléments, essentiels pour la qualité de la prise en charge et le lien avec la ville,
seront priorisés : l’amélioration des délais de prise de rendez-vous et de prises en
charge, l’amélioration de la gestion de la pratique ambulatoire.
La bientraitance du correspondant est au cœur des organisations internes du CHRU.
Les partenariats avec d’autres établissements de la région et au-delà doivent être
renforcés.
La réponse aux attentes des autres partenaires
Le CHRU a tissé des liens avec de nombreux partenaires extérieurs. Ces liens seront
intensifiés à la fois avec les organismes européens, au plus près avec Eurasanté, ainsi que
les partenariats avec le secteur privé (fondations…).
Par ailleurs, le CHRU doit répondre aux attentes des tutelles et organismes de suivi des
établissements de santé, qu’il s’agisse de qualité, performance et efficience.
Sur la période du projet d’établissement, le CHRU s’organisera autour de la qualité de la
prise en charge et de sa promotion, de la qualité de vie au travail. Il s’appuiera sur les
recommandations et guides nationaux de bonnes pratiques.
L’ensemble des projets des pôles et des groupes transversaux a été élaboré avec
l’objectif d’accroître la performance globale et l’attractivité du CHRU de Lille. Ainsi,
toutes les fiches projets ont mis en exergue la contribution des actions proposées à un
CHRU plus performant et plus attractif.
Le présent document présente uniquement les actions transversales contributives de
ces dimensions, étant entendu que l’ensemble des projets ont été construits dans
l’objectif d’une amléioration globale de la performance du CHRU de Lille : développer un
système d’information d’aide au pilotage de la performance, améliorer les indicateurs
IPAQSS, développer le benchmaking organisationnel, exploiter les données de l’ENCC,
obtenir une certification des comptes sans réserves, mettre en place la facturation
directe « au fil de l’eau » à l’assurance maladie, structurer la stratégie achats pour en
améliorer l’efficience, améliorer l’attractivité du CHRU de Lille en promouvant des
dispositifs d’écoute et de mesure de la satisfaction des patients, personnels, et
professionnels extérieurs.
Le présent document expose également le projet hôtelier qui contribue à l’attractivité
du CHRU de Lille.
Sont également exposés les objectifs des projets « culture à l’hôpital » et
« développement durable » qui positionnent le CHRU de Lille en hôpital responsable et
citoyen.
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LES PROJETS DES GROUPES TRANSVERSAUX
1. Développer un Système d’Information d’Aide au Pilotage de la Performance (SA2P) –
Rang A
DESCRIPTION/ OBJECTIFS DU PROJET
Il existe de nombreux outils pouvant contribuer au pilotage de la performance mais on constate :
- une diversité d’utilisateurs (pôles, Direction Générale, Fonctions supports, …) et
d’utilisations de ces outils ;
- une information éparse, non synthétique, peu organisée au regard des besoins des
utilisateurs et souvent peu facile d’accès ;
- un volume important d’informations sur le champ médico économique, et dans une
moindre mesure sur le champ qualité, enseignement et recherche ;
- une diversité des sources d’informations et complexité à disposer de données dont la
signification est consensuelle (définitions et règles de gestion communes).
Le travail d’analyse de la performance se révèle en l’état actuel complexe, couteux en temps et
hétérogène selon l’acteur concerné.
Le projet vise à mettre en place une infrastructure alimentée de manière automatique par un
système d’information cohérent et contrôlé :
- composée d’un ensemble d’outils d’aide à la décision dédié à la mesure de la performance
(indicateurs, TDB),
- permettant une vision transversale des organisations (multi-sources),
- adaptable aux objectifs managériaux (capacité de paramétrage et d’évolution).
Les objectifs du projet sont les suivants :
- Définir des indicateurs de performance, adaptés aux différentes structures concernées
(établissement, directions, pôles, service/ clinique)
- Organiser une administration métier des données
- Déployer un système d’information décisionnel adapté aux besoins des utilisateurs
permettant un accès aux informations plus rapide et autonome
- Développer la culture de la performance et le partage d’information au sein du CHRU de
Lille
- Sécuriser la prise de décisions.
MODALITES DE MISE EN ŒUVRE
La mise en œuvre du projet est réalisée en lien avec le groupement UNIHA, dans le cadre d’un
marché d’assistance à la maîtrise d’ouvrage, qui implique :
- d’analyser l’existant (outils et processus) : deuxième semestre 2011
- de définir les besoins et de l’organisation cible : deuxième semestre 2011
- de mettre en œuvre (développement ou acquisition de solutions, paramétrage, recette,
déploiement, accompagnement au changement et formations) – 2012
- de pérenniser ces modalités de fonctionnement.
10
2. Faire progresser les résultats des Indicateurs Pour l’Amélioration de la Qualité et de la
Sécurité des Soins – IPAQSS – Rang A
La Haute Autorité de Santé (HAS) est engagée depuis les années 2000 dans la généralisation
d’indicateurs de qualité, en coopération avec le Ministère de la santé. Ce processus est en
marche depuis 2006 avec le tableau de bord des infections nosocomiales ; puis les indicateurs de
la qualité de prise en charge. La mise en ligne des résultats en janvier 2007 a été effective par le
Ministère de la santé sur le site Platines (plate-forme d’informations sur les établissements de
santé - http://www.platines.sante.gouv.fr/)
Depuis la généralisation des indicateurs en 2008, le CHRU de Lille a rempli les objectifs et les
exigences de la HAS dans leur totalité, les objectifs d’affichage au public, les objectifs d’affichage
pour les tutelles (ARS, site platines, etc)
L’ensemble de ces résultats sont implémentés et participent à la démarche d’autoévaluation
(pour les 9 critères concernés). La même démarche est effectuée en interne, permettant de
formaliser des plans d’actions par pôle et de tenir compte de leur spécificité. Ces indicateurs
sont intégrés au contrat afin d’améliorer les résultats nationaux. Les résultats des indicateurs
diffusés sur le site Platines sont ceux de l’année n-1.
Les résultats 2010 du CHRU de Lille concernant la prise en charge MCO sont globalement
satisfaisants, et mettent en évidence des axes d’amélioration possibles :
-
Indicateur TDP (Tenue du Dossier Patient) : score de 85%, en progression par rapport à
l’année 2009 et supérieur à la moyenne nationale (72%). Les résultats s’amélioreront
encore en 2011 grâce au déploiement du nouveau dossier informatisé SILLAGE.
-
Indicateur TRD (Traçabilité de l’évaluation de la douleur) : score de 57%, en nette
progression par rapport à l’année 2009, mais inférieur à la moyenne nationale (61%). Les
professionnels du CHRU de Lille prêtent une attention particulière à la prise en charge de la
douleur comme le montrent :
• l’Express: CHRU de Lille est classé A
• la satisfaction des usagers > 90 % en 2009
Il s’agit pour l’établissement d’améliorer la traçabilité de l’évaluation de la douleur, qui est
réalisée par l’infirmière mais non tracée dans le dossier patient de manière systématique.
-
Indicateur DTN (Dépistage des troubles nutritionnels) : score de 91%, en progression par
rapport à l’année 2009, et supérieur à la moyenne nationale (79%). En France, le dépistage
des troubles nutritionnels s’inscrit dans les priorités de Santé Publique. Ainsi, le CHRU de
Lille a mis en place :
• un CLAN (Comité de Liaison en Alimentation et Nutrition)
• une équipe mobile de soutien nutritionnel.
(Au-delà de son investissement sur le dépistage des troubles nutritionnels, le CHRU de Lille
intègre le repas dans le processus de soins en proposant une offre alimentaire réellement
diversifiée (politique hôtelière).
-
Indicateur Prescription médicamenteuse dans l’IDM : score de 95%, en progression par
rapport à l’année 2009, et supérieur à la moyenne nationale (80%). Les résultats obtenus
confirment la qualité de prise en charge des patients.
11
-
Indicateur DEC (Délai d’Envoi du Courrier de fin d’hospitalisation) : score de 64%, stable par
rapport à 2009, et inférieur à la moyenne nationale (66%)
Les résultats s’amélioreront également en 2011 grâce à l’informatisation du dossier patient.
-
Indicateur DAN (Tenue du dossier anesthésique) : score de 79%, en progression par rapport
à l’année 2009, et légèrement inférieur à la moyenne nationale (80%). Les professionnels du
CHRU de Lille prêtent une attention particulière à la prise en charge anesthésique du
patient : consultation anesthésique selon les bonnes pratiques, informatisation des dossiers
(dossier mobilisable, consultable et contenant les antécédents du patient). Par ailleurs, la
traçabilité per-opératoire (A préciser pour plus de clarté : au cours de l’intervention
chirurgicale), la systématisation du recueil de tous les éléments du monitorage et la sécurité
anesthésique sont des axes forts développés par l’équipe d’anesthésie.
Dans ce contexte le projet vise à :
- améliorer la performance de la procédure de certification (actuellement 9 critères sont
concernés) ;
- répondre à l’exigence de transparence et au besoin d’information pour les usagers ;
- fournir aux pouvoirs publics des éléments d’aide à la décision en matière de politique
d’organisation du secteur hospitalier ;
- tendre vers la connaissance et l’homogénéisation des processus ;
- uniformiser les pratiques administratives ;
- rendre le CHRU de Lille attractif via ces résultats obtenus
Les différentes étapes de mise en œuvre du projet sont les suivantes :
Intégration des indicateurs IPAQSS dans le dossier informatisé SILLAGE :
Il sera nécessaire de voir avec l’éditeur et le groupe de travail SILLAGE, les évolutions de
paramétrage du logiciel pour définir les modalités de recueil des données informatiques
enregistrées par les équipes soignantes et administratives
Mise en place d’un recueil automatique selon le calendrier défini par la HAS :
 le dossier patient informatisé doit être adaptable et adapté en fonction des futurs indicateurs
demandés par la HAS, audits, tutelles, etc
IPAQSS interne : plan d’actions ciblées (contrats de pôles) :
L’objectif étant d’évaluer annuellement (élément de comparaison n-1 à n) la tenue des dossiers
patients sur les pôles concernés grâce aux indicateurs IPAQSS nationaux dans le cadre de la
contractualisation interne
 Des plans d’actions sont formalisés en collaboration avec le personnel médical et paramédical donnant lieu à des actions ciblées et priorisées dans le but d’accroître les résultats
nationaux
 Des seuils sont fixés pour atteindre les objectifs (tendance 2012 > ou = à 80% de conformité
pour chaque indicateur)
 Ces indicateurs portent une appréciation sur la qualité et la sécurité des prestations de soins
de l’institution.
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3. Développer le benchmarking organisationnel – Rang A
Le CHU de Lille a conduit ou participé à plusieurs démarches de benchmarking organisationnels
inter CHU (avec les CHU de Bordeaux, Toulouse, Nantes et Strasbourg sur des activités ciblées :
pédiatrie, gynécologie obstétrique, réanimation, biologie ; avec les CHU de Reims, CHR MetzThionville, CHU Poitiers, CHU Montpellier, CHU Angers CHU Limoges, CHU Dijon, CHU Amiens,
CHU Saint Etienne, CHU Besançon). De manière ponctuelle, le CHU de Lille répond également
aux demandes d’autres établissements ou des équipes du CHU.
Il existe également des bases de données internes au CHU de Lille, mises en place et gérées
directement par les directions « métiers ». Ex : cadres de fonctionnement (Coordination
Générale des Soins)
De manière générale, on constate :
- une demande croissante des établissements (externes) et des pôles (internes) pour disposer
de données de comparaison et d’évaluation de leurs organisations, qui se traduit par des
sollicitations récurrentes pour conduire des démarches de « benchmarking » ;
- un besoin d’appui méthodologique, garantie de la bonne exploitation des données, et d’un
réseau d’établissements partenaires à qui se comparer ;
- peu d’études organisationnelles sur le champ de la recherche et de l’enseignement,
l’essentiel des benchmarking étant menés sur l’organisation des soins ;
- un manque de lisibilité, de coordination et d’harmonisation des démarches en interne et
vis-à-vis des autres CHU ;
- Un faible niveau de partage et d’utilisation des données, au regard du temps consacré au
recueil.
Dans ce contexte, le projet vise à :
- améliorer la performance organisationnelle par la diffusion de « bonnes pratiques »
- contribuer à l’innovation organisationnelle (capacité d’adaptation)
- développer la connaissance réciproque et le partage d’information entre professionnels
- développer une veille stratégique permettant aux équipes médicales et soignantes d’avoir
une vision élargie des différentes organisations possibles autour d’un même type d’activité.
