19 costkiller

UNIVERSITE DE PARIS XII
Département
Administration et Echanges Internationaux
Année universitaire 2009-2010
Master
Entrepreneuriat et Pme
Option : Création et Partenariats
Comment réduire
les dépenses
d’entreprise ?
Sous l’encadrement de M.CHARASCH
Dossier réalisé par : Mlle Ouchanin Fatiha
Mlle Untilova Ekaterina
Table des matières
Introduction ............................................................................................................................. 4
Partie 1 : ............................................................................................................................................ 5
Réduire les frais généraux .............................................................................................. 5
Champs d‟application .................................................................................................................. 5
I.
a)
De quoi sont composés les frais généraux ? ............................................................................ 5
b)
Quand faut-il lancer un plan de réduction des frais généraux ? .............................................. 6
c)
Qui gère les achats dans l‟entreprise ?..................................................................................... 6
d)
Par quoi faut-il commencer ? .................................................................................................. 7
e)
Les différents leviers d‟action ................................................................................................. 8
f)
Quelques domaines d‟actions .................................................................................................. 9
g)
Mesurer la performance des achats ....................................................................................... 11
II.
Méthodes par secteur ................................................................................................................. 11
a)
Consommables (fournitures de bureau, produits d‟entretien, énergie…).............................. 11
b)
Prestations de services techniques (frais de site, informatique, transports, logistique…) ..... 16
c)
Prestations intellectuelles (assurance, communication, publicité…) .................................... 19
d)
Investisseurs (travaux neufs, matériels…) ............................................................................. 21
e)
Impôts, taxes et cotisations… ................................................................................................ 22
III. Méthodes Généralistes .............................................................................................................. 26
a)
Politique d‟achat ................................................................................................................... 26
b)
Politique développement durable .......................................................................................... 28
Partie II :Alternatives aux méthodes internes de réduction des
coûts ................................................................................................................................................ 34
I.
Externalisation ........................................................................................................................... 34
a)
Définition............................................................................................................................... 34
b)
Historique ............................................................................................................................ 355
c)
Les différents types d‟externalisation .................................................................................... 35
d)
Avantages de l‟externalisation .............................................................................................. 36
2
e)
Les risques de l‟externalisation ............................................................................................. 38
f)
Etape de l‟externalisation ...................................................................................................... 40
II.
La Sous-traitance ................................................................................................................... 41
a)
Définition............................................................................................................................... 41
b)
Les types de sous-traitance .................................................................................................... 41
c)
Avantages et Inconvénients de cette méthode ....................................................................... 42
III. Distinction entre externalisation et sous-traitance ..................................................................... 44
IV. L‟affacturage ............................................................................................................................. 44
a)
Caractéristiques ..................................................................................................................... 44
b)
Fonctionnement de l‟affacturage ........................................................................................... 46
Partie III : Intervenants dans l’optImIsatIon des dépenses ................. 49
I.
Les Cost-Killers ......................................................................................................................... 49
a)
Concept.................................................................................................................................. 49
b)
Méthodologie de travail......................................................................................................... 50
c)
Le coût et le choix des prestataires ........................................................................................ 51
d)
Exemples de prestataires ....................................................................................................... 51
II.
CAS PRATIQUES : LE COST KILLER DE NISSAN ......................................................... 52
a)
Rappel des faits ..................................................................................................................... 52
b)
Analyse des principaux problèmes rencontrés par Nissan en 1999 ....................................... 53
c)
Le retournement de la situation ............................................................................................. 54
d)
Conclusion du Cas ................................................................................................................. 57
III. Le Lean Management ................................................................................................................ 57
a)
Approche du Lean Management ........................................................................................... 57
b)
Facteurs clés de succès .......................................................................................................... 59
c)
Inconvénients......................................................................................................................... 60
Conclusion ..................................................................................................................................61
3
Introduction
L‟entreprise évolue, actuellement, dans un environnement des affaires stimulé par
l‟internalisation croissante des marchés et des produits, par des actionnaires plus exigeants et
des conditions économiques très instable.
Pas un jour ne passe sans qu‟une société de renom annonce une réduction des investissements
ou du personnel, une diminution des dépenses, une restructuration pour pourvoir aligner ses
frais généraux sur ses ventes.
Ainsi, les entreprises de toute envergures s‟obligent a être toujours plus productives tout en
réduisant leurs coûts dans tous les domaines d‟activités.
Mais pour gagner en performance, qu‟elles sont les leviers d‟actions, les outils et méthodes et
les différents acteurs dont disposes un chef d‟entreprise pour maîtriser ses dépenses de
fonctionnement ?
Afin de répondre à cette problématique, nous verrons dans une première partie comment
réduire les frais généraux dans une entreprise puis nous étudierons dans une seconde partie les
méthodes externes de réductions des coûts et enfin dans une dernière partie nous évoquerons
les intervenants externes diminuant les dépenses d‟entreprises.
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Partie 1 :
Réduire les frais
généraux
I. Champs d’application
La réduction des frais généraux est un souhait permanent du dirigeant. Mais ajuster les
moyens de l'entreprise sans fragiliser les facteurs de développement, sans toucher à la qualité
des produits et des services, ce n'est pas si simple. Et de l'analyse aux premières mesures, le
chemin sera souvent semé d'embûches !
a) De quoi sont composés les frais généraux ?
Les frais généraux, ce sont l‟ensemble des
services vendus par l‟entreprise. Autrement
directement dans la production du bien ou
fonctionnement
charges non directement liés aux produits et
dit, ce sont tous les achats qui n‟entrent pas
du service mais qui sont nécessaires au bon
de
l‟entreprise.
Elles peuvent représenter de 20 à 40 % des achats et jusqu‟à 25% du chiffre d‟affaires selon
l‟activité et périmètre pris en compte.
Le domaine peut se schématiser ainsi :
*Consommables : les fournitures de bureau, produits d‟entretien, petit outillage, énergie et
fluides,…
*Prestations de services techniques : les frais de sites (nettoyage, gardiennage, accueil), la
logistique, la maintenance, la sécurité, les transports et voyages, l‟informatique, …
*Prestations intellectuelles : Les assurances, la communication, le juridique, la publicité, la
recherche, l‟environnement (audit), …
*Investissements: Travaux neufs et agencement, Informatique (matériels)
*Impôts, taxes et cotisations : Taxes foncières, professionnelles, cotisations, …
5
Du fait de leur très grande variété, les frais généraux sont souvent plus difficiles à cerner que
les achats liés au coeur de métier de l‟entreprise. Et ils constituent un ensemble si hétéroclite
que chaque „enjeu‟ d‟économie pris séparément pourra ne pas être très important.
Enfin, le déclenchement d‟économies pourra avoir un impact pour les salariés qui
considéreront qu‟elles entraînent une diminution réelle ou perçue de leur confort. C‟est une
variable à ne pas oublier pour assurer une réelle pérennité des décisions d‟économies prises.
b) Quand faut-il lancer un plan de réduction des frais généraux ?
Dans une entreprise en forte croissance, l‟enjeu est moins de réduire les frais généraux que
d‟en maîtriser l‟augmentation. Eviter de générer de la „mauvaise graisse‟, augmenter
judicieusement les moyens nécessaires à l‟entreprise, n‟est d‟ailleurs pas une tâche facile.
Il est donc un peu tôt dans cette configuration pour lancer un plan de réduction en tant que tel.
Dans une entreprise connaissant une baisse d‟activité ou des difficultés, les efforts vont
d‟abord se concentrer sur les coûts directs. Ils ont un impact plus important et immédiat sur
l‟amélioration
de
la
rentabilité.
Il
est
donc
alors
un
peu
tard.
Alors quand faut-il agir? Quand tout va bien ! Et par exemple, dans la foulée de construction
du travail budgétaire annuel. C‟est un moment privilégié où il faut réfléchir à l‟organisation
de l‟entreprise, fixer des objectifs et les moyens qui „vont avec‟. C‟est donc l‟occasion d‟un
plan d‟action en matière de frais généraux.
c) Qui gère les achats dans l’entreprise ?
Dans les entreprises importantes, c‟est le service des achats. Certaines ont même une
structure spécifique pour les produits et services relevant de la catégorie des frais
généraux.
Dans les entreprises moyennes, le service achats peut avoir un domaine limité au
processus industriel et commercial. Il gérera souvent de manière très partielle les
achats „frais généraux‟.
Dans les PME, la fonction est fréquemment éclatée entre un certain nombre de
collaborateurs, en fonction de leurs responsabilités : L‟informatique, les services
généraux, etc…
Lorsqu‟il existe un service achats, cela va être l‟interlocuteur „naturel‟ pour la conception et la
mise en oeuvre du plan d‟optimisation des frais généraux. Lorsqu‟il n‟existe pas, il va falloir
désigner un „responsable de projet‟ qui se fera aider par chaque spécialiste dans son domaine.
Dans tous les cas, l‟implication de la Direction Générale sera essentielle pour la réussite du
projet.
6
d) Par quoi faut-il commencer ?
Un plan de réduction des frais généraux doit commencer par une analyse des masses
financières concernées. La comptabilité ne permet généralement pas d‟obtenir directement
cette information. Il est d‟ailleurs étonnant de voir à quel point beaucoup de sociétés, même
de grosse taille, ne prévoient pas un paramétrage minimal de leur comptabilité ou
programmes fournisseurs par secteur d‟achats. Beaucoup de choses sont prévues pour le suivi
des clients, rien ou pas grand chose bien souvent pour le suivi des fournisseurs. Il faut donc
repartir des enregistrements de la comptabilité fournisseurs, par transfert automatisé si
possible. A chaque poste de coûts, correspondent généralement quelques fournisseurs.
L‟analyse des données obtenues va permettre de construire successivement deux tableaux
dont nous donnons un schéma ci-dessous.
Le tableau d‟analyse des coûts :
Domaine Coût total Unité Conso Ratio
et fournisseur
Consommables
Electricité
Frais de site
Nettoyage
Gardiennage
Le tableau du plan d‟action :
Domaine par Périmètre Objectif Délais méthode
Responsable
Consommables
Frais de site
Nettoyage
Gardiennage
Les modalités du plan de réduction des frais généraux dépendront du niveau de gestion atteint
par l‟entreprise.
Si le niveau d‟optimisation est faible, c'est-à-dire qu‟il n‟y a pas de connaissance préalable
des coûts „normaux‟, ou des meilleures pratiques, le système mis en place sera assez simple et
la
mise
en
oeuvre
très
pratique
ou
„terrain‟.
Si le niveau de gestion est plus élevé, les objectifs tiendront compte d‟un plus grand nombre
d‟indicateurs (ratios de coût et consommation, effectifs associés, historique, pratique des
concurrents,
…)
Le démarrage du plan devra privilégier les rubriques qui permettent d‟obtenir des résultats
rapides.
7
e) Les différents leviers d’action
Un certain nombre de leviers existent pour faciliter la réduction des frais généraux. Ils doivent
tous être utilisés.
La baisse des prix par la négociation. C‟est bien celle auquel on pense en premier,
quelquefois à tort. Elle suppose une revue systématique du panel des fournisseurs, une
renégociation des contrats, des accords cadres,…
La rationalisation du portefeuille fournisseurs. La construction du tableau vu
précédemment montrera souvent, au moins dans certains domaines, un nombre de
fournisseurs trop important. Leur diminution sera synonyme d‟économies.
La maîtrise de la consommation, la baisse des quantités utilisées. C‟est évidemment
essentiel mais nécessite un travail d‟analyse quelquefois important.
La modification des spécifications pour un produit ou service. L‟élimination d‟une
sur-qualité non „valorisée‟ par le client, interne ou externe, permettra des économies.
Le choix entre „Faire ou Faire faire‟. Nous verrons plus loin avec l‟externalisation le
grand nombre de possibilités dans ce domaine.
Les achats à l‟international et bien sûr dans les pays à bas coûts. C‟est possible aussi
pour certains frais généraux et pas seulement pour les achats de production comme on
pourrait le croire.
L‟organisation des achats. Il faut rappeler ici l‟importance, tant pour l‟efficacité
économique que pour le contrôle interne de dissocier le rôle du demandeur d‟un
produit ou service de celui en charge de l‟acte d‟achat. Les règles d‟engagement de
dépenses doivent permettre de trouver des solutions, y compris pour les petites
structures.
La coordination des leviers d‟action doit être bien assurée. On en trouvera une illustration
dans
le
cas
suivant
des
fournitures
de
bureau
:
L’entreprise par un recours à un système automatisé ‘internet’ avec livraison en 48h pense
avoir trouvé là des économies de prix et un gain de temps sur les traitements administratifs.
En définitive, Le gain en prix pourra être plus qu’annulé par une augmentation des quantités
consommées ou par un choix d’articles plus onéreux. Afin de l’éviter, la nouvelle
organisation doit intégrer un référencement précis des articles disponibles.
C‟est donc ici la coordination de plusieurs leviers, quantité, prix, procès, qui doit être
correctement organisé.
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La sous-traitance de certaines fonctions de l’entreprise.
Dans le domaine des frais généraux, la recherche d‟économies passe fréquemment par le
recours à la sous-traitance de certaines fonctions. Les salariés concernés de l‟entreprise voient
leur contrat de travail transféré au nouveau prestataire. Il s‟agit par exemple des fonctions
d‟accueil, de gardiennage et sécurité, de nettoyage, … C‟est également souvent le cas pour
l‟informatique avec des solutions très variées.
L’externalisation des prestations d’achats
Le recours à un prestataire externe peut apporter à l‟entreprise une solution pour
l‟optimisation de ces frais généraux.
- La première caractéristique de ces cabinets est d‟être tout simplement disponibles pour se
pencher sur les dossiers.
- La deuxième est qu‟il est plus facile pour le Directeur Général de confier cette mission à un
cabinet externe plutôt que de demander aux collaborateurs, en plus de leur quotidien,
d‟assurer la mission ingrate d‟éplucher les factures…
On distingue deux sortes de prestataires :
D‟une part les sociétés de conseil en management et cabinets spécialisés dans les
achats qui apportent de manière ponctuelle une expertise et les ressources nécessaires
à la mise en oeuvre d‟un projet d‟optimisation. Les champs d‟action de ces prestataires
couvrent la quasi-totalité des dépenses de frais généraux : des impôts et taxes aux frais
bancaires, de l‟énergie à la logistique….
D‟autre part, les sociétés d‟externalisation qui se voient confier la gestion complète
d‟un portefeuille d‟achat. L‟entreprise cherche par ce moyen à sécuriser dans le temps
les résultats obtenus et à renouveler aussi régulièrement que possible les opportunités
d‟économies.
f) Quelques domaines d’actions
1 - L‟informatique
L‟informatique reste un sujet „a part‟ dans la recherche de la compétitivité et les potentiels
d‟économies y sont souvent importants du fait d‟un décalage de pratique par rapport aux
secteurs plus traditionnels.
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Trois exemples :
Les fournitures bureautiques qui ne sont pas facilement intégrés au domaine
d‟intervention des services Achats.
L‟évolution très rapide des infrastructures matérielles conduit à des choix pas toujours
faciles ou transparents entre achats directs et les formules de location évolutive ou de
leasing.
Les coûts „télécoms‟ sont en forte baisse unitaire mais les volumes traités connaissent
des progressions importantes qu‟il faut chercher à limiter.
2 - Les frais de déplacement
Il s‟agit d‟un poste de dépenses globalement très significatif. Par exemple, le choix que doit
faire le dirigeant entre fournir des véhicules à ses collaborateurs ou leur verser des indemnités
kilométriques n‟est pas simple. Il en est de même pour le choix entre la détention en propre
des véhicules ou la location longue durée : Ici encore, le résultat espéré n‟est pas toujours
atteint…
Ce que l‟on peut recommander, C‟est d‟envisager un changement périodique de dispositif,
quel qu‟il soit, car il est l‟occasion d‟une remise en cause de certaines habitudes et d‟une mise
en
concurrence.
3 - Les dépenses marketing
La réduction des coûts dans ce domaine a deux aspects très différents :
L‟efficacité des dépenses d‟une part, qui ne fait pas toujours l‟objet d‟investigations
approfondies… On peut citer l‟exemple, pas si rare, des campagnes de promotion
vantant les mérites d‟un produit que les acheteurs ne savent pas ou trouver.
La négociation avec les prestataires, agence de publicité ou les centrales d‟achats
d‟espace avec lesquelles les possibilités d‟économies sont importantes.
La réduction des frais généraux dans ce cas consiste à trouver la solution assurant le
meilleur équilibre efficacité - coût.
