Bromelin romelin
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Shelley Brown, President Bromelin People Practices (514) 428-8877 www.bromelin.ca The Gazette Saturday, January 24, 2009 When times get tough, don’t panic! If you have lost your job, the most important thing is to stay calm. Take time to reflect and really evaluate how you want to move forward If, as pundits predict, Canada’s economy is poised dish up massive job layoffs in the months to come, careerists are well advised to prepare for that possibility. Is there a way to handle a layoff other than freaking out? Yes, says Shelley Brown, a human resources consultant and President of Bromelin People Practices. “Take this time to reflect. Most people go through the SARAH syndrome after a layoff.” The acronym SARAH stands for shock, anger, rejection, acceptance and help. “The process is different for everyone, but generally, it takes about 30 days to go through this process. Some people move through it faster, some slower. And often, we move back and forth through the stages.” The shock stage generally lasts 48 hours, she said. And if you can clear the anger and rejection - the so-called why-did-this-happen-to-me hurdle - she says, moving to acceptance opens the door to clear-headed reflection, a necessary step before you move into job-search mode. “It’s good to have a support system for those first three phases,” Brown said. “You need to rely on your friends and family at this stage. And if your company offers you outplacement counselling, you should take it and go see a counsellor.” The advantage of moving past the shock, anger and rejection stages, she says, is to open the mind to reflection about how you want to reinvent yourself. “A lot of people panic and scramble to find work because they have mortgages and bills to pay,” she said. “But people who panic and accept the first job that comes along often miss out on better opportunities that might come their way.” Jason Jacobs says his first reaction to the news that he was being laid off from his job in late 2007 was one of disbelief. As the executive director of communications at Novartis Canada, he loved his job and would not have considered leaving it voluntarily. But once the shock of the layoff began to wear off, Jacobs was able to view his situation as an opportunity. There were a lot of things he wanted to do but had never had the time for them while he was employed. And so began a fascinating year, in which Jacobs travelled extensively throughout Latin American and Europe, a year that culminated in him recording an album of music he had written. “I had long wanted to pursue certain goals,” Jacobs said. “I could not have done these things when I was working.” A reflection period, Brown said, should be a time in which you evaluate the work you’ve just left. “What did you like about the job? What did you not like? What are your strengths? What do you love doing? What created passion in you and energized you when you were in that job? Does your current field or profession allow you to play to your strengths and passion? For instance, you might have worked in marketing but really like information technology.” Brown says people do not always have “an inventory of what their strengths are.” health-care industry and am now looking for a senior communications position in a health-care organization, pharmaceutical firm or medical devices company,” he said. And as Brown recommends, he’s set a SMART goal to get back to work. “I’m optimistic I’ll be in a position in the next two or three months,” he said. Jacobs says his period of unemployment has given him perspective on his career. “You rarely have this kind of chance to reflect on your career,” he said, adding that having a severance package following a layoff is what can give careerists some thinking time. “This was an opportunity to pursue a number of my personal goals.” Brown says networking is a critical component in the period following a layoff “between 70 and 80 per cent of the job market is hidden.” Another key, Brown says, is to resist the urge to panic. “You need to make space to process your emotions,” she said. “A friend of mine who was laid off told me she’d take time to consider what she would do next. She wanted to take a breather.” Now, too, is the time to network like crazy, asking people in different jobs about their work as you research the possibilities, Brown said. “This is how you get clear on your goals.” It’s also when you tap into another acronym, she says - SMART. It refers to goals and stands for “specific, measurable, attainable, realistic and time-bound.” “A SMART goal would be: ‘I