La démarche de benchmarking concerne les activités cliniques, médico techniques dans la
dimension soin, enseignement et recherche, ainsi que les fonctions « supports ». Il a vocation à
être développé en interne (comparaison intra CHRU DE LILLE), en interchu, voire en inter
établissements sur un territoire de santé en appui à la stratégie de coopération du CHRU DE
LILLE. Dans tous les cas, l’intégration des responsables managériaux, médicaux et soignants, à la
démarche de benchmarking constituera une condition essentielle de sa réussite.
Le projet prévoit les étapes suivantes :
- Définir les « chantiers » prioritaires en matière de benchmarking
- Coordonner les différents acteurs concernés
- Clarifier les circuits de gestion des demandes internes et externes
- Harmoniser et certifier les outils et méthodologies utilisés
- Développer une expertise méthodologique interne et assurer un appui méthodologique
auprès des demandeurs dans la conduite d’une démarche de benchmarking
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-
Optimiser la phase de recueil des données et développer la phase d’analyse par les
référents métiers
Organiser le partage d’informations et la mise à disposition des données des professionnels
Faire du benchmarking une étape de gestion des projets
Intégrer les indicateurs de performance organisationnelle dans les contrats internes des
pôles.
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4.
Exploiter les données « coûts par séjour » (ENCC) – Rang A
Depuis 2007, le CHRU de Lille participe à l’Etude Nationale des Coûts à méthodologie Commune
(ENCC), utilisée pour la construction des tarifs. Cette base nationale permet d’obtenir une base
des coûts de tous les séjours MCO (Médecine Chirurgie Obstétrique) du CHRU DE LILLE pour une
année complète, en comparaison à la moyenne du coût des établissements participants à la
base.
L’entrée dans l’ENCC a nécessité une forte mobilisation d’une multitude d’acteurs permettant la
production de l’ENCC 2007 et 2008. Compte du temps mobilisé et des actions à réaliser pour
assurer la production annuelle des données ENCC, aucune restitution n’a été réalisée alors
même qu’elle pourrait constituer un outil d’analyse médico économique pertinent.
La base ENCC permet d’identifier les surcoûts ou sous-coûts d’une prise en charge par rapport au
référentiel national, ceci par Groupe d’activité, par GHM, par CMD et au niveau le plus fin par
séjour. Elle permet également de réaliser une comparaison entre le cout d’une prise en charge
et les recettes associées (tarif et autres recettes identifiables au séjour).
Sur le plan opérationnel, l’exploitation des données (volume considérable) nécessite un
important travail d’expertise méthodologique et technique afin d’assurer le traitement de la
base et la mise en place d’outils de restitution.
Dans ce contexte, le projet consiste à organiser de manière pérenne la restitution des données
ENCC auprès des différents utilisateurs, et en particulier les pôles, ainsi qu’à mettre en place les
outils de restitution distincts selon les besoins (experts et pôles). L’ENCC constituera à ce titre un
outil d’analyse et de pilotage médico économique, complémentaire des autres outils existants
(ex : CREA). A ce titre, il conviendra de conduire la phase de pérennisation et d’industrialisation »
de l’outil en cohérence avec les objectifs définis par le projet « SA2P » (projet PERF1).
Pour cela, le projet implique de :
- Procéder à une restitution annuelle de l’analyse ENCC aux différents utilisateurs : Experts,
Directoire et Pôles
- Faire en sorte que les utilisateurs s’approprient les données et la méthodologie ENCC
- Pérenniser les outils de restitution et utilisation des données ENCC par les utilisateurs
comme un outil d’aide au pilotage médico économique
- Répondre aux attendus de la certification (plan d’action critère 4A)
Le projet, débuté en 2010 et poursuivi en 2011/2012, prévoit les étapes suivantes :
- Définition d’une méthodologie d’analyse des données
- Mise en place de l’infocentre permettant l’analyse des données (outil d’interrogation
des données)
- Expérimentation de l’analyse des coûts par séjour
- Restitution des résultats aux utilisateurs et formation
- Etude de faisabilité de l’industrialisation des données et des outils de restitution
- Pérennisation des outils et gestion « en routine »
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5. Obtenir une certification des comptes sans réserves – Rang B
En l’état actuel, les établissements de santé sont d’ores et déjà soumis aux principes de
régularité et de sincérité des comptes (M21 « la comptabilité est conforme aux règles et
procédures en vigueur qui sont appliquées avec sincérité afin de traduire la connaissance
que les responsables des comptes ont de l’importance des évènements enregistrés »). Les
EPS sont également soumis (depuis 1962) au principe de séparation organique entre
ordonnateur (directeur) et comptable public qui conduit au contrôle de la régularité
budgétaire des opérations de dépenses et de recettes ; et implique sur le plan opérationnel
une comptabilité double aboutissant à un « contrôle réciproque » lors de l’élaboration du
compte financier.
La performance de la gestion comptable des établissements de santé est mesurée par
l’indice agrégé de suivi qualitatif des comptes locaux (IASQCL). En 2010, le score du CHRU
de Lille est de 19,4/20.
Au CHRU de Lille, les comptabilités sont aujourd’hui décentralisées au sein des Directions
suivantes : Département des Ressources Physiques, Département des Ressources Humaines
pour les opérations courantes (paie, travaux, frais généraux) avec un pilotage centralisé du
Département des Ressources Financières des opérations de clôture, (Amortissements,
écritures d’ordre, stocks) ainsi que la diffusion des bonnes pratiques comptables sur des
opérations particulières et ciblées (DENM, Charges constatées d’avance, délais de
paiement..)
La loi HPST va désormais au-delà de ces principes en posant l’obligation d’une certification
annuelle des comptes par un commissaire aux comptes ou par la cour des comptes (article
17). La certification consiste pour un commissaire aux comptes à formuler une appréciation
motivée sur la sincérité des comptes au regard du référentiel comptable propre aux
établissements de santé (M21). Elle doit notamment permettre au conseil de surveillance
de se prononcer sur l’état financier du CHRU de Lille en disposant d’informations
cohérentes et en ayant la garantie que les comptes ne présentent pas d’anomalies
significative. L’opinion du Commissaire aux comptes ou de la Cour des comptes ne porte
pas sur le budget de l’Hôpital mais sur la régularité des opérations comptables.
Dans ce contexte, le projet vise :
- La certification ‘’sans réserves ‘’des comptes du CHRU de Lille pour l’exercice 2014
- Le développement d’une culture de contrôle interne
- L’amélioration de la connaissance interne des processus comptables et des
organisations.
Le projet consiste à préparer la certification des comptes du CHRU de Lille, qui suppose un
niveau d’analyse et de maitrise des risques comptables engendrant de profonds
changements organisationnels et culturels dans les établissements.
16
Ceci nécessite donc une importante préparation et réorganisation en amont qui mobilisera, audelà du Département des Ressources Financières, l’ensemble des acteurs des processus
comptables de l’établissement autour des actions suivantes :
- Elaborer une cartographie des risques et des processus comptables,
- Elaborer des procédures de prévention des risques identifiés,
- Organiser le contrôle interne centré sur l’analyse des processus,
- Mettre en place ou renforcer le dispositif de contrôle interne comptable au sein de
l’hôpital,
- Mobiliser l’ensemble des acteurs de l’hôpital sur le projet de renforcement du contrôle
interne,
- Anticiper les opérations comptables longues et complexes, dans l’objectif d’un audit sans
surprise.
6. Mettre en place la facturation directe « au fil de l’eau » à l’assurance maladie – Rang A
La facturation directe à l’assurance maladie (mise en œuvre au 1er janvier 2013) va impliquer,
pour le CHRU de Lille, de recouvrer au fil de l’eau 500 millions d’euros de financements
« Assurance Maladie » par le biais de l’émission de 800 000 titres de recettes supplémentaires.
Ceci va donc supposer:
- un codage rapide et exhaustif (pas de « compléments » possibles, tels que produits
remboursables en sus et suppléments pour l’hospitalisation, et actes de biologie pour les
soins externes),
- une facturation administrative rapide et de qualité (pas de correction possible),
- un recouvrement régulier et efficace.
Le diagnostic de la situation fait apparaitre un certain nombre de faiblesses ou pistes
d’amélioration:
- des flux de facturation actuellement très faibles en proportion de l’activité, amenés à
augmenter de façon massive
- un taux de rejets actuel incompatible avec le maintien d’un niveau de trésorerie acceptable
- un potentiel d’amélioration des indicateurs de performance des BE-AMA, et notamment du
délai de facturation
- une chaîne d’information médico-administrative complexe et fragile, une équipe DSI
facturation » peu nombreuse
- la gestion de l’IEP.
Dans ce contexte, le projet vise à :
Mettre en œuvre une organisation efficiente et performante permettant d’optimiser la
chaîne de facturation et de recouvrement.
Assurer un niveau de recettes compatible avec les flux de dépenses mensuels, pour limiter
au maximum le recours à la ligne de trésorerie.
Le projet prévoit les étapes de mise en œuvre suivantes :
- Amélioration de la qualité de la facturation pour diminuer les rejets
• Pérenniser le dispositif de formation à la facturation initié en 2009
17
•
-
-
Structurer et pérenniser un accompagnement « assistance utilisateur » pour
l’ensemble des agents participant à la facturation.
• Multiplier les bornes de mise à jour de carte vitale
• Restructurer l’encadrement des BE-AMA, tel que le Directoire du 8 février 2011 l’a
acté.
• Structurer et redimensionner l’équipe DSI dédiée au processus de facturation et à la
gestion des interfaces avec GAM
• Sensibiliser les agents aux objectifs et actions du Département des Ressources
Financières au sein des « Rencontres de la facturation ».
• Consolider et diffuser un guide de bonnes pratiques
Améliorer les délais de facturation
Améliorer le pilotage de la facturation et le contrôle de gestion des recettes
Améliorer la performance des « services support » de la facturation.
18
7. Structurer la stratégie achats : amélioration de l’efficience – Rang B
Les achats représentent un enjeu financier majeur pour le CHRU de Lille, de l’ordre de 325M€ en
2010. Les produits de santé représentent 66% des achats. Un audit interne du processus et de
l’organisation a été réalisé entre novembre 2010 et mars 2011, qui a notamment mis en
évidence la nécessité de consolider la stratégie Achats
Le projet consiste à définir et déployer une organisation Achats avec et pour chaque direction
métier, sur la base des 5 principes suivants, à échéance 2012 :
- Un coordinateur achats au sein de chaque direction
- La distinction achats/ approvisionnements
- La professionnalisation des acheteurs et du processus
- La mesure de la performance achats et de la satisfaction des clients internes
- Des acheteurs centrés sur l’acte d’achat.
Le projet vise à améliorer l’efficience du processus achats dans les 4 volets suivants:
- Satisfaction des clients internes et des patients
- Qualité des processus organisationnels
- Développement des compétences d’achats
- Résultats financiers.
Pour atteindre les objectifs fixés, le projet prévoit les étapes suivantes :
- Réaliser des enquêtes de satisfaction, création d’un « cercle achats », marché test: 1°
semestre 2011
- Déployer un plan de formation, création système d’évaluation fournisseur et de traçabilité
du processus achat: 2° semestre 2011
- Diffuser le rapport d’activité et les tableaux de bord, l’analyse de gestion, la mise à
disposition de base de données: fin 2011
- Mesurer l’impact des variations de prix d’achat sur les comptes du CHU et les pôles: 1°
trimestre 2012
- Etudier le système informatique Achats/ Approvisionnements/ Stocks: 1° trimestre 2012.
19
8. Améliorer l’attractivité du CHRU de Lille
Le projet attractivité est conçu autour de 3 axes :
- promouvoir les diagnostics et dispositifs d’écoute
- poursuivre les actions déjà engagées et répondre aux attentes exprimées, notamment dans
le cadre du projet d’établissement
- organiser et coordonner les actions de marketing et de promotion de l’attractivité.
La promotion des dispositifs d’écoute concerne en priorité les patients, les personnels et les
professionnels extérieurs.
Vis-à-vis des patients, la mesure de satisfaction sera intensifiée (questionnaires spécifiques,
travaux de la Commission de relations avec les Usagers (CRUCQ), suivi des plaintes et doléances,
utilisation de la démarche nationale d’extension avec questionnaires téléphoniques…). Les
modes de mesure et de restitution d’information aux acteurs du CHRU seront adaptés à chaque
niveau (services, pôle, institution) et accompagnés de proposition de mise en œuvre d’actions, y
compris d’actions de pilotage. La mesure de satisfaction sera développée sur les nouveaux
médias (avis internautes, réseaux sociaux, community manager…) et en lien avec la poursuite
des travaux engagés avec les associations d’usagers. La formation des personnels du CHRU
intègrera la formation au dépistage et recueil des attentes des patients et de leur entourage.
