BRM Capital Corporation est devenue l`une des plus

APRÈS
LE COUP DE
DÉPART
COMBIEN DE TEMPS FAUT-IL POUR METTRE SUR PIED
une société de planification financière de 16 milliards de
dollars? Pour Jean Dumont, président de la Société en commandite Cartier Capital limitée à Montréal et son directeur
général Jean Morissette, la réponse est : moins d’un an.
BRM Capital Corporation, détenue majoritairement par
Cartier Capital, a connu un départ plus que rapide en acqué-
BRM Capital Corporation
est devenue l’une des plus
importantes firmes
de planification financière
au pays en seulement
huit mois.
Patrick Gélinas
rant six compagnies de planification financière en seulement
Photo : Spyros Bourboulis
huit mois. Soudainement, BRM se retrouve à égalité avec la
compagnie winnipeguoise Assante Capital Management
Group, qui a aussi fusionné plusieurs petites firmes à la
même enseigne.
OBJECTIF CONSEILLER
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Jean Morissette (à g.) et Jean Dumont ont dépassé le stade des acquisitions pour s’attaquer à celui de la consolidation.
FÉVRIER 2000
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Une liste d’achats bien garnie
L’an dernier,
Jean Dumont
voulait mettre sur
pied «une firme
de planification
financière pure».
Le temps d’un
sprint, BRM
Capital totalisait
16,1 milliards
de dollars sous
gestion.
DATE
D’ACQUISITION
FIRMES
ACTIF
SOUS GESTION
CONSEILLERS
FINANCIERS
3 sept.
1999
Great Pacific
Management Ltd.
Vancouver
2.6 milliards $
400
7 sept.
1999
Investment Centre
Financial Group Inc.
London, Ont.
4.2 milliards $
600
7 sept.
1999
Regal Capital
Planners,
Waterloo, Ont.
9.4 milliards $
1 350
14 sept.
1999
Balanced Planning
Financial Group Ltd.,
Ottawa
12.1 milliards $
2 300
5 oct.
1999
Heritage Financial
Services, Halifax
12.6 milliards $
2 350
8 déc.
1999
Gestion Courvie inc.,
Montréal
16.1 milliards $
3 950
Mais, si certains des 4 000 conseillers de BRM décidaient de partir, ils pourraient garder leurs clients, assure
M. Dumont. Car BRM veut se concentrer sur la qualité
et la force de sa relation avec ses conseillers. «Parce qu’ils
peuvent partir quand ils veulent, sans condition, il devient
évident que nous nous devons de donner le meilleur service à nos conseillers si nous voulons les garder», dit-il.
L’un des avantages offerts par la nouvelle société est
l’option d’achat sur les actions de BRM à tous les représentants dont le volume d’affaires est de 12 millions de
dollars ou plus. Ces conseillers reçoivent 15 points de base
de la valeur de leur portefeuille, 50% de la valeur des titres
répartis sur trois ans, et le reste après 5 ans de service. On
leur a aussi dit que s’ils décidaient de demeurer avec BRM,
ils n’étaient en aucun cas tenus de vendre les produits de
placement multi-gestion propres à BRM. La nouvelle
gamme de produits est considérée, à toutes fins utiles,
comme un avantage supplémentaire pour la clientèle, et
c’est ce qui a impressionné Lorne Jackson, Président de
Balanced Planning Financial Group Ltd. à Ottawa.
Balanced Planning a été acheté par BRM en septembre.
«Franchement, [leur façon de voir les produits]
a fait la différence entre BRM et les autres», explique
Lorne Jackson. «Les produits de BRM doivent mériter le
droit [de faire partie du portefeuille des conseillers], au
même titre que n’importe quel autre produit comme ceux
de Trimark ou Mackenzie. Ils semblent accorder beaucoup
d’attention à la façon d’aider les conseillers à mieux servir leurs clients, et non aux moyens d’optimiser les ventes
de produits».
Du rêve à la réalité
MM. Dumont et Morissette ont travaillé ensemble au
début des années 90 pour les Fonds d’investissement
Talvest, établis et fondés à Montréal par M. Dumont il y
a maintenant 17 ans.
En 1996, Jean Dumont quitte Talvest. Un an plus tard,
l’idée lui vient de créer un réseau national indépendant
de conseillers financiers. M. Dumont voulait combiner les
forces des multiples organisations, tout en permettant aux
compagnies de conserver leur indépendance. «Il y a tellement de sociétés qui sont confinées soit aux banques, soit
à la gamme de produits de la société. Je voulais une société
de planification financière pure, au sein de laquelle les
conseillers pourraient conseiller et s’affranchir de la politique existante», dit-il.
M. Dumont fait alors part de ses projets à la Caisse de
dépôt et placement du Québec et celle-ci lui offre le soutien financier nécessaire pour mettre sur pied sa nouvelle compagnie, la Société en commandite Cartier Capital limitée.
