Intervention journée étude sous traitance et santé au travail, le rôle

Journée d’étude sous-­‐traitance et santé au travail : le rôle des CHSCT Quels leviers pour réguler les effets de la sous-­‐traitance sur les conditions de travail ? Clément Ruffier, chargé de mission Anact Septembre 2015 Cette communication sera organisée en deux temps. Dans un premier temps, à partir d’une analyse de la littérature et des retours d’interventions réalisées par le réseau Anact-­‐Aract, il s’agira tout d’abord de présenter les grands enjeux pour les conditions de travail de la sous-­‐traitance aussi bien du côté des sous-­‐traitants que des donneurs d’ordres. La sous-­‐traitance soit généralement présentée comme renforçant la dichotomie entre d’un côté des emplois du centre qui seraient protégés et de l’autre des emplois de la périphérie soumis à une forte précarité d’emploi et de travail. Or, si la cette forme d’organisation participe effectivement d’une dégradation des salariés de sous-­‐
traitants, elle pose également des enjeux pour les salariés des donneurs d’ordres. Ceux-­‐
ci sont intéressants à mettre en lumière car ils peuvent aider à constituer un argumentaire pour montrer le caractère important de l’aménagement des conditions de travail que peut entrainer le recours à la sous-­‐traitance. Dans un deuxième temps, nous reviendrons sur une piste d’action particulière pour agir sur les enjeux que nous avons mis en avant : favoriser la création d’espace de rencontre entre les salariés et leurs représentants pour répondre à la coupure organisationnelle instaurée par la sous-­‐traitance. 1. Les enjeux de la sous-­‐traitance Depuis, les années 1970 on assiste à un fort développement de la sous-­‐traitance qui s’est tout d’abord limité à certains secteurs avant de s’étendre à tous. La sous-­‐traitance comme forme d’organisation de la production est loin d’être neutre. Il faut tout d’abord noter que les relations de sous-­‐traitance sont extrêmement diverses. Dans certains cas, c’est même le sous-­‐traitant qui est dans une position de force par exemple lorsqu’il possède une compétence unique sur le marché (ce que l’on nomme généralement la sous-­‐traitance de spécialité). Néanmoins, dans la majorité des cas, on note des rapports asymétriques au profit du donneur d’ordre en raison bien souvent de la dépendance économique des sous-­‐traitants (la sous-­‐traitance de capacité). C’est ce qui conduit de nombreux auteurs à caractériser la sous-­‐traitance de forme de dépendance. Ce déséquilibre donne lieu à de nombreux abus, qui ont été largement documentés, les donneurs d’ordre ne respectant pas les règles légales mais les sous-­‐traitants n’osant pas faire de recours de peur de perdre le marché voir même de se « griller » sur le marché (Volot, 2010). Cette situation est loin d’être neutre en ce qui concerne les conditions de travail. Les risques en terme de conditions de travail que nous décrirons par la suite sont alors essentiellement associés à cette seconde forme, la sous-­‐traitance de capacité. Une forme de contournement du droit du travail De nombreuses recherches ont mis en avant comment la sous-­‐traitance peut constituer une forme de contournement des obligations du code du travail. Elle permet en effet de mobiliser une main d’œuvre sans passer par un contrat de travail mais uniquement par un contrat commercial. La sous-­‐traitance se caractérise en effet par une relation 1 d’emploi triangulaire entre un entre un salarié, un employeur de droit (le sous-­‐traitant) et un employeur de fait (le donneur d’ordre). Cette situation tend à instaurer une distance entre la relation d’emploi et la relation de travail. Des salariés travaillent au quotidien pour le compte d’une entreprise (le donneur d’ordre) qui ne les emploie pas mais qui participe à définir les conditions d’exécution de leur travail. Ils peuvent avoir, notamment dans le cas de la sous-­‐traitance de site, peu de lien avec l’entreprise qui les emploie (le sous-­‐traitant). Face à cette situation, le droit du travail français privilégie traditionnellement une solution : le transfert de responsabilité de l’employeur de droit – le sous-­‐traitant -­‐ vers l’employeur de fait – le donneur d’ordres. Cette solution est adaptée dans les cas extrêmes de fausse sous-­‐traitance dans lesquels la direction du travail est réalisée directement par le donneur d’ordres. Le code du travail peine en revanche à prendre en compte les situations de « codirection du travail » (Morin, 2005) qui caractérisent la plupart des relations de sous-­‐traitance. Généralement, pour les salariés des sous-­‐