Vis-à-vis des personnels, la mesure des attentes devra être organisée. Un certain nombre
d’indicateurs sont suivis, notamment concernant les ressources humaines et la prévention des
situations à risque. Ils doivent être compléter de nouveaux indicateurs (conseils d’expression,
enquêtes ponctuelles, appréciation globale des difficultés institutionnelles évoquées lors des
entretiens d’évaluation).
Vis-à-vis des professionnels extérieurs, en sus d’enquêtes de satisfaction ponctuelles, le niveau de
satisfaction pourrait être suivi en lien avec le comité des coopérations et la mise en place du comité de
coopération ville-hôpital.
Après le renforcement des dispositifs d’écoute, est prévue la mise en place de nouveaux outils
de restitution et de pilotage adaptés aux différents niveaux de l’établissement (service, pôle,
institution).Chaque niveau du CHRU disposera d’un « tableau de bord attractivité » adapté à ses
besoins et accompagné de politiques et d’actions d’amélioration susceptibles d’être mises en
œuvre et suivies : satisfaction usager, qualité, utilisation des tdb de la communication, indicateur
sur la médecine de ville (recours de la coordination ville hôpital, délai de rendez-vous de la ville,
délai de courrier..),…
La promotion des dispositifs d’écoute doit faciliter la satisfaction des attentes des patients,
personnels et partenaires du CHRU. Celle-ci sera structurée selon les préconisations faites lors
de l’élaboration du projet d’établissement et confirmées par les remontées des pôles hospitalouniversitaires.
La satisfaction des patients et de leur entourage sera organisée autour de 3 temps : avant
l’arrivée au CHRU (site internet, annuaire, standard…), l’arrivée au CHRU (accueil, confort, wifi,
repas…) et la sortie du CHRU (dossier communicant partagé, kit de sortie, accès informatique
personnalisé confidentiel…).
La satisfaction des professionnels du CHRU se fera sur 2 dimensions : la poursuite des travaux
sur le sens du travail et les valeurs du CHRU portés par les groupes ad hoc ; la mise en œuvre
d’actions concrètes par les ressources humaines et les départements de ressources allant du kit
d’accueil pour les nouveaux arrivants au programme de formation ciblé.
La satisfaction des partenaires médicaux sera centrée sur l’accès à l’information et le retour
d’information ; le projet stratégique du système d’information hospitalier répondra de façon
20
privilégiée aux attentes (compte-rendu informatisé, dossier communicant, accès sécurisé à des
informations en ligne…).
Pour la satisfaction de l’ensemble des usagers du CHRU, de nombreuses démarches prévues
dans le cadre du projet d’établissement reprennent les objectifs fixés par le groupe
Marketing&Attractivité, notamment le schéma urbanistique (transports en commun, entrées du
CHRU, implantation de services tertiaires…), le projet Hôtellerie.
Le dernier axe projet du groupe Marketing et Attractivité vise à organiser et coordonner les
actions de marketing et de promotion de l’attractivité.
De nombreux travaux et projets autour de la promotion de l’attractivité sont déjà en cours au
CHRU, portés par les pôles, les départements, les délégations (usagers, communication, qualité),
les directions ; par exemple, des projets conjoints ville-hôpital (réseaux, Pass, maison de santé
universitaire, comité de pilotage ville-hôpital…).
Il est d’ores et déjà possible de s’appuyer sur les compétences existantes, et de mettre en place
une coordination de l’ensemble de ces acteurs. Cette coordination Marketing et Attractivité
pourrait a minima regrouper des membres de la CME, de la direction de la Stratégie, de la
direction des ressources Humaines et des affaires médicales, de la coordination générale des
soins, de la qualité, de la délégation des usagers, de l’hôtellerie, de l’urbanisme et de la
délégation communication. Outre le partage d’une vision commune « établissement » et des
grandes orientations du projet d’établissement 2012-2016, cette instance permettra d’établir les
liens et interactions des projets autour de l’attractivité de l’établissement. Elle pourra élaborer
les tableaux de bord attractivité et de nouveaux outils de restitution et de pilotage adaptés aux
différents niveaux de l’établissement.
Etape 1 :
implémentation des dispositifs d’écoute (2011-2012)
Etape 2 :
constitution d’un groupe de pilotage interne multidisciplinaire en lien avec la
CME (2012)
Etape 3 :
révision des outils de restitution des dispositifs d’écoute (2012-2013)
mise en œuvre d’actions ciblées à chaque niveau du CHRU et dans le cadre de la
contractualisation interne (2012-2013)
21
22
HÔTELLERIE HOSPITALIERE
LE PERIMETRE
Le temps de préparation du Projet d’Etablissement du CHRU est un moment privilégié pour
"aligner" l’ensemble des projets et démarches stratégiques et s’organiser en interne pour faire
bouger les lignes en fonction des besoins à plus ou moins long terme. Dans ce cadre, il a été
décidé de mettre en place un groupe spécifique « politique hôtelière ».
Au regard des évolutions de l’environnement, des attentes des usagers, des perspectives et des
volontés fixées pour l’avenir du CHRU de Lille, les travaux du groupe "politique hôtelière" ont
visé à contribuer à la réalisation des orientations stratégiques et à l’actualisation des lignes de
conduite de chaque thème hôtelier pertinent à l’hôpital, c'est-à-dire contribuant directement à
la qualité de la prise en charge du patient :
• installations et confort hôtelier,
• accueil et hospitalité,
• prestations hôtelières.
Le projet d’hôtellerie hospitalière nourrit pour l’horizon 2020 une forte ambition :
 le CHRU, une référence régionale quant à l’offre hôtelière proposée (accueil, confort,
hygiène, repas, télévision, aménagements, etc) ;
 le CHRU, une référence hospitalière en termes de "services rendus" aux pôles d’activité
de santé (référent hôtelier, hôtel hospitalier, activités en soutien des pôles d’activités,
innovations organisationnelles).
Ce projet contribue également aux changements nécessaires, engagés par l’Hôpital Public :
attractivité pour les usagers et le personnel, efficience de nos organisations, amélioration des
performances.
HÔTELLERIE ET CHRU DE LILLE
Les mots "hôpital" et "hôtellerie" ont la même racine latine hospes [qui reçoit une personne de passage et le
cas échéant est reçu par lui en réciprocité (d’où hospitalum "hospitalité").
Au-delà d’avoir la même racine latine, les mots "hôpital" et "hôtellerie" ont également en commun :
• des valeurs en lien avec l'attention portée aux personnes (rappel : "hôte" = la personne)
• des problématiques partagées : notion de nuitée en rapport avec l'hébergement, durée de séjour
structurante dans l’organisation, importance de la sécurité et de l’hygiène
• des clients désirant un niveau de confort et une qualité de service adaptés à leurs attentes
• une ressource critique identique « le lit » avec une complexité dans sa gestion (information en temps
réel des lits occupés ou disponibles de l’établissement, structure dédiée à l’optimisation du taux
d’occupation).
Hôtellerie hospitalière
La définition du mot "hôtellerie" dans le dictionnaire donne l’exemple du mot "’hôtellerie de plein air"
caractérisant les activités liées au camping et au « caravaning » ; ce faisant, par simple déclinaison,
l’hôtellerie hospitalière caractérise l’ensemble des activités hôtelières liées au milieu hospitalier.
L’hôtellerie hospitalière vise à offrir, d’une façon adaptée au milieu hospitalier, la prise en charge des
besoins hôteliers légitimes des patients, nés du fait qu’ils sont éloignés de leur domicile (hébergement,
repas, linge, moyens de communication, etc) ; toujours par déclinaison, le terme « hôtel hospitalier » peut
également être utilisé caractérisant les parties publiques et d’hébergements d’un établissement hospitalier.
Dans l’organisation d’un hôpital, la fonction hôtelière trouve naturellement sa place en support
opérationnel des soignants. Dans le cadre d’une "étude prospective sur les métiers de demain" publiée en
mars 2007, un groupe de travail réuni par la Direction de l’Hospitalisation et de l’Organisation des Soins
(DHOS) s’est accordé à dire que « l'hôtellerie hospitalière vise en fait à la mise en place de conditions
favorables aux soins ».
Les missions de l’hôtellerie hospitalière au CHRU de Lille
Les missions de la fonction hôtelière pour le CHRU de Lille ont étés définies et validées par les instances à
l’occasion de la constitution des pôles hôteliers en février 2007 :
• amélioration de la satisfaction des attentes légitimes du malade et de sa famille en termes
d'accueil, de confort d'hébergement et de niveau des prestations hôtelières ;
• développement du support apporté aux pôles cliniques et médico techniques, notamment afin que
les soignants puissent mieux se concentrer sur leur activité principale, les soins.
Une troisième mission est apparue, née des évolutions de 2008 (avenant n°2 au Contrat Pluriannuel et
d’Objectifs et de Moyens, démarche BSC, actualisation de la politique hôtelière) : contribuer aux évolutions
et aux changements nécessaires à l'Hôpital Public de demain.
25
POLITIQUE HÔTELIERE : RAPPEL DE LA MISE A JOUR DE 2008
POLITIQUE HOTELIERE
Pourquoi formaliser une politique hôtelière ?
La formalisation de la politique hôtelière permet de fixer
les orientations dont il sera tenu compte pour construire
les plans d’actions permettant la mise en œuvre de ce
projet ambitieux, présenté aux experts visiteurs de la
Haute Autorité de Santé (HAS), qui ont considéré que «
les attentes des patients sur le plan hôtelier sont
recueillies et prises en compte. Une politique hôtelière
innovante et adaptée aux activités de l’établissement de
Santé, est en cours de déploiement ».
ELEMENTS D’INFORMATION CONSTITUTIFS
Souhaits exprimés
par les patients
Questionnaires de satisfaction
Demandes formulées
au nom des usagers
Règlementation
Recommandations
Représentants des usagers
Démarche de certification
Commentaires négatifs
CRUQ
Haute Autorité de Santé
Réclamations
Commission QRE
ANAP
Plaintes
Soignants: besoins exprimés
Ministère de la Santé
Entretiens semi-directifs
CCLIN
PNNS
ANC
Références
institutionnelles
Projet d’Etablissement
Projet de soins
Grenelle de l’Environnement
politique
hôtelière
formalisée
Projet hôtelier
La politique hôtelière validée par les instances en février 2008
La politique hôtelière du CHRU de Lille, validée par les instances en février 2008, est respectueuse de l’avis
des usagers et attentive aux opportunités d’amélioration évoquées à travers les questionnaires de
satisfaction des patients hospitalisés : ainsi, les 4 premiers axes de la politique hôtelière correspondent
aux 4 premiers motifs d’insatisfaction à caractère hôtelier, exprimés par les patients hospitalisés. Le
cinquième axe concerne les accompagnants et les familles. Deux axes d’organisation interne complètent
l’ensemble.
Les 7 lignes de conduite de la politique hôtelière du CHRU de Lille :
1. Confort hôtelier : entretenir et moderniser les zones d’accueil, de consultation et d’hébergement
au regard des standards de vie de la population
2. Restauration : augmenter la diversité et améliorer la qualité de la prestation restauration pour que
les résidents, les patients et le personnel prennent plaisir à bien manger
3. Accueil : contribuer à la sérénité du malade et de sa famille pour l’accès aux hôpitaux et pour la
phase d’accueil
4. Téléphone, Télévision, Internet : faciliter la communication et l’information entre le malade et
l’extérieur de l’hôpital
5. Accompagnants et famille : aider à l’hébergement des accompagnants et augmenter les lieux de
rencontre "malade-famille"
6. Relation "client-fournisseur interne" : développer la relation client-fournisseur, au profit de
l’amélioration de la prise en charge des patients, autour de trois niveaux de partenariat : triomanagériaux, cadres de santé, Département des Ressources Physiques (D.R.P.)
7. Coordination des pôles hôteliers : animer un projet de management venant en support de
l’organisation médicale et paramédicale autour de 3 thèmes :
 la nécessaire recherche d’efficience
 le partage, le développement et la valorisation des compétences
 l’animation de proximité des équipes dans le cadre d’un management participatif
26
POLITIQUE HÔTELIERE : MISE A JOUR DANS LE CADRE DU PE 2012-2016
Vision 2020 pour l’hôtellerie hospitalière
La vision 2020 pour l’hôtellerie hospitalière est :
• d’avoir traité les principaux motifs d’insatisfaction à caractère hôtelier exprimés par les patients dans le
cadre d’une démarche d’amélioration continue des prestations hôtelières, pour devenir une référence
régionale quant à l’offre hôtelière proposée (accueil, confort, hygiène, repas, télévision, agencements,
etc.)