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g) Mesurer la performance des achats
La mesure de performance des achats est généralement un domaine réservé aux grandes
entreprises. C‟est pourtant un outil efficace pour une PME qui veut pérenniser un plan de
réduction
de
ses
coûts
et
de
ses
frais
généraux.
La performance achats est généralement mesurée par la baisse des charges, l‟augmentation
moindre des coûts si le marché concerné est à la hausse, le niveau des remises obtenues.
Les indicateurs portent sur :
- Les décisions de non achat (meilleure utilisation des moyens existants)
- Les différences entre budget N et N-1
- Les différences entre prix de marché et prix obtenus
- Les remises sur achats
- Les nombres de fournisseurs et les modes d‟achats
Pour les frais généraux, la notion de satisfaction du client interne est importante. Et l‟une des
difficultés généralement rencontrée est que la performance ne se mesure pas seulement en
terme de productivité mais aussi en terme de qualité et de suivi, difficiles à quantifier.
Pour conclure, quelque soit la taille de l‟entreprise, la mise en oeuvre d‟un plan de réduction
des frais généraux est une opportunité de fonctionner avec des moyens plus „ajustés‟. Mais le
passage de l‟analyse à la mise en pratique des décisions est souvent long et plein d‟embûches.
Il faudra vaincre l‟inertie au changement et faire preuve d‟une rigueur, d‟une détermination
sans faille.
II. Méthodes par secteur
a) Consommables (fournitures de bureau, produits d’entretien,
énergie…)
Les fournitures de bureau
En général, les fournitures de bureau ne se classent pas au sommet de la liste des
centres de coût. Malgré cela, ces dépenses peuvent être relativement élevées si vous ne faites
pas preuve d'un peu de sagesse dans vos achats et votre utilisation de ces articles.
Voici cinq façons d'économiser sur les fournitures de bureau :
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1. Uniformisez
Choisissez un éventail modeste de produits abordables qui conviendront à la majorité
de vos employés et tenez-vous-en à cette liste. Distribuez un catalogue interne qui ne
comporte que deux ou trois choix pour chaque type de produits plutôt que les douzaines
présentées dans les catalogues de votre fournisseur.
2. Pensez « multifonctionnel »
Essayez d'acheter des fournitures multifonctionnelles. Par exemple, une carte
professionnelle qui se déplie peut aussi servir de brochure miniature.
3. Demandez des échantillons
Bon nombre de fournisseurs offrent des échantillons gratuits; profitez-en pour essayer
avant d'acheter. Vous éviterez ainsi de gaspiller de l'argent sur des articles dont vous n'avez
pas besoin ou que vous n'aimez pas.
4. Stockez vos fournitures en lieu sûr
Prévoyez un endroit où stocker toutes vos fournitures. Gardez cet endroit fermé à clé
et donnez-en la responsabilité à une personne qui devra en contrôler l'accès. De plus,
demandez aux employés de ne pas accaparer les fournitures. S'ils gardent des fournitures
supplémentaires dans les tiroirs de leur poste de travail ou dans les classeurs, votre inventaire
peut gonfler inutilement.
5. Économisez le papier
Grâce à la technologie, il est maintenant possible de réduire la consommation de
papier. Munissez-vous d'un télécopieur à papier ordinaire : vous pourrez ainsi recycler le
papier en imprimant sur les deux côtés. Quand vous le pouvez, utilisez un modem-fax pour
recevoir des télécopies sur votre ordinateur sans utiliser de papier. Aussi, créez des
formulaires électroniques qui pourront être utilisés par le Service des ressources humaines et
d'autres services de votre entreprise. Les employés seront ainsi en mesure de remplir les
formulaires en ligne pour demander des congés et pour réaliser d'autres tâches à l'interne; les
formulaires pourront ensuite être envoyés par courrier électronique.
Cinq questions à se poser pour réduire les dépenses de bureau
1. Des équipements de bureau usagés conviendraient-ils à mon bureau ?
Si vous ne recevez pas ou peu des clients à votre bureau, pensez à acheter des meubles
et de l'équipement usagés. Visitez les magasins de meubles d'occasion et les entrepôts de
surplus. Fréquentez les encans. Vous pourriez épargner des centaines de dollars à l'achat de
bureaux, chaises, classeurs, ordinateurs et autres.
2. Est-ce que j'utilise les numéros sans frais de mes clients et est-ce que je profite des
périodes de rabais pour mes interurbains?
Plusieurs fournisseurs et clients possèdent des numéros sans frais non publiés. Posez12
leur la question pour obtenir l'aide d'un(e) téléphoniste. Réduisez le plus possible la feuille de
garde de vos télécopies et expédiez les moins urgentes le soir, alors que les tarifs sont réduits.
3. Est-ce que je perds de l'argent avec les services publics?
Parmi les trucs, vous pouvez fermer la climatisation ou le chauffage 15à 20 minutes
avant de quitter le bureau. Cela réduit vos coûts d'énergie sans vraiment nuire à votre confort.
Changez les ampoules incandescentes pour des ampoules halogènes. Vous épargnerez des
sous et vous prolongerez la durée des ampoules. Les ampoules halogènes donnent la même
luminosité mais consomment moins d'énergie.
4. Puis-je obtenir de meilleurs prix pour mes fournitures de bureau si je participe à un
groupe d'achat ?
Si plusieurs entreprises se regroupent, elles peuvent obtenir de meilleurs prix pour des
achats en groupe. Vous pouvez vous joindre à une association professionnelle. Ces groupes
offrent souvent la livraison gratuite et n'exigent pas d'achat minimum, mais ils imputent
parfois des frais mensuels en plus d'un important droit d'adhésion. Vous pouvez toujours
constituer votre propre groupe d'achat en contactant vos amis et d'autres petites entreprises.
5. Puis-je économiser des sous en changeant l'heure de mes envois postaux?
Expédiez votre courrier tôt dans la journée, disons avant 15h. Vous éviterez ainsi les
embouteillages au bureau de poste. Une lettre affranchie en première classe est habituellement
livrée localement en un jour ou deux; vous évitez ainsi de payer un supplément pour une
livraison spéciale.
Exemple :
La solution pour maîtriser et réduire les dépenses de fournitures est également dans
l'achat en ligne. L'e-procurement, ou gestion électronique des approvisionnements, appliqués
aux gommes, crayons et autres consommables, permet de faire des économies considérables
sur le traitement administratif des commandes : Bouygues Télécom est ainsi passé de 300
commandes mensuelles et autant de factures à 300 commandes de fournitures sur une seule
facture. De plus, comme toutes les données sont dans le système d'information, le contrôle de
gestion peut savoir quel service ou quelle personne dépense trop. Vous pouvez aussi créer un
catalogue de fournitures conforme à vos besoins : n'acheter que des carnets en papier recyclé,
par exemple.
Gardiennage, propreté, accueil : revoir le cahier des charges
Voilà une famille de frais généraux où l'entreprise achète surtout des heures de
personnel. Le seul moyen pour réaliser des économies sans tricher avec la loi consiste à revoir
le cahier des charges et à se pencher sur les procès : l'accueil des visiteurs et du personnel
occupe trois postes ? En étudiant de près les heures de pointe, souvent le matin et en début
d'après-midi, vous pourrez en conclure que vous n'avez besoin que de deux postes. Pour le
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nettoyage, il suffira peut-être de passer l'aspirateur un peu moins souvent. A quoi bon nettoyer
tous les jours la salle de réunion qui ne sert au comité de direction qu'une fois par semaine.
Pour le gardiennage des locaux, nombre d'entreprises n'emploient plus qu'une personne
équipée d'un dispositif de « protection travailleur isolé. Le veilleur de nuit est doté d'un
émetteur radio qui déclenchera l'appel au secours s'il cesse d'être en position verticale (assis
ou debout). Toutefois, veillez à freiner la pugnacité de vos acheteurs dès qu'ils veulent trop
réduire le coût horaire d'une prestation. Le risque de dumping social est réel. Dans tout appel
d'offres, il y a un prestataire suicidaire prêt à proposer ses services de 15 à 20 % moins cher,
quitte à utiliser de la main-d'œuvre en situation irrégulière. Interdisez-vous de traiter en deçà
de certains taux.
Energie, eau
Il est possible d'agir sur les factures d'eau en mobilisant des ressources alternatives au
réseau d'alimentation en eau potable. L'utilisation de ressources alternatives est limitée par les
caractéristiques géographiques et climatiques du lieu d'usage. Les obstacles sanitaires sont
également importants (les autorités sanitaires sont très réfractaires à l'utilisation d'eau non
potable parallèlement au réseau potable par crainte d'interconnections de réseaux).
L'utilisation de ressources alternatives comprend :
* Branchement sur un réseau d'eau industrielle (non potable)
* prélèvement direct dans une ressource superficielle ou souterraine
* Stockage sur parcelle d'eau de pluie et utilisation in situ. [Présente parallèlement
l'intérêt de retarder l'effet des fortes pluies sur le tissu urbain (inondations)].
La nature des coûts est différente à chaque fois :
* prix de l'eau industrielle
* redevance de prélèvement (plus coût de forage ou de pompage)
* ressource gratuite mais coût des installations de stockage
Contrairement à ce qu'on pourrait penser, certaines composantes du prix du m3 facturé
aux usagers peuvent être négociées.
Les distributeurs d'eau, qu'ils soient publics (régie) ou privés (régie intéressée,
affermage), négocient avec la collectivité un forfait d'eau " gratuit ". Les consommations
équivalentes sont payées par les autres usagers de la collectivité. Avec l'appel à la
transparence des contrats de gestion des services d'eau, cette pratique est en régression. Elle
n'est ni transparente et elle va à l'encontre des pratiques de gestion durable.
Pour tous les usages qui sont mesurés et pour lesquels il n'y a pas de pollution de la
ressource utilisée et par d'utilisation du réseau de collecte des eaux pluviales ou usée, la part "
assainissement " de la facture d'eau peut-être négociée. C'est typiquement le cas des usages
d'arrosage.
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Il faut se poser quelques questions :
* Le dimensionnement du compteur est-il adapté aux débits moyens d'usage de l'eau ?
* La technologie utilisée est-elle la plus favorable ? (Comportement au vieillissement)
* Les méthodes de relevés de compteur sont-elles adaptées aux besoins de surveillance
des consommations ?
Exemple
Les congélateurs de la chaîne de surgelés Picard consomment beaucoup d'électricité. «
Nous avons conçu en interne un logiciel pour vérifier la bonne application des tarifs EDF,
explique Laurent Bassery, responsable du contrôle de gestion et acheteur frais généraux chez
Picard. Nous étions contents de nos performances de gestion. Mais un cabinet extérieur a
encore trouvé des économies à faire, de l'ordre de 1 à 2 % supplémentaires. Sur une facture
importante comme la nôtre, voilà qui représente tout de même 100 000 euros par an ! »
Moralité : sur un dossier de dépenses bien traité en interne, les chasseurs de coûts peuvent
encore trouver du « gras ». Il ne faut donc pas hésiter à passer le relais aux hommes de l'art :
en particulier sur les fournitures de fluides (eau, électricité, gaz...), dont la tarification est
particulièrement complexe et opaque.
Gestion de flotte automobile ou de parc de véhicule
Pour gérer leur parc, les entreprises disposent de plusieurs options : l‟achat sur fonds
propres, les indemnités kilométriques, le crédit-bail, ainsi que la location longue durée.
Parmi ces différentes solutions, la location longue durée est de plus en plus souvent
retenue : le loueur achète les véhicules choisis par l‟entreprise, les met à sa disposition et
assure leur entretien, en échange d‟un loyer mensuel qui varie en fonction du kilométrage et
de la durée d‟utilisation. Cette formule présente d‟indéniables avantages en termes de gain de
temps, de simplicité, de clarté et d‟efficacité économique. Car la gestion en propre d‟un parc
qui lui appartient génère pour l‟entreprise des coûts, des délais, des soucis…
C‟est d‟abord la négociation à l‟achat avec le constructeur ou le concessionnaire local
qui mobilise du temps et de l‟énergie, pour un résultat économique plus ou moins probant. Il
en est de même avec l‟entretien courant des véhicules. Révisions, changement d‟amortisseurs,
de courroies de transmission ou d‟essuie-glace, etc. : l‟entreprise doit gérer les relations avec
les garagistes, contrôler leur facturation (taux horaires, prix des pièces…), sans forcément
disposer en interne des compétences nécessaires.
Il faut aussi faire face aux imprévus – pannes, accidents –, qui rendent les véhicules
momentanément indisponibles et nécessitent de multiples démarches auprès de divers
prestataires (assistance, garages, assurances). Enfin, l‟entreprise doit assurer elle-même la
revente des véhicules, sans garantie de vendre au «meilleur prix» : le risque de «moins-value»
est réel. L‟achat des véhicules présente un autre inconvénient majeur : en créant une
immobilisation comptable, il alourdit la structure de haut de bilan de l‟entreprise, et réduit
d‟autant sa capacité d‟investissement et d‟endettement. Les employeurs qui choisissent de
rembourser leurs collaborateurs en «indemnités kilométriques» n‟ont aucun moyen de
contrôler les abus en la matière…
15
Or, différentes études tendent à montrer que les salariés surestiment d‟environ 20%
leur kilométrage. A moins d‟instaurer un climat de défiance généralisé, l‟entreprise ne peut
que «faire avec» ce poste de dépenses flou qui ne permet aucune visibilité précise sur les
coûts réels des déplacements professionnels des collaborateurs. En outre, elle s‟expose à un
risque fiscal lié au non-respecté ventuel des barèmes.
En optant pour la location longue durée auprès d‟un loueur multimarque, l‟entreprise
conserve sa liberté de choix de la marque et du modèle du véhicule, tout en étant déchargée de
toutes les tâches et de tous les soucis opérationnels liés à la maintenance de son parc. Sur le
plan financier, elle transforme une immobilisation au bilan en charge déductible, et budgète
clairement les coûts de son poste «véhicules professionnels» sur plusieurs années, en fonction
de l‟utilisation qu‟elle en fait : les à-coups de trésorerie sont ainsi évités.
Grâce à l‟entretien assuré par le loueur, l‟entreprise dispose de véhicules toujours bien
entretenus : elle valorise ses collaborateurs tout en leur garantissant une sécurité de conduite.
L‟entreprise peut alors pleinement se concentrer sur son coeur de métier, en ayant une vision
claire et précise de la situation de son parc.
b) Prestations de services techniques (frais de site, informatique,
transports, logistique…)
Prolonger la vie de son PC permet aussi de faire des économies
Sauter une version de Windows
Pour prolonger la durée de vie du matériel, « nous avons sauté la migration vers
Windows Vista » illustre Christian Grellier, responsable informatique de Bouygues
Immobilier. D‟autres entreprises en profitent pour migrer vers une architecture client-léger
(soit mettent l'essentiel des traitements et des données sur un serveur).
Dernier fabricant d‟aiguilles à coudre, Bohin a basculé vers des applications hébergées
(comptabilité, bureautique, etc.) sur des serveurs externes dès 2001. « Nos PC sous Windows
95 et 98 étaient trop légers pour migrer vers Windows 2000 » explique Jérôme Doussard,
responsable informatique de Bohin. Comme ses logiciels s‟exécutent sur les serveurs de son
prestataire, l‟entreprise a pu conserver ses vieux PC.
Transformer les vieux PC en terminaux Linux
Spécialisée dans l‟injection de pièces plastiques, Plastigray a transformé la moitié de
son parc (40 Pentium 166) en terminaux Linux. « Nous avons ainsi doublé leur durée de vie
de 4 à 8 ans » indique Tony Galmiche, responsable informatique.
Les autres postes de travail ont été remplacés par des terminaux légers à 150 € au lieu
de 1 000 € pour un PC. « Les vieux PC consomment 5 fois moins d‟énergie que des modèles
récents pour le même service rendu à l‟utilisateur. Et les économies sont encore plus
importantes pour les terminaux légers qui ne possèdent pas de disque dur. Au total, nous
16
avons économisé des milliers d‟euros tout en réduisant notre empreinte écologique » se réjouit
Tony Galmiche. De fait, contrairement à ce que l'on pourrait croire, un vieux PC consomme
moins d'énergie qu'un modèle dernier cri : son disque dur et son écran plus petit consomment
moins que des modèles plus récents.