traitants, les injonctions de leur direction se superposent à celles du donneur d’ordres plus qu’elles ne se remplacent. La principale exception à cette règle a été introduite par le décret de 1992 s’appliquant aux entreprises extérieures qui introduit un de voir de coordination des risques pour l’entreprise utilisatrice qui se concrétise notamment par des visites conjointes et la rédaction d’un plan de prévention. Sous-­traitance et risques professionnels De nombreuses recherches qualitatives et quantitatives ont ainsi mis en avant une augmentation des risques professionnels liés au recours à la sous-­‐traitance. Cette augmentation s’explique en partie en raison d’une politique de transfert des travaux à risque des donneurs d’ordres vers les sous-­‐traitants. Ces derniers peuvent préférés faire réaliser cette activité à l’externe plutôt que de faire face aux responsabilité légales associées. Ce phénomène est à présent bien connu pour l’amiante ou dans le nucléaire mais s’applique en réalité dans beaucoup de secteurs. Dans le nucléaire, par exemple, le risque d'irradiation est supporté à 80% par les travailleurs sous-­‐traitants effectuant les tâches de maintenance des centrales1. Mais cette augmentation est également liée de situations de co-­‐activité. En effet, la sous-­‐
traitance introduit ce que Christian Morel appel des interstices organisationnels : les salariés du sous-­‐traitant connaissent mal l’organisation du donneur d’ordre et réciproquement. Les risques ne se limitent alors pas aux prestataires, ils s’étendent au personnel interne. Quand on parle de co-­‐activité et sous-­‐traitance, on pense tous à une situation où des salariés de deux entreprises différentes interviennent à un même moment. Une étude de situation d’accident du travail réalisée par l’INRS montre que la co-­‐activité peut avoir des effets décalés dans le temps sur la sécurité de personnes. Ces effets peuvent alors se jouer : -­‐ en raison d’une intervention dans le même lieu. L’exemple typique est ici celui d’une entreprise externe de maintenance ou de nettoyage qui modifie la configuration des lieux sans que les salariés de l’entreprise utilisatrice le sache participant in fine à provoquer un accident Thébaud-­‐Mony A., « Contrats de travail atypiques, sous-­‐traitance, flexibilité, santé », TUTB-­‐SALTSA Conférence, Bruxelles, 25-­‐27 Septembre 2000. 1
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mais ces effets peuvent également se jouer suite à une intervention mobilisant le même matériel ou le même produit. L’étude de l’INRS prend ainsi l’exemple de la modification d’une pièce, une goupille, par le sous-­‐traitant qui la produit. Cette modification qui semble bénigne, il s’agit juste d’enlever le méplat, participe en définitive à son éjection et à la blessure d’un salarié du donneur d’ordres. Sous-­traitance et contraintes temporelles La sous-­‐traitance génère également des contraintes temporelles forte également en raison de politique de transfert de ces contraintes à l’externe. Les salariés de sous-­‐