• d’avoir dépassé les difficultés de mise en œuvre, avec le niveau de qualité attendu, des activités
opérationnelles confiées à la Coordination Générale des Pôles Hôteliers, pour devenir une référence
nationale des établissements publics de santé en termes de "services rendus" aux soignants et aux pôles
d’activité (référent hôtelier, hôtel hospitalier, activités en soutien des pôles d’activités, innovations
organisationnelles)
• d’avoir développé un haut niveau de professionnalisme des équipes hospitalières (bonnes pratiques,
formations, management, etc.) :
 contribuant à la "chaîne de valeur" de la prise en charge des patients du CHRU
 permettant le partage des connaissances dans le cadre d’un "centre de recherche d’organisations
performantes en hôtellerie hospitalière"
• d’être "force de proposition" dans la stratégie de coopération et de partenariats publics
Articulation avec le projet d’hôtellerie hospitalière
Rôles de la fonction hôtellerie hospitalière
Cette mise à jour, a été formalisée à l’occasion du Projet d’Etablissement et est pensée dans le cadre global
d’une démarche d’amélioration
HOTELLERIE HOSPITALIERE
continue de la qualité des
CHAINE DE VALEUR
prestations hôtelières et des
services rendus, visant à :
• traiter les principaux motifs
d’insatisfaction à caractère
transition vers
un rôle
hôtelier exprimés par les
stratégique
(en plus)
patients ;
 Attractivité hôtelière
transition vers
en appui de la stratégie
• trouver des solutions pour
un rôle de
+
partenaire
mettre en œuvre, avec le
(en plus)
Elargissement des offres de services
transition vers
 (usagers
niveau de qualité attendu, les
et communauté hospitalière)
un rôle de
soutien
+
activités
opérationnelles
(en plus)
confiées à la Coordination
 Services rendus aux soignants et coordinat° fonctions support
Générale des Pôles Hôteliers ;
+
• œuvrer à "faire bouger les
 Qualité des prestations hôtelières et traitement des dysfonctionnements
lignes" sur les thèmes de
travail contribuant à la mise
Une chaîne de valeur est l'ensemble des étapes déterminant
la capacité d’une organisation à obtenir un avantage concurrentiel
en place de conditions
favorables aux soins.
27
Enjeu hôtelier majeur n°1 : moderniser l’offre hôtelière « patients » – Rang A
Promouvoir une offre hôtelière modernisée, potentiellement personnalisable, répondant qualitativement aux attentes des
usagers et contribuant à l’avantage concurrentiel des pôles d’activités et à l’image de marque du CHRU.
La finalité est claire : une offre hôtelière modernisée doit contribuer à l’amélioration de la prise en charge des
patients et amener un avantage concurrentiel hôtelier pour le CHRU.
Le projet vise à faire "bouger les lignes" sur le contenu de l’offre hôtelière globale proposée aux patients du
CHRU de Lille, offre hôtelière regroupée en 3 grands thèmes :

confort hôtelier et agencements à caractère hôtelier
.
avant tout, il convient de maintenir les efforts fournis depuis 2008 (2 actions proposées)
.
veiller à la mise en œuvre d’études déjà menées (3 actions proposées)
.
formaliser un schéma directeur de modernisation à caractère hôtelier (5 actions proposées)
.
étudier les opportunités d’élargissement de l’offre hôtelière offertes par le Schéma d’Urbanisme (6
actions proposées)

prestations hôtelières (repas, téléphone, etc)
.
importance du repas dans toutes ses dimensions (9 actions proposées)
.
accompagner les évolutions de la prise en charge hospitalière (5 actions proposées)
.
autres prestations devant encore évoluer pour être au niveau qualitatif attendu (7 actions proposées)

accueil et information des usagers
.
œuvrer pour un accueil rassurant et apaisant des usagers, des patients et des accompagnants (10
actions)
.
mieux communiquer auprès des patients sur l'offre hôtelière possible au CHRU de Lille (8 actions
proposées)
La mise en œuvre des actions évoquées contribuent à la réalisation de certains objectifs opérationnels :
• prendre en compte les attentes des usagers en termes d'accueil, de confort et de niveau des prestations
hôtelières et œuvrer à leur satisfaction
• traiter les principaux motifs d'insatisfaction à caractère hôtelier exprimés par les patients
• contribuer à ce que les pôles d’activités puissent se concentrer sur leur activité principale, les soins ;
s’organiser pour que les soignants perdent le moins de temps possible aux tâches d’intendance
• s'organiser pour aller vers la personnalisation des prestations hôtelières en appui des ambitions du
CHRUL pour la Médecine Personnalisée et la démarche de personnalisation du soin du CHRU de Lille
• développer la notion de convivialité
• mettre au point des produits hôteliers susceptibles d’amener un avantage concurrentiel pour les
patients du CHRU de Lille
• faire la promotion d’une offre hôtelière modernisée
• rechercher les bonnes pratiques d’hôtellerie hospitalière et organiser leur diffusion en interne
1. consolider l’existant en continuant à traiter les principaux motifs d’insatisfaction à caractère hôtelier
exprimés par les patients
2. renforcer la gouvernance et de l’équipe projet actuelle à compter du 24 juin 2011 entre autres avec
présence médicale et paramédicale
3. dépasser les difficultés actuelles de mise en œuvre qualitative de certaines prestations hôtelières :
• mesure et analyse de la qualité des prestations hôtelières perçue par les usagers
• construction d’un programme d’actions en tenant compte des orientations stratégiques et
négocié avec les acteurs concernés
• échange avec les usagers et la Commission des Relations avec les Usagers et de la Qualité de la
prise en charge - CRUQ (focus groupe)
• organisation de la mise en œuvre avec les départements de ressources et délégations
concernées
• Suivi de la mise en œuvre et évaluation
28
Enjeu hôtelier majeur n°2 : Faciliter la vie quotidienne de la communauté hospitalière – Rang A
Faire bénéficier aux soignants, aux pôles d’activité et à l’Institution, d’une gamme étendue de services à caractère
hôtelier… contribuant à faciliter la vie de tous les jours et à proposer des solutions adaptées aux besoins hôteliers
sortant de l'ordinaire.
La finalité est claire : l’amélioration des services rendus aux professionnels de santé doit permettre :
- aux soignants et aux pôles d’activités de se concentrer sur leurs activités principales, les soins,
- d'améliorer indirectement une amélioration de la prise en charge des patients (moins de temps perdu),
- de contribuer à l’attractivité du CHRU de Lille pour l’ensemble du personnel, notamment les soignants.
Le projet vise à étendre la gamme des services rendus aux pôles d’activités par les pôles hôteliers
- pour faciliter la vie de tous les jours dans les bâtiments (notion d’intendance),
- proposer des solutions adaptées aux besoins hôteliers sortant de l'ordinaire,
- répondre qualitativement à certaines attentes de la communauté hospitalière,
- afin que le niveau du "support" apporté aux pôles d’activité soit un réel atout en termes d’attractivité
Thèmes d’évolution des services rendus aux pôles d’activités :
- relais sur le traitement et/ou gestion des dysfonctionnements (6 actions proposées)
- le pôle hôtelier : une démarche d’amélioration continue du support à l'organisation soignante (9 actions
proposées)
- consolidation des prestations assurées par la Coordination Générale des Pôles Hôteliers en support des
pôles d’activités et des ressources correspondantes (9 actions proposées)
- développement d’outils de communication sur les services rendus aux pôles d'activité et l'accès aux
prestations hôtelières pour les patients (6 actions proposées)
Objectifs et résultats attendus
Les résultats attendus par la mise en œuvre des actions évoquées contribuent à la réalisation de certains
objectifs opérationnels :
- contribuer à ce que les pôles d’activités puissent se concentrer sur leur activité principale, les soins ;
s’organiser pour que les soignants perdent le moins de temps possible aux tâches d’intendance
- optimiser les organisations et interfaces pour la mise en œuvre des prestations hôtelières ou des
services rendus par les fonctions supports
- contribuer à des conditions d’exercice attractives pour les professionnels du CHRU de Lille
- faire la promotion d’une offre hôtelière modernisée
Médicalisation et renforcement de la gouvernance du projet
Précision des étapes, des échéances et des indicateurs avec le groupe renforcé et le représentant de chaque
département support
1. Diminution du temps passé à régler des dysfonctionnements par les soignants (BSC 21)
2. Nombre d’offre de services à destination des pôles d’activité proposés par les pôles hôteliers
3. Satisfaction des pôles d’activités et/ou Audit sur les services rendus par le pôle hôtelier
29
Autres enjeux à caractère hôtelier abordés dans le Projet d’Etablissement 2012 - 2016
D’autres projets sont en rapport avec le projet d’hôtellerie hospitalière :
•
Alimentation personnalisée du patient (incluant choix de menu)
•
Développer une culture commune de mise à disposition des éléments facilitant l’accueil du patient et
optimiser les conditions d’accès au téléphone, à la télévision, à Internet et à la chambre individuelle
(confidentialité) : services personnalisés
•
Créer un guide de bonnes pratiques concernant l’accueil à l’hôpital du patient et de son entourage.
•
Mettre en place le tri et la collecte des déchets recyclables
30
MISE EN ŒUVRE DU PROJET D’HÔTELLERIE HOSPITALIERE
Représentation schématique de la démarche d’ensemble
Schéma d’ensemble du projet
d’hôtellerie Hospitalière
Politique hôtelière
Formalisée dans le Projet
d’Etablissement
Projet hôtellerie
hospitalière…
Engagements de la CGPH
et des pôles hôteliers
formalises dans le cadre
de la Contractualisation
Interne
schéma et
programmes
d’accompagnement
Projet de management
de la CGPH
Programmes d’actions
3 MISSIONS
3 FACTEURS CLES DE
REUSSITE
3 PROGRAMMES D’ACTIONS
… INTEGRES DANS :
Contribuer à la démarche
d’amélioration continue de la prise
en charge des patients (au sujet de
l’accueil, des prestations hôtelières et
du confort hôtelier du séjour).
Politique hôtelière
attentive à la prise en
compte des attentes des
usagers
Projet d’Établissement
groupe spécifique
"politique hôtelière"
Contribuer à ce que les soignants
puissent se concentrer sur leur
activité principale, les soins
Contribuer aux évolutions et aux
changements nécessaires à
l'Hôpital Public de demain…
Services rendus
aux pôles d’activité
et aux soignants
Démarche de
changement
Contractualisation interne
(engagements CGPH au regard du
contrat interne type, des projets de
pôles HU et des projets stratégiques
BSC)
Projet de management
et de service de la CGPH…
(et coordination avec CGS, pôles
d’activité, départements, etc)
31
« SATISFACTION DES ATTENTES
LEGITIMES DU MALADE ET DE SA
FAMILLE EN TERMES D'ACCUEIL,
DE CONFORT ET DE NIVEAU DES
PRESTATIONS HOTELIERES »
OBJECTIF
GENERAL
Entretenir et moderniser les zones
d’accueil,
de
consultation
et
d’hébergement
au
regard
des
standards de vie de la population
Confort
Faire référence à l’offre hôtelière
globale d’un hôtel hospitalier (accueil,
confort et niveau des prestations
hôtelières)
Hygiène –
propreté
Autres
composantes de
l’offre hôtelière
Faciliter
la
communication
et
l’information entre le malade et
l’extérieur de l’hôpital
Aider
à
l’hébergement
des
accompagnants et augmenter les lieux
de rencontre "malade-famille"
Linge livré au regard de la dotation
fixée
La propreté, l’hygiène et l’évacuation
des déchets, enjeu de sécurité
essentiel à l’hôpital, doivent être
structurés autour de la notion de
niveau de risques… et devenir l’affaire
de tous.
Linge
Accompagnants
et famille
TV-Tél-Internet
Repas
Contribuer à la sérénité du malade et
de sa famille pour l’accès aux hôpitaux
et pour la phase d’accueil
Accueil
Augmenter la diversité et améliorer la
qualité de la prestation restauration
pour que les résidents, les patients et
le personnel prennent plaisir à bien
manger
LIGNE DE CONDUITE
A FORMALISER
THEMES
A ABORDER
32
• Promotion concrète de la valeur hospitalité dans l’accueil des usagers (ex :
horaires adaptés à l’activité, " être à l’écoute")
• Redéfinition et mise en œuvre de la signalétique (extérieure et intérieure) en lien
avec l’image de marque de l’hôpital et les autres supports de communication à
destination des usagers
• Structuration d‘une coordination de la "fonction accueil" (à l’image du CLAN pour
l’alimentation, le CLIN pour l’hygiène)
• Maintenir un haut niveau d’investissement pour rester dans la ligne de conduite
fixée par la politique hôtelière de 2008.
• Maintenir le cap d’une rénovation des hébergements au regard d’un référentiel
d’aménagement validé
• Tester une organisation avec des « aides soignantes à vocation hôtelière », en
lien avec la modernisation des offices alimentaires, le déploiement des projets
« Choix de menu », « restauration pour HCVP » et « restauration aux Bateliers ».
• Promouvoir la notion d’empathie et l’attention portée aux personnes (de la
commande… à la distribution des repas).
• Aller vers la personnalisation du repas au regard des besoins, envies et goûts du
patients (+ respect prescriptions médicales)
• Contribuer à l’éducation à la Santé des usagers et à l’éducation thérapeutique de
certains patients en profitant du déploiement du projet Multimédia et des TMM au
lit du patient
• Mise en place de la livraison en chambre des produits presse, hygiène et
dépannage.
• Mettre en place des lieux de vie (esprit « salon ») et des lieux de confidentialité
• Sécurisation des approvisionnements en linge (traçabilité, lingeries de site, stock
de prêt, traçabilité du trousseau agent)
• Perception visuelle de propreté à l’intérieur des bâtiments (ici c’est propre) ou
perception olfactive (ça sent bon le propre)… et d’un "aspect net" pour les
extérieurs (lien image de marque)
• Former++ sur les règles d’hygiène en termes de repas, linge… contrôler et
communiquer
• Vérifier nos standards, leur mise en œuvre, et développer la traçabilité de
l’entretien des locaux
• Etudier une organisation de type SOS hôtellerie pour le patient
• Etudier une zone de commerces et de services sur le Campus
• Adapter les prestations hôtelières à 2 enjeux : le vieillissement de la population et
les attentes en termes de personnalisation
• Organiser un plan de continuité de production et de service.
ACTIONS CONCRETES ENVISAGEES
OU SIGNIFICATIVES
DEVELOPPEMENT DURABLE
33
LE PERIMETRE
Le Développement Durable est un concept relativement récent qui, contrairement aux idées reçues, ne se limite
pas à un point de vue purement écologique, mais vise à instaurer un meilleur équilibre entre les dimensions
économiques, sociales, et environnementales.
Dans le contexte économique difficile qui touche les établissements de santé, une offre de soin durable doit
nous permettre d’affirmer notre engagement vers un haut niveau d’exigence dans l’exercice de nos différents
métiers tout en assurant :
- une attention forte à l’ensemble des parties prenantes concernées de près ou de loin par nos activités
(personnel, patients, collectivités, riverains...)
- une qualité de vie adaptée à chacun
- le respect de l’environnement.
Conscient de la responsabilité de l'établissement vis-à-vis de ses patients, des citoyens et de la planète, le CHRU
de Lille a souhaité faire du Développement durable un des axes stratégiques de sa politique, notamment dans le
cadre du projet stratégique BSC 12 « développement durable ».
Ainsi, depuis mi 2008, une équipe projet pluridisciplinaire travaille à la déclinaison en plans d'actions de 8
objectifs dits « prioritaires », et essentiellement opérationnels. Penser global, agir local. Ce défi s’appuie sur une
reconnaissance, à l’échelle internationale, des grands problèmes de la planète mais également sur les
indispensables réponses locales correspondantes.
Toutefois une somme d’actions même pertinentes ne suffit pas pour répondre réellement aux enjeux globaux de
développement durable. Il est nécessaire de concevoir une stratégie locale, à partir des actions pilotes,
cohérentes entre elles, visant la transversalité, s’accompagnant d’une réflexion en amont en concertation avec
les acteurs locaux, régionaux et nationaux, recherchant aussi l’exemplarité et l’attractivité de notre Structure.
Notre groupe de travail transversal, constitué de l’équipe projet BSC 12 enrichie, s’est attaché à travailler à la
déclinaison des axes stratégiques découlant directement de la Stratégie Nationale Développement Durable
2010-2013 et de la Convention portant engagements mutuels dans le cadre du Grenelle Environnement avec les
fédérations hospitalières. A savoir :
1. Assurer une consommation et des activités durables
2. Lutter contre le changement climatique et maîtriser nos énergies
3. Développer le transport et la mobilité durables
4. Connaître et prévenir les risques sur la santé publique, l’environnement
5. Œuvrer pour l’inclusion sociale
6. Agir pour la conservation et la gestion durable des ressources naturelles.
Ainsi, les objectifs généraux découlant de ces axes stratégiques, et traités par le groupe sont les suivants :
Orienter la politique d’achat vers des achats responsables
Généraliser l’éco construction
Diversifier nos sources d’énergie et réduire le recours aux énergies renouvelables
Améliorer l’efficacité énergétique des bâtiments
Réduire la production de déchets
Communiquer et informer les patients et le personnel sur le développement durable au CHRU de Lille
Réfléchir sur la demande, les choix des moyens et les usages des transports.
34
En parallèle, il est proposé d’adapter un travail spécifique sur la Communication autour du Développement
Durable. Pour qu’une politique de développement durable soit efficiente, il faut notamment que les actions, les
engagements de l'Etablissement soient relayés et soutenus par une communication adaptée, en phase avec les
mutations en cours. En interne, la communication sera l'un des vecteurs de la sensibilisation et du déploiement
de la politique ; elle permettra de stimuler un changement de comportement et de doter les personnels des
compétences nécessaires pour atteindre les objectifs fixés dans la stratégie. En externe, elle sera citoyenne et
responsable, elle portera de nouvelles valeurs.
Pour comprendre les enjeux du développement durable et assurer une communication efficace et pertinente sur
les engagements de l’Etablissement auprès de toutes les parties prenantes, il est proposé de construire une
stratégie de communication en matière de développement durable, basée sur 3 axes:
-
Décliner la stratégie globale et stratégie de communication
Bâtir le plan de communication, outil de management et de cohésion
Concevoir des outils de mesure de l’efficacité des actions
La mission d’accompagnement en stratégie en vue de la structuration d’une politique de développement
durable, réalisée en 2011, permettra de vérifier et d’ajuster au besoin l’adéquation des axes communication et
développement durable.
35
LES PROJETS DU GROUPE DEVELOPPEMENT DURABLE
1. Elaborer une charte de Développement Durable – Rang A
Les engagements « développement durable » d’un organisme sont un des aspects de la qualité du service dont il
a la mission, de son implication dans les Stratégies européenne et nationale de développement durable et de sa
responsabilité vis-à-vis des générations actuelles et futures.
La politique de développement durable étant en phase d’élaboration, l’une des étapes phares en termes de
communication et d’engagement auprès des patients, du personnel et de nos partenaires externes est
l’élaboration d’une charte de développement durable. L’objectif principal de l’élaboration de la charte
« développement durable » est l’expression et l’engagement officiel de l’établissement en matière de
Développement Durable, auprès de l’ensemble des usagers : personnels, patients, partenaires externes,
Ministères.
Notre établissement a un rôle d’exemplarité, d’impulsion et de promotion des valeurs de service public dont le
développement durable est une composante essentielle, permettant la protection et la valorisation de
l’environnement, le développement économique et le progrès social.
La Charte développement durable rappellera les objectifs généraux qui seront progressivement mis en œuvre en
fonction du statut et de la situation du CHRU de Lille, via les indicateurs suivis dans chaque domaine.
Les principales étapes identifiées pour l’élaboration de la charte Développement Durable sont :
-
faire du benchmarking en termes d’engagement « développement dural » au niveau national et en
particulier dans le domaine de la santé (via le Baromètre « développement durable » H par exemple)
-
prendre en compte les résultats de la prestation d’accompagnement en vue de la structuration d’une
politique de « développement durable », et en particulier le diagnostic en première phase
-
identifier les acteurs et parties prenantes afin de créer une cohésion entre eux et une parfaite entente sur
les engagements à prendre
-
réunir le groupe, et écrire la charte
-
proposer la charte et la faire valider par la Direction Générale
-
communiquer cette charte via les nombreux canaux connus par la Délégation à la Communication : fiches
de paye, chaîne TV, multimédia, site inter et intranet, etc.
36
2. Former les nouveaux arrivants et les personnels dans leur domaine au Développement Durable – Rang B
Le développement durable doit être entendu comme une véritable opportunité de se positionner face à ses
responsabilités sociales et environnementales.
Il est de la responsabilité de l’établissement d'intégrer ces changements au cœur de ses pratiques et d'y associer
ses collaborateurs.
L’objectif de cette formation est d'accompagner ces changements et de former les agents aux enjeux du
développement durable et à la prise en compte des parties prenantes. Il s’agit également d’intégrer la dimension
développement durable dans l’exercice même de son métier que ce soit dans les activités à réaliser ou dans les
compétences à mettre en œuvre : analyser ses pratiques professionnelles, afin d’envisager une démarche de
changement dans une logique de développement durable.
Cette action portera sur deux aspects :
- la sensibilisation de chaque nouvel arrivant dans le cadre de la journée d’intégration par la présentation des
enjeux et des actions initiées par le CHRU de Lille dans le domaine ainsi que par la remise de plaquettes
d’informations.
- la formation ciblée de chacun des professionnels au regard de ses missions et des contraintes relatives à
l’exercice du métier.
Les métiers ciblés ainsi que les thématiques à aborder devront être définis ultérieurement dans le cadre de
groupes de travail. Cette formation s’adresse potentiellement à l’ensemble des personnels de l’établissement
(soignants, ambulanciers, conducteurs, acheteurs, administratifs, architectes, …).
Les principales étapes identifiées sont :
-
Bilan de l’existant
-
Recensement des projets de formation « développement durable » inscrits dans les différentes actions
du BSC 12
-
Organisation d’un comité de pilotage visant à définir la méthodologie à mettre en œuvre
-
Mise en place des groupes de travail afin de définir les métiers concernés ainsi que le contenu des
formations et des supports de communication (journée d’intégration)
-
Validation de la Direction Générale
-
Lancement et mise en œuvre de la procédure relative aux marchés
-
Mise en place des actions de formation et de sensibilisation.
37
3. Intégrer le critère « coût global » et les critères types « développement durable » dans les pièces des
marchés et les achats – Rang B
La mise en place d’une politique d’achats éco-responsables s’accompagne souvent dans les premiers temps
d’opérations pilotes et exemplaires pour sensibiliser et mobiliser les agents (papier recyclé...). Mais ces actions,
permettant de visualiser l’engagement de la collectivité, ne doivent pas faire oublier qu’une politique d’achats
éco-responsables est une démarche globale qui vise, à terme et progressivement, l’ensemble des marchés.
Une politique d’achat judicieuse nous permettra d’économiser des matières premières et de l’énergie, de
réduire la production de déchets et la pollution et d’encourager des comportements favorisant la durabilité, tout
en répondant à notre engament sociétal et social et en maîtrisant la notion de coût global.
Dans le cadre de la mise en place d’une organisation « Achats » au sein de chaque Direction Métier, les critères
d’achats durables, responsables et équitables devront être systématiquement pris en compte dans les
négociations très en amont du lancement des consultations et des procédures. Il devra être exigé des
fournisseurs que leurs offres technico-économiques prévoient des engagements et des obligations de résultat en
termes d’achats durables.
L’un des objectifs de ce projet est d’objectiver davantage l’efficience « Achats » en termes de résultats financiers
(calcul des gains d’achat et maîtrise des coûts complets) et de satisfaction des clients internes (pôles hospitalouniversitaires et réponse aux attentes des patients de mieux en mieux informés).
L’intégration des critères d’achats durables sera mise en œuvre dans le cadre de la mise en place progressive de
la stratégie « Achats ».
-
-
Audit et diagnostic
Définition des cinq piliers de l’organisation « Achats » cible, dont les achats durables
Communication sur les résultats de l’audit et l’organisation Achats cible en cours
Mise en place d’un comité de pilotage, lancement d’une enquête interne de satisfaction et sondage des
fournisseurs, création du « Cercle Achats », lancement en binôme avec chaque Direction métier d’un
marché « test »
Plan de formation « Achats »
Création d’un système d’évaluation des fournisseurs et d’un système de traçabilité du processus d’achat
Elaboration et mise en place de rapports d’activité et de tableaux de bord
Recrutement d’une assistante « Achats »
Mise à disposition d’une base de données « Achats »
Système de mesure de l’impact des variations des prix d’achat sur les comptes de l’Etablissement et des
Pôles
Etude d’un système informatique Achats, Approvisionnements, Stocks.
