Démarrer sa clinique médicale

Votre clinique
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Démarrer sa clinique médicale
Partie 2
Localisation et marketing
Comment et pourquoi couper vos coûts administratifs?
Acheter l’immeuble abritant votre clinique ou louer des locaux?
compte les données démographiques du
milieu avoisinant. Par exemple, un pédiatre pourrait vouloir pratiquer dans un
quartier résidentiel familial, tandis qu’un
spécialiste en gériatrie recherchera un
local à proximité de résidences pour personnes âgées et un omnipraticien
recherchera un centre urbain développé
avec un grand volume de patients potentiels.
LOCALISATION
Vous êtes prêt à démarrer votre clinique
médicale, mais il vous faut trouver un
local pour pratiquer. À ce moment vous
vous dites : « Il y a tellement une pénurie
de médecins et une forte demande pour
mon expertise que je pourrais ouvrir ma
clinique n’importe où, ma salle d’attente
serait pleine constamment, quoi qu’il
arrive! » Attention, bien que cette affirmation soit vraie en partie, il est primordial d’analyser plusieurs éléments importants avant de s’installer dans le sous-sol
de votre maison…
Désirez-vous attirer d’autres médecins?
Ce n’est plus un secret pour personne, le
plus grand défi de tous les établissements de santé, entièrement privés ou
publics, est d’attirer les médecins et de
les garder à long terme. En fait, plus le
nombre de médecins qui pratiquent
dans une clinique est élevé, plus les
coûts administratifs par médecin sont
inférieurs. En d’autres mots, plus votre
équipe est grande, plus vos revenus nets
seront élevés car les frais de gestion sont
répartis sur un plus grand nombre de
médecins. Donc, à moins de faire le
choix initial de travailler en solitaire, il
essentiel de considérer que vos futurs
collègues désirent travailler dans un
environnement optimal pour leurs
besoins. Bien que ces besoins peuvent
varier considérablement d’un individu à
l’autre, une clinique dans le sous-sol de
votre résidence ou dans un vieil édifice
dans un quartier réputé pauvre et dangereux ne sont probablement pas les
meilleurs choix.
Connaître ses patients et leur démographie
Tout dépendant de votre spécialité et du
patient type qui vous rend visite, il est
intéressant de prendre en ligne de
Ne pas dépendre d’un système non-optimal
La demande en soins de santé excède
l’offre disponible présentement au
Québec, ceci est dû à un système nonoptimal. Rien de nouveau jusqu’ici et
nulle intention de réinventer de fond en
comble le système actuel par cette intervention. Cependant, il est très important
de vous faire réaliser qu’il serait très dangereux de miser à long terme sur ce
point. Qui peut prédire comment
évoluera notre système de santé dans les
5 ou 10 prochaines années? Qui peut
prédire quels seront les besoins de la
population et le nombre de médecins
disponibles? Qui peut garantir qu’un
politicien ne modifiera pas de fond en
comble le système public présent dans
quelques années et qu’à ce moment les
médecins se voleront les patients
comme aux États-Unis et que les médias
seront remplis de publicités pour attirer
les clients? En d’autres mots, compter
sur le déséquilibre entre l’offre et la
demande pour justifier ses décisions est
risqué. Mais attention, risqué ne signifie
pas pour autant que cela soit stupide…
Environnement de travail et disponibilité de la
main-d’œuvre
Souvent négligé, l’environnement de travail est primordial pour tous les projets
d’entreprises, quelle que soit l’industrie.
Comme un client, les médecins qui
>
travailleront avec vous seront beaucoup
plus faciles à attirer qu’à garder à long
terme. Il en va de même pour votre personnel de soutien : infirmières, réceptionnistes, gestionnaires, etc. Souvent,
de très petits détails peuvent faire toute
la différence…Y a-t-il des restaurants à
proximité pour le lunch? Y a-t-il du stationnement de disponible en tout temps
et à peu de frais? Y a-t-il des quartiers
paisibles et résidentiels dans le coin? Le
transport en commun est-il facilement
accessible? Une chose est certaine :
remplacer un employé qui démissionne
ou perdre les services d’un médecins
coûte généralement plus cher que de les
garder heureux, sans oublier bien sûr le
temps qui doit être consacré à la gestion
plutôt qu’à la médecine.