Réduire sa facture téléphonique avec internet et la VoIP
Premier critère de choix pour une entreprise, la réduction de la facture téléphonique
explique pour une bonne part le basculement à la VoIP (voix sur internet). Cette technologie
permettrait en effet de réduire de moitié le coût de ce poste de dépenses sans cesse
grandissant, par rapport à un système de téléphonie classique. L'avantage comparatif est
cependant à moduler en fonction de la taille de l'entreprise, sachant que, pour de très petites
structures,
la
baisse
sera
plus
faible.
Ainsi, la moitié des PME interrogées par le cabinet Solucom Group tablent plutôt sur des
économies de l'ordre de 25 %. En outre, « à partir de 1 000 euros de facture mensuelle, une
entreprise peut légitimement discuter les tarifs catalogue [de son fournisseur traditionnel,
NDLR]. Sur une consommation moyenne de 2 000 euros, la réduction peut alors avoisiner les
18 % », souligne Christian Cor, directeur associé de Consotel. Mais, si la ToIP se développe
néanmoins, c'est qu'elle promet autre chose qu'une simple réduction du coût des
télécommunications.
Mobile à l'étranger : comment téléphoner sans (trop) vous ruiner
Les ondes subiraient-elles des frais de douane ? A en croire les tarifs de roaming
(service permettant d'utiliser son mobile à l'étranger) pratiqués par les opérateurs de
téléphonie mobile, on serait tenté de le croire. Et si vos collaborateurs utilisent leur téléphone
mobile professionnel à l'étranger, vous risquez d'avoir de désagréables surprises à la réception
de la facture. Ces frais d'« itinérance », censés couvrir les services d'interconnexion entre les
réseaux mobiles des différents pays, sont si exorbitants que la Commission européenne a mis
en place une grille tarifaire baptisée Eurotarif.
Celle-ci a d'abord plafonné à 49 centimes d'euro la minute (HT) les appels des abonnés
effectués depuis l'étranger et à 24 centimes les appels reçus à l'étranger. Puis depuis début
septembre, ils sont passés respectivement à 46 et 22 centimes. L'objectif de la Commission est
ensuite une baisse progressive d'ici 2013 : 43 cents au 1er juillet 2009, puis 40 cents, 37 et 34
cents. Les prix des appels reçus passeraient quant à eux progressivement chaque année de 19
cents au 1er juillet 2009, à 16 cents, 13 cents et 10 cents. On estime que le coût moyen d'un
SMS en roaming au sein de l'Europe est de 29 centimes. Viviane Reding, la commissaire
européenne en charge des télécommunications, s'est fixé pour objectif ""d'imposer une limite
maximale de 11 centimes par SMS à l'étranger". La baisse des tarifs de roaming pourrait
s'étendre à tous les transferts de données (surf sur internet, mail, photos...) effectuées via le
téléphone mobile ou une clé 3G sur PC.
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Des solutions ponctuelles
Achetez une carte prépayée sur place. Grâce à elle, vous bénéficierez d'un numéro
d'appel local sur lequel vous recevrez vos communications gratuitement. Seul inconvénient,
vous devrez indiquer ce numéro sur votre messagerie audio habituelle. Vos correspondants
seront
les
seuls
à
payer
le
prix
fort.
2. Vérifiez le coût des SMS prévu dans votre forfait. Pour des échanges courts d'informations,
ceux-ci
sont
parfois
plus
économiques
que
le
mail.
3. Pensez internet. Après les applications de voix sur internet (VoIP, SIP) pour mobiles
comme SkypeOut, un nouveau service gratuit baptisé Fring a fait son apparition. Il vous
permet de passer des appels et de « chatter » (MSN, Google Talk, ICQ, Skype, Twitter...)
gratuitement en utilisant une connexion internet à partir de votre téléphone portable. Cette
solution s'adapte en mode wi-fi ou en 3G.
Liberté de mouvement
A commencer par la possibilité de transformer son téléphone mobile en terminal VoIP
en passant par la liaison wi-fi de l'entreprise. Grâce à ce dispositif, le collaborateur est
joignable partout dans l'entreprise (entrepôts, bureaux, ateliers, etc.) sur son mobile, à partir
d'un numéro unique qui lui a été attribué par sa société. Tout en conservant les avantages de
son propre terminal (carnet d'adresses facilement accessible, messagerie vocale, numérotation
rapide, option SMS). Une solution qui se développe d'autant plus rapidement que davantage
de smartphones sont désormais compatibles wi-fi. Cela permet également au collaborateur
nomade de téléphoner en mode IP lors de ses déplacements (et d'être joint sur son mobile avec
son numéro d'entreprise), depuis n'importe quel spot wi-fi, à condition que celui-ci soit
ouvert...
Déduisez vos frais de repas et de trajet
La nécessité de justifier les charges vaut notamment pour les frais de repas. En
principe, vous pouvez déduire les frais de repas pris sur votre lieu de travail - c'est-à-dire
l'entreprise - si l'éloignement avec votre domicile ne vous permet pas de rentrer déjeuner chez
vous le midi.
Attention car il faut que la distance entre le domicile et l'entreprise soit suffisamment
importante pour motiver la prise des repas hors du domicile, mais pas trop non plus car le
choix de votre domicile serait considéré alors comme relevant d'une convenance personnelle,
incompatible avec la déduction des frais professionnels.
La déduction de ces frais est soumise à un plafond : pour 2009, elle est comprise entre
un plancher de 4,30 euros et un plafond de 16,60 euros, soit un montant maximal de 12,30
euros par repas.
Pour les frais de déplacement domicile - entreprise, en revanche, on considère que le
chef d'entreprise n'a pas à justifier du caractère normal ou non de l'éloignement de son
domicile par rapport à l'entreprise, jusqu'à une distance de 40 kilomètres. Au-delà, il faut à
nouveau justifier de l'éloignement pour déduire les frais de trajet.
18
En pratique, vous devez prouver, dans ce cas, que cet éloignement important résulte de
circonstances indépendantes de votre volonté.
Bon à savoir : le Conseil d'Etat admet également la déduction des frais de voyage
offerts par l'entreprise à ses meilleurs commerciaux. Mais attention, en cas de contrôle fiscal,
il faut établir que ces voyages ont été organisés dans l'intérêt de l'entreprise, et donc pouvoir
fournir au fisc tous les renseignements utiles sur l'identité et les fonctions des bénéficiaires. Si
des accompagnateurs font partie du voyage, leurs noms doivent également être fournis
Voyages d'affaires : se téléporter
Pour des économies immédiates, les déplacements constituent un joli filon. Premier
levier, les outils de réservation en ligne. Ils ont deux vertus : réduire les frais d'agence et
imposer sa politique en matière de voyages. Si votre statut, validé par votre numéro
d'identification, ne vous autorise que la seconde classe SNCF, la machine étant bête, elle ne
supportera aucune dérogation ! Evidemment, le recours aux transporteurs aériens low-cost
permet aussi de réaliser de belles économies. Attention toutefois à prendre en compte tous les
coûts associés et pas seulement la valeur faciale du billet : si, depuis Paris, vous devez aller
prendre votre avion à l'aéroport de Beauvais, c'est du temps et des frais en plus ! De surcroît,
les billets low-cost sont rarement remboursables et modifiables. Solution en vogue : la
téléprésence haute définition avec partage de documents, qui permet de limiter
significativement les déplacements.
Expédiez vos produits au meilleur prix
En France, chaque année, plus de 700 millions de colis sont envoyés par
l'intermédiaire des grands transporteurs (La Poste, FedEx, UPS...). Comment savoir lequel est
le plus compétitif sur une destination ? Les comparer systématiquement pour chaque envoi est
fastidieux,
sinon
impossible.
L'alternative est le comparateur de prix Envoimoinscher.com. Cet outil permet de sélectionner
le meilleur transporteur à partir de multiples critères et d'effectuer la commande en ligne en
moins d'une minute. Les tarifs sont négociés avec les intermédiaires de manière à assurer une
ristourne moyenne de 30 % par rapport au prix public. L‟intérêt est de choisir en moins d'une
minute le transporteur le moins cher pour une destination donnée.
c) Prestations intellectuelles (assurance, communication, publicité…)
Diminuer ses frais d’assurance
En fonction du type de contrat d‟assurance emprunteur souscrit, les possibilités de
réduire les frais d‟assurance de prêt seront différentes. La formule qui permet le plus gros gain
en faisant un remboursement anticipé ou un rachat de crédit est la cotisation sur capital initial.
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En effet, si vous avez déjà payé quelques mensualités votre capital restant dû a
diminué. Et si vous effectuez un remboursement anticipé, même minime, vos frais
d‟assurance de prêt seront recalculés à partir de votre capital restant dû, qui lui a déjà bien
diminué grâce à vos remboursements mensuels.
Dans le cas d‟une cotisation d‟assurance sur le capital restant dû, un remboursement
anticipé ne permet de diminuer sa facture d‟assurance que si vous avez déjà remboursé plus
de la moitié du prêt immobilier.
Enfin, pour les assurances dont la cotisation est basée sur la mensualité, un
remboursement anticipé vous permettra de payer moins d‟assurance et le gain sera plus ou
moins intéressant en fonction de la redéfinition de votre crédit immobilier :
Cas d‟un remboursement qui conserve la mensualité mais qui diminue la durée
du prêt : votre mensualité d‟assurance reste inchangée mais vous diminuez le nombre de mois
de cotisation. Le gain sera donc visible à la fin de votre crédit.
Cas d‟un remboursement qui réduit les mensualités sans changer la durée
d‟emprunt : votre cotisation d‟assurance, calculée sur votre mensualité, diminue dès
l‟application de la réduction. Avec cette option, votre coût d‟assurance de prêt est réduite sur
chaque mensualité et donc profitable dès le premier mois.
Si la durée et le taux varient, vous aurez alors un mélange des deux réductions
possibles : sur la mensualité et sur le nombre de cotisations.
Exemple de réduction de frais sur une assurance d’un prêt immobilier
Prenons un crédit immobilier à taux fixe de 150 000 € sur 20 ans à 5% avec une
assurance de prêt de 0.50% basée sur le capital initial.
Cela donne des mensualités de 990 € hors assurance. Les frais d‟assurance s‟élèvent
eux à 750 € par an, soit 62.50 € par mois pour notre exemple. La mensualité totale est de 1
052.50 €.
Coût total de votre crédit immobilier sans aucun remboursement anticipé :
87 600 € d‟intérêts d‟emprunt
15 000 € d‟assurance de prêt
Coût total : 102 600 €
Après 5 ans de paiement de votre crédit, votre capital restant dû est de 125 182 €. Si
vous effectuez un remboursement anticipé de 5 000 € à ce moment-là votre capital restant dû
passe à 120 182 €. Cela vous permet de diminuer d‟environ une année votre remboursement
de crédit (gain d‟environ 2 000 € sur les intérêts) mais cela vous permet également de faire
recalculer vos cotisations d‟assurance sur la base du nouveau capital restant dû. Votre
cotisation annuelle passe donc de 750 € à 600 € sur les 14 années restantes, soit un gain de 2
100 € sur votre assurance d‟emprunt.
Pour seulement 5 000 € de remboursé de manière anticipé vous gagnez donc avec cet
exemple 4 100 € sur le coût de vos intérêts et de votre assurance de prêt. Bien entendu plus le
montant de votre remboursement est important est plus la réduction est intéressante.
Le remboursement anticipé de votre crédit immobilier constitue dans la plupart des cas
le meilleur placement possible pour votre épargne.
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d) Investissements (travaux neufs, matériels…)
Immobilier : envisager de déménager
Orange a installé son siège à Arcueil, la Fnac à Ivry-sur-Seine, les photocopieurs
Ricoh vont installer le leur à Rungis. L'Est parisien finit par attirer les centres de décision. Le
Crédit agricole, pour réduire les charges immobilières de sa filiale LCL, déménage à partir de
la fin 2008 sa direction générale et une grosse partie des équipes (3 000 personnes) du centre
de Paris à Villejuif. Les coûts devraient être divisés par deux ou trois. « L'ensemble des
mesures du schéma immobilier représentera une économie pérenne en année pleine de 40
millions d'euros », explique-t-on à l'ex-Crédit lyonnais. « Décider de déménager sur une
opération immobilière en projet ne peut certes pas être une solution d'urgence, prévient
François Delatouche. Il s'écoule parfois trois ans entre le moment de la décision et
l'emménagement. » En revanche, il y a des économies à réaliser rapidement en déménageant
dans de l'immobilier neuf ou rénové, qui peine à trouver preneur en ce moment. Certes, les
valeurs faciales des loyers bougent peu. Mais le locataire peut déjà négocier des « franchises
de loyer » en échange de travaux effectués par le locataire, le propriétaire ne faisant pas payer
de loyer. Les bailleurs acceptent aussi plus facilement de participer aux travaux
d'aménagement.
Bureaux : décloisonner
Le coût moyen d'un poste de travail en France frôle les 10 000 euros tout compris
(loyer, parking, électricité...) selon IPD, spécialisée dans la mesure de la performance de
l'immobilier. Chaque salarié français dispose d'une surface nette utile de 13 m2 et son
homologue anglais, de moins de 10 m2. Décloisonner, c'est l'autre piste à étudier pour faire
baisser le budget immobilier. Dans son nouveau siège d'Ivry-sur-Seine, la Fnac compte 1 000
collaborateurs et seulement 45 bureaux individuels ! Quand un poste de travail dans un bureau
fermé nécessite en moyenne 25 m2, le même poste en « open space » ne consomme que 15
m2 (voire moins). Ainsi, à la Fnac, l'immeuble Le Flavia (16 500 m2) ménage les nerfs de ses
collaborateurs : des « bulles » permettent de s'isoler ou de conduire des réunions en petit
comité. Dans votre chasse au mètre carré, faites attention à ne pas détériorer les conditions de
travail.
Postes de travail : gagner de la place
En France, 10 % des bureaux (contre 0 % en Grande-Bretagne) ne sont pas attribués
du fait de départs non remplacés. Réduire ce pourcentage est une autre piste à explorer pour
tailler dans le budget immobilier. Généralisation du travail chez soi, diminution de postes
dédiés... chez IBM France, 70 % des postes de travail sont désormais utilisés par deux, voire
trois collaborateurs. Chacun dispose de son caisson-trolley personnel et s'installe sur le
plateau en fonction des places. Cette culture du bureau partagé se diffuse jusque dans les
PME. A commencer par les collaborateurs nomades : ainsi, trois commerciaux, qui sont le
21
plus souvent chez le client, peuvent se partager un même bureau pour trois. Bruno Delanef,
patron de G3I, un bureau d'études de 30 personnes, n'utilise plus de bureaux du tout. Ses
collaborateurs, des ingénieurs projet, équipés d'ordinateurs portables dotés du dernier confort
(carte 3G pour le haut débit...), travaillent chez le client ou chez eux. « Et, pour les réunions
informelles, on se retrouve au café du coin ! » Pour être mieux acceptée, cette alternative
radicale suppose trois conditions, précise l'Arseg : « Le volontariat, l'accord du manager et la
possibilité de revenir en arrière. »
Louez vos locaux à votre entreprise
Vous pouvez acheter, à titre personnel, vos locaux professionnels, pour les louer à
votre entreprise. Il s'agit d'une opération patrimoniale qui vous permet d'abord de capitaliser
un actif, et de vous constituer un patrimoine immobilier, qui pourra être utile en cas de
difficultés financières ou au moment de la retraite.
Sur le plan fiscal, vous pouvez déduire de vos résultats le loyer que votre entreprise
verse pour la location de ces locaux. En contrepartie, vous devez déclarer le loyer dans vos
revenus fonciers imposables. A priori, il s'agit donc d'une opération fiscalement neutre, mais
qui présente en réalité plusieurs avantages.
- Si vous avez emprunté pour acquérir ces locaux, vous pouvez déduire de vos revenus
fonciers les intérêts de l'emprunt.
- Le montant de vos cotisations sociales est réduit, puisque ces cotisations sont
calculées sur votre bénéfice fiscal diminué du loyer.
- Si le montant des charges locatives et des intérêts d'emprunt excède le montant des
loyers, vous pouvez constater un déficit foncier. Lequel est déductible des revenus de même
nature, et l'excédent éventuel l'est du revenu global à hauteur de 10 700 euros (au 1er janvier
2009).
- Si vous cédez vos locaux professionnels, la plus-value de cession sera exonérée après
quinze ans de détention. Bon à savoir : en cas d'acquisition de locaux affectés à l'actif
professionnel, vous ne pouvez pas vous verser de loyers à vous-même puisque les locaux sont
dans ce cas des éléments d'actif.
e) Impôts, taxes et cotisations…
Charges sociales : ce que l'entreprise peut déduire
Les dépenses de personnel et les charges sociales sont l'un des postes de frais les plus
lourds dans une entreprise.