38
4. Prendre en compte le Développement Durable (HQE : Haute Qualité Environnementale) dans les projets de
construction et de réhabilitation – Rang A
Aujourd’hui, le Développement Durable dans le bâtiment prend appui sur 4 piliers : environnemental, social,
économique et culturel :
- en préservant l’intégrité environnementale, en respectant les écosystèmes en place et en garantissant la
mise en œuvre de dispositifs écologiquement sains ;
- en favorisant l’équité sociale entre individus, instances et générations, et en facilitant l’accès à l’éducation,
à l’emploi, aux soins, au logement … et, de façon plus large, à la qualité de vie ;
- en améliorant l’éco-efficience par une saine gestion des ressources allouées au confort et à la satisfaction
des populations, en passant par la responsabilisation des entreprises et des citoyens au regard des biens
produits et consommés ;
- en contribuant par leur créativité à enrichir l’expression culturelle des communautés humaines dans
l’aménagement et la fabrication des territoires et des agglomérations qu’elles habitent.
En réponse à l’ambitieux Plan Bâtiment du Grenelle Environnement, il convient d’envisager, en fonction de la
spécificité de l’Hôpital, des besoins du CHRU et des opérations :
- la concertation et la coordination avec les autres thèmes développés dans le cadre du BSC 12,
- le développement de la démarche de certification "opération Haute Qualité Environnementale (HQE)"
- le niveau ou la labellisation BBC-Effinergie des opérations de construction : cible 2012 de l’énergie
primaire de 50 kWh/m2/an,
- la mise en place d’outils et de méthodologies d’éco-conception,
- l’exemplarité d’opérations récentes de construction de bâtiments neufs et leur adaptation en réhabilitation,
- la mise en place d’un urbanisme économe en ressources énergétiques et foncières,
- l’introduction dans tout projet d’accueil de systèmes de transport de composante environnementale,
- le développement technique adapté de l’immotique et la domotique dans les projets,
- l’amélioration de l’étanchéité à l’air et du traitement des enveloppes,
- la priorisation des cibles HQE
- l’amélioration de l’efficacité énergétique des bâtiments existants par la réhabilitation du parc immobilier,
- le développement de financement en support des projets de construction et de réhabilitation,
- la prise en compte du surcoût d’investissement et la considération du retour sur investissement,
- la communication sur les projets Développement Durable dans les dossiers d’autorisations de construire,
- l’enrichissement continu de la démarche.
- Réaliser un état des lieux
- Former les chefs de projets et les chargés d’opérations en Développement Durable et en HQE
- Établir un diagnostic
- Définir la démarche environnementale
- Mettre en place les outils nécessaires à la démarche
- Communiquer sur la démarche et diffuser les bonnes pratiques
- Perpétuer et enrichir le projet.
Les échéances pourront être précisées en développement du projet et suivant les étapes décrites ci-avant. Le
plan Bâtiment suppose un enclenchement de projet immédiat. Il convient d'envisager rapidement les formations
spécifiques.
39
5. Elaborer le schéma Directeur de Performance Energétique sur l’ensemble des bâtiments – Rang A
Dans le cadre de la maîtrise des énergies, une des premières étapes pour réduire ou stabiliser les besoins est de
connaître les bâtiments du CHRU de Lille. Une des obligations réglementaires dans le cadre du Grenelle de
l’environnement est de classer les bâtiments par rapport à une trame créée par l’Agence de l'Environnement et
de la Maîtrise de l'Énergie (ADEME), sous le nom de « Diagnostic de Performance Energétique » (DPE).
Les résultats doivent être affichables, mais le plus important est d’exploiter les résultats en vue d’une
amélioration des chiffres obtenus.
La Loi Grenelle impose aux bâtiments publics de réduire d’au moins 40% les consommations énergétiques et
d’au moins 20% les émissions de gaz à effet de serre d’ici 2020 ; la réglementation thermique 2012 impose un
objectif de consommation maximale en énergie primaire de 50 kWh EP/m²/an sur les constructions neuves.
L’ensemble des actions définies permettant d’atteindre ces objectifs constituera le Schéma de Performance
Energétique.
Il s’agira donc de :
- réaliser les DPE des bâtiments du CHRU de LILLE
- analyser les résultats du Bilan Carbone du CHRU de Lille
- analyser les résultats des DPE pour prioriser des études complémentaires ou audits énergétiques spécifiques
- utiliser les audits énergétiques pour optimiser les travaux et les modifications techniques à apporter aux
bâtiments du CHRU de Lille
- mettre en place des outils de suivi pour mesurer les performances des bâtiments
- hiérarchiser les pistes d’amélioration énergétique afin d’arriver à un programme d’économies d’énergie.
Actions d’économies d’énergie par exemple : mise en place de compteurs divisionnaires, acquisition de
capteurs de température ambiante, de systèmes de régulation, généralisation de la gestion technique
centralisée, isolation des bâtis, investissements en matière d’énergies renouvelables, optimisation de la
production et de la distribution de froid, mise en place de détecteurs de présence, etc.
-
Réalisation du DPE
Analyse des résultats
Etablissement des fiches techniques des bâtiments
Priorisation des actions (études ou travaux)
Etablissement de plannings d’interventions sur le bâtiment
Proposition du Schéma de Performance Energétique au groupe et validation institutionnelle.
40
6. Mettre en place systématiquement des compteurs Eau et Energie et gestion associée – Rang B
Afin de parfaire notre connaissance des besoins du CHRU de Lille, d’agir au bon endroit, de maintenir et
améliorer les consommations et de rendre acteur tout le monde dans la réduction des consommations d’énergie
et d’eau, il est proposé de :
- Continuer la mise en place des compteurs et améliorer la gestion des résultats
- Affiner nos analyses, rentrer dans le détail
- Prévoir les actions à mener sur les bâtiments pour améliorer leurs consommations
- Trouver les bons indicateurs de déclenchement d’alertes
- Organiser la traçabilité des alertes
- Réagir vite en cas de dérive
- Chasser les gaspillages
- Mieux connaître les bâtiments du CHRU de Lille
- Dialoguer et communiquer les résultats pour engendrer les bons gestes quotidiens des acteurs du CHRU de
LILLE.
La mise en place systématique de compteurs divisionnaires permettra de connaître la répartition des
consommations sur le site et par type d’activité. La Gestion Technique Centralisée (GTC) est un système central
permettant à partir d’un seul poste de surveiller les équipements dispersés et de les commander, par exemple
en permettant la programmation horaire du fonctionnement de certains équipements ; aussi le système global
constituerait la base de l’amélioration des consommations en eau et énergies.
Les différentes étapes identifiées de ce projet sont :
- Continuer la mise en place de compteurs
- Avoir un système de gestion de données pour affichage de tableaux de bord régulièrement
- Mettre en place un outil informatique d’affichage disponible à tous et simple d’utilisation.
41
7. Communiquer sur la performance énergétique et environnementale de chaque bâtiment par l’affichage
d’indicateurs adaptés – Rang B
Le changement climatique et ses impacts ainsi que l’épuisement des ressources fossiles sont une réalité
incontestable. Les climatologues ont constaté que la température moyenne de la planète avait augmenté de
0,6°C au cours du XXe siècle principalement du fait des activités humaines. De ce constat est né le Grenelle de
l’environnement.
Au CHRU de Lille, les consommations annuelles s’élèvent à près de 55 000 MWh d’électricité, 92 000 MWh de
chauffage et 371 000 m3 d’eau avec un parc immobilier dont les constructions s’étalent des années 30 à nos
jours.
La sensibilisation des usagers et la modification des comportements sont indispensables à la réduction des coûts
énergétiques et de l’empreinte écologique en général.
Il est aujourd’hui prouvé que de tels changements de comportement peuvent générer de 5 à 10% d'économies
(Source : l’Agence de l'Environnement et de la Maîtrise de l'Énergie - ADEME).
Le projet consiste à :
- choisir les indicateurs propices et la fréquence de mise à jour
- recueillir les informations
- choisir l’emplacement le plus judicieux
- impliquer les usagers
- préparer le lancement de l’action
- réagir au désintéressement des usagers
- procéder à l’évaluation de la campagne d’affichage.
Un logiciel en ligne est à l’étude pour l’élaboration de l’affichage ; il est déjà utilisé par la Ville de Lille et la Ville
de Nantes, entre autres.
-
Choix du mode d’affichage le mieux adapté
Définition des critères de consommation, des indicateurs de tendance et unité d’œuvre
Établissement d’une liste des « conseils utiles » applicables et quantification
Mise en œuvre de l’affichage sur un bâtiment « pilote »
Évaluation auprès des usagers et des visiteurs et mesures correctrices si nécessaires
Communication.
42
8. Prendre en compte le développement durable dans la gestion des espaces verts – Rang B
En zone non agricole, les produits phytosanitaires sont utilisés pour lutter contre des herbes indésirables, des
ravageurs et des maladies qui attaquent les plantes.
L’usage de ces produits présente des risques non négligeables pour l’applicateur, les usagers et pour
l’environnement.
La reconquête de la qualité de l’eau passe par la maîtrise des risques de pollutions par les produits
phytosanitaires utilisés en zone non agricole.
Différents moyens existent : diminution des surfaces traitées, mise en œuvre de méthodes alternatives de
désherbage, prise en compte du désherbage dans les projets d’aménagements, mise en œuvre de la gestion
différenciée, sensibilisation des usagers, développement de la communication sur ce thème, …
Tous les gestionnaires d’espaces du territoire peuvent agir pour réduire les risques de pollutions de l’eau.
Les objectifs de ce projet sont :
- maîtriser les risques de pollution ponctuelle et diffuse, des ressources en eau
- protéger et améliorer le bien être des utilisateurs et acteurs du CHRU de Lille.
-
Optimiser au fur et à mesure l’utilisation de produits phytosanitaires classés dangereux en vue de
réduire leurs utilisations
Mettre en place une démarche globale de gestion des espaces verts
Diminution des surfaces traitées
Mise en œuvre de méthodes alternatives de désherbage
Prise en compte du désherbage dans les projets d’aménagements
Mise en œuvre de la gestion différenciée
Sensibilisation des usagers et développement de la communication sur ce thème
Cartographie du site
Choix des techniques de travail suivant les espaces verts
Signature de la charte « Lille Métropole Communauté Urbaine Agence de l’eau ».
43
9. Intégrer les produits « bio » en restauration – Rang B
L’agriculture biologique est un mode de production régi par un cahier des charges européen identique pour tous
les pays européens, qui vise une gestion durable de l’agriculture, un respect des équilibres naturels et de la
biodiversité, des produits de haute qualité ne nuisant ni à l’environnement ni à la santé.
Manger Bio :
- c’est choisir des aliments sains, sans résidus de pesticides, sans additifs alimentaires dangereux pour la
santé, avec une tendance à de meilleures qualités nutritionnelles (vitamines, antioxydants, matière sèche) ;
- c’est également privilégier des produits de saison, cueillis à maturité et cultivés dans le respect des cycles
naturels ;
- c’est préparer des menus équilibrés et variés grâce à la grande diversité des produits biologiques et goûter
des saveurs différentes ;
- c’est consommer des produits locaux qui créent de l’emploi et maintiennent un tissu rural.
Les expériences municipales d’approvisionnement de la restauration collective par des filières courtes, en
agriculture biologique, mettent en évidence l’apparition d’une nouvelle gouvernance des questions
environnementales et sociétales en lien avec le secteur agricole. En repensant leurs modes
d’approvisionnement, ces municipalités s’inscrivent dans des démarches capables d’intégrer enjeux
environnementaux, sociaux et économiques, pour assurer le développement de filières locales d’alimentation de
qualité, sans forcément augmenter le coût des repas fournis.
Les principaux objectifs sont :
- Atteindre 20% de produits bio utilisés en restauration d’ici fin 2012
- Améliorer la satisfaction des patients et du personnel
- Porter une attention aux impacts sur l’environnement et la santé des aliments achetés
- Réduire le surcoût.
Les étapes identifiées par le groupe pour atteindre les objectifs sont :
- Impliquer tous les acteurs
- Se renseigner sur la filière bio locale
- Etablir un premier diagnostic
- Former les personnels
- Privilégier l’introduction régulière d’ingrédients
- Maîtriser les coûts
- Accompagner l’arrivée des produits biologiques
- Favoriser un approvisionnement fiable et de qualité
- Communiquer.