Par Antoine Simard
MARKETING MÉDICAL
L’association des services de santé au
marketing est encore vue d’un mauvais
œil par certains praticiens. À tort, ces
derniers pensent que le marketing ne
viendrait que donner une valeur
marchande à la santé et à la vie des individus, quand il est clair que la santé des
patients ne se résume pas à un moyen
de plus pour les professionnels du marketing de réaliser des profits. Cependant,
il est important de mettre de l’avant que
les stratégies de marketing ne visent pas
uniquement à faire augmenter les ventes
d’une entreprise, quel que soit le produit
ou service offert. En fait, aujourd’hui, la
plupart des investissements réalisés en
marketing par les entreprises et les
organismes gouvernementaux entrent
dans ce qu’on appelle le « relationship
marketing » ou « marketing de relation ».
En quelques mots, cette forme de mar-
keting permet d’améliorer la relation
avec le consommateur – dans le cas des
cliniques, le patient – et de le fidéliser.
C’est dans cette optique que le marketing de relation prend tout son sens dans
le contexte médical, où le facteur
humain est incontournable, où les
besoins du patient vont au-delà d’une
simple prescription et où la qualité de la
relation entre le patient et son médecin
est souvent le facteur le plus important
pour lui procurer un sentiment de satisfaction.
Lorsqu’un médecin décide de démarrer
sa clinique médicale, il doit avoir en tête
que les patients sont de plus en plus
informés quant aux techniques médicales existantes sur le marché et, par
conséquent, plus exigeants quant à la
qualité du service reçu. Cela est d’autant
plus vrai lorsqu’un patient décide d’aller
dans une clinique entièrement privée.
D’où l’importance de satisfaire et de
fidéliser le client à travers des stratégies
de marketing, même si vous évoluez
dans une clinique d’urgence sans rendez-vous où les revenus proviennent de
la RAMQ.
Dans un cadre de satisfaction et de
rétention de la clientèle, les individus qui
consultent un médecin devraient être
vus non seulement comme des simples
patients, mais aussi comme des clients,
avec des attentes quant à la qualité du
service et à l’expérience vécue pendant
et après la consultation. Cette approche
favorise la création d’une relation
durable et profitable pour les deux parties. De ce fait, un patient satisfait est
loyal pour une longue période de temps,
voire toute sa vie. De plus, il risque de
faire des commentaires positifs sur le
médecin et il le réfèrera à des gens de
son entourage. Non seulement le
Le processus décisionnel du patient
Selon une recherche de la Société Médicale Américaine, lorsque un patient décide d’aller voir un
médecin, il recherche surtout les caractéristiques suivantes chez le professionnel qui le reçoit : la
fiabilité/compétence (32 %), la sensibilité (22 %) et l’empathie (16 %). En outre, plus de la moitié
des patients se basent sur l’indication d’un ami ou de quelqu’un de sa famille avant de choisir un
médecin. Par ailleurs, il intéressant de noter qu’une femme cherche davantage une relation de confiance avec son médecin, tandis qu’un homme veut tout simplement une consultation.
médecin peut augmenter sa clientèle
rapidement, mais aussi sa réputation
dans le milieu médical et obtenir des
contrats lucratifs ponctuels en consultation ou obtenir un poste de direction ou
de gestion dans un organisme médical.
Les hôpitaux commencent d’ailleurs à
mettre en place des stratégies de marketing de relation. De ce fait, dans environ 50 % des hôpitaux nord-américains,
il existe maintenant un directeur du marketing. Son rôle consiste surtout à faire
en sorte que l’expérience vécue par le
patient soit plus agréable, et cela commence au moment où il sait qu’il doit se
rendre à l’hôpital (d’où l’importance
d’une image positive de l’établissement
auprès du grand public). Il s’assure en
plus de la qualité de l’accueil, des composantes des installations ainsi que du
suivi postconsultation.
Les mêmes stratégies devraient être utilisées par les cliniques médicales. Il n’est
surtout pas nécessaire qu’il y ait un
responsable du marketing en permanence pour procéder à des évaluations
d’image et de satisfaction de la clientèle.