traitant travaillent ainsi plus fréquemment en horaire atypique notamment le travail de nuit. Par exemple, dans un centre d’appel dans lequel je suis intervenu, l’activité est tout entière dédiée à un grand donneur d’ordres qui conserve néanmoins une partie de cette activité en interne. La division des tâches entre celui-­‐ci et le centre d’appel sous-­‐traitant ne s’opère donc pas au niveau des missions : l’activité des conseillers clients de ces deux entités est en grande majorité identique. La principale différence concerne les horaires : le donneur d’ordres a externalisé les horaires qu’il n’était pas socialement acceptable de faire réaliser par ses propres salariés en interne. Les salariés du sous-­‐traitant doivent donc absorber la charge des appels ayant lieu en semaine après 18h et le samedi. Mais si la sous-­‐traitance augmente les contraintes temporelles c’est également en raison de la tendance des donneurs d’ordres à utiliser cette forme d’organisation pour absorber les fluctuations de marché en la répercutant sur les commandes qu’ils passent sans respecter la réglementation en la matière générant ainsi des pics d’activité ou au contraire des périodes de sous-­‐activité (Gollac, Volkoff, 1996). S’il existe des règles concernant les modifications de délai, beaucoup de sous-­‐traitants hésitent à les faire respecter de peur de perdre le contrat. Les effets de ces contraintes sont renforcés lorsque les donneurs d’ordres demandent à leurs sous-­‐traitants de mettre en place une organisation en « flux tendu ». Il s’agit alors de faire du sous-­‐traitant un élément d’une unique chaîne logistique sans stock rassemblant l’ensemble des acteurs de la filière. Le but est à la fois de réduire les coûts en diminuant au minimum les actifs immobilisés, mais également de mettre le système « sous tension » pour mieux repérer les dysfonctionnements. Concrètement, cette organisation impose au sous-­‐traitant de prendre en charge les aléas (par exemple, les fluctuations de la demande) en temps réel sans pouvoir créer de stock pour récupérer des marges de manœuvre. Toute erreur de prévision ou aléa a pour conséquence de bloquer l’ensemble de la chaîne, y compris la production chez le donneur d’ordres. La responsabilité du sous-­‐traitant est alors engagée, ce qui peut donner lieu à des pénalités financières. On imagine alors bien l’intensification et le stress pouvant résulter d’une telle situation. Cependant, la sous-­‐traitance génère également des contraintes temporelles pour les salariés des donneurs d’ordres. En effet, bien souvent les temps nécessaires aux salariés internes pour encadrer le travail des sous-­‐traitants sont sous-­‐estimés. Externaliser une tâche ne signifie pas que plus rien ne reste à la charge des salariés internes. Les temps de formation, d’information ou encore pour assurer la continuité entre différents intervenants externes temporaires ne sont généralement pas pris en compte dans le calcul des charges de travail. 3 Sous-­traitance et précarité socio-­économique La sous-­‐traitance est souvent rapprochée de ce qui est généralement appelé nouvelles formes d’emploi, emplois atypiques ou précaires comme l’intérim, les contrats à durée déterminée, les stages ou encore les nombreuses formes de contrats aidés . En effet, ces différentes formes de mobilisation de la main-­‐d’œuvre se distinguent par leur plus grande précarité. La sous-­‐traitance contribue à l’accentuation de ces phénomènes en raison de la possibilité qu’elle offre de mobiliser une main-­‐d’œuvre sur une tâche sans passer par l’ensemble des protections offertes par un contrat de travail. Enfin, pour les salariés concernés, la sous-­‐traitance génère le développement d’un sentiment de précarité socio-­‐économique les salariés travaillant dans ce cadre craignant que la perte d’un contrat par leur entreprise entraine leur licenciement. Le recours à la sous-­‐traitance se traduit également par une augmentation du sentiment de précarité pour les salariés du donneur d’ordres. Ainsi dans le service informatique d’une grande entreprise française, le nombre des missions confiées aux sous-­‐traitants augmente depuis une vingtaine d’années, réduisant d’autant le cœur de métier réservé aux salariés de l’entreprise. Ainsi, la technique est aujourd’hui du ressort des sous-­‐
traitants, et le service interne se focalise sur la conduite de projet. Dans ce contexte, comme le résume un des salariés du service : « Tout le monde se pose la question : à quoi sert le service ? » La crainte est qu’à terme les clients passent directement commande aux prestataires externes. Face à ces craintes, la réponse de la direction consiste à mettre le service au pied du mur : le service doit faire la preuve de sa plus grande efficacité ou disparaître. L’augmentation de la sous-­‐traitance permet d’organiser une mise en concurrence entre différentes entités pour augmenter leur performance. Une véritable « mise à l’épreuve » se dessine pour juger de la valeur des personnes et des services que celles-­‐ci proposent. Si les salariés des grands donneurs d’ordres ont souvent des protections en termes d’emploi, ils ont tout de même une précarité de travail : la crainte de ne plus pouvoir exercer le travail qu’ils ont choisis si celui-­‐ci est externalisé. Sous-­traitance et fragilisation des collectifs La sous-­‐traitance entraine également une fragilisation des collectifs de travail. Les logiques de mise en concurrence dont on vient de parler rendent difficile la mise en place de coopération ainsi que la multiplication des statuts. Vous imaginez qu’il est difficile de demander à deux personnes qui font le même travail mais n’ont pas le même statut, ne travaille pas pour la même entreprise et n’obéissent donc pas au même règlement intérieur et ne dépendent parfois même pas de la même convention collective de collaborer. Par ailleurs, dans le cas de la sous-­‐traitance sur site, les salariés travaillant pour un même sous-­‐traitant ne se croisent jamais. Si l’on prend l’exemple d’une SSII dans laquelle je suis intervenu, une part essentielle de l'activité est effectuée sur le site des clients en contact avec les salariés du donneur d'ordres et avec ceux d'entreprises sous-­‐
4 traitantes concurrentes. Les salariés de la SSII connaissent mieux les membres de ce collectif que les salariés de leur propre entreprise. Ils ne rencontrent en effet ces derniers que sur les temps d'intermission ou de travail « au forfait ». On voit bien toutes les difficultés pour former du collectif dans cette situation. Enfin, le développement du recours à la sous-­‐traitance participe également d’un affaiblissement de la capacité des salariés à peser dans les relations professionnelles. L’entreprise intégrée est souvent rattachée à l’image de la « forteresse ouvrière », à un dialogue social vécu comme trop conflictuel, avec de grandes résistances au changement. À l’opposé, la « dissémination de la conflictualité »2, qui caractérise « l’entreprise-­‐réseau », rend difficile toute mobilisation collective forte. Le recours à la sous-­‐traitance tend à désolidariser les salariés selon les métiers qu'ils exercent et de les hiérarchiser sur un mode catégoriel et statutaire rendant difficile l'activité revendicative. 2. Un enjeu majeur : la distanciation des lieux de décision et d’exécution Dans le réseau Anact-­‐Aract, nous avons choisi de nous intéresser plus particulièrement à une question qui semblait particulièrement importante : celle de la distanciation entre les lieux de décision et d’exécution mais également entre les différents lieux d’exécution. La sous-­‐traitance participe de ce mouvement en introduisant des coupures ou « interstices » organisationnels entre ces lieux puisqu’ils peuvent appartenir à deux organisations séparées. Ainsi, un donneur peut influencer les conditions de réalisation du travail des salariés de son sous-­‐traitant. Il doit donc décider en ayant une connaissance très imparfaite de leur travail. De la même manière, les différentes équipes qui interviennent sur un même bien ou service peuvent avoir du mal à se coordonner s’ils appartiennent à deux organisations différentes. Cette question est largement sous-­‐
estimée et créé un déficit de coordination entre le donneur d’ordre et les sous-­‐traitants. Si le déficit ne permet pas d’épuiser l’ensemble des enjeux liés au recours à la sous-­‐