Les échéances fixées sont les suivantes :
- 20% de produits « bio » à fin 2012 (Loi Grenelle)
- 50% de produits à faible impact environnemental.
44
10. Procéder à la substitution des Agents Chimiques Dangereux et des Cancérogènes Mutagènes
Reprotoxiques, en priorité, sur le Centre de Biologie - Pathologie et la Pharmacie – Rang A
Une évaluation du risque d’exposition des salariés aux Agents Chimiques Dangereux (ACD) et aux Cancérogènes
Mutagènes Reprotoxiques (CMR) doit être menée conformément à la réglementation du code du travail. Cette
évaluation doit permettre de vérifier que les risques pour la santé et la sécurité aux postes de travail sont faibles
ou inexistants.
Les pré-requis de cette évaluation sont de recenser de manière exhaustive les ACD et CMR des secteurs étudiés
(Pôle de Biologie Pathologie Génétique et Pharmacie), de disposer de la fiche de données sécurité de chaque
produit et d’établir la liste des professionnels exposés à ces produits.
Si les résultats de l’évaluation concluent à un risque chimique non faible, la suppression ou la substitution de
l’agent chimique doivent être étudiées. Lorsque l’agent chimique ne peut être supprimé ou substitué, des
mesures de prévention adaptées doivent être instaurées.
Une fiche d’exposition individuelle des professionnels exposés aux CMR de catégorie 1 et 2 et au ACD à risque
non faible doit être rédigée afin d’assurer la traçabilité des expositions et la surveillance médicale renforcée.
Cette fiche individuelle d’exposition devra figurer dans le dossier médical des salariés. Une attestation
d’exposition doit être remise au travailleur à son départ de l’établissement, quel qu’en soit le motif.
Les objectifs du projet ont été identifiés comme suit :
Répondre aux exigences réglementaires du code du travail prévues par le décret de 2001
Réduire de façon significative par substitution à partir d’agents ou de procédés non dangereux ou moins
dangereux
Instaurer une culture de sensibilisation des professionnels sur le risque chimique
Garantir le contrôle exhaustif des ACD et CMR qui entrent et sortent de l’établissement
Orienter la politique d’achat des produits chimiques afin de prendre en compte les risques et l’élimination
des déchets
Rendre accessible aux professionnels, à la Médecine du Travail du Personnel Hospitalier (MTPH), au
Département des Ressources Humaines, à la Délégation au Management des Risques, et aux Comité
d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail les fiches de données sécurité des produits chimiques
Mettre en place pour chaque salarié exposé aux ACD et/ou CMR une fiche individuelle d’exposition tenue à
disposition de la MTPH dans le cadre des visites médicales renforcées.
- Recenser de façon exhaustive les ACD et CMR du Pôle Biologie Pathologie et Génétique ainsi que de la
pharmacie
- Mettre à jour si besoin les fiches de données de sécurité de chaque produit recensé
- Tenir une liste des professionnels exposés aux ACD et CMR et la mettre à jour régulièrement
- Définir les conditions d’utilisation et/ou de production des ACD et CMR
- Observer les conditions concrètes d’utilisation ou d’exposition pour en déduire le niveau de risque encouru
par les opérateurs
- Etablir des fiches d'expositions individuelles pour les personnels exposés
- Réaliser une étude avec les utilisateurs d'ACD et/ou de CMR visant à substituer le produit ou renforcer les
mesures de prévention
- Mettre en place une surveillance des polluants atmosphériques dans les lieux de travail
- Remettre au départ d’un travailleur de l’établissement, quel qu’en soit le motif, une attestation d’exposition
aux ACD à risque non faible et CMR.
Dans le souci du respect de la réglementation et pour garantir la sécurité des travailleurs de l’établissement,
l’ensemble des étapes précédemment décrites sera amorcé avant fin 2011.
45
11. Veiller à la gestion des risques liés aux agents infectieux multi-résistants : bon usage des anti-infectieux et
développement durable – Rang A
La situation de la région Nord-Pas de Calais est assez défavorable sur toutes les enquêtes de prévalence ou
d’incidence quant à la fréquence des bactéries multi-résistantes aux antibiotiques (BMR) et dans la
consommation des antibiotiques.
De nouvelles recommandations nationales incitent à prévenir la dissémination des BMR et des bactéries
hautement résistantes aux antibiotiques (BHR).
Une place fondamentale des mesures d’hygiène princeps, dont la friction hydro-alcoolique dans la prévention de
la transmission croisée (recommandations internationales) est prioritaire.
Il est également laissé, une place fondamentale au bon usage des antibiotiques dans la sélection et la diffusion
des BMR.
Par ailleurs, la problématique de la présence de résidus de médicaments dans l'eau est de plus en plus étudiée.
Le Plan National sur les Résidus de Médicaments dans l'eau (PNRM) présenté le 30 mai dernier, a pour objectif
d'évaluer le risque éventuel lié à la présence de molécules de médicaments dans l'eau mais aussi les
conséquences pour l'écosystème et l'homme. Il définit des actions à mener en priorité comme la réalisation d'un
état des lieux de la contamination des eaux et des sols par les résidus de médicaments, l'acquisition de données
pour améliorer l’évaluation des risques pour l’homme et pour l’environnement liés aux résidus des substances
médicamenteuses présentes dans les eaux et dans les sols, ainsi que dans les denrées végétales et animales ou
encore l'identification et la sélection de zones ateliers pour tester les différentes actions du plan.
Le fort engagement du CHRU de Lille se traduit dans la présente fiche projet par :
1. le renforcement du bon usage des antibiotiques
2. le renforcement du respect des mesures d’hygiène
Un des enjeux de ce programme est de faire du CHRU de Lille un des premiers quant à sa performance en
maîtrise du risque infectieux, point largement médiatisé et apparaissant comme une des composantes de
l’attractivité du CHRU de Lille, dans l’optique de développement durable.
Ce projet a pour ambition d’amplifier des actions actuellement menées en prévention du risque infectieux chez
l’opéré dans le cadre des mesures pour la prévention des infections nosocomiales, retenues comme un des axes
du projet d’établissement 2005-2008.
Il a vocation à être poursuivi au-delà de 2015.
46
12. Développer le tri et la collecte des déchets recyclables – Rang A
Depuis plusieurs années, le CHRU de Lille a mis en place un certain nombre de filières de tri, répondant
partiellement aux engagements de la Convention portant engagements mutuels dans le cadre du Grenelle de
l’Environnement avec les fédérations hospitalières. Afin de garder une bonne dynamique de tri, nous devons
dans un premier temps optimiser les filières déjà existantes et les renforcer.
Afin de répondre entièrement aux engagements vis-à-vis du Grenelle et de la Fédération Hospitalière de France,
de nombreux freins empêchent le CHRU de Lille d’étendre le tri sélectif aux bouteilles (ex : grosse production de
bouteilles d’eau vides dans nos sites), aux flaconnages plastiques (ex : bidons de produits d’entretien, de
produits d’hémodialyse, vides, flacons d’eau stérile) :
- la limitation de la fréquence de collecte par Lille Métropole Communauté Urbaine (LMCU) à 1 seul passage
par semaine induit une augmentation du nombre de conteneurs à stocker,
- l’organisation des circuits de collecte en interne (pour des raisons techniques, LMCU ne peut pas collecter
ces déchets assemblés dans des sacs plastiques, condition indispensable à la réalisation du tri en interne)
- la configuration des locaux déchets et quais du CHRU de Lille qui ne permettent pas de stocker autant de
conteneurs que de besoin. Ceci a pour conséquence un tri uniquement du papier et de petits cartons.
En passant par un prestataire extérieur, le CHRU de Lille pourra optimiser le tri de ses déchets recyclables
conformément au dynamisme généré par sa politique de développement durable.
En appliquant le tri des recyclables, il est attendu une économie de 86 000 €/an en prévision d’une
désolidarisation imposée de la collecte urbaine.
Les objectifs de ce projet sont :
- 100% des déchets recyclables triés à fin 2015 ;
- 100% des déchets recyclables valorisés à fin 2015 ;
- Mise en place d’une démarche globale de réduction à la source, de tri et d’optimisation de la valorisation
des déchets produits, qu’ils soient solides ou liquides.
-
Etudier des solutions alternatives possibles à l’achat de bouteilles plastiques
Définir les méthodes de tri possible (procédure, matériel utilisé et étudier les répercussions économiques)
Etudier la faisabilité opérationnelle, notamment sur la superficie (local de centralisation et quai, pour
l’enlèvement des déchets par le prestataire, nécessaires pour l’amélioration qualitative du tri)
Chiffrer la charge de travail induite par l’augmentation des passages nécessaires à la collecte des
recyclables, notamment au regard de la configuration des locaux déchets et quais du CHRU de Lille
Tester le dispositif de tri et de collecte sur un site
Prospecter auprès des prestataires sur les meilleures techniques disponibles de recyclage
Lancer un marché pour le transport et le recyclage des déchets recyclables
Inclure des clauses d’insertion relatives au volet social
Faire l’acquisition d’équipements de tri
Former les personnels et informer sur le tri
Dans tous les marchés, inclure des clauses relatives aux modalités d’emballage et à la réduction des déchets
à la source.
47
13. Procéder à la récupération et à la valorisation énergétique des déchets organiques de restauration – Rang
B
Les déchets alimentaires sont collectés en laveries de l’Unité de Production Culinaire (UPC) et du restaurant de
l’Hôpital Salengro puis stockés en bennes de 400 litres. L’ensemble des déchets collectés est aujourd’hui stocké
au niveau d’un local réfrigéré du quai logistique de l’Hôpital Salengro et de l’Hôpital Jeanne de Flandre.
Les laveries ont les plus forts taux d’absentéisme et les conditions de travail les plus difficiles au sein du pôle
restauration : manipulation de charges lourdes, odeurs nauséabondes liées aux déchets en conteneurs
notamment.
Le projet s’intègre dans le remplacement des équipements d’une des trois laveries (UPC de l’Hôpital Jeanne de
Flandre laverie patients). L’un des objectifs de ce projet est la récupération des déchets alimentaires, via un
système sécurisé et automatisé. Cette récupération permettra d’alimenter le centre de valorisation organique
de Sequedin, grâce à la collecte organisée par Lille Métropole Communauté Urbaine. La valorisation organique
permet au centre de produire du biogaz, utilisé pour alimenter le réseau de ville ou la distribution de gaz pour
les bus de la société Transpole. Ce projet diminue ainsi notre dépendance aux énergies fossiles.
Les objectifs attendus sont donc :
Récupérer et stocker en réduisant le facteur humain en terme pénibilité
Traiter l’acheminement des déchets vers le stockage de manière automatisée et sécurisée
Minimiser le cout d’enlèvement dans un risque de facturation de ce traitement des déchets
Anticiper l’évolution des prix de l’énergie
Enrichir la démarche stratégique de développement durable du CHRU de Lille
Développer l’image de l’engagement du CHRU de Lille auprès des patients et des institutions
Etre l’un des premiers établissements en France à disposer d’un tel équipement de récupération de déchets
de restauration.
Les principales étapes identifiées sont :
- Définition du programme
- Demande de subvention auprès de l’Agence de l'Environnement et de la Maîtrise de l'Énergie
- Réalisation d’un appel d’offres relatif aux équipements
- Réalisation d’un appel d’offres relatif aux travaux
- Réalisation des travaux et installation des équipements
- Mise en route des nouveaux dispositifs
- Collecte des déchets et récupération en Centre de Valorisation Organique
- Production de gaz pour la métropole lilloise via LMCU.
48
14. Concevoir un Plan de Déplacement Hospitalier (PDH) – Rang B
Le Plan de Déplacement Hospitalier (PDH) permet une maîtrise plus grande des émissions de gaz à effet de serre
dues aux transports de personnes, aux déplacements travail/domicile, aux frets internes et externes de manière
générale, tout en donnant aux usagers le choix de différents modes de transport, davantage durables. La liaison
avec le Bilan Carbone est donc très significative.
Il doit également permettre une coopération entre les services, et par là-même une prise en considération des
besoins des usagers, et des limites structurelles et organisationnelles de l’établissement et de ses partenaires.
Quelques exemples d’actions pouvant faire partie du PDH :
- amélioration des dessertes de transport en commun des différents sites hospitaliers
- incitation des salariés à l’utilisation d’un service de location de vélos
- amélioration des conditions de stationnement voiture/vélo
- amélioration des conditions d’usage des vélos
- achats de véhicules écologiques pour certaines catégories de salariés
- incitation à la pratique du covoiturage
- extension de l’utilisation de la visioconférence
- sensibilisation des agents à l’usage des modes de transport alternatifs à la voiture individuelle
- rationalisation de la flotte de véhicules de services
- etc.