Les modalités de déduction des charges dans l'entreprise dépendent du régime fiscal
auquel celle-ci est soumise. Si vous êtes au régime micro des bénéfices, vous n'avez pas de
déclaration professionnelle à souscrire. L'administration fiscale vous applique un abattement
forfaitaire pour frais de 68 % si votre activité est la vente, ou de 45 % si vous êtes prestataire
de services. Cet abattement tient compte de toutes les charges.
22
Le régime micro, toutefois, est réservé aux exploitations individuelles dont le chiffre d'affaires
ne dépasse pas 76 300 euros pour les activités de vente ou 27 000 euros pour les activités de
prestations de services. Au-delà de ces montants, vous êtes soumis de plein droit à un régime
réel
d'imposition,
normal
ou
simplifié.
Dans le régime normal, les charges sont déductibles pour leur montant engagé, même si leur
montant n'est payable qu'ultérieurement, du moment que la dette est certaine. Dans le régime
simplifié, on retient les paiements effectués. Au régime réel, les charges sociales déductibles
sont les salaires et les cotisations payés pour vos salariés, vos cotisations sociales
personnelles, vos frais de formation professionnelle. Vos cotisations sociales facultatives,
celles de votre conjoint collaborateur ainsi que la rémunération versée à votre conjoint salarié
peuvent
également
être
déduites,
mais
à
certaines
conditions.
Les rémunérations des salariés
En principe, les rémunérations en espèces, les avantages en nature, les charges sociales
patronales et les charges fiscales se rapportant aux rémunérations sont déductibles
intégralement. Le fisc ne peut remettre en cause cette déduction que si les rémunérations ne
correspondent pas à un travail effectif ou que leur montant est excessif eu égard à
l'importance du service rendu. De même pour les avantages en nature accordés aux salariés :
ils peuvent également être déduits s'ils ne sont pas excessifs et sont en rapport avec les
fonctions
exercées.
Cette règle vaut surtout pour les rémunérations et les avantages en nature des dirigeants
d'entreprises soumises à l'impôt sur les sociétés. Il n'y a pas de limite, en montant, à la
rémunération que peut se verser un dirigeant de société. Mais si le fisc estime que cette
rémunération est excessive eu égard à ce qui se pratique normalement, il peut la contester à
deux niveaux : d'abord, la fraction considérée comme anormale ne sera pas déductible ;
ensuite, elle sera imposée pour le dirigeant comme un revenu distribué. Un dirigeant salarié
risque donc de perdre, pour la fraction excessive de sa rémunération, l'abattement de 10 %
pour frais. Attention, pour juger si la rémunération est excessive, le fisc prend en compte tous
les éléments qui la composent : salaire bien sûr, mais aussi remboursements de frais,
allocations
diverses,
avantages
en
nature,
etc.
Le salaire du conjoint
Dans les sociétés soumises à l'impôt sur les sociétés (IS), le salaire du conjoint du dirigeant
est déductible sans limitation des bénéfices sociaux. Dans les entreprises individuelles et les
sociétés soumises à l'impôt sur le revenu (y compris les EURL), en revanche, cette déduction
est parfois plafonnée :
23
-vous êtes adhérent d'un centre de gestion agréé: le salaire versé à votre conjoint est
intégralement déductible (mesure applicable aux exercices ouverts depuis le 1er janvier
2005);
-vous n'êtes pas adhérent d'un centre de gestion agréé : le salaire peut être déduit dans la
limite de 13 800 euros seulement. Ce plafond s'applique si votre régime matrimonial est celui
de la communauté légale ou de la participation aux acquêts. Si vous êtes marié en régime
séparatiste (séparation de biens ou participation aux acquêts), le salaire est dans tous les cas
déductible
en
totalité.
A noter toutefois que la déduction (totale ou partielle) n'est possible que si votre conjoint a
participé effectivement à l'exploitation de l'entreprise et que vous avez réglé les cotisations
sociales sur le salaire. Par ailleurs, pour les associés de sociétés de personnes, la limite de
déduction de 13 800 euros est appliquée à la rémunération versée au conjoint de chaque
associé, dans les mêmes conditions que pour les exploitations individuelles. Enfin, les charges
sociales dues sur la rémunération du conjoint sont déductibles en totalité, et non au prorata de
la fraction admise en déduction si vous n'êtes pas adhérent d'un centre de gestion et marié en
régime
de
communauté.
Les cotisations personnelles obligatoires
Pour les exploitants individuels et les dirigeants non salariés, les cotisations au régime
d'allocations familiales des employeurs et travailleurs indépendants, les cotisations au régime
d'assurance maladie et maternité des travailleurs non salariés, les cotisations au régime
obligatoire d'invalidité-décès et d'assurance vieillesse des commerçants ou des artisans
(régimes de base et complémentaires) sont déductibles sans limitation. La règle est identique
pour les rachats de cotisations au régime de retraite destinés à valider les années d'étude ou les
années de cotisations incomplètes. De même, sont intégralement déductibles les cotisations
volontaires versées par le conjoint collaborateur de l'exploitant au régime des commerçants ou
des artisans pour se constituer une retraite personnelle. Attention toutefois: pour la retraite, la
déduction peut être limitée pour certains exploitants (voir ci-dessous).
Les cotisations personnelles facultatives
Les primes versées pour des contrats facultatifs de retraite et de prévoyance loi Madelin et les
cotisations aux régimes complémentaires facultatifs mis en place par les caisses de vieillesse
de commerçants ou d'artisans sont déductibles, mais avec un plafond.
Pour la vieillesse, la limite est fixée à 10% du bénéfice imposable dans la limite de huit fois le
plafond de la Sécurité sociale (SS), plus 15 % sur la fraction du bénéfice comprise entre un et
huit fois le plafond SS, soit une déduction maximum de 57 576 euros pour 2006. Si votre
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entreprise est déficitaire ou faiblement bénéficiaire, la déduction est égale au minimum à 10
% du plafond SS, soit 3 106 euros en 2006. Pour la prévoyance, le plafond de déduction est
égal à la somme de 7 % du plafond annuel SS (2 175 euros en 2006) et de 3,75 % du bénéfice
imposable, sans que le total excède 3 % de 8 fois le plafond annuel SS (7 456 euros en 2006).
A noter que ces règles pour les cotisations obligatoires et facultatives sont celles en
vigueur depuis 2004. Vous pouvez également choisir (jusqu'en 2008) le système de déduction
en vigueur avant cette date si celui-ci vous est plus favorable. Sachez aussi que les prestations
servies par les contrats loi Madelin et les régimes facultatifs mis en place par les organismes
de Sécurité sociale sous forme de revenus de remplacement sont imposables.
Les indemnités de licenciement
- Des lors qu'elles ne sont pas anormales, les indemnités de licenciement versées à des
salariés sont déductibles, même lorsqu'elles sont supérieures au montant prévu par la
convention collective.
- Les indemnités peuvent être déduites en charges si elles sont dues à la clôture de
l'exercice ou sous forme de provisions si le licenciement n'a pas encore été prononcé.
- Les provisions destinées à couvrir des indemnités de licenciement pour motif
économique, toutefois, ne sont pas déductibles. De même pour les provisions constituées en
vue de faire face au versement d'indemnités de départ à la retraite.
Les frais de formation
Sous le régime du réel normal ou simplifié, les frais de votre propre formation professionnelle
(en tant qu'exploitant individuel) ou même ceux d'un membre de votre famille sont en
principe déductibles, mais à condition que ces dépenses aient un rapport direct avec l'activité
que vous exercez et qu'elles aient été exposées dans l'intérêt de l'exploitation. De même, vous
pouvez déduire de votre bénéfice imposable les frais de formation professionnelle de votre
conjoint dans la mesure où celui-ci participe exclusivement à l'exploitation et où, là encore,
ces frais sont payés dans l'intérêt direct de votre entreprise. Bien entendu, les frais engagés
pour la formation des salariés peuvent également être déduits si les stages ont été effectués
dans
l'intérêt
de
l'entreprise.
Adhérez à un centre de gestion agréé
Pendant très longtemps, l'adhésion à un centre de gestion agréé (CGA) a procuré un
abattement de 20 % sur le bénéfice imposable pour le calcul de l'impôt sur le revenu.
Un avantage important pour les adhérents dont beaucoup de petites entreprises ont
profité. Depuis l'imposition des revenus de 2006, l'abattement a disparu.
Mais pour maintenir cet avantage, les entreprises individuelles non adhérentes voient
leur base d'imposition majorée de 25 %. Il en est de même pour les associés de sociétés de
personnes soumises à l'impôt sur le revenu. Adhérer à un CGA reste donc avantageux en
permettant d'éviter cette majoration.
25
Bien entendu, les autres avantages de l'adhésion à un centre de gestion agréé sont
maintenus : réduction d'impôt pour frais de comptabilité et d'adhésion pour les petites
entreprises soumises au micro BIC et qui passent au réel, déduction intégrale du salaire du
conjoint qui travaille dans l'entreprise, dispense de pénalités fiscales lorsque vous révélez
spontanément les omissions ou les manques dans vos déclarations.
A noter que vous pouvez adhérer pour la première fois à un centre de gestion agréé
dans un délai de cinq mois après le début de l'exercice, sans perdre l'avantage de l'adhésion
pour l'année considérée.
Bon à savoir : à compter du 1er janvier 2010 et à condition qu'ils soient agréés par
l'administration fiscale, les experts-comptables pourront délivrer à leurs clients un visa fiscal
qui les dispensera de la majoration de 25 % de leur bénéfice, même lorsqu'ils ne sont pas
adhérents d'un organisme agréé.
III. Méthodes Généralistes
a) Politique d’achat
En rationalisant vos processus d'approvisionnement en mettant en concurrence vos
fournisseurs et en faisant la chasse aux gaspillages, vous réaliserez de sérieuses économies.
Tout d‟abord, vous devrez déterminer le poids de chaque poste de dépense dans votre budget
global. Pour cela, commencez par analyser, point par point, vos postes de dépense, pour
chaque fournisseur, lors des douze derniers mois. Classez vos produits en fonction de leur
provenance (achetés dans le commerce, auprès de sous-traitants ou choisis dans un catalogue).
Cette répartition vous aidera à identifier vos divers fournisseurs. Vous pourrez alors
hiérarchiser vos achats prioritaires, lourds et récurrents. Enfin, restent les achats proprement
dits. En concertation avec chaque chef de service, demandez à votre «acheteur» maison
d'estimer au plus juste tous les besoins de l'entreprise. Néanmoins ce n'est pas tout. Même s'ils
sont bien négociés, les contrats fournisseurs devront faire l'objet d'un suivi méticuleux. Les
délais de livraison ne sont pas respectés? Le conditionnement n'est pas conforme? En cas nonrespect d'une clause du contrat, il ne faut pas hésiter à négocier une compensation, comme
une tourne supplémentaire.
Pour optimiser ses achats, il est essentiel d'agir avec méthode.
Première étape: bien que dépourvu de service achats, vous devrez mettre en place une
organisation humaine dédiée. Une mission que vous aurez tout intérêt à déléguer. Bien acheter
prend du temps et ne s'improvise pas. Vous pouvez proposer à vos différents chefs de service
de se charger des achats de leur département, quitte à leur offrir, au préalable, une formation
ad hoc.
Seconde étape: soignez la communication auprès de vos salariés, l'ensemble des
collaborateurs doit adhérer à la politique d'achats. La question est sensible: la nomination
26
d'une personne chargée de coordonner les achats peut susciter des réticences chez des
collaborateurs qui avaient l'habitude d'être périodiquement en contact avec les fournisseurs.
Reste à élaborer votre politique d'achats à proprement parler. Pour ce faire, vous devrez
parvenir à coordonner les achats de vos différents services. Cela vous permettra de
commander des volumes plus importants et donc de négocier, auprès de vos fournisseurs, des
remises intéressantes. Une globalisation qui peut concerner tous les achats de l'entreprise, de
la gomme à la barre de métal. A vous d'identifier les achats récurrents d'un service à l'autre, en
analysant leur historique. Quand vous aurez identifié les produits fréquemment achetés, vous
calculerez, pour chaque pièce, le volume commandé chaque année dans l'entreprise. Ensuite,
vous pourrez faire le tour de vos fournisseurs et lancer, auprès d'eux, de véritables «appels
d'offres» après leur avoir transmis un bref cahier des charges, dans le but de les sélectionner
sur des critères 100 % objectifs. Une réduction de votre nombre de fournisseurs qui vous
permettra, au passage, de renégocier vos conditions en échange de volumes de commande
plus importants. Autre conseil: standardisez certains de vos achats, comme les fournitures de
bureau. Distinguez les achats directs, qui désignent tous les composants des produits ou
services que vous commercialisez (comme les matières premières), des achats indirects, c'està-dire liés aux coûts de fonctionnement de votre entreprise (téléphonie, micro-informatique,
campagnes de communication, ressources humaines, matériel de bureau, etc.).
Exemple
Aux commandes de Laroche SA, une PME lyonnaise qui fabrique des machines pour
l'industrie textile, Jean-Christophe Morel est satisfait. Depuis qu'il a rationalisé ses chats, le
dirigeant a vu ses frais généraux fléchir de 9 % par an, sur un budget global d'un million
d'euros, explication. Depuis le 2001, le chef d'entreprise a pris en main les achats de sa PME,
avec méthode et organisation. Premier acte: il a classé les pièces achetées dans le commerce
et celles provenant de sous-traitants, en indiquant leur prix, sa consommation mensuelle et la
quantité commandée lors des douze derniers mois. Résultat? «Sur 40 000 références, j'ai
découvert que seulement 150 d'entre elles représentaient la moitié de notre budget», explique
le dirigeant. Deuxième acte: constatant qu'il avait trop de prestataires, le chef d'entreprise a
mis ses fournisseurs en concurrence afin de n'en retenir qu'un seul par catégorie de produits
ou de services. «Notre choix s'est porté sur ceux qui nous garantissaient depuis toujours le
meilleur rapport prix/délais de livraison.» L'occasion, également, de faire des économies. En
échange d'un volume plus important, lesdits fournisseurs lui ont consenti une remise de 20 %.
Les alternatives à la création d'un service achats :
1 Adhérer à une centrale d‟achat
Ces structures achètent en gros pour le compte de plusieurs PME issues d'un même secteur
d'activité ou d'une même région. Grâce à la mutualisation de leurs commandes, elles
bénéficient de tarifs attractifs, de 5 à 20% moins élevés que ceux négociés individuellement
par les petites entreprises. Certaines centrales sont spécialisées dans les achats directs
27
(www.lacentraledachat.com), d'autres dans les achats hors production, comme PME Centrale
(www.pmecentrale.fr) ou Central Services (www.central-services.fr). Pour connaître la
centrale d'achats qui répond le mieux à vos besoins, rapprochez-vous de votre Chambre de
commerce et d'industrie ou du syndicat des PME.
2.Acheter sur Internet
Vous pouvez commander vos fournitures de bureau et votre matériel informatique sur le Web.
Parmi les prestataires spécialisés, la société Achat-Pack est une centrale d'achat sur le Net.
Les PME peuvent consulter sur son site Web (www. achat-pack.fr) des catalogues en ligne
regroupant des centaines de références (fournitures de bureau, consommables informatiques,
etc.) à des prix cassés -jusqu'à 50% de réduction - et passer commande en un seul clic. La
centrale se rattrape sur ses autres services: elle propose notamment aux PME d'assurer
l'externalisation de leurs achats, sur lesquels elle s'octroie une commission de 7%.
3.Faire appel a un cost killer
Les chasseurs de coûts vous offrent de s'attaquer à vos diverses dépenses. De nombreux
cabinets spécialisés (Sérénia, ERA, EcoEntreprises...) vous proposeront ce service. Ces «costkillers» vous promettent jusqu'à 40% d'économie sur votre budget. Leur facture est plutôt
salée. Comptez 10 000 à 25 000 euros pour un diagnostic détaillé.
b) Politique développement durable
Le développement durable, c'est bien pour bonifier l'image de l'entreprise. Mais
c'est aussi un atout pour contribuer à la réduction des coûts. C'est du moins ce que pensent
51% des deux cents responsables développement durable.
Autres résultats encourageants : 59% des personnes estiment que les actions autour
du développement durable permettent d'améliorer “certainement” la qualité des produits et
des services, 57% qu'elles contribuent à réduire les risques financiers, juridiques et
environnementaux, ou encore 48% qu'elles sont un atout concurrentiel pour les affaires.