will attain a position in IT in the health-care industry by April 15, 2009,’ “ Brown said. “It’s clear about what you’re shooting for. After that, you can focus on your job search.” Bromelin That’s precisely what Jacobs is doing. He spent February through May last year travelling in L’expérience des gens Mexico, Costa Rica, Peru and Brazil, all the while keeping a blog of his travels. He later travelled through Scotland, Denmark and Sweden. Then, he took time to write music, which he recorded with other musicians last month. But he’s been networking a lot. “Networking is critical,” he said. “I spent the second six months of last year getting an idea of what was out there. I spoke to people in the Bromelin People Practices Division Bromelin People Practices HR Strategy/Talent Management/Executive Coaching (514) 428-8877 / (514) 825-7877 [email protected] www.bromelin.ca STEPHANIE WHITTAKER Freelance © The Gazette (Montreal) 2008 Shelley Brown, Présidente Bromelin l’experience des gens (514) 428-8877 www.bromelin.ca The Gazette Le samedi 15 novembre 2008 Quelles qualités doit posséder un directeur général? Les cadres supérieurs efficaces partagent certaines caractéristiques pouvant être acquises Ils savent les reconnaître quand ils les voient. Les chasseurs de têtes expérimentés et les professionnels en ressources humaines disent qu’il est facile de déceler les qualités de direction chez les gens. Selon Shelley Brown, présidente de Bromelin l’experience des gens, une entreprise de consultation en ressources humaines située à Beaconsfield, « ces personnes ont un côté charismatique que vous pouvez déceler en cinq minutes ». Aimeriez-vous occuper un poste de direction dans votre milieu de travail? Selon les experts en perfectionnement professionnel, tous les cadres supérieurs efficaces possèdent certaines caractéristiques que vous devrez acquérir si vous voulez aussi faire une carrière de direction. Selon Shelley Brown, les employeurs examinent deux facteurs lorsqu’ils évaluent des cadres supérieurs potentiels. « Vous devez être un excellent exécutant, être bon dans votre travail, être capable de terminer le travail à temps et être prêt à faire un effet de plus en fonction des besoins. Vous produisez des résultats ». Mais selon elle, certaines autres qualités moins concrètes indiquent également si une personne a l’étoffe d’un cadre de direction. « Les gens pensent qu’il leur suffit d’être bon dans leur travail, mais il faut également posséder des compétences générales ». Les compétences générales sont les qualités intangibles qui, selon elle, comprennent la capacité de motiver les autres, d’être empathique, de faire preuve d’un jugement sûr et de contrôler ses émotions, bref, posséder un niveau élevé d’intelligence émotionnelle. En fait, Shelley Brown ajoute que dans les milieux de travail où deux candidats potentiels rivalisant pour un poste de direction possèdent des compétences techniques équivalentes, « le candidat ayant le plus de compétences générales est plus susceptible d’obtenir le poste ». Richard Matte est d’accord. Psychologue industriel chez Matte Groupe Conseil à Montréal, il affirme que la recherche montre que les personnes possédant un niveau élevé d’intelligence émotionnelle font les meilleurs cadres supérieurs, reçoivent plus de promotions et contribuent le plus au résultat net de leur employeur. Selon lui, « vous obtiendrez un emploi grâce à votre quotient intellectuel, mais votre intelligence émotionnelle vous permettra de gravir les échelons. Au début de votre emploi, vous devez acquérir des compétences techniques, mais pour gravir les échelons, vous devez acquérir des compétences émotionnelles ». « En fait, vous n’avez pas besoin d’être un expert technique pour être cadre supérieur. Vous devez être la personne qui aide les autres à se sentir bien, qui leur fait faire tout ce qu’elle veut ». Richard Matte explique quelles sont les principales qualités des cadres supérieurs efficaces : un fort besoin de réalisation; de solides compétences analytiques et la capacité de conceptualiser; la capacité de former, de conseiller et d’influencer les autres; de la souplesse; de la curiosité et des compétences en recherche; un sens de l’initiative; de l’empathie; de la confiance en soi; un leadership d’équipe; la capacité de comprendre les politiques d’une organisation. Dans certaines organisations, Richard Matte dit que des personnes obtiennent des postes de cadres supérieurs pour des raisons politiques plutôt que pour les compétences qu’elles possèdent. Mais selon lui, ces gens ont tendance à être la raison du départ des employés de ces milieux de travail. De nombreuses