Un simple questionnaire rempli sur
place de façon anonyme après une consultation permettrait de mesurer la satisfaction du patient face à l’accueil, la
ponctualité, la courtoisie du personnel
de soutien, la communication avec le
médecin, etc. Ces informations seraient
utilisées par la suite pour améliorer la
performance du professionnel de la
santé et la qualité du service offert. La
satisfaction des clients est d’autant plus
importante car, en cas d’insatisfaction,
91 % des patients vont consulter un
autre médecin.
Dans le cas des cliniques entièrement
privées où le client débourse pour ses
soins de santé, il est primordial de mettre de l’avant une bonne stratégie de
marketing pour se faire connaître et attirer des clients. Lorsqu’un patient choisit
de payer pour des services qu’il pourrait
obtenir gratuitement ailleurs, il est beaucoup plus exigeant. Dans ce sens, il s’attend à ce que la qualité de l’intervention
soit supérieure à celle reçue gratuitement. Ainsi, la ponctualité, l’attitude de
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la secrétaire, le confort des installations,
la disponibilité du médecin, les technologies utilisées sont, entre autres, des éléments importants dans la rétention du
client. De plus, de petits outils de rétention comme l'envoi d'une carte de vœux
personnalisée lors d'un anniversaire ou à
Noël peuvent contribuer à renforcer l'image de la clinique et, par conséquent,
fidéliser le patient.
Au Québec, où l’accès aux services de
santé est gratuit et où il existe présentement une pénurie de médecins, les propriétaires ou administrateurs de cliniques ne se préoccupent malheureusement pas souvent de la qualité du service ou de la satisfaction des
patients/clients. Cependant, dans l’éventualité de changements dans le système
de santé actuel, où les individus auraient
plus de choix, la satisfaction du
patient/client sera un élément incontournable pour la mise en place et la
rentabilité d’une clinique.
Par Daniel Barros
[email protected]
L’auteur est conseiller en marketing pour le Groupe Conseil Hélyum
COUPER VOS COÛTS
Il y a principalement deux options qui
s’offrent à vous si vous désirez augmenter vos revenus nets : augmenter vos
revenus ou diminuer vos coûts. La première option, soit l'augmentation des
revenus peut être très difficile en raison
des plafonds salariaux pour les
médecins du Québec. Mais au-delà des
plafonds, il ne faut surtout pas oublier
qu'une augmentation des revenus présuppose une augmentation du travail et
du nombre d'heures consacrées à la pratique, ce qui n'est pas évident pour tous,
surtout si vous désirez consacrer du
temps à votre famille ou rester vousmême en santé. C'est donc à ce moment
que la deuxième option, la réduction des
coûts, prend tout son sens. Voici donc
quelques pistes qui pourront vous aider
à diminuer les coûts d'exploitation et
d'administration de votre clinique.
Main d'œuvre et loyer
Quelles sont les principales tâches que
doit réaliser votre personnel de soutien?
Prise de rendez-vous, réception et
accueil des patients, tâches administratives, facturation médicale et soutien aux
médecins? Dans certaines cliniques,
toutes ces tâches seront effectuées par
vos employés, tandis que pour d’autres
cliniques, ces tâches seront toutes informatisées ou sous-traitées.
Plus votre ou vos employés seront spécialisés et plus ils auront des tâches
demandant des formations poussées à
réaliser, plus ils seront dans leur droit
d’exiger un salaire élevé. Par exemple,
tel qu’il a été discuté tout au long de
cette édition du magazine Santé inc., la
facturation médicale est complexe et
trouver du personnel compétent peut
être ardu, long et coûteux. À vous de
décider si vous offrez gratuitement aux
médecins de votre clinique la facturation
médicale ou chacun est responsable de
la sienne et à vous de décider avec vos
collègues si cette étape doit être faite à
l’interne ou sous-traitée.
En second lieu, on retrouve de plus en
plus au Québec des centres d’affaires et
des copropriétés commerciales. En
quelques mots, ces centres d’affaires
mettent à la disposition des locataires
une multitude de services communs afin
de diminuer les frais administratifs des
différentes entreprises y travaillant.