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Pendant ce temps, en janvier 1998, M. Morissette quitte
son poste de vice-président aux ventes nationales et marketing à Talvest. M. Dumont lui offre alors un partenariat
avec Cartier, que Jean Morissette accepte d’emblée car il
partage la vision de son collègue. «J’ai toujours pensé
qu’avec la concurrence accrue, la consolidation de l’industrie aurait pour effet de hausser les standards, une situation plus difficile, car les petites sociétés fonctionnent avec
des marges bénéficiaires peu élevées et leurs infrastructures
de communication et de formation du personnel sont limitées», dit Jean Morissette.
C’est en avril 1999 que le rêve s’est matérialisé quand
Cartier annonça son intention d’acquérir BRM et sa filiale,
Great Pacific Management Ltd. En septembre, Cartier a
conclu la transaction. L’actif sous gestion de 2,7 milliards,
ainsi que les 400 représentants répartis dans 30 bureaux
en Colombie-Britannique, en Alberta, en Ontario et au
Yukon, assuraient à Cartier des assises solides.
Forts de leur alliance avec BRM, MM. Dumont et
Morissette ont commencé à envisager d’autres acquisitions.
En septembre 1999, BRM annonçait deux transactions en
faisant l’achat de The Investment Centre Financial Group,
de London, de Regal Capital Planners, de Waterloo, en
Ontario et Balanced Planning Group d’Ottawa. Un mois
plus tard, Heritage Financial Services Ltd. d’Halifax montait à bord. Finalement, en décembre dernier, BRM achetait Gestion Courvie inc., la plus importante firme de
conseillers en placement au Québec.
Le seul vide à combler est situé dans les Prairies, qui
sont peu desservies. Toutefois, M. Morissette entend corriger cette lacune lorsque la bonne occasion (compagnie)
se présentera.
Une progression fulgurante
L’ascension exceptionnellement rapide de MM. Dumont
et Morissette a suscité des réactions positives au sein de
l’industrie. «Je pense que tout le monde a été surpris par
la poussée de croissance de BRM parce que ça leur a pris
un bon moment pour conclure leur première entente avec
Great Pacific», dit Dan Richards, président de Marketing
Solutions, à Toronto.
Jean Dumont attribue les succès de BRM à la crédibilité de ses partenaires. «Une fois que le premier marché
a été conclu avec Great Pacific — la plus ancienne société
de planification financière au pays et la plus importante
de la côte Ouest — cela a eu pour effet de relever davantage les standards», dit-il. «Par la suite, les autres firmes
sont venues se rattacher naturellement».
Maintenant que la phase d’acquisitions est pratiquement complétée, BRM se retrouve devant la double tâche
d’assembler tous les morceaux du casse-tête administratif
et d’harmoniser les différentes composantes de la nouvelle
société. «C’est maintenant que le vrai travail commence»,
observe M. Morissette. Ainsi, combiner chacune des diverses plates-formes technologiques, de formation, de postmarché, de conformité et de mise en marché, tout en tentant d’établir une image de marque à l’extérieur et une
culture de vente à l’intérieur de l’entreprise, constituera
certes un défi. Il était clair pour Dumont et Morissette
qu’un simple énoncé de mission ou un nouveau site web
ne représenteraient pas la réponse à ce casse-tête. Une nouvelle stratégie devrait être implantée.
Pour l’heure, Jean Dumont tente d’implanter ce qu’il
appelle «les meilleures pratiques», qui consistent à intégrer
les meilleurs éléments techniques de chaque organisation
pour en faire des standards généraux appliqués à l’ensemble
de la compagnie. Il estime que cela fonctionne mieux, plutôt que d’imposer ses propres idées préétablies. «À cet égard,
nous avons des personnes qui définissent les meilleures pratiques au sein de chaque organisation», poursuit-il.
Afin de les aider dans cette opération qui devrait prendre au moins deux ans, M. Dumont a aussi engagé
Al Townsend, spécialiste en intégration d’opérations et
président de TMC Group Inc., une firme de consultants
en services financiers basée à Boca Raton en Floride.
M. Townsend reconnaît le mérite de BRM d’avoir bien
appris la règle première de l’intégration : impliquer le personnel de toutes les compagnies dans le processus.
«La plupart des intégrations ne fonctionnent pas parce
que l’on dit aux gens touchés quoi faire plutôt que de leur
demander de participer au processus», expliquait
M. Townsend, ajoutant que l’intégration de BRM aura de
plus grandes chances de succès parce que la direction a fait
appel à des spécialistes comme lui au début plutôt que
deux ans plus tard alors que certaines idées préconçues
auront déjà fait leur chemin.
Avec l’intégration survient un autre défi : gérer les «égos»
de chaque compagnie et réussir à satisfaire tout le monde.
Mais Dan Richards affirme que la compagnie est sur la
bonne voie. «Ils ont acheté quelques-unes des sociétés les
mieux gérées d’ici, sans compter que ça aide d’avoir une
gestion solide au sommet», explique-t-il.
«Il est impossible de gérer les égos efficacement sans des
personnes fortement respectées dans l’industrie».
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