Université Paul Valéry – Montpellier UFR IV, Département AES

Université Paul Valéry – Montpellier
UFR IV, Département AES
Internationalisation des PME : impacts sur la santé entrepreneuriale
Mémoire Master 2
Management International des Territoires et des Entreprises
David GJOSEVSKI
Année : 2013/2014
Sous la direction de Mme Catherine PEYROUX,
Directrice du Master 2 Management International des Territoires et des Entreprises
Jury :
-
Mme Catherine PEYROUX
-
M. Olivier TORRÈS
REMERCIEMENTS
Je tiens à remercier Madame Catherine PEYROUX, Directrice du Master 2 Management
International des Territoires et des Entreprises, qui m’a permis d’intégrer cette formation et
m’a poussé à m’affirmer. J’espère qu’elle ne regrette pas son choix aujourd’hui.
Je remercie également Monsieur Olivier TORRÈS, Président d’Amarok et mentor hors pair,
qui m’a donné la chance d’intégrer l’équipe de l’Observatoire et m’a énormément appris de
par son expérience, ses écrits, ses précieux conseils et son incroyable optimisme.
Merci à Adeline FERRERES (alias Adelin FERRIER), qui m’a donné un aperçu de ce à quoi
pouvait ressembler le monde professionnel, savant mélange de rigueur et de bonne humeur.
Adeline, ton franc parler et tes « Tu sors ! » me manquent déjà.
Merci à mes collègues Florence GUILIANI, voix préférée des dirigeants au téléphone, et
Thomas LECHAT, maître de l’épistémologie, Docteurs de demain dont je salue le travail,
desquels j’ai beaucoup appris et avec lesquels j’ai passé de très bons moments.
Merci à Monique FERMAUD, cinéphile du mardi soir, pour son humour et son énergie
communicative.
À mon collègue de toujours, Alexandre BENZARI, avec lequel j’ai adoré travailler une fois
de plus. Nos fréquents désaccords, mais également notre entraide régulière et nos nombreux
fous rires au quotidien, ont permis une complémentarité essentielle dans nos travaux en
commun. Un énorme merci.
Un merci tout particulier aux quarante entrepreneurs ayant participé à la présente étude,
laquelle n’aurait pu voir le jour sans leur aