Ce que j`ai vu au cours des 2 dernières années

La désignation des équipes
interdisciplinaires de lutte
contre le cancer:
un outil de transformation
JLnov07
Jean latreille MDCM FRCP
Président du groupe conseil
Remerciements
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Uy Tran, Hélène Lefebvre et le Dr Bureau
La direction de la DLCC
Les membres du Groupe conseil
Christine Mimeault et toute l’équipe du CICM
pour leur soutien et leur disponibilité comme
experts
• Mes confrères
• Vous tous ici présents qui avez rempli les
matrices, subi les visites et aussi participé
comme experts lors des visites
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Objectifs de la présentation
• Les principes qui orientent le processus
d’évaluation
• Les transformations observées
• Les constats après 3 ans
• Les enjeux pour les années à venir
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Transformer plutôt que changer:
la notion de faire avec
« Rien ne se perd, rien ne se crée,
tout se transforme. »
Antoine-Laurent de Lavoisier
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La démarche/historique-1
• Mandat de procéder à l’évaluation de
l’implantation du PQLC
• Constats en 2004:
–
–
–
–
Peu de programmes en place
Pas réseau régional fonctionnel
L’intégration: un mythe.
La réalité: des silos avec une compétition féroce
entre les équipes
– La crainte du changement
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La démarche/historique -2
• Nos actions:
– Un cadre de référence
– Des orientations fondamentales
– Une matrice d’évaluation des structures (1ère phase) et des
résultats (2ème phase)
– L’élaboration d’un mécanisme de visite et de pointage
– Des séances d’information sur le processus
– Débuter par les équipes de la base, poursuivre avec le
mandat régional en 2005, et terminer avec le mandat
suprarégional en 2006
• La fin du premier cycle en mai 2009
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Les éléments du
changement: Les orientations
fondamentales
• L’engagement, leadership, co-gestion,
• Le programme de lutte contre le cancer (projet
clinique);
• L’offre de services en fonction des besoins (suite à
l’analyse de la trajectoire)
• Les Équipes/fonctionnement interdisciplinaires
• Le fonctionnement en réseau intégré
• Une Pratique selon les données probantes,
• Le FSSE,
• Les systèmes d’information clinique et de gestion, et
l’analyse des résultats et la rétroaction
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Les difficultés rencontrées
« La plus grande difficulté de l’éducation, c’est
de transformer les idées en expérience »
George Santayana
« Pouvons-nous parler d’intégration tant qu’il
n’y a pas intégration des coeurs et des
esprits ? »
Dan George
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Stratégie du changement
• Faire approuver les orientations
fondamentales
• Susciter une adhérence aux processus
• Accompagnement et soutien
• Composer plusieurs équipes d’experts
interdisciplinaires pour faciliter
l’appropriation
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Des messages porteurs:
L’importance de participer, d’interagir
« Aucun de nous, en agissant seul, ne peut
atteindre le succès »
Nelson Mandela
« le réseau est un espace de construction
collective où peuvent se renégocier les rôles et
s’inventer des solutions nouvelles »
Borgueuil
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Difficultés persistantes:
la complexité d’évaluer et de faire évoluer
sans démotiver
« Se voir comme les autres nous voient
est un don fort salutaire. Voir les autres
comme ils se voient est tout aussi
précieux. »
Aldous Huxley
Extrait de The Doors of perception
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Quelques changements
observés au cours des 3
années
• Deux exemples
– CHUM: perspective d’un chef médical, le
Dr Danielle Charpentier
– Hôtel-dieu de Sorel: perspective d’un
médecin généraliste, le Dr Chantal Ména
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Courriel du Dr Mena / HDS
Bonjour, désolée, je ne peux venir le 23. Je
peux quand même vous parler des
changements.
1. allègement de la charge de travail du Dr St
Germain, car nous voyons les patients en
chimiothérapie et aussi la gestion des symptômes.
Nous faisons pas mal de progrès !
2. nos urgences onco ou nos patients d'onco venant
pour un pb médical quelconque sont vus à la
clinique et évitent le passage par l'urgence dans la
majeure partie du temps.
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Sorel suite
3. transition très facile avec les soins palliatifs,
dans le respect du cheminement du patient
car certains patients vont être suivis
plusieurs semaines ou mois par nous avant
d'accepter d’être inclus dans l’équipe soins
palliatifs. Les gens sentent non "brusqués"
et ils l'expriment.
JLnov07
Sorel suite et fin
4. Pour les patients sans md de famille, on
veille aux autres problèmes ex diabète etc...
En attendant qu'ils trouvent un médecin...
5. Bref nous sommes dans un processus de
construction d'un projet efficace au sein
d'une équipe solidaire.
Merci de vous intéresser à nous, Chantal.
PS: nous sommes allées au congrès des omni en
onco et au Québec notre nombre progresse...
JLnov07
Constats du GCLC-1/5
• Accompagnement et soutien sont souvent
nécessaire
• Une difficulté existe à mettre en place les
programmes clientèles et le fonctionnement
interdisciplinaire.
• La politique québécoise de décentralisation
vers les CSSS rend difficile le fonctionnement
en réseau intégré, hiérarchisé et
interdisciplinaire qui exige une certaine
centralisation
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Constats - 2/5
• À l’étape actuelle, l’initiative origine rarement
des établissements, ou des agences. Elle
vient du MSSS et ça change rapidement.
• Il y a une ouverture à la transformation, en
autant que les règles soient identiques pour
tout le monde (CSSS et autres
établissements;).
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Constats - 3/5
• Les professionnels sont prêts à évoluer mais
veulent que le ministère et les agences
changent aussi dans leur façon de faire vers
une gouvernance clinique et un
fonctionnement en réseau intégré où:
l’on connaît et respecte les rôles de chacun.
JLnov07
Constats -4/5
• Les rôles de formation, soutien,
supervision et évaluation (FSSE) des
réseaux régionaux et du MSSS sont
essentiels.
• Ils ne s’exercent pas au détriment de la
décentralisation au contraire, ils la
favorisent.
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Constats- 5/5
• Tous les professionnels souhaitent que
la politique et les décisions partisanes
restent en dehors de la lutte contre le
cancer.
Sinon cela aurait comme effet de nuire
au climat de confiance qui existe
présentement et risquerait de tout faire
déraper.
JLnov07
Enjeux du futur- 1/2
•
•
•
•
Réaliser la gouvernance clinique et la cogestion
Assurer la pérennité d’un suivi mobilisateur
Créer les réseaux régionaux
Constituer les comités provinciaux dédiés à un siège
tumoral ou une problématique particulière
• Établir le rôle FSSE des différentes composantes du
réseau
• Conjuguer entre la décentralisation (responsabilité
des CSSS) et une orientation centrale (MSSS doit
donner le ton)
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Enjeux du futur -2/2
• Étendre les principes d’interdisciplinarité au
fonctionnement en réseaux régionaux hiérarchisés et
intégrés.
• Adopter un PII réseau.
• Développer la complémentarité, l’interrelation et
l’interdépendance entre les équipes
• Faire preuve de souplesse et accepter la créativité
• Tolérer l’ambiguïté et l’incomplet
• Comprendre l’évolution du processus et respecter le
temps que prend une transformation
JLnov07
Conclusions-1/3
« Regarder un atome le change, regarder un
homme le transforme, regarder l'avenir le
bouleverse. »
Gaston Berger
Extrait de Phénoménologie du temps et prospective
N’oubliez jamais la magnitude des changements
que nous apportons tous en développant un réseau
intégré, hiérarchisé et interdisciplinaire.
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Conclusions-2/3
« Les idéaux ont de curieuses qualités, entre
autres celles de se transformer brusquement en
absurdité quand on essaie de s’y conformer
strictement »
Robert von Musil
Extrait de L'homme sans qualités
Notre défi est de rester fidèle aux sens des
orientations tout en restant souple pour accepter
l’évolution.
JLnov07
Conclusions-3/3 et fin
« Le changement : mieux vaut y participer
que de se le faire imposer sans avoir la
possibilité de l’influencer »
« Ne crains pas d'avancer lentement, crains
seulement de t'arrêter »
(Proverbe chinois)
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