Passer au vert : une entreprise rentable
Si vous pensez que votre entreprise est trop petite pour se doter d‟un plan
environnemental, réfléchissez-y bien. La planification environnementale réduira vos
dépenses. Votre entreprise fera ainsi des économies. Un plan ne coûte rien à élaborer et sa
mise en œuvre n‟exige qu‟un effort minimal. Alors non seulement aiderez-vous
l‟environnement, mais vous améliorerez aussi votre bénéfice net.
Votre plan environnemental peut commencer par de petits changements qui vous
feront vite épargner de l‟argent :
28
éteindre les lumières et l‟équipement le soir peut considérablement diminuer
votre facture d‟électricité
un changement de matières premières ou d‟une partie des procédés peut réduire
vos dépenses
la mise en place d‟un système sans papier réduira les déchets et les coûts de
papier, d‟impression et de photocopie
Vous pouvez aussi dépenser un peu d‟argent pour en économiser encore plus :
la diligence raisonnable sur l‟état environnemental des biens immobiliers
achetés peut vous épargner des sommes importantes à la longue
l‟entretien périodique de vos équipements peut augmenter leur rendement
énergétique, en prolonger la durée de vie et réduire au minimum les frais de réparation
l‟achat d‟appareils éconergétiques, soit à faible consommation d‟énergie, peut
aussi vous épargner de l‟argent à la longue
Débouchés commerciaux
Les clients exigent de plus en plus des produits et services respectueux de
l‟environnement. Vous pouvez mettre vos clients au courant des mesures prises pour réduire
vos déchets, diminuer votre incidence environnementale et devenir plus éconergétique. Les
investisseurs envisagent plus volontiers des entreprises qui se démarquent par leur dossier
environnemental.
D‟ici 10 ans, on prévoit que plus de 70% des propriétaires de petites entreprises
prendront leur retraite. Ainsi, la concurrence sera accrue. Vendre votre entreprise ou la céder à
votre famille peut devenir difficile en cas de problèmes liés à l‟environnement.
Faire plus avec moins vous permet d‟obtenir ou de maintenir un avantage
concurrentiel, surtout lorsque vos prix sont concurrentiels.
Comment créer un plan vert
Il serait bon d‟améliorer votre performance environnementale, mais par où
commencer ? Comme pour tout nouveau projet stratégique d‟entreprise, la création et la mise
en œuvre d‟un plan solide sont souhaitables. Il serait utile d‟engager un professionnel si vous
souhaitez obtenir un plan global ou un point de vue externe.
Il existe aussi des mesures à prendre pour élaborer votre propre plan vert. Viser
vert propose un moyen simple à réaliser vous-même qui touche 8 domaines essentiels de vos
activités. Il indique où chercher les sources de gaspillage et comment trouver des solutions.
Voici des étapes faciles que toute entreprise peut suivre pour économiser des ressources. Ces
solutions sont souvent peu coûteuses et aussi simples que sensibiliser les employés.
29
Matières premières
Diminuez la quantité des matières premières utilisées en améliorant l‟efficacité
de votre exploitation
Achetez des matériaux et de l‟équipement durables
Essayez d‟éliminer les matières premières n‟entrant pas dans votre produit ou
service final, comme le papier utilisé à des fins administratives
Passez à des produits qui ne contiennent pas de matières toxiques ou qui
polluent moins, par exemple des peintures à l‟eau plutôt que des peintures à base de solvant
Utilisez des matériaux recyclés si possible, par exemple du bois de réemploi et
du papier de post-consommation
Créez moins de déchets en utilisant moins de matériaux d‟emballage
Encouragez le plus possible le recyclage – vous pourriez envisager une
association avec d‟autres entreprises pour partager le coût du recyclage
Eau
Examinez votre consommation d‟eau et voyez si vous pouvez éliminer le
gaspillage, par exemple en remplaçant les robinets qui fuient ou en fermant l‟eau pendant les
temps morts
Diminuez la pression de l‟eau quand c‟est possible
Carburant
Achetez des véhicules à haut rendement énergétique ou hybrides
Planifiez soigneusement les livraisons et les ramassages pour réduire les
déplacements
Veillez au bon entretien de vos véhicules
Renseignez vos chauffeurs sur la conduite économique, par exemple, ne pas
dépasser la limite de vitesse, réduire le temps de marche au ralenti, maintenir les pneus bien
gonflés
Énergie
Achetez des appareils éconergétiques, comme ceux qui portent le seau Energy
Star. Vous pourriez ainsi épargner jusqu‟à 75% du coût énergétique
Installez des détecteurs de présence sur les luminaires dans les endroits les
moins passants
Utilisez des ampoules électriques économes d‟énergie
Servez-vous des fenêtres et des stores pour mieux régler la température et
l‟éclairage
Installez des réflecteurs sur les luminaires pour les rendre plus efficaces
Éteignez les appareils, les ordinateurs, les écrans, les photocopieuses et autre
équipement quand ils ne sont pas utilisés
Utilisez l‟eau froide plutôt que l‟eau chaude quand c‟est possible
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Songez à d‟autres sources d‟électricité, comme les aérogénérateurs qui
convertissent l‟énergie éolienne en électricité mécanique ou au fil de l‟eau
Veuillez au bon entretien de vos équipements
Financement du gouvernement fédéral
Le gouvernement fédéral offre une grande variété de programmes qui encouragent
les entreprises à améliorer leur performance environnementale. Ces programmes proposent
des fonds ou des subventions pour améliorer les procédés de fabrication, réduire les émissions
des véhicules et acheter de l‟équipement éconergétique. Renseignez-vous aussi sur les
programmes spécialisés qui visent l‟efficacité énergétique des bâtiments.
Gestion verte : penser à faire mille petits gestes pour la planète
Un gestionnaire d'énergie automatique (moyennant quelques centaines d'euros)
permettra de différencier le niveau de température selon les pièces : la salle des archives,
visitée une heure par semaine, n'a pas besoin d'être chauffée 24 h/24 à 19 °C. Autre gisement
d'économies vertes est l'éclairage. L'entreprise peut diviser par trois ou quatre son budget en
remplaçant les ampoules à incandescence par des ampoules fluorescentes compactes.
Faites le calcul : pour éclairer une pièce pendant 15 000 heures avec des ampoules
classiques, cela coûtera 15 euros (15 ampoules classiques à 1 euro) plus 108 euros de facture
d'électricité, soit 123 euros. Si vous achetez une ampoule fluo compacte basse consommation,
qui dure 16 000 heures, vous paierez 15 euros à l'achat et seulement 21 euros d'électricité : au
total 36 euros. Economie réalisée : 87 euros.
Les exemples commencent à abonder : telle entreprise récupère l'eau de pluie pour
alimenter ses sanitaires, telle autre s'initie au waste management et valorise ses déchets pour
les revendre. Une autre réduit le poste carburant de ses commerciaux, en équipant leurs
véhicules de fonction de GPS pour qu'ils se perdent moins, gagnent du temps et gaspillent
moins de carburant. A l'aéroport de Roissy-Charles-de-Gaulle, six salariés ont développé une
application qui permet aux exploitants de visualiser en temps réel la consommation d'énergie
des aérogares du terminal 2. Cet outil de management environnemental permet de réguler
l'éclairage des terminaux en fonction de leur occupation et de la luminosité extérieure. En
quelques mois, l'outil a permis à l'entreprise de réaliser 100 000 euros d'économies. A chaque
fois, les gains espérés couvrent largement l'investissement de départ. La clé, c'est de raisonner
dans la durée et non en coûts instantanés.
Logistique : comment combiner développement durable et réduction de coûts
Cap Gemini et le GCI (Global Commerce Initiative), qui regroupe des industriels
et des distributeurs (Carrefour, Procter & Gamble...), se sont associés pour mener auprès des
acteurs de la grande distribution et de la grande consommation une étude sur la chaîne
logistique du futur. Ses résultats plaident en faveur d'une refonte en profondeur, destinée à
adapter la chaîne logistique aux nouveaux défis environnementaux tout en bénéficiant de
retombées économiques et en répondant plus efficacement aux besoins des consommateurs.
31
L'étude développe un modèle de logistique intégrée, basée sur la collaboration entre les
différents acteurs de la chaîne (industriels, prestataires logistiques, distributeurs), qui
permettrait de réduire en moyenne de 40 % les coûts de transport par palette, de 20 % les
coûts de manutention par palette, et de 25 % les temps de parcours (et donc les émissions de
CO2). Pour atteindre cet objectif, elle identifie sept domaines d'innovation.
Le premier concerne la collaboration sur les flux physiques, actuellement embryonnaire.
Elle consiste à mutualiser les entrepôts entre industriels, dans une zone donnée, afin de
réduire les flux de livraison des magasins. Henkel, par exemple, l'a fait avec deux concurrents.
Une mutualisation qui impliquerait également les flux des distributeurs serait source de gains
en
termes
de
surface
occupée
et
d'énergie
consommée.
Le deuxième domaine est celui de la logistique retour. Il consiste à structurer les flux du
recyclage afin de réduire les coûts. Ensuite, la gestion de la fluctuation de la demande.
D'après l'étude, pour que la chaîne logistique réponde de manière adéquate aux fluctuations, il
faut qu'industriels et distributeurs communiquent plus efficacement entre eux. Par exemple,
lors d'une canicule, un meilleur échange d'informations lisserait les fluctuations de
production, de stocks et de flux, limitant ainsi les situations d'urgence, toujours génératrices
de
surcoût.
Quatrièmement, l'identification et l'étiquetage des produits (consommation de CO2...).
L'étude recommande l'adoption de standards communs de mesure et d'échange d'information
entre industriels et distributeurs. Cinquièmement, l'efficacité des infrastructures. Il s'agit de
mettre en place des standards de haute qualité environnementale pour les entrepôts. Carrefour,
par exemple, a l'intention de mettre en place des capteurs solaires sur le toit de l'un de ses
entrepôts.
Autre domaine : le pilotage de l'activité. Le rapport propose de mettre en place des
indicateurs de performance partagés par tous les acteurs de la chaîne, afin d'installer une
vision commune. Aujourd'hui, certains indicateurs sont déjà en place, comme les indicateurs
financiers et ceux de la traçabilité. Demain, il faudrait introduire dans les tableaux de bord des
indicateurs sur la consommation d'énergie durant les phases de transport, sur les émissions de
CO2,
les
problématiques
de
trafic
routier,
la
consommation
d'eau...
Enfin, le dernier domaine d'innovation concerne la logistique dans le magasin. Aujourd'hui,
l'objectif est de pouvoir mettre dans les rayons 50 à 60 % des produits sans manutention de
surpackaging. Par exemple, pour l'eau, la palette est disposée telle quelle en rayon. C'est une
source
de
diminution
des
coûts.
A plus long terme, on évoque deux autres axes d'innovation, nécessitant, ceux là, une
véritable volonté politique. « Il s'agirait de mettre en place à l'entrée des villes des hubs pour
regrouper tous les flux entrants, et d'affecter des transporteurs à chaque zone de distribution.
Cela nécessiterait une coordination de la part des industriels, des distributeurs, des
vépécistes, etc., ainsi qu'une politique d'aménagement. Mais c'est tout à fait envisageable.
32
D'ailleurs, un test est en cours au Royaume-Uni. » Le deuxième axe serait l'équivalent, mais
au niveau des régions. Ou comment la logistique pourrait remodeler le paysage urbain.
La centrale photovoltaïque du site de Saint-André à La Réunion a été
raccordée au réseau et livrée avec succès le jeudi 25 mars 2010.
Conçue et développée par GreenYellow, la filiale du Groupe Casino dédiée au
développement des énergies renouvelables, elle est composée de plus de 2 700 panneaux
solaires totalisant une puissance de 850 KWc. Cette centrale produira plus de 1 GWh
d‟électricité verte par an et permettra d‟éviter l‟émission de plus de 570 tonnes de CO2
chaque
année.
Outre les toitures du centre commercial, 125 places de parkings sont équipées d‟ombrières
photovoltaïques. Ces ouvrages innovants permettent d‟apporter confort et agrément aux
clients (protection contre le soleil et la pluie) tout en produisant de l‟électricité.
Signe de l‟engagement du Groupe en faveur du développement durable, cette
centrale est la première réalisation d‟un programme de huit chantiers en cours de construction
à la Réunion, à Mayotte et en métropole pour une puissance totale d‟environ 17,5 MWc et un
investissement de l‟ordre de 135 M€. Parallèlement, dix centrales vont débuter leur
construction en France courant 2010 sur des sites implantés dans les régions Provence-AlpesCôte d‟Azur, Languedoc Roussillon et Rhône-Alpes.
33
Partie II :
Alternatives aux méthodes
internes de réduction des
coûts
Confrontées à la pression inexorable des actionnaires qui exigent des réductions de coûts, à
l‟importance et à la nécessité d‟augmenter les recettes et d‟être plus souple afin de pouvoir
être réactif aux tendances changeantes du marché, les entreprises ont du faire des choix
stratégiques et faire appel à d‟autres structures pour leur confiés toute ou une partie de
certaines fonctions (comptabilité, logistique...)
I. Externalisation
Les entreprises tendent à être plus flexibles et souples. Cette finalité ne peut s'acquérir que par
l'entremise d'une stratégie permettant de réduire les coûts et se concentrer sur le cœur du
métier. Dans cette optique, l'externalisation s'impose comme une stratégie qui permet à
l'entreprise de s'adapter à son contexte et de contrer la concurrence.
a) Définition
Également connue sous les vocables anglais d‟outsourcing ou de facility management,
l‟externalisation consiste, pour une entreprise, à se concentrer sur son activité principale ou
son cœur de métier et à confier à un tiers, pendant une durée assez longue, la gestion et
l‟opération d‟une ou plusieurs activités nécessaires à son fonctionnement.
La bonne conduite des opérations est sous la responsabilité de ces intervenants, ils sont les
seul responsables des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés et tout cela
moyennant une rémunération.
34
b) Historique
L‟externalisation est un terme ancien, A partir du moment où les entreprises ont procédé à des
opérations d'arbitrage entre l'intégration par hiérarchie et l'intégration par marché que les
prémisses de l'externalisation sont apparus.
Ainsi, la première opération d'externalisation a vu la lumière à l'époque des souverains
espagnols Firdinand et Isabella quant ces derniers ont confié à Christophe Colomb la mission
de découvrir le nouveau monde.
Toutefois il faudra attendre le 20ème siècle pour voire l'apparition de l'externalisation en tant
qu'opération réglementée notamment dans la gestion municipale aux USA où la diligence à
été fortement entrepris.
Dans les années 80 a débuté le domaine l'externalisation de l'entreprise .Elle a porté dans un
premier temps sur des activités à faible valeur ajoutée (nettoyage ; jardinage ; gardiennage)
avant de toucher des activités plus consistantes (gestion du parc auto ; informatique) comme
les opérations d'externalisation de nos jours.
c) Les différents types d’externalisation
BARTHELEMY Jérome. Stratégies d'Externalisation - (2004)
35
Quatre types d‟externalisation ressortent :
L'externalisation traditionnelle consiste à confier la gestion d'une activité peu sensible. Par
exemple dans la banque, il s'agit de confier la sécurité et le gardiennage des locaux à un
organisme extérieur.
L'externalisation traditionnelle avec transfert de ressources consiste, elle aussi, à confier
une activité peu sensible à un prestataire de services, mais la différence réside dans le fait que
cette activité était jusque là réalisée en interne. Il y a quelques années encore, certaines
entreprise possédaient des laveries pour le nettoyage et l‟entretien des blouses des salariés par
exemple.
Ces deux premiers types d'externalisation sont très proches de la sous-traitance, nénamoins
dans les deux cas, il y subsiste un transfert du management.
Cependant ces deux types d'outsourcing ne peuvent pas être qualifiés de « stratégiques » car il
s'agit de types de services ne faisant pas partie du cœur de métier de la banque.
L'externalisation stratégique avec transfert de ressources concerne le transfert à un
prestataire extérieur d'une activité sensible réalisée en interne. Ici, l'opération est délicate et
les enjeux cités plus hauts sont importants car en cas d'échec, la position de l'entreprise face à
la concurrence peut s'effondrer à cause d'erreurs de gestion, et son image peut en pâtir.