Chacun a ses propres bureaux privés,
mais l’espace pour la réception peut être
commun par exemple, partageant ainsi
tous les frais qui y sont associés, des
salaires des employés jusqu’au mobilier
et au système informatique. Ainsi, le ou
la réceptionniste reçoit un salaire partagé
par les différents propriétaires, qui peuvent autant être des cliniques médicales,
que des cabinets d’avocats ou des boîtes
de communication et marketing. Très
souvent aussi dans ce genre de centre
d’affaires, les locataires peuvent bénéficier d’espaces privés tels que toilette,
cuisine et aire de détente. Ainsi, non
seulement vous pouvez sauver des coûts
pour le loyer mais vous pouvez aussi
économiser une partie des coûts reliés
aux salaires de vos employés.
Finalement, il peut être extrêmement
avantageux de louer un bureau dans
lequel d’autres frais sont inclus, tels que
les frais d’électricité, d’énergie et de
chauffage. En effet, ces frais sont peu
variables et toutes vos qualités de gestionnaire (s’il y a lieu!) ne vous permettront pas vraiment de diminuer votre facture provenant d’Hydro-Québec. La
seule façon de « réduire » ces frais est
donc de les inclure dans le loyer mensuel. Profitez-en donc aussi pour obtenir
un rabais sur le stationnement pour vous
et vos collègues médecins (si vous
désirez en attirer d’autres, c’est un avantage qualitatif intéressant) si vous êtes
dans un quartier où les places de stationnement se font rares ou coûtent très
chères.
Frais financiers et intérêts
Si vous vous êtes endetté pour acheter
l’équipement et le mobilier nécessaire
pour démarrer votre clinique, vous payez
des frais financiers qui grugent
inévitablement vos revenus nets. Publié
dans cette même édition du magazine
Santé inc., se trouve un comparatif sur
les différents programmes bancaires
qu’offrent les institutions financières
pour les médecins (voir « Les banques
s’arrachent les médecins »). Il serait à
votre avantage de magasiner votre prêteur et de faire bouger les choses pour
obtenir des économies. Par exemple,
certaines banques accepteront de payer
pour vous toutes les pénalités inhérentes
lors d’un transfert d’un prêt d’une institution financière à une autre en cas de
rupture de contrat. En d’autres mots,
vous pourriez du jour au lendemain
sauver des milliers de dollars en frais
d’intérêt simplement en prenant
quelques minutes pour choisir l’institution financière qui vous offre la meilleure
solution pour votre financement.
Les frais d’intérêt demandés par les institutions financières sont toujours proportionnels au risque qu’elles prennent de
ne pas être remboursées. Ainsi, un individu avec un mauvais dossier de crédit
Couper vos coûts administratifs pour une augmentation de vos revenus nets
et des revenus instables et faibles se
verra demander un taux d’intérêt très
élevé. À l’opposé, un médecin avec un
revenu élevé quasiment assuré d’une
année à l’autre, avec très souvent des
actifs personnels élevés, constitue un
client « idéal » pour ces banques. Ainsi,
le risque de ne pas être remboursé étant
réduit au minimum (bien que toujours
présent), le médecin se verra offrir un
taux extrêmement avantageux. N’oubliez
jamais qu’un taux intérêt est également
facilement négociable avec son
représentant financier et que vous avez
le gros bout du bâton…
Assurances, nettoyage et publicité
Ces trois postes de dépenses ne
devraient jamais être très élevés et ne le
sont probablement pas. Ce n’est cependant pas une raison pour les ignorer et
payer le gros prix pour rien. Tous les trois
postes ont un point en commun : ils font
partie d’industries très compétitives où
les services sont homogènes. La
meilleure façon, pour ne pas dire la
seule, d’obtenir le meilleur prix est de
demander quelques soumissions à 3 ou
4 entreprises maximum. Ce processus
devrait idéalement être refait sur une
base périodique. Pour les assurances et
le nettoyage commercial, les Pages
Jaunes sont de loin le meilleur outil pour
trouver des fournisseurs, tandis que le
portail Infopresse (http://www.infopresse.com) est l’outil de référence dans
l’industrie des communications, de la
publicité et du marketing.
