souvent, on sous-estime ses compétences

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souvent, on sous-estime ses compétences
PEOPLEÉLECTION
K o e n D e M a e s s c h a l c K ( g r o u p e c o l r u y t ) e s t D r h D e l’a n n é e
«SOUVENT, ON SOUS-ESTIME
SES COMPÉTENCES»
a vie de Koen De Maesschalck
est placée depuis plus de 40ans
sous le signe du groupe Colruyt.
Au début des années 1970, alors
qu’il n’était encore qu’un gamin,
son père a déménagé de Gand à Hal pour
travailler comme boucher chez Colruyt.
«Mon père a gravi les échelons jusqu’à
devenir chef de la transformation de la
viande», raconte-t-il. Aujourd’hui, il est à
la retraite, mais reste très impliqué. A
chacune de mes visites, je reçois une liasse
de coupures de presse sur Colruyt (il rit)».
Koen De Maesschalck a découvert l’entreprise de l’intérieur en travaillant comme
jobiste dans la transformation de la viande.
La culture d’entreprise pragmatique et la
mentalité de labeur acharné l’ont à ce point
séduit qu’il y est retourné après avoir
terminé ses études. «L’entreprise porte un
regard fondamentalement positif sur le
monde. On joue ici la carte de la confiance:
chacun est censé être motivé à bien faire
son travail. La confiance vient renforcer
encore plus cette motivation.» Koen De
Maesschalk a travaillé dans pratiquement
tous les départements de Colruyt. Depuis
2008, il est directeur people & organisation, responsable, avec ses 300 collaborateurs, de la politique du personnel du
groupe Colruyt. L’entreprise, qui emploie
27.000 personnes, ne se limite pas aux
supermarchés du même nom. Il y a aussi
OKay, Dreamland, mais également des
sociétés-sœurs et les services de soutien.
Koen De Maesschalk a reçu la semaine
dernière le titre de HR Manager of the Year
lors d’un gala à Bruxelles. L’événement est
organisé par Trends-Tendances mais le
lauréat est désigné par un jury d’experts
indépendants. Ce prix vient récompenser
la transformation réussie de la politique
du personnel du groupe Colruyt sous la
direction de Koen De Maesschalk. «J’ai
apporté ma contribution à la version 3.0 du
groupe Colruyt, explique-t-il. Le fondateur,
Frans Colruyt, a jeté les bases de la version
1.0 ; c’était un pionnier mû par un grand
esprit d’entreprise. Jo Colruyt (Ndlr, le père
L
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Koen De Maesschalck,
du groupe Colruyt, a été élu
«HR Manager of the Year».
Sa politique du personnel
a laissé son empreinte
sur ce qu’il qualifie lui-même
de version 3.0 de la marque
belge de commerce de détail.
STIJN FOCKEDEY
de Jef Colruyt, l’actuel CEO) fut l’auteur de
la version2.0, qui s’appuie sur l’amélioration du concept de magasin, à l’origine du
succès actuel. Il y a 10 ans, Jef Colruyt a
pris les commandes de la marque. Il a
transformé cette entreprise familiale en
une famille d’entreprises collaborant
étroitement entre elles.»
TRENDS-TENDANCES. Quel doit être
le rôle des RH?
KOEN DE MAESSCHALCK. Accompagner la transformation en groupe.
Cela implique de réfléchir ensemble sur
la manière dont ce processus s’inscrit
dans notre mission, qui est de créer de
la valeur ajoutée durable par un professionnalisme porté par des valeurs dans
le commerce de détail. Il faut élaborer
une conception du leadership, entreprendre sur la base de projets, gérer les
risques, assurer les formations, etc.
Nous avons travaillé durement pendant
sept ans, et le résultat est à la hauteur.
Aujourd’hui, nous sommes un véritable
groupe.
Vous rêviez de devenir DRH?
Non. Je voulais tout simplement collaborer à un projet qui ait du sens. J’en
suis actuellement à ma quatrième période au sein du groupe Colruyt. J’ai
d’abord été jobiste pendant huit ans;
j’ai ainsi pu me frotter à la culture d’entreprise. Puis, j’ai eu l’occasion de créer
un département consacré à l’environnement et au développement durable, tout
en faisant de nombreux stages dans
l’entreprise. J’ai dirigé les relations publiques pendant huit ans. Quant à ma
phase actuelle de directeur people &
organisation, elle est entièrement axée
sur l’entrepreneuriat porté par des valeurs. J’adore ce que je fais.
Vous vous voyez en poste encore
longtemps?