L’externalisation stratégique à proprement parler revient à confier également une activité
sensible à un fournisseur extérieur mais il s'agit ici d'une activité répétée, qui induit donc un
risque majeur en cas d'échec. Si définir les sens de l'externalisation est parfois périlleux, le
Code du Travail donne en France une définition juridique, encadrant cette activité pour un
meilleur contrôle.
d) Avantages de l’externalisation
Les avantages attendus des opérations d‟externalisation sont assez nombreux.
Nous allons ainsi en faire ressortir les principaux qui sont les suivants :
 Réductions et maîtrise des coûts :
La majorité des études et la plupart des entreprises attribuent à l'externalisation le mérite de
réduire les coûts de production de l'entreprise externalisatrice.
Grâce au « faire faire » les entreprises peuvent baisser les coûts et réaliser des économies
d‟échelles relatifs aux activités externalisées en raison soit, de son expérience, de sa taille ou
bien à la détention d'un procédé technologique breveté ou une technique qui lui est propre.
36
De plus, les entreprises déterminent avec ce procédé des charges fixes pour des services ou
des fonctions externalisé qui pouvaient à la fois comporter une charge significative, une
variabilité des dépenses peu maîtrisable et des aléas substantiels (investissements et
renouvellement en matériel pour les TIC) en termes d‟investissements sur des fonctions
supports.
 Qualités et Compétences
La qualité et les compétences du prestataire au-delà des économies contribuent à améliorer
l‟organisation de l‟entreprise dans son ensemble.
En effet, le prestataire optimisera les interfaces entre les fonctions supports et les fonctions
principales, notamment au niveau du management. Ils mettra de côté les détails opérationnels
pour ne conserver que les détails contractuels et qualitatifs de la prestation.
Cette avantage est du également à la spécialisation du prestataire dans le domaine de la
fonction externalisée. il fournit ainsi des prestations de haute qualité. Avec un prestataire
spécialisé dans un domaine, l'entreprise peut profiter du savoir faire de ce dernier et ainsi
garder un œil sur les évolutions du marché de l'activité externalisée.
 le cœur de métier,
Se concentrer sur le cœur du métier est un des avantages le plus important.
En effet, l‟entreprise qui transfère ses activités vers le prestataire, sera d'un allégement du
poids de la complexité organisationnelle car elle se retrouve à gérer moins de fonctions et
d'activités qu‟auparavant. C‟est une situation favorable pour qu‟elle puisse se focaliser sur les
activités principales.
 La flexibilité :
Par définition la flexibilité ou souplesse et la capacité de l'entreprise de s'adapter aux
mutations de son contexte environnementale.
L'externalisation stratégique permet ainsi à l'entreprise d'être plus flexible puisque celle ci
bénéficie d'un travail exécuté au moment voulu, d'autant plus que l'adaptation à la structure.
De plus, il faut noter que la reprise de salariés, la contrainte de la gestion du personnel
incombe désormais au prestataire, les ajustements de ressources nécessaires étant réalisés par
ce dernier, et non plus par l‟entreprise cliente. Cela revêt alors une importance quasi
stratégique dans lequel le prestataire accroît la souplesse de l'entreprise externalisatrice.
37
 Les avantages financiers de l'externalisation :
L‟entreprise cliente peut par le biais de l‟externalisation réduire ses endettements.
En effet en transférant à son prestataire des actifs correspondants à l'activité externalisée,
l'entreprise cliente peut les céder au profit de ce dernier et ainsi des ressources financières qui
viennent pour diminuer les dettes de l'entreprise cédante.
Ainsi, on constate que l'externalisation est une stratégie profitable pour les entreprises
puisqu'elle permet d'apporter plusieurs avantages.
Néanmoins cette opération présente certains risques qui peuvent parfois s'avérer très
préjudiciables pour l'activité de l'entreprise externalisatrices.
e) Les risques de l’externalisation
Parmi les risques les plus fréquents dans une opération d'externalisation on cite :
 Le dérapage des coûts :
L'opération d'externalisation génère une réduction très significative des coûts « visibles » mais
elle également peut conduire à un dérapage des coûts « cachés ».Cela est souvent dû à
l'incompétence du prestataire ou bien à un problème dans la relation entre les partis
contractants (le client / le prestataire). En plus, il faut noter qu‟il n'est pas toujours facile pour
le donneur d'ordres de maîtriser les éléments de la facturation, ce qui a pour conséquence de
limiter, à terme, les gains escomptés.
On voit ainsi la nécessité de mettre en place un dispositif de surveillance et de contrôle des
activités sous-traitées (coordination des équipes, actualisation périodique des contrats,
définition du cahier des charges, suivi des activités du prestataire).
 La perte du contrôle sur l'activité externalisée :
Une opération d'externalisation stratégique s'inscrit par une relation stable et durable entre le
client et le prestataire. Avec le temps l'entreprise cliente cède de plus en plus de contrôle sur
la fonction externalisée au profit du prestataire ce qui aboutit à une perte de compétences dans
le domaine de l'activité externalisée. Elle laisse partir certaines compétences, jusqu'à ce que le
prestataire devienne si puissant qu'il représente une menace en retour, dans le cas où le client
souhaiterait réintégrer ces compétences ou s‟y repositionner.
 L'opportunisme du prestataire :
Il s‟agit ici, du prestataire qui serait spécialisé dans le domaine et en parfaite appréhension
des rouages du marché de la prestation, et qui pourrait procéder à une réduction des coûts de
la fonction externalisée sans en faire bénéficier son entreprise cliente.
38
 Pertes de confidentialité des informations :
La perte de la confidentialité des informations échangées est un risque que l'entreprise cliente
prend si elle procède externalise des activités incorporant des secrets professionnels relatifs à
l'activité de l'entreprise
 Risque de dépendance :
Le risque de dépendance vis-à-vis du prestataire est possible lorsque le nombre de
prestataires sur le marché pour la prestation rendu est faible. En effet, on note ici que si
l'entreprise veut rompre le contrat avec son prestataire à cause d'un problème entre les deux
parties elle se trouvera dans une situation épineuse, puisque l'activité externalisée se trouvera
sans gestionnaire.
 .Risque à la renonciation des contrats
Lors de la renégociation du contrat à échéance, le changement de partenaire peut se révéler
très coûteux pour l'entreprise. A l'échéance du contrat, le prestataire de services peut être tenté
de valoriser au mieux son emprise en diminuant se qualité de service par exemple.
 Risques juridiques à la gestion du personnel
Au vu de l'article L. 122-12 du Code du Travail Bien que, en France, la loi autorise le
transfert du personnel dans le cas d'une externalisation des activités mais, l'entreprise ne doit
l'entreprendre qu'avec prudence.
Ainsi, le transfert de services ou d'activités avec leurs salariés n'est admis juridiquement que
si ces activités sont des entités économiques autonomes, c'est-à-dire « un ensemble organisé
de personnes et d'éléments corporels ou incorporels permettant l'exercice d'une activité
économique poursuivant un objectif propre ».
On peut prendre l‟exemple de l‟entreprise « Perrier qui souhaitait confier à un prestataire la
fabrication de palettes de bois, en l‟accompagnant d'un transfert de 52 salariés, vient ainsi
d'être débouté par la Cour de cassation, suite à un recours syndical. Le motif avancé est que la
fabrication des palettes n'est pas une entité autonome. Le reclassement des 52 salariés au sein
de la société a été exigé par la justice. Cette décision de la Cour de cassation limite ainsi
l'usage de l'externalisation comme outil de flexibilité numérique, c'est-à-dire comme moyen
de gérer ses effectifs. »
Ainsi, au vu de tous cela, il faut tenir compte des stratégies de limitation des risques dans le
contrat d‟externalisation. Par exemple, il est possible de régler le problème du manque de
confidentialité en donnant seulement accès à l‟information pertinente au processus
externalisé.
39
f) Etape de l’externalisation
De toutes les manières l‟entreprise externalisatrice devrait être vigilante quant aux risques de
cette opération, donc pour en éluder, l'externalisation doit faire l'objet d'un projet
minutieusement.
Ce projet peut être mis en place en six étapes qui sont les suivantes :
1.La création d'une équipe projet :
L'équipe projet de l'externalisation est une entité pluridisciplinaire formée d'un expert juriste,
un expert opérationnel et un informaticien. Cette équipe joue un rôle essentiel dans la réussite
de l'externalisation, en effet la pluridisciplinarité de cette équipe joue un double rôle : pallier
aux problèmes et préparer le projet d'externalisation
2 .L‟état de lieux de l'externalisation :
L'état des lieux de l'externalisation est une opération qui vise à faire un inventaire préalable de
l'intégralité des moyens humains et technique et des infrastructures nécessaires pour ladite
opération.
3.L'élaboration du cahier des charges
L'élaboration du cahier des charges est une procédure essentielle dans une opération
d'externalisation stratégique. En effet, c‟est un document qui permet à l'entreprise d'exprimer
avec minutie les tâches que le prestataire devra accomplir et les prestations qu'il va fournir
lors du déroulement de l'opération. Une fois élaboré, le cahier des charges débouche sur la
phase de l'appel d'offre afin de choisir un prestataire, dont les caractéristiques de la prestation
sont conformes avec les exigences du cahier des charges.
4. le choix du prestataire :
Le choix du prestataire est une étape très importance. C‟est au regard de la convenance de ce
dernier que va dépendre en grande partie l'efficacité et l'efficience de l'opération voir même sa
durabilité.
Les procédures du choix du prestataire diffèrent selon qu'il s'agit d'une opération
d'externalisation classique ou stratégique.
5. La contractualisation avec le prestataire
Après le choix du prestataire convenable, l'entreprise cliente entame la phase de
contractualisation avec ce dernier où il est nécessaire d'établir un contrat renfermant toutes les
clauses nécessaires et requises.
40
6. Le contrôle de l'activité du prestataire :
L'entreprise externalisatrice doit établir un contrôle régulier de l'activité de son prestataire afin
de pousser ce dernier à améliorer ses prestations et faire évoluer la fonction externalisée.
II. La Sous-traitance
a) Définition
La sous-traitance est un contrat qui permet à un donneur d‟ordre de confier à une autre
structure et, sous sa responsabilité, l‟exécution de tout ou une partie de sa production ou des
composants nécessaires à sa production. Le produit est fabriqué par le sous-traitant pour le
compte exclusif du donneur d'ordre et ne porte pas son nom. Le sous-traitant s'engage
exclusivement sur la conformité de son exécution par rapport aux directives du donneur
d'ordre.
Le sous-traitant a la possibilité également de sous-traiter lui même. On nomme cette
technique « sous-traitance en cascade ». On constate que la sous-traitance est l‟outil le plus
utilisée par les sociétés et celui qui offre le plus de choix.
b) Les types de sous-traitance
On dénombre trois types de sous-traitance.
La sous traitance de spécialité :
Cette sous-traitance est la plus utilisée. Elle permet de faire appel à des entreprises mieux
équipées et plus compétentes dans des domaines où le donneur d‟ordre ne maîtrise pas ou pas
bien et, aussi de fractionner le processus de fabrication en plusieurs tâches.
La sous-traitance de capacité :
Elle est utilisée occasionnellement. Les entreprise y ont recours pour faire face à un surcroît
d‟activité donc pour répondre à une demande supplémentaire et afin d‟augmenter ces
capacités de production.
La sous-traitance de marché :
Une entreprise confie à une autre entreprise un marché conclu avec un maître d'ouvrage. Cela
met donc en relation le maître d'ouvrage, l'entreprise donneuse d'ordres, et le sous-traitant.
41
c) Avantages et Inconvénients de cette méthode
Les avantages de la sous-traitance sont nombreux ; Nous avons tenté d‟en déceler les plus
importants à savoir :
Recentrage sur les activités premières
L‟une des raisons majeur de la mise en place de ce système est qu‟il permet à l‟entreprise de
sous traiter ses activité de soutient tout en se recentrant sur ses activités principale qu'il jugera
stratégiques.
Réduction des coûts
En premier lieu on constate que l'entreprise donneuse d'ordres ne supporte que des charges
variables. Et plus des frais fixes directs. Elle évite ainsi d'élever son seuil de rentabilité. Cette
constatation se vérifie notamment avec les matériels qui ont tendance à devenir obsolètes. En
passant par des prestataires extérieurs, l‟entreprise ne subis pas les coûts de l‟évolution
technique.
De plus, les coûts de R&D peuvent être diminués si l‟entreprise entretient de bonne relations
avec ses fournisseurs principaux auxquels elle imputerai dans leur contrat des clauses
stipulant que ces derniers doivent supporters les coûts liés au R&D en échange d‟un
partenariat de long terme par exemple.
Meilleurs gestion de la trésorerie
Les sociétés peuvent améliorer leur trésorerie en sous traitant une partie de leurs opérations.
Au lieu de régler des salaires mensuels aux employés, l‟entreprise paye un sous traitant à 60
ou 120 jours. Ces honoraires peuvent être déduit du bénéfice alors qu‟un investissement de
matériels neuf sont normalement répartis sur un certain nombre d‟années.
La flexibilité
Comme nous l‟avons soulignez auparavant, la flexibilité sera améliorée dans le sens où la
sous-traitance permet de faire face aux pics d'activité.
Accès aux technologies
La sous-traitance de spécialité donne accès à des technologies ou à des procédés qu'il serait
difficile à l'entreprise de se procurer.
42
La qualité des produits y est également mise en avant grâce à ce procédé. Les sous traitants
disposent de moyen plus important pour déceler les erreurs.
Cela améliore aussi l‟image de l‟entreprise qui fabrique des produits de qualité et à l‟écoute
de ces clients.
Remédier au problème de Ressources Humaines
Certaines entreprises peuvent avoirs des difficultés à embaucher du personnel spécialisé ou
bien n‟être pas en mesure de recruter.
Ainsi dans certains cas la sous-traitance est un recours très utilisé dans ce domaine ?
Notamment pour contourner les rigidités du droit de travail et mettre la pression sur les
prestataires, mis dans des situations plus précaires que s'ils étaient salariés de l'entreprise
donneuse d'ordre.
Les inconvénients de la sous-traitance :
Néanmoins, on décèle plusieurs limites à ce procédé qui sont principalement les suivantes :
Risque de sous utilisation des ressources
L‟inconvénient majeur que l‟on retrouve dans la sous-traitance est la sous utilisation
systématique des ressources internes. Elle ne conduit pas toujours à leur démantèlement total
pour des raisons de sécurité ou d‟importance stratégique mais elle peut démunir l‟entreprise
de sa propre expertise interne. Il faut évaluer les mérites de sous traiter ou non un produit, une
compétence er procédés qu‟il serait préférable de maintenir dans l‟entreprise.
Risque d‟un service médiocre
La qualité et le cadre temporelle du service n‟est pas souvent stipuler dans le contrat alors ne
rechercher des compensation en cas de services défectueux en serait très difficile. Pour éviter
les risques les donneurs d'ordres imposent souvent des inspections aux sous-traitants ou des
certifications (du type ISO 9000).
Risque dans l‟évaluation des coûts
Il est possible que les propositions en termes de prix de la firme contractante soient plus
intéressantes que ce que coûte le produit en interne. La direction doit , cependant, se montrer
méfiante et vérifier son propre système d‟évaluation car on peut découvrir qu‟en interne le
pris était en réalité très inférieur.
De plus, il se peut que le différentiel de coût entre l‟activité abandonné en interne et le
fournisseur extérieur ne de favorise pas ce dernier. Avant de sous traiter certaines activités
de l‟entreprise, il serait préférable de projeter, sur plusieurs années, les frais de
fonctionnement de ces activités clés.
43
Risque de dépendance et de Confidentialité
Tout comme l‟externalisation une forme de dépendance se crée. Le donneur d'ordres est
obligé de livrer certaines données (des « secrets de fabrication », etc.) au sous-traitant qui
pourra alors les utiliser avec d'autres partenaires ou à son propre profit. C'est ainsi que certains
produits dont la fabrication avait été délocalisée, notamment en Asie, sont aujourd'hui
concurrencés par ceux des anciens sous-traitants qui sont parfois devenus les leaders du
marché.
III. Distinction entre externalisation et soustraitance
Il est nécessaire de distinguer entre externalisation et sous-traitance, parfois peu persible mais
néanmoins marques des points de séparations.
On note ainsi que deux principaux aspects :
- l'externalisation porte sur une activité qui faisait partie du périmètre de gestion de
l'entreprise alors que la sous-traitance peut porter sur des tâches qui n'ont jamais auparavant
été gérées dans l'entreprise.
- Surtout en cas d'externalisation stratégique, l`opération porte sur des activités importantes
pour l'entreprise et la relation entre le cédant et le cessionnaire revêt la forme de coopération.