Finalement, n’oubliez jamais que tous
ces frais administratifs sont souvent sensiblement les mêmes, quelque soit le
nombre de médecins… Ainsi, plus vous
êtes en mesure d’attirer des médecins
dans votre clinique, plus vos revenus
augmenteront et plus les frais administratifs seront réduits ou partagés sur un
plus grand nombre de collègues.
Finalement, l’achat d’équipement médical, poste de dépenses souvent très
élevé au démarrage, fera l’objet d’une
chronique future à part entière étant
donné l’importance du sujet.
Par Martine Tremblay
ACHETER OU LOUER?
Ce n’est plus un secret pour personne,
l’immobilier est un excellent placement.
Pour les professionnels des soins de la
santé, pourquoi ne pas acheter l’immeuble abritant leur clinique médicale et
augmenter leurs actifs et revenus à long
terme?
Un médecin nous disait dernièrement :
« Les pharmaciens ont des revenus
inférieurs aux médecins mais investissent tout de même dans un immeuble, y
font construire leur pharmacie et
>
Diminuer ses frais ou gérer un immeuble dont vous êtes propriétaire demande du temps
pour la gestion; cependant, ces efforts peuvent rapporter gros.
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Le nouvel investisseur
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louent ensuite un local à des médecins
pour une clinique médicale. Pourquoi ce
ne serait pas le contraire? Pourquoi ce
ne serait pas le médecin qui est réalise
les gros revenus à long terme? Tous les
médecins devraient être entrepreneurs
plutôt que de se laisser entreprendre par
les pharmaciens… »
« Il est plus avantageux à long terme
d’acheter l’immeuble abritant la clinique
médicale que de louer le local; mais au
bout du compte ça dépend du profil du
médecin. Est-il investisseur et homme
d’affaires? Car l’immobilier est un placement parmi d’autres… », mentionne
Jean-Pierre Doyon, courtier immobilier
agréé du Groupe Sutton-Action. Le
tableau d’analyse ci-dessous le démontre, acheter l’immeuble pour sa clinique
est nettement plus avantageux que de
louer un bureau, mais au-delà des considérations financières, le médecin doit à
prime à bord déterminer son profil :
locataire ou propriétaire. Les deux ayant
des avantages et inconvénients, il est
conseiller de faire une auto-analyse de
votre profil et optez pour la meilleure situation selon votre volonté.
Type locataire
> Désire peu de responsabilités
> Aime avoir de la souplesse
> Les coûts sont connus d’avance
> Aucune gestion d’immeuble
> Adieu travaux de rénovation
> Aucune accumulation d’actifs
Type propriétaire
> Retour sur investissement potentiel de
12 à 15 % par année
> Est disponible pour l’entretien de l’immeuble et la gestion
> Peut confier ses tâches à un gestionnaire immobilier
> Peut augmenter ses revenus avec la
location de locaux à d’autres spécialistes
> Accumulation d’actifs
> Paperasse à gérer
Par Isabelle Damphousse F
Un exemple réel
Le tableau d’analyse le démontre, investir dans un immeuble est un placement rentable. Suite aux années de remboursement de l’hypothèque, dans
ce cas-ci à la huitième année, la plus-value annuelle dépasse le total des
coûts d’entretien du bâtiment.
Cette analyse a été effectuée avec une clinique dont le coût d’achat total
(comprenant les frais de notaire, les taxes de bienvenue) était de
300 000 $ avec une mise de fonds initiale de 150 000 $.
Les dépenses annuelles du loyer sont de 18 391 $. L’hypothèque a été négociée pour une période de 7 ans à un taux de 6,5 % fixe. Les frais de location pour un immeuble semblable sont de 5 040 $ par mois, soit 60 480 $
annuellement.
An 1
An 2
La comparaison entre acheter et louer se fait entre le coût annuel de possession et le coût de location de la clinique soustrait au coût de renoncement en capital.
Le coût de renoncement de capital est le rendement que l’investisseur
aurait pu obtenir en plaçant la somme qu’il a investie dans un immeuble.
Pour cette comparaison, nous avons calculé le coût de renoncement en capital avec le taux d’un placement ayant un rendement de 5 %.