On ne peut maîtriser ce genre de fonction de cadre supérieur en un an ou
deux. Elle ne devient intéressante qu’à
partir de la troisième année, car on peut
alors éviter de se fourvoyer. Par exemple, j’ai commis des erreurs de débutant
dans la manière dont j’ai organisé mon
équipe de direction et mon plan stratégique. Il faut avoir suffisamment de maturité pour bien exercer cette fonction,
même si je ne me vois pas rester en
poste pendant 15 ans. Je ne veux pas
rouiller sur place. Changer régulièrement d’environnement permet de garder l’esprit alerte. Chaque année, 900
collaborateurs du groupe Colruyt troquent leurs fonctions, ce qui est l’une
des manières les plus efficaces de se développer. On apprend toujours à mieux
se connaître, bien que les collaborateurs
peuvent continuer à se développer dans
leur fonction actuelle.
Le groupe Colruyt investit-il beaucoup dans la formation?
Environ 40 millions d’euros par an, soit
3,35% du coût salarial total, ou deux semaines par collaborateur. Les formations
peuvent être techniques, comme apprendre à conduire un chariot élévateur,
ou davantage portées sur le développement personnel, comme apprendre à
faire une présentation ou encore la
pleine conscience. Ces dernières formations sont facultatives. L’entreprise
paie la formation et le séjour, car elle dure
en général plusieurs jours à l’extérieur.
Souvent, ce n’est pas donné, mais si les
collaborateurs se développent, l’entreprise en profite. Nous en sommes intimement convaincus.
≤
Entame sa carrière chez Colruyt
comme jobiste au département
de la transformation de la viande.
Après ses études, il travaille à temps
plein comme ouvrier, puis comme
promoteur du recyclage, responsable
environnemental, gérant, chef du
personnel et responsable des relations
publiques. En 2008, il devient
directeur people & organisation.
Sur la différence entre le CEO
Jef Colruyt et feu son père Jo :
«Tout comme son père, Jef est un vrai
‘Colruytien’. Même force de caractère,
même vision. Jo était davantage présent dans l’entreprise. Il arrivait régulièrement que je reçoive une note rectificative, avec l’ensemble de la société
en copie, car il voulait que tout le monde
en prenne de la graine. Pour Jef, c’est plus
difficile, car il doit superviser une société
beaucoup plus grande. C’est un esprit
analytique qui s’intéresse énormément au monde. Il veut
tout décomposer
jusque dans les
détails.»
Licencié
en histoire
Sur sa journée de travail : «Cela fait
neuf mois que je me rends principalement
au travail en vélo. En général, j’arrive
vers 7 h 30 et je reste jusque 18 h 30,
voire 19 h. Je suis alors surtout en réunion.
Je viens aussi travailler le samedi matin,
mais c’est pour rédiger des notes
et mettre à jour ma correspondance.
Heureusement, j’habite près du bureau,
sans quoi j’aurais du mal à concilier
mon travail avec ma vie de famille,
vu que j’ai cinq enfants.»
Sur le cours de conduite écologique
de rigueur chez Colruyt :
«Tous les titulaires d’une voiture
de société suivent un cours de conduite
écologique. Le groupe Colruyt
veut favoriser les déplacements durables
entre le domicile et le lieu de travail,
quel que soit le mode de transport.
Une consommation réaliste est attribuée
aux conducteurs, qui doivent suppléer
la différence s’ils la dépassent.
Les conducteurs au pied
lourd ne peuvent
plus invoquer
l’excuse qu’ils
ne savent
pas comment
limiter leur
consommation.»
Passe-temps :
famille,
jardinage.
Koen De Maesschalck,
(48 ans)
Le groupe reçoit
130.000 lettres
de candidature
par an. Environ
40.000 candidats
sont ensuite passés
au crible ; 16.000
d’entre eux sont invités
à un entretien
d’embauche.
Au bout
du compte,
3.000
nouveaux
collaborateurs
entrent
en service
chaque
année.
La machine à recruter du groupe Colruyt
L’entreprise ne peut pas toujours
continuer à croître. Son imprimerie
Symeta a dû cesser en partie ses activités.
Cent-huit personnes ont dû quitter
Symeta. Nous avons réaffecté 100 d’entre elles au sein du groupe. A cet égard,
la taille de l’entreprise est un atout. La
cessation d’activités fait partie de la vie
d’une entreprise, mais elle doit toujours
avoir lieu dans le respect des personnes.
Que pensez-vous de la concertation
sociale au niveau national?