On conçoit que l'externalisation et la sous-traitance poursuivent le même objectif en
l'occurrence : la concentration sur le coeur de métier et la réduction des coûts dans
l‟entreprise.
IV. L’affacturage
L‟affacturage est une des méthodes mise en place par les chefs d‟entreprises afin d‟optimiser
leurs résultats et de réduire les coûts dans l‟entreprises.
a) Caractéristiques
L'affacturage plus communément désigné par son expression anglaise « factoring est un
contrat par lequel un établissement de crédit spécialisé « factor », achète les créances
détenues par un fournisseur, « vendeur » sur ses clients « acheteurs » ou bénéficiaires de
services et ce moyennant rémunération.
44
Le fournisseur cède au factor ses factures en échange de quoi ce dernier lui consentira une
avance du montant des créances cédées sous déduction des intérêts et commissions. Le factor
se charge par la suite de l'encaissement des créances.
A l‟échéance, en cas d'impayés, le risque est assuré par le factor qui ne peut se retourner
contre le vendeur.
L'affacturage est assuré par des établissements spécialisés ; les plus connus sont FactoFrance
Heller, la Société Française de Factoring et la Banque Sofirec. De nombreuses banques ont
des filiales spécialisées dans l'affacturage.
Schéma d'Affacturage
Fonctionnement du schéma d'affacturage simplifié
1- Livraison
2- Facturation
3- Virement sous 48H
4- Paiement à l'échéance
Vous effectuez une livraison ou une prestation de service auprès de votre
client. Vous facturez ce même client. Sous 48H vous recevez 100 % du
montant TTC de la facture. Les 10 % restant vous sont rétrocédés à
l'échéance, c'est à dire quand votre client a réglé la société d'affacturage
45
b) Fonctionnement de l’affacturage
Les services rendus :
Les sociétés de Factoring proposent trois principaux services :
La prévention des risques et la garantie contre les impayés
En cas d‟insolvabilité, les entreprises peuvent récupérer jusqu'à 100%du montant de leurs
créances.
La gestion du compte client
Les factors se chargent de la gestion des comptes clients (relance, recouvrement des factures,
imputations des règlements, tenue de compte et engagement éventuel en contentieux).
Le financement
Les entreprises perçoivent, avant l‟échéance de leur créances, tout ou une partie du montant
de leurs créances. Cela permet de pallier une insuffisance de trésorerie ou de crédits bancaires
en se libérant des tâches administratives et finance sa croissance.
Le coût de l’affacturage :
La rémunération du factor se compose de deux éléments :
- la commission d'affacturage calculée sur le montant des créances transférées, qui constitue le
paiement des services de gestion comptable, de recouvrement et de garantie de bonne fin. Le
coût de ce service est compris entre 0,50 et 2,50 % du chiffre d'affaires confié, avec un taux
moyen
de
1,5
%.
- les intérêts débiteurs, ou commissions de financement, calculés prorata temporis, qui
représentent le coût du financement anticipé. C‟est un taux comparable au taux court terme
pratiqué sur le macrhé. Leur taux varie en fonction de l'évolution du loyer de l'argent, de la
qualité du cessionnaire et du mode de règlement des factures cédées : chèque ou billet à ordre.
En cas de paiement par chèque, le coût est équivalent à celui du crédit bancaire ; en cas de
paiement par billet à ordre, le factor perçoit une commission de l'ordre de 1 % l'an.
Exemple :
Votre entreprise vend à des clients français, votre chiffre d’affaires est d‟environ 200 K€, le
montant moyen de vos factures clients est d‟environ 1.5 K€ pour une dizaine de clients qui
vous
paient
en
moyenne
à
60
jours
:
Le coût de l’ affacturage sera d‟environ de 3 000 € par an soit environ de 250 € par mois de
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commission d‟affacturage, à laquelle il faut ajouter la commission de financement pendant la
durée de l‟avance des fonds, qui ramené à votre encours moyen maximum financé de 35 K€
donne 2 700 € annuel dans le cas où la totalité du financement est utilisé, (l‟encours moyen
maximum financé est le montant des encaissements à percevoir, remis à la société d‟
affacturage,
prorata
temporis
des
délais
de
règlement
des
clients).
Coût total annuel de l‟affacturage, service, garantie, financement : 5 700 €.
Avantages de ce service :
Simplification de la gestion administrative, comptable et juridique (en cas d'impayé).
Certaines société d'affacturage vont jusqu'à offrir un accès direct à leur ordinateur pour
consulter le solde d'un débiteur, vérifier instantanément le paiement d'une facture,
reconstituer un historique de paiement, ... E-affacturage ou E-factoring sont des
nouvelles techniques d‟affacturage. Vous pouvez transmettre vos factures par internet
via un serveur sécurisé sans avoir à envoyer les factures et les quittances de remises
papiers.
Gestion de la trésorerie plus efficace avec un meilleur suivi de la gestion des
créances.le factor permet à l'entreprise de faire d'importantes économies d'échelle :
d'une part sur les charges de personnel, d'autre part sur les frais d'assurance et les coûts
des financements bancaires ;
Evaluation des risques encourus réalisé par la société d'affacturage : il y a donc une
diminution des demandes de renseignements commerciaux par l'entreprise sur ses
clients.
Outil de financement pouvant payer de manière anticipative jusqu'à 85 % du montant
des factures.
Le risque d'insolvabilité de l'acheteur et le risque de non-paiement à l'échéance sont
pris en charge par le factor sauf faute du fournisseur par une couverture à 100 % du
montant de la facture (sauf en cas de litige commercial entre vendeur et acheteur).
Possibilité de bénéficier d‟avance de dévises, couvrant le risque de change.
Inconvénient de ce service :
L‟affacturage s‟adresse à toutes les sociétés qui réalisent au moins 150 K€ quels que
soient le secteur d‟activité et leur taille.
Coûts élévé du service
Obligation de présenter toutes les créances même principe qu'en assurance-crédit).
Limité le plus souvent à des factures à courte échéance avec principalement des
débiteurs établis dans les pays occidentaux.
Dépersonnalisation de la relation avec le client : les dossiers des clients de l'entreprise
répondant aux critères du portefeuille de créances repris par la société d'affacturage
sont traités de la même manière et peuvent empêcher de personnaliser la relation avec
ses clients.
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Gestion du recouvrement des créances ou des retards de paiement parfois plus brutale
que celle que l'exportateur appliquerait en interne, ce qui peut porter à conséquences
sur les bonnes relations commerciales entre l'exportateur et ses clients.
48
Partie III :
Intervenants dans
l’optImIsatIon des dépenses
I. Les Cost-Killers
Le contexte morose de l‟économique actuel, diminue les opportunités de croissance des
entreprises par la conquête de nouveaux marchés et ainsi rend urgent une meilleur gestion des
dépenses.
En période de crise, lorsque les entreprises ne peuvent pas augmenter leur revenus, elles
doivent réduire ses frais généraux, l‟axe essentiel pour préserver ses marges.
Néanmoins, selon A. Detoeuf « Il n’y a pas, d’un côté, les recettes et de l’autre, les dépenses.
Il y a d’un côté les recettes et les dépenses utiles et de l’autre, les dépenses inutiles. ». Et c‟est
dans cet état d‟esprit que depuis quelques années, les entreprises font appel a de nouveaux
spécialiste « les cost killers » : les chasseurs de dépenses.
a) Concept
Les Cost killers sont des experts auxquels les entreprises font appel et qui se chargent
d‟optimiser et de réduire les dépenses, généralement de frais généraux, pour améliorer la
rentabilité de la société.
Exerçant dans des cabinets, les Cost killers sont considérés comme des contrôleurs de gestion
opérationnelle qui possède une vision large de l‟entreprise auxquels ils apportent leurs
compétences à tous les postes pour maximiser les gains et les économies.
La direction des entreprises préfèrent confier ses missions stratégiques à des cabinets externes
en premier lieu parce que cela concerne souvent des tâches perçus de manières « ingrate » par
les collaborateurs qui obligeraient ces derniers à éplucher leurs factures ou à perturber leurs
habitudes, et puis parce que cela apporte un regard nouveau, une prise de recul...
Il faut noter, cependant, qu‟un Cost killer n‟intervient généralement qu‟au sein de société dont
le chiffre d‟affaire est de 5 millions d‟euros (grande et moyenne entreprises).
49
Depuis maintenant 4 ans, il existe un portail www.Costkiller.net recense les solutions de
réduction de coûts et les meilleures pratiques pour réaliser des économies.
Ce site s'est imposé après 4 ans de fonctionnement, comme le premier carrefour professionnel
exclusivement
dédié
au
thème
de
la
réduction
des
coûts.
b) Méthodologie de travail
Entre l'analyse des postes de dépenses aux conseils d'amélioration et selon l'ampleur des
missions, l'opération de cost killing se déroule de trois semaine à jusqu‟à à six mois.
C'est un travail de fourmi qui passe par le suivi des personnes clés, l'analyse des processus et
de tous les documents : cahiers des charges, bordereaux de commande, e-mails...
Ces missions s‟articulent ainsi autour de trois phases.
1. Phase d‟Audit
Cette phase a pour but de comprendre au mieux l‟organisation de travail de gestion de
l‟entreprise. On analyse les modes de consommations dans l‟entreprise par le biais de
l‟historique des achats ainsi que la structure des coûts de votre entreprise via sa comptabilité.
Par ailleurs, nos consultants recensent vos besoins et auditent l‟organisation mise en place au
sein de votre structure. Un dialogue avec les collaborateurs et l‟organisation d‟atelier est
nécessaire à cette phase.
2. Phase de consultations et évaluation des Fournisseurs
Dans cette phase, le Cost killer lancera des consultations auprès de fournisseurs à l‟aide des
cahiers des charges qu‟il aura lui-même établis. Des études de marchés sont mise en place en
s‟appuyant sur les données fournisseurs dont disposent le cabinet consultant. Il peut
également renégocier certains contrats ou encourager de nouveaux appels d'offres,
présélection des fournisseurs, former des acheteurs...
Après toutes les consultations lancées et études auprès des fournisseurs français ou étrangers
les entreprises bénéficieront des meilleures offres en termes de qualité et de tarifs.
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3. Accompagnement de votre organisation sur le long terme
Le Cost killer accompagne l‟entreprise sur les méthodes et processus qui auront été mis en
place par accords négociés. Il veillera aussi à leur application dans le temps et à la
transparence du travail effectué.
c) Le coût et le choix des prestataires
"Il faut bien ficeler son contrat, car chaque prestation est faite sur-mesure" rappelle Hafid
Mahmoudi, directeur de la publication de costkillers.net.
En effet, la norme de la profession devrait être la rémunération variable pouvant aller de 20 %
à 50 % des économies réalisées par le prestataire sur une ou plusieurs années.
De plus, il arrive que cette rémunération ne soit pas toujours adaptée. Certains cas complexes
obligent les cabinets de conseil à se rémunérer au forfait ou à la journée de conseil.
Par ailleurs, il est important de noter deux aspect important.
Premièrement, si l'intervention du prestataire dans votre entreprise est apparemment sans
frais, elle mobilisera nécessairement vos équipes et il est important de savoir dans quelle
mesure.
Puis il serait judicieux de s‟adresser à un prestataire ayant une vision à la fois généraliste et
ayant également une compétence de spécialiste. En effet, l'audit « générale » permet de
détecter des sources nouvelles d'économies qui n'avaient pas été immédiatement envisagées et
« Spécialisé » établis les problématiques et les besoins sur lesquels le prestataire devra ensuite
agir
sont
très
différents
les
uns
des
autres.
Enfin, il est préférable de travailler avec un cabinet disposant d'un réseau international afin de
pouvoir bénéficier d'un carnet d'adresses fournisseur conséquent. Il s'agit alors de profiter
d'une connaissance avancée de marchés parfois complexes et de créer des opportunités de
trouver de nouveaux partenaires.
d) Exemples de prestataires
Exemples de prestataires et champs d'action
Marianne
Assurances, aides et subventions, emballage, flotte de véhicules,
fournitures administratives, traitement des déchets, télécoms, transport,
logistique, location, informatique, bureautique, gestion des déchets et
maîtrise de l'énergie...
Lowendal
Group
Propreté, restauration collective, transport, emballage, intérim, location
longue durée, énergie, télécommunications...
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Expense
Reduction
Analysts
Télécommunications, reprographie et impression, affranchissement,
fournitures de bureau, commissions sur carte de crédit, transport, gestion de
parc automobile, énergie, messagerie, nettoyage...
Central Cost
Externalisation de la fonction achat (prise en charge de tout ou partie de
l'organisation achat de l'entreprise cliente)
K-buy
Externalisation de la fonction achat, formation des acheteurs, renégociation
des conditions d'achat...
Factea
Conseil pour la mise en œuvre des politiques d'achat (audit des politiques
d'achat, mise à niveau et formalisation des processus d'achats, préparation
d'appels d'offres, formation des acheteurs...)
BearingPoint Conseils en gestion de la relation client, optimisation de la supplychain...
Synerdeal
Conseil en amélioration de la fonction Achats des entreprises
II. CAS PRATIQUES : LE COST KILLER DE
NISSAN
a) Rappel des faits
Le nom de Nissan Motor Co. est apparu pour la première fois en 1934 d'une compagnie
appelée Jidosha Seizo-Kabushiki Kaisha.
Dans les années 1970, Nissan était le pionnier du développement de la technologie de
l‟automobile neuve. Il a connu une croissance très rapide.
Néanmoins, dans les années 1990, la situation a complètement changé. En 1999, le
constructeur japonais Nissan est au bord de la faillite. L‟entreprise fait face à des pertes
récurrentes, sa dette dépasse les 22 milliards de dollars et sa valorisation boursière est en
chute libre. De plus, le prix de revient des voitures est énorme et sa part de marché diminue
constamment. Enfin, sa gamme de produits est vieillissante et l‟organisation japonaise reste
rigide dans son mode de fonctionnement.
Au même moment, le constructeur français Renault cherche un partenaire pour d‟évidentes
raisons stratégiques, notamment par rapport à la concurrence mondiale. L'alliance avec
Renault est officialisé: Nissan et Renault s'attend à équilibrer leurs portefeuilles et à devenir
plus compétitives.
52
Le partenariat envisagé par Renault devient alors urgent, et le constructeur français prend
alors le risque d‟injecter 5 milliards d‟euros dans le capital de Nissan et le risque de nommé
Chief Operating Officer de Nissan le 25 juin 1999, Carlos Ghosn, déjà surnommé le « cost
killer ».
b) Analyse des principaux problèmes rencontrés par Nissan en 1999
Tout d‟abord, on peut remarquer que l'entreprise a connu des problèmes extérieurs, les
problèmes qui ont touché tous les constructeurs automobiles à cette époque. Il ya eu une
baisse de la concurrence dans le marché de l'industrie automobile dans les années 1990, la
menace Moyen-Orient avec la guerre en Irak et une augmentation du prix du pétrole, la baisse
de l'économie japonaise à une crise financière asiatique (dévaluation du yen, l'impact sur la
monnaie et sur le taux de change). De plus l'industrie automobile est difficile à prédire, et une
adaptabilité constante aux changements technologiques et de la législation l'environnement
naturel est nécessaire de les constructeurs automobiles.
D‟autre part, l‟entreprise a rencontré des problèmes internes.
La culture japonaise avait en partie une influence négative sur l‟efficacité du travail. Les
Japonais très paternaliste ont généralement tendance à protéger leur progression de carrière,
en évitant de commettre des erreurs, et cela a créé un énorme manque de prise de risques. En
outre, ils sont caractérisés par une absence de sentiment d'urgence: les Japonais se concentrent
généralement sur les détails, et ne vous pressez pas à réagir et à prendre des mesures pour
résoudre les problèmes.
Puis, on note que l'entreprise a été largement plus préoccupée par regagner des parts de
marché afin de doubler Toyota au lieu de se concentrer également sur ses marges d'unité
vendues. Alors, pas de véritables actions ont été entreprises pour réduire les coûts de
l'entreprise. En plus, il existe un paradoxe: Nissan veut gagner des parts de marché, mais elle
ne se souciait pas de la confiance des clients ni de leurs désirs et besoins. Ils ont utilisé une
hypothèse erronée qui a soutenu que la plupart des clients préfèrent acheter des voitures de
bonne qualité plutôt que de voitures élégant et novateur. Alors, pas d'investissement ont été
réalisés dans la conception de produits nouveaux, et gamme de produits de Nissan se
composait de modèles beaucoup plus vieux que ses concurrents. En outre, les campagnes
publicitaires étaient très pauvres, et les circuits de distribution mal défini.