traitance que nous avons développée dans la partie précédente, il occupe une place centrale dans chacun d’entre eux. Dès lors une piste d’action intéressante pour les CHSCT est de favoriser la création d’espaces collectifs permettant la rencontre entre les salariés du donneur d’ordres et des sous-­‐traitants mais également de leurs représentants. Au plan social, les risques de précarisation des parcours sont en partie assujettis au manque de visibilité des sous-­‐traitants sur l’évolution des contrats qui les lient avec leurs donneurs d’ordres. Travailler sur des espaces collectifs réunissant salariés du donneur d’ordres et des sous-­‐traitants peut ici permettre de donner d’avantage de visibilité en amont mais également contribuer à individualiser la relation, la rendre singulière. Il s’agit ainsi de la rendre durable en investissant la relation afin d’empêcher que le prestataire externe soit trop facilement remplacé. Si une interconnaissance et un lien de confiance se créé, cela peut contribuer à faciliter le travail de part et d’autre mais cela rend également plus difficile à un donneur d’ordres de changer de prestataire du jour au lendemain. Veltz P., Le nouveau monde industriel, Paris, Gallimard, 2000. 2
5 De la même manière, l’intensification du travail observée dans le cadre de la sous-­‐
traitance est une des conséquences du transfert, sans concertation, des risques liés aux fluctuations du marché du donneur d’ordres vers les sous-­‐traitants. Une meilleure organisation de la relation entre ces acteurs pourrait amener de réels progrès sur ces enjeux. Les risques professionnels liés à la sous-­‐traitance proviennent, au moins en partie, d’un déficit de coordination entre les équipes intervenant dans des situations de coactivité ou à différents moments sur le même site, pour la production d’un même bien ou encore avec les mêmes outils. Là encore créer des lieux permettant l’échange entre les salariés et leurs représentants de part et d’autre peut apporter de réels progrès en facilitant la rencontre entre la connaissance des risques « site » dont les salariés du donneur d’ordres sont les experts et la connaissance des risques « métier » que les salariés des sous-­‐traitants possèdent au moins en partie. Enfin, la fragilisation des collectifs de travail résulte des ruptures organisationnelles et sociales introduites par le recours à des prestataires externes et par les différences de statut qu’elles peuvent générer. Recréer du collectif peut ici permettre de reconstruire un rapport de force dans les relations professionnelles. Deux exemples de ce types de lieu de rencontre ont été d’avantage développés aujourd’hui : les CHSCT élargis sur les sites SEVESO d’une part et les syndicats de site d’autre part. Les CHSCT élargis ont été largement critiqué comme étant des machines à gaz qui produisent peu. Les premiers retours dont nous disposons au sein du réseau Anact-­‐
Aract confirment effectivement cette difficulté de ces instances à être réellement productif pour autant ils sont loin d’être inutiles. Ils rencontrent effectivement des difficultés notamment en raison des difficultés des représentants du personnel des entreprises sous-­‐traitantes à prendre la parole de manière critique par crainte de faire perdre leur contrat à leur entreprise et à générer ainsi des pertes d’emploi. Néanmoins, les représentants du personnel de l’entreprise donneuse d’ordres peuvent se faire les porte-­‐parole de leurs revendications lorsqu’ils sont en capacité de se coordonner en amont. De plus, ces lieux permettent a minima une rencontre entre représentants du personnels d’une part et un partage d’informations qui peuvent être par la suite utilisées dans d’autres lieux, les institutions représentatives du personnel plus classique chez le donneur d’ordres et les sous-­‐traitants lorsqu’il y en a, ou pour des actions sociales. La création de CHSCT de site est également une piste d’action intéressante en ce sens. Outre le fait qu’ils permettent de se coordonner en amont d’instance telles que les CHSCT élargis, ils contribuent à créer du collectif et un rapport de force. Nous avons eu ainsi l’occasion de rencontrer les membres d’un syndicat de site dans le secteur de la chimie. Celui-­‐ci permettait à ses membres d’agir conjointement en cas de problème dans une usine et de faire entendre leurs revendications. Le principal problème de ces espaces est qu’ils ne disposent pas de moyens propres, notamment en ce qui concerne les heures de délégations, et qu’ils fonctionnent principalement sur la base d’un engagement volontaire et bénévole. 6 7