Elle est ce qu’elle est. J’attends plus de
courage de toutes les parties. Si nous voulons conserver notre modèle social en
Europe, nous devons créer de la prospérité et du bien-être. Cela ne viendra pas
de la croissance démographique, ni des
taux d’intérêts qui restent faibles. Il faudra s’en remettre à l’innovation et à l’entrepreneuriat. La voie est encore longue,
mais je ne veux pas être pessimiste.
Quelle est votre position face au crédit-temps?
Les gens en ont besoin. Le groupe
Colruyt dispose d’ailleurs de son propre
système d’épargne-temps. Nous sommes
l’une des rares entreprises à payer chaque
minute travaillée. Et cela vaut aussi pour
les cadres. Les travailleurs peuvent intégrer ces heures épargnées dans leur
salaire, mais la plupart préfèrent encore
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les prendre sous forme de congés payés,
surtout vers la fin de leur carrière.
L’année dernière, vous avez essuyé
de vives critiques pour avoir recommandé de tempérer l’ancienneté
dans la rémunération.
Cela reste un thème important pour moi.
L’attention s’est alors surtout portée sur
l’aspect salarial, mais la discussion est
beaucoup plus vaste : les gens ne doivent pas s’ankyloser dans leur fonction.
Or, notre système social les y pousse,
non seulement à cause de la rémunération à l’ancienneté, mais aussi des indemnités de licenciement. Les travailleurs
se sentent souvent freinés dans leur
volonté de changer d’emploi ou de fonction. Pour moi, ils peuvent se maintenir
toute leur vie au même poste, mais ils
doivent alors rester flexibles et accepter que le contenu de la fonction puisse
changer. Cette mentalité est d’autant
plus importante que nous devrons désormais travailler jusqu’à 67ans. Le quinquagénaire n’est pas encore dans la dernière ligne droite. Nous devons aussi
renoncer à l’idée qu’une carrière doit
s’arrêter à son apogée. Ce n’est pas ce
que je cherche, en tout cas. Je veux une
fonction qui me convienne et qui me
stimule d’une manière respectueuse.
Vous êtes un cadre, mais plus de deux
tiers du personnel travaille dans
PHOTOS THOMAS SWEERTVAEGHER
PEOPLEÉLECTION
les magasins ou les centres de distribution.
Il existe aussi différentes fonctions dans
les magasins et l’on peut toujours se trouver de nouveaux défis. Nous avons
récemment mis en place un cadre de politique du personnel qui tient compte de
l’âge, sans pour autant nous focaliser uniquement sur les travailleurs plus âgés.
L’essentiel est de ne pas s’encroûter. A
tous les niveaux, les collaborateurs doivent pouvoir se développer, c’est la meilleure garantie d’emploi. Souvent, ils sousestiment leurs compétences. Ils doivent
saisir les occasions que leur employeur
leur donne pour se développer. S’ils le
font, ils trouveront du travail, d’autant
que nous évoluons vers un marché du
travail où, pour chaque emploi vacant, il
n’y a qu’un ou deux candidats.
Cette contraction du marché du travail est-elle la principale menace sur
le plan des RH?
Non, essentiellement parce que beaucoup de talents ne sont pas encore à la
bonne place dans l’entreprise. Le commerce électronique me préoccupe davantage. Nos clients font de plus en plus
leurs courses de l’autre côté de la frontière, chez des hard discounters. Cette
différence est parfois très grande: aux
Pays-Bas, un emploi de magasin au niveau d’ancienneté maximal coûte autant que le salaire de départ dans notre
secteur. Je ne dis pas que nous devons
brader les salaires et notre sécurité sociale, mais trouver d’autres manières
d’être compétitifs.
Etes-vous un manager exigeant?
Je vois souvent ce qui fait défaut. Mais
j’ai changé de style. Autrefois, je voulais
tout faire à ma guise, j’avais un sens
exagéré des responsabilités. Dans une
famille, on projette pas mal d’ambitions
sur l’aîné des enfants et des petits-enfants. Aujourd’hui, je fais jouer l’équipe.
C’est d’ailleurs elle ma plus belle réalisation.
Ne regrettez-vous pas d’avoir travaillé pendant toute votre carrière
pour le groupe Colruyt?
Non. Mais je me suis toujours gardé
d’avoir une vision télescopique. Je me
suis aussi fortement impliqué dans des
groupes de travail de la FEB ou de Comeos,
la Fédération des commerçants, et j’ai
siégé au conseil d’administration de
plusieurs ONG. Je conseille à chaque
cadre de sortir un peu de l’entreprise. z

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