Cependant, l‟identification de ces difficultés constitue une opportunité pour le sauvetage de
l‟entreprise. De plus, Nissan détient certains atouts majeurs : une présence sur plusieurs
continents, des usines à la pointe de la technologie (avec des avancés majeures dans ce
domaine), et une qualité reconnue par tous.
53
c) Le retournement de la situation
Carlos Ghosn a été choisi pour redresser la société Nissan en très peu de temps.
Arrivé dans la société, ce challenge était de taille parce qu‟étant agent externe pour
l'entreprise il a du s‟imprégner de la culture japonaise, comprendre le fonctionnement de la
société et en détecter les améliorations à apporter en une très courte durée. Il a rejeté les idées
préconçues et des solutions, c'est pourquoi il a refusé toute aide de consultants. L'objectif était
de ne pas copier, mais de penser différemment et de créer des pensées originales et des idées
qui peuvent s'adapter à la situation de Nissan.
Mesures mise en place
Avec l‟assemblée générale le 5 juillet 1999, Ghosn décide de mettre ne place « Le Nissan
Revival Plan », reposant sur la mise en place de 9 pôles de travail transversaux, chacun chargé
de résoudre un problème particulier (les achats, la R&D, le marketing, la direction
financière,…). Ce plan a été suivi de "Nissan 180" et enfin "la qualité de 3-3-3".
Ces équipes sont tenues à un calendrier très serré, avec des rapports à rendre régulièrement.
Aucun pouvoir de décision leur a été donné, cependant Ghosn attaché de l'importance à leurs
opinions, observations, recommandations et conclusions. Travailler ensemble dans l'équipe
interfonctionnelle aide les gestionnaires à penser de manière nouvelle et le défi des pratiques
existantes. Cela leur donnait sens de la responsabilité. Il utilise une sorte de méthode Kaizen
(l'amélioration continue comme passage obligé du progrès).
Nous allons citer certaines des mesures mis en place par ces plans pour surmonter la crise :
 Réductions des coûts :
Cela a pu se faire premièrement par la fermeture de 5 usines au Japon et la disparition de
21 000 postes dans le monde, dont une majorité au Japon.
De plus, Il a repensé et redéfinis les processus d'affaires pour accroître l'efficacité
organisationnelle, avec une livraison rapide des marchandises, de haute qualité et faible coût,
a été l'une de ses priorités.
Le nombre de fournisseurs est réduit de 40% et centralisant les commandes et les plateformes
de montage avec Renault.
Ainsi, le système d‟assemblage des voitures Nissan passe de 7 usines et 24 plateformes à 4
usines et 12 plateformes en 2004 pour être plus compétitif. Les coûts sont réduits de 20% au
bout de 2 ans, au lieu de 3 prévus initialement.
En outre, Nissan fait des investissements élevés en R & D, et essayé d'être plus orienté vers le
client dans la conception de ses produits. 28 nouveaux modèles ont été créés en quelques
54
années, et des efforts ont été faits dans la publicité afin d'améliorer l'image de marque Nissan.
En outre Nissan ont cherché à étendre dans d'autres régions du monde où elle avait moins de
présence.
 Changement de la mentalité Japonaise
La restructuration de l‟entreprise passe également par un changement des mentalités
japonaises, notamment la remise en cause de l‟emploi à vie, de la suprématie des employés les
plus hauts gradés et les plus anciens, la naissance d‟une culture d‟urgence. La conduite du
changement a été facilitée par l‟attente importante du middle management et de la base qui
étaient frustrés de l‟immobilisme des dirigeants. Les employés ont donc été les premiers
demandeurs de changement.
 La faillite de Yamaichi comme opportunité
Il s‟agit de la faillite banquaire la plus importante du pays, Yamaichi. Avant cette faillite,
chaque japonais ne se souciait guère des résultats de son entreprise mais seulement de sa
propre carrière, de ses propres intérêts. Carlos Ghosn a su changer les mentalités en citant
cette faillite comme menace. Cette faillite a joué un rôle important dans la motivation des
employés, qui devaient désormais penser en fonction de la viabilité de l‟entreprise.
 Le rôle du partenaire Renault
Renault est en effet leader en Europe et particulièrement en Amérique latine (le marché
brésilien est notamment très dynamique) alors que Nissan détient la deuxième plus grosse part
de marché au Japon et une implantation importante sur le marché nord-américain. Le but de
cette alliance était d‟être présent sur la plupart des marchés mondiaux.
Tout en conservant son mode de management, Ghosn s‟est appuyé sur son expérience chez
Renault et sur les points forts de la firme française pour pallier aux faiblesses de Nissan.
L‟exemple le plus flagrant et la relation avec les fournisseurs. Dans le système rigide japonais
chez Nissan, guidé par le Keiretsu (alliance de plusieurs entreprises aux domaines d‟activité
variés), Nissan avait en 1999 près de 1145 fournisseurs différents et ses coûts d‟achat étaient
beaucoup plus élevés que ceux de Renault.
Ghosn rompu avec les normes culturelles de l'investissement japonais keiretsu s‟est donc
inspiré de la relation fournisseur de Renault, en réduisant le nombre de fournisseurs (plus que
600 en 2002), en centralisant les achats, en incluant dans la stratégie d‟achats des services, en
mettant en place des partenariats avec des fournisseurs concurrents ou encore en faisant une
alliance avec son partenaire Renault. Tous cela étaient plus faciles à manipuler et permet de
Nissan pour profiter des économies d'échelle
55
Un homme : les atouts du cost killer
 Aspect culturel
Ghosn connaît quatre continents et est habitué à travailler dans un pays étranger. Cependant, il
ne connaissait pas le Japon à son arrivé.
Cette approche a conduit Carlos Ghosn à respecter les deux cultures d‟entreprise, notamment
celle de Nissan, conformément au contrat, mais aussi les cultures nationales. Paradoxalement,
ce respect ne l‟a pas empêché de remettre largement en cause le modèle japonais, de faire
passer des mesures très douloureuses, et d‟être considéré comme un héros au Japon,
 La communication
Ghosn est un auditeur expert, pas seul orateur. Il a favorisé la transparence. Carlos Ghosn
insiste lourdement sur la communication. En effet, la communication est quasiment
inexistante dans les entreprises japonaises, qu‟elle soit interne ou externe. C‟est pourquoi, il
se souciait de communiquer à la direction de l'entreprise, les priorités et decisions prises. Il
voulait une stratégie claire pour tout le monde, et a essayé de prouver que un employé n‟est
réellement efficace que s‟il croit et comprend le projet proposé. La communication concerne
non seulement le top management, mais également l‟ensemble des employés, qui participent
ainsi réellement à l‟effort en laquelle connaissant la direction que l‟entreprise prend,
l‟importance des sacrifices qu‟on leur demande et de leur mission.
Par ailleurs, il transmit sa vision cela laquelle un bon leader est la personne qui faire
comprendre
aux
gens
et
qui
créent
la
confiance
et
la
discipline.
 Son engagement
L‟engagement est certainement l‟un des mots les plus importants dans la stratégie de Carlos
Ghosn. « Un engagement est un objectif à atteindre. Cet objectif à atteindre doit être soutenu
par des données chiffrées. Une fois que l‟on s‟est engagé à le tenir, seuls des évènements
exceptionnels peuvent empêcher sa réalisation. Si l‟objectif n‟est pas atteint, il faut être prêt à
en assumer les conséquences ».
Carlos Ghosn a pris l‟engagement de démissionner si les objectifs qu‟il avait fixés pour les
trois prochaines années n‟étaient pas tenus
 La contribution personnelle
« Revival by their own hands » : aux centaines de consultants qui se pressaient aux portes de
Renault-Nissan pour apporter leur expertise, Carlos Ghosn a expliqué que les solutions
devaient provenir de l‟entreprise Nissan elle-même et qu‟un plan extérieur serait voué à
l‟échec ; Carlos Ghosn a voulu tirer le meilleur des employés de Nissan, qui étaient les plus à
même de redresser l‟entreprise de par leur expérience, leur connaissance de l‟entreprise et leur
expertise.
56
d) Conclusion du Cas
Carlos Ghosn fut le premier étranger à occuper le poste de Chief Operating Officer à Nissan
Sa stratégie de redressement a été très fructueuse pour la société: Trois ans après son arrivée
dans l'entreprise, la performance et les résultats de Nissan atteint un niveau record. Cet
homme d'affaires pragmatique a réussi à mettre en œuvre sa propre gestion et la méthode de
premier plan dans un contexte culturel japonais très différent du sien. Adaptations aux
différences culturelles, de la communication (envoi, mais aussi recevoir des idées), la
transparence, la participation ont été celles de ses mots clés de la réussite.
III. Le Lean Management
a) Approche du Lean Management
Concept :
« Une approche simple et efficace qui améliore la productivité et renforce la culture du projet
continu » (Avel More Pilotage).
A l‟origine, cette démarche de progrès est née dans les années 50 chez Toyota (Toyota
Production System) puis elle a été reprise et conceptualisée dans les années 90. Aujourd‟hui,
elle esT désormais mis en place dans de nombreuses industries et s‟étend aussi à des activités
de services.
Le Lean management est une technique de gestion essentiellement concentrée vers une
réduction des coûts générés à l‟intérieur d‟une organisation, pour une production et un
rendement plus justes.
C‟est une élimination de tous les gaspillages « muda » en japonais. Rappelons que dans le
processus d‟approvisionnement, de production et de distribution, on distingue sept formes de
gaspillages très courants :
1.
2.
3.
4.
5.
La surproduction (due à une planification inadaptée, cadence plus rapide que nécessaire).
Les délais d‟attente (standards de travail non respectés) ;
Les activités de manutention et transport (convoyage superflu).
Les traitements inadéquats (Usinages inutiles).
Les stocks inutiles (stocks excessifs).
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6.
7.
Les mouvements inutiles.
Les défauts de fabrication (correction des erreurs).
Le Lean management est à la fois un mode de management et une philosophie qui se veut en
rupture par rapport au taylorisme et au fordisme qui niaient toute créativité de l'individu. Il
vise à améliorer la performance globale de l'entreprise en repositionnant l'opérateur en tant
qu'« homme intelligent ».
Les piliers du Lean management
Pour éviter les gaspillages, la méthode du "Lean" repose sur 2 piliers :
1. Le juste-à-temps
Le juste-à-temps consiste à produire à flux tendus réduisant ainsi les délais d'attente, les
stocks,... La production étant "déclenchée" en fonction des commandes des clients.
Les outils du juste-à-temps sont le temps, le lissage, le flux continu en pièce à pièce, le flux
tiré, le changement rapide d‟outils (SMED), l‟intégration de la logistique.
2. Le Jidoka
les outils du Jidoka sont la séparation de l‟homme et de la machine, les outils d‟arrêt de
production au premier défaut (andon), les méthodes d‟élimination des causes d‟erreur (poka
yoke), d‟analyse de problème (les 5 "Pourquoi ?... »), la ré-ingénierie des équipements de
production.
Le « lean » peut ainsi permettre des améliorations importantes sur les performances globales
du processus industriel, dans un contexte où les exigences des clients se renforcent (en
exerçant, par exemple, une forte pression sur les délais de livraison). D'où la popularité de la
démarche auprès des entreprises.
Principes directeurs
D‟après ce que l‟on a cité auparavant, on peut tirer trois principes directeurs auxquelles se
basent le lean management à savoir :
l‟amélioration sur l‟accroissement de la valeur perçue par le client
Permettre à ceux qui produisent cette valeur de travailler plus efficacement
Tirer le meilleur parti de chacun : favoriser l‟intelligence collective, faire travailler en
équipes, mobiliser autour d‟objectifs de progrès partagés et reconnus par tous comme
indispensables.
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b) Facteurs clés de succès
Une motivation sans faille et un comportement adapté des acteurs sont donc indispensables
pour une application efficace.
La performance globale de l‟entreprise ne peut donc être concrétisée que sur la base d‟une
compréhension de la motivation de chaque salarié, le levier fondamentale.
On voit ainsi l‟importance d‟une mise en place d‟une démarche en deux phases :
• Phase d‟audit-diagnostic de la satisfaction / motivation des collaborateurs
Cette phase permet de faire un diagnostic complet de la motivation des acteurs face au projet
et permet d‟apporter des réponses précises, sur la base notamment :
- D‟indicateurs issus du Tableau de bord RH : taux d‟absentéisme, turn-over, grève,…
- D‟un recueil d‟analyses menées par les managers (recueil sous forme de conduite
d‟entretiens).
- D‟une enquête de satisfaction / motivation des managers et des collaborateurs.
A noter que la démarche doit se faire différemment selon une manière adaptée à l‟entreprise et
à la situation considérée. La qualité de l‟écoute et le choix des modalités de communication
lors de la réalisation de la phase d‟audit seront déterminants dans la mesure où l‟adhésion des
acteurs est un pré-requis à l‟ensemble de la démarche.
• Phase d‟accompagnement
Selon les recommandations issues de la phase précédentes, un plan d‟accompagnement des
acteurs sera établi. Des publics cibles prioritaires feront l‟objet d‟une attention particulières en
raison d‟une démotivation avérée ou d‟un risque élevée de démotivation. Il va de soi que des
mesures soient prises en vue d‟améliorer immédiatement leur satisfaction (rémunération,
conditions de travail, reconnaissance,…)
Toutefois un accompagnement de fond est indispensable. Rappelons en d‟autres termes que
l‟objectif ici est d‟amener chaque acteur à ne plus se demander « Je me demande ce que je
fais ici ?... » et à ne plus affirmer avec amertume « Je fais juste ce qu‟il faut, qu‟on ne m‟en
demande pas plus ! ».
Puis, il sera pertinent d‟étudier au cas par cas, comment positionner ce projet individuel dans
le projet d‟entreprise. C‟est la personne elle-même qui se (re) positionne dans l‟organisation
en (re)donnant du sens à son activité au sein de l‟entreprise. Une mise en adéquation de
l‟entreprise et de l‟individu, un alignement, commence à être opéré.
Cette phase d‟accompagnement concerne l‟ensemble des acteurs : les collaborateurs bien sûr
mais aussi l‟ensemble des managers.
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Prendre le temps de son écoute, de sa considération et de son accompagnement coûte certes
un peu de temps aujourd‟hui mais conduira à en économiser beaucoup demain et aprèsdemain…
c) Inconvénients
Les principales inconvénients de ce dispositif réside dans la méconnaissance et
l'incompréhension du « lean » dans sa dimension stratégique (construction dans la durée, pas
à pas) et humaine (l'homme intelligent).
Fonctionnement hiérarchique
Le « lean » appelle notamment un repositionnement hiérarchique et le développement d'une
réelle autonomie de l'opérateur (devenu « intelligent »), qui se heurte à un fonctionnement très
hiérarchique spécifique dans la culture occidentale.
Risque de repositionnement
L‟entreprise peut faire face à une inadaptation des compétences des salariés aux évolutions
attendues (quelle réponse apporter à l'individu en situation d'échec ?). Ces enjeux, s'ils sont
mal maîtrisés, font clairement porter un risque de forts dysfonctionnements organisationnels
ou psychosociaux (stress, mal-être, voire agressivité, comportements d'addiction...).
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Conclusion
Depuis le début de ce siècle, les directeurs d‟entreprises doivent affrontés l‟un des problèmes
clé de stratégie : tirer un profit maximum des ressources dont ils disposent par leur
organisation tout en minimisant les coûts.
Les entreprises doivent mettre en place des stratégies internes et externes que l‟on a cité tous
au long de notre dossier pour réduire leurs dépenses.
Bien sûr d‟autres mesures existent mais nous nous sommes centrés sur les principales.
Dans la réduction des frais d‟entreprise, le facteur humain joue un rôle très important. La
motivation et l‟envie de réduire les frais d‟entreprise est primordiale dans ce processus.
Ce sont au chef d‟entreprise ou au responsable du service achat de prendre des décisions
nécessaires afin d‟améliorer la trésorerie.
Il faut souligner qu‟actuellement les chefs d‟entreprise préfèrent se concentrer sur
l‟augmentation des prix et tarifs ainsi que sur la diminution des rémunérations des salariés que
s‟axer sur la réduction des frais généraux et revoir leurs dépenses d‟entreprise. Les méthodes
de réduction des frais généraux sont souvent négligées par les patrons.
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