Le coût annuel de possession d’un achat immobilier est la somme des
coûts annuels soustraite de la plus-value annuelle.
Dans le cas d’un immeuble à vocation commerciale la plus-value annuelle
est de 12 à 15 % sur la mise de fonds.
An 3
An 4
An 5
An 6
An 7
An 8
Achat
Total des coûts
59 111 $
57 256 $
55 398 $
53 540 $
51 682 $
49 927 $
47 969 $
18 391 $
Plus-value annuelle
23 214 $
26 929 $
30 643 $
34 357 $
38 072 $
41 786 $
45 500 $
45 500 $
Coûts annuels de possession
35 897 $
30 327 $
24 755 $
19 183 $
13 610 $
8 141 $
2 469 $
- 27 109 $
60 480 $
60 480 $
60 480 $
60 480 $
60 480 $
60 480 $
60 480 $
60 480 $
Location
Total des coûts
Coûts de renoncement en capital
Coûts totaux location
4 705 $
6 133 $
7 562 $
8 990 $
10 419 $
11 848 $
13 276 $
13 276 $
55 775 $
54 347 $
52 918 $
51 490 $
50 061 $
48 632 $
47 204 $
47 204 $
Le Nouvel Investisseur
Chapitre 2
Le Nouvel Investisseur peut être défini comme étant un investisseur qui, après avoir pris connaissance des mythes entretenus par
l’industrie des services financiers et des médias, adopte une
stratégie de placement basée sur la recherche académique contemporaine. Il articule des stratégies éprouvées par le temps.
Enfin, il met en oeuvre celles-ci avec des outils de placement de
haute précision. Il s’agit d’un investisseur avisé et en mesure de
contrôler les variables influençant le rendement et le risque de son
portefeuille.
TABLE DES MATIÈRES
Septembre 2004
> Redéfinir le conseil en placement
> L’Empereur mis à nu
Novembre 2004
> La psychologie de l’investisseur
> La chasse au trésor
Janvier 2005
> La gestion des classes d’actifs
> Diversification du patrimoine
> Les facteurs de risque
Mars 2005
> Pensez valeur et petites capitalisations
Mai 2005
> Les fonds indiciels
> Frais de gestion et impôts
Juillet 2005
> Les deux mythes de l’investissement
La psychologie de l’investisseur
Comprendre le comportement des investisseurs
et éviter les erreurs communes
les erreurs cognitives influencent le
processus décisionnel des investisseurs.
L’argent est un sujet à teneur émotive. Or
les choix que nous faisons, à la suite
d’une idée de placement exaltante ou
parce que la valeur d’un portefeuille
baisse, affectent les résultats du portefeuille de façon bien réelle et provoquent
parfois des dégâts regrettables.
Dans sa plus simple expression, ce
champ d’études conjugue la psychologie
humaine et les sciences économiques.
Un domaine vaste et riche qui recèle un
savoir capable d’influencer grandement
le niveau de succès de vos placements.
Et souvent, de façon beaucoup plus pertinente que, par exemple, d’autres
sphères d’analyses plus techniques.
Après avoir traité dans notre précédent
article des conflits d’intérêts, arrêtonsnous aujourd’hui sur le comportement
irrationnel des investisseurs. Autre
phénomène qui, tout comme les conflits
d’intérêts, peut transformer votre expérience de placement en cauchemar, s’il
n’est pas identifié et jugulé.
« Il n’y a pas de corrélation entre le succès que vous avez dans vos placements
et votre quotient intellectuel… Si vous
possédez une intelligence dite normale
ce dont vous avez le plus besoin c’est
d’un tempérament qui contrôle les pulsions déclenchant chez d’autres personnes des situations de placement problématiques. » (Warren Buffet, trad. libre)
Le champ d’études des finances comportementales est relativement nouveau.
Celui-ci tente de cerner, mais aussi de
mieux comprendre et d’expliquer de
quelle manière les émotions humaines et
La portée des résultats de recherche en
finances comportementales est tellement profonde et importante que Daniel
Kahneman (un des pionniers dans ce
domaine ) a gagné le prix Nobel 2002
Novembre 2005
> Votre itinéraire personnel de placement
> Conclusion
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