-
Préparer et piloter le projet. L’objectif de cette étape est de s’assurer de la faisabilité du projet et de
mobiliser les acteurs clés. Cette étape est décisive pour la réussite du projet.
-
Réaliser le diagnostic. Le diagnostic consiste à analyser l’accessibilité du site et à identifier les pratiques
et demandes des salariés en matière de déplacements.
-
Elaborer le plan. Cette étape a pour but de produire un programme d’actions techniquement et
financièrement viables.
-
Mettre en œuvre le PDH. Cette étape vise à mettre en application le plan d’action ainsi qu’à suivre et
pérenniser le PDH sur long terme.
49
15. Réaliser un site intranet de covoiturage – Rang B
Le site intranet de covoiturage est un service qui vise à faciliter les déplacements domicile/travail mais aussi à
encourager des réflexes de mobilité durable.
La démarche a pour objectif d'améliorer l'efficacité énergétique et de réduire les émissions de CO2 (en lien avec
le Bilan Carbone). Le secteur des transports est en effet le premier émetteur de gaz à effet de serre.
Le covoiturage présente aussi d'autres aspects avantageux. Parmi eux, l'aspect convivial et l'aspect financier
puisque ce système permet de partager les frais.
Accessible partout et à tout moment :
-
depuis l'hôpital, directement sur le site Intranet et/ou internet du CHRU de Lille
-
de chez vous, directement sur le site Internet dans la rubrique Vous êtes professionnel de santé.
Il permet de trouver facilement un conducteur ou un passager en s'inscrivant et en enregistrant son trajet.
-
La réalisation d’une étude de faisabilité
-
Le déploiement d’un site internet de mise en relation sécurisé et adapté
-
La mise en place d’une communication destinée à soutenir le site internet de mise en relation auprès des
collaborateurs
-
Les systèmes d’incitation à la pratique du covoiturage
-
L’adaptation des infrastructures pour le covoiturage
-
Les systèmes de traçabilité du covoiturage effectif et les outils statistiques.
50
CULTURE A L’HÔPITAL
51
LE PERIMETRE
Le projet « culture à l’hôpital » s’entend comme un laboratoire d’innovation dont l’objectif est de repenser les
espaces et les usages pour l’ensemble des utilisateurs (patients, personnels, visiteurs). Il se traduit par une
politique culturelle novatrice dont les axes principaux sont l’amélioration du cadre de vie, du temps vécu à
l’hôpital impulsant ainsi de nouveaux liens entre les usagers et un nouveau rapport de chacun au territoire de
santé.
Le ministère de la Santé et des Sports et le ministère de la Culture et de la Communication ont signé le 6 mai
2010 la convention « Culture et Santé ». Cette convention prend le relais de la convention « Culture et Hôpital »
signée entre les deux ministères en 1999.
Les deux ministères conduisent en effet depuis plus de dix ans une politique commune d’accès à la culture pour
tous les publics en milieu hospitalier.
- Favoriser l'accès du plus grand nombre aux pratiques culturelles et aux oeuvres est la mission fondatrice du
ministère de la Culture et de la Communication.
- Le ministère de la Santé et des Sports a pour mission fondamentale de promouvoir une politique de la santé
qui prenne en compte toutes les dimensions de la personne.
La nouvelle convention, dans le prolongement de celle de 1999, a pour objectif de réaffirmer l'importance d’une
action interministérielle en matière de culture et de développer celle-ci au sein des établissements de santé. La
volonté des ministères chargés de la Santé et de la Culture de poursuivre cette politique s'inscrit dans la
perspective de la loi n° 2009-879 du 21 juillet 2009 portant réforme de l'hôpital et relative aux patients, à la
santé et aux territoires. Elle prend en considération la réforme en cours du secteur hospitalier et médico-social
et pose les bases de l'évolution et de l'élargissement de cette politique interministérielle.
La convention de partenariat 2011-2014 « culture santé » élaborée par l’Agence Régionale de Santé et la
Direction Régionale des Affaires Culturelles (DRAC) du Nord-Pas de Calais en est la déclinaison régionale.
Elle s’articule autour de cinq axes :
-
Créer une dynamique de réseau entre les établissements de santé, publics et privés, engagés ou
souhaitant s’engager dans la question de l’ouverture à l’art et à l’action culturelle et mettre à leur
disposition les ressources culturelles du territoire. Seront organisées à cet effet des formations à
destination des acteurs hospitaliers et de leurs partenaires.
A titre expérimental, et dans la perspective de l'intégration à moyen terme du secteur médico-social au
dispositif, un cycle de formations sera également organisé à destination des établissements médico-sociaux
accueillant des enfants et adolescents de moins de 20 ans.
-
Sensibiliser l'encadrement des établissements de santé à la qualité architecturale et à la qualité du cadre
de soins, de vie et de travail (notamment en diffusant l'information concernant la procédure de
commande publique) ; et permettre l'intégration d'une dimension artistique, patrimoniale et historique aux
démarches d'établissements de santé impliqués dans un processus de modernisation et de rénovation des
bâtiments.
-
Développer des actions innovantes et diversifiées de sensibilisation et de pratique artistique au sein des
établissements de santé.
-
Faciliter l’accès de l’ensemble des usagers des établissements de santé à l’offre artistique et culturelle.
-
Valoriser et diffuser largement les expériences les plus innovantes afin de renouveler le regard porté sur le
monde de la santé et sur le handicap.
52
LES PROJETS DU GROUPE CULTURE A L’HOPITAL
1. Créer la plateforme de la créativité – Rang A
Pour le CHRU de Lille, la politique culturelle est un outil d’accompagnement du changement.
Dans le cadre du projet d’établissement 2012 – 2016, la mise en œuvre d’une plateforme de la créativité se
traduit par les orientations suivantes :
-
Réfléchir une nouvelle place pour l’usager (patient, personnel, visiteurs) en impulsant l’innovation de
service à l’aide de la création contemporaine (design, architecture, art contemporain et numérique…), et
en travaillant à la qualification des espaces ;
-
Participer au développement urbanistique du CHRU de Lille en favorisant la qualité des espaces et en
travaillant notamment sur l’identité, les fonctions et les usages des lieux. Il s’agit d’aborder l’architecture, le
paysage dans une approche transversale, pluridisciplinaire posant les questions fondamentales liant le bâti,
les circulations, les articulations avec la structure urbaine, les déplacements, les cheminements, les
perceptions, la corporéité, la spatialité et l’être ensemble ;
-
Faciliter l’ouverture de l’hôpital sur la ville et son inscription sur le territoire, en initiant des partenariats
favorisant la mise en place de réseaux d’échanges et de compétences, qui constituent une plus value pour
l’ensemble des usagers de la communauté hospitalière ;
-
Développer un cercle de partenaires mécènes accompagnant la mise en œuvre de la politique culturelle du
CHRU de Lille ;
-
Développer les échanges européens et internationaux dans le domaine de l’innovation en matière de
santé/culture afin de partager et de diffuser la dimension créative et prospective de la délégation aux
affaires culturelles du CHRU de Lille.
-
Dans le cadre de la réflexion sur les usages (des lieux et des pratiques) promouvoir l’étude de la perception
auprès des publics et le retour d’usages des actions et réalisations conduites.
La plateforme de la créativité réunit les acteurs de l’hôpital autour de la volonté d’améliorer la qualité du cadre
de vie et du temps vécu à l’hôpital. Elle prend appui sur les actions menées par la politique culturelle depuis 10
ans pour promouvoir l’inscription de la création contemporaine comme vecteur d’innovation culturelle, sociale
et managériale en territoire de santé. La plateforme de la créativité rassemble les partenaires. Elle a également
comme objectif de contribuer à faire converger les énergies et les points de vue pour promouvoir au cœur de
l’hôpital, les valeurs d’hospitalité, de bien être.
53
2. Mettre en place et développer un laboratoire de recherche et d’expériences artistiques et culturelles en
territoire de santé – Rang A
La plateforme de la créativité propose en lien avec l’Ecole Nationale d’Architecture et du Paysage de Villeneuve
d’Ascq d’accueillir en territoire de santé, le Laboratoire Architecture, Conception, Territoire et Histoire
(LACTH), laboratoire de recherche inhérent à l’école.
La plateforme de la créativité héberge le laboratoire pour la mise en place d’une recherche-action ambitieuse au
sein de l’hôpital. La recherche-action a pour spécificité d’embrasser le champ des usages, des pratiques, des
perceptions à l’hôpital. Elle développera une approche transversale et pluridisciplinaire dont l’objectif et de faire
un état de l’art sur ces problématiques et d’ouvrir de nouvelles voies de travail.
Le laboratoire associe l’ensemble des partenaires impliqués dans le champs de la santé, de la culture et de la
création contemporaine pour proposer des sessions de travail (séminaires, workshops…) qui permettront de
recueillir la matière et d’expérimenter l’hôpital autrement, notamment via une approche sensible. Ce dispositif
propose d’accompagner, de valoriser, de traduire et d’apporter une dimension prospective et créative au projet
scientifique, médical et managérial de l’institution.
54
3. Développer le design inter CHU – Rang A
La « plateforme de la créativité » propose par ailleurs d’inscrire et de développer le design au sein de l’hôpital. Le
design est une discipline qui crée de la valeur dans la mesure où elle associe l’usage à l’esthétique. Il permet de
concevoir de nouveaux systèmes de vie à travers la conception d’espaces, de services, d’images et d’objets.
Incontestablement le design permet d’améliorer le cadre de vie. En territoire de santé, le design a une plus value
certaine, dans la mesure où il peut permettre d’accompagner le changement, de prendre en compte les besoins
émergents et d’impulser de nouveaux usages à l’hôpital.
Concrètement, l’aménagement de l’accueil et du couloir de liaison entre la seconde entrée de l’hôpital Salengro
et le hall central de l’hôpital donnera lieu à une réalisation design autour d’une plasticienne, d’un designer
graphique et d’un designer d’objets. Ce projet sera l’occasion de prendre en compte le handicap (notamment
neurosensoriel) dans une approche différenciée et duplicable à d’autres environnements.
Le CHRU de Lille se propose de développer par ailleurs, un axe de travail et de recherche autour du design
numérique. Dans un contexte de développement majeur des nouvelles technologies et de mise en place de
l’hôpital numérique. La « Plateforme de la créativité » abordera les nouvelles propositions, objets et services
issus du numérique en abordant simultanément le volet «contenus culturels » et le volet « design ». Ce chantier
constitue une opportunité d’interroger de nouvelles relations au monde, à la connaissance, à autrui.
Concrètement, il s’agit de développer l’offre numérique à partir de la médiathèque de la cité pour offrir de
nouveaux services ayant trait à la santé et à la culture, aux usagers au sein des différents hôpitaux du CHRU de
Lille
Le CHRU de Lille en lien avec le CHU de Strasbourg propose la mise en place et le développement d’un
programme inter-CHU (Lille, Strasbourg, Bruxelles, Liège, Montréal) visant à inscrire la création contemporaine
et notamment le design au sein de l’hôpital, en proposant l’organisation d’une série de workshops, de
conférences, sur les usages à l’hôpital. Ce programme a pour objectif de permettre des échanges d’expériences,
de mutualiser des recherches sur les enjeux de l’hôpital et de la santé, et de constituer un réseau d’hôpitaux et
de professionnels de santé sur la thématique « Penser l’hôpital de demain par le biais du design » entre le CHU
de Strasbourg, le CHRU de Lille, le CHU de Liège, le CHU de Bruxelles et le CHU de Montréal.
55
4. Développer un parcours du sensible à l’hôpital – Rang A
Dans la continuité des actions culturelles menées depuis près de 10 ans, la plateforme de la créativité propose à
l’ensemble des usagers, un parcours du sensible. Ce parcours est constitué de gestes artistiques et de rencontres
culturelles (lecture, conférence, résidence d’artiste), permettant à chacun de découvrir et de se découvrir à
l’occasion de ces rencontres. Le parcours est conçu en lien avec des partenaires culturels et artistiques de
référence.
Dans le cadre du projet d’établissement 2012-2016, ce parcours sera complété par la mise en place, en lien avec
l’école d’architecture et du paysage de Villeneuve d’Ascq, d’un atelier public du paysage.
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CHRU DE LILLE
03 20 44 59 62 WWW.CHRU-LILLE.FR
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Untitled - CHRU Lille

Transcription

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