entreprises font l’erreur d’offrir des postes de cadres supérieurs à leurs meilleurs experts, mais ça ne fonctionne pas. Ne possédant pas de compétences générales parfaitement affinées, ces cadres supérieurs ayant des compétences techniques sont incapables d’éveiller leurs effectifs. Tzivia Abaiov, conseillère en ressources humaines de Montréal, dit que dans un bon nombre d’organisations confrontées à des pénuries de main d’œuvre en raison de l’exode de masse à venir à cause du départ à la retraite des baby-boomers, il est essentiel de trouver des cadres supérieurs potentiels. Une autre caractéristique qui distingue les personnes ayant un potentiel de cadre supérieur des autres travailleurs est leur capacité de voir la situation dans son ensemble, de comprendre leur entreprise sur le plan général. Selon Tzivia Abaiov, c’est une personne qui montre de l’intérêt envers son poste, mais sait également ce qui se passe dans les autres départements. De plus, Tzivia Abaiov ajoute : « Ces personnes examinent ce qu’elles ont accompli l’année dernière et cette année, mais elles reconnaissent où doit se situer leur organisation à l’avenir. Si vous accomplissez ce dont l’entreprise a besoin maintenant, ce n’est pas suffisant. Vous devez penser à l’orientation de l’entreprise à l’avenir ». Mark Halloran, fondateur et président de Cobblestone Human Capital, une entreprise située à Pointe Claire se spécialisant dans le recrutement et le mentorat de cadres et la consultation en ressources humaines, affirme que les personnes ayant le potentiel de devenir cadres supérieurs sont également en mesure de communiquer efficacement et d’exprimer l’étendue de leurs réalisations. Selon lui, ces personnes se confient en entrevue et discutent ouvertement de leurs réalisations avec un sentiment de confiance et parlent de l’impact qu’elles ont eu. Les bons dirigeants connaissent leurs points forts et leurs points faibles et n’ont pas honte de parler tant des uns que des autres. Bien que de nombreuses qualités de direction semblent être innées, les spécialistes en carrière disent qu’elles peuvent être acquises. Selon Mark Halloran, si votre objectif consiste à obtenir un poste de cadre supérieur, commencer par en informer votre employeur. Trouvez quelles sont les qualités nécessaires dans votre organisation pour réussir. Observez les cadres supérieurs dans votre lieu de travail. Comment présentent-ils les renseignements? Comment arrivent-ils à susciter la participation des gens? Si vous observez une personne efficace dans une entreprise, observez quels comportements de cette personne sont récompensés, selon Shelley Brown. Elle propose également à ceux qui désirent obtenir un poste de cadre supérieur de se joindre à des groupes de projets spéciaux dans leur organisation. Cela vous fera connaître des autres employés de l’entreprise et vous permettra de montrer que vous savez prendre des décisions. Les cadres supérieurs n’ont pas peur de prendre des décisions difficiles. Si les gens vous croient mou ou si vous prenez trop de temps pour rendre une décision, vous ne serez pas perçu comme un dirigeant fort. Prenez donc des décisions importantes à votre niveau. Si vous pensez que vous pourriez améliorer votre intelligence émotionnelle, mais vous n’êtes pas sûr de ce qui vous manque, Shelley Brown propose que vous organisiez une séance de rétroaction à 360 degrés qui permettra à vos collègues, à vos patrons et à vos clients de faire des commentaires sur votre rendement et votre tempérament. Shelley Brown propose ensuite d’en parler avec un conseiller formé. Bien qu’il semble que l’intelligence émotionnelle, telle que la capacité de ressentir de l’empathie, soit innée, Shelley Brown dit qu’elle peut s’acquérir. « Vous devez apprendre de nouveaux comportements et tout nouveau comportement, s’il est mis en pratique assez souvent, peut devenir naturel ». Il est également utile d’avoir un mentor, idéalement un cadre exécutif charismatique et énergique. Selon Richard Matte, il est plus facile d’acquérir une intelligence émotionnelle qu’un quotient intellectuel. Votre esprit est comme du plastique, vous pouvez modifier votre façon de percevoir les autres. Vous pouvez changer vos émotions, toujours selon Richard Matte. Vous devrez y mettre beaucoup d’effort, mais vous pouvez suivre une formation pour améliorer votre intelligence émotionnelle, qui est le meilleur indicateur du futur rendement d’un cadre supérieur. Bromelin l’experience des gens Des stratégies en RH/Gestion des Compétences/ Conseil en gestion (514) 428-8877 / (514) 825-7877 [email protected] www.bromelin.ca STEPHANIE WHITTAKER Pigiste © The Gazette (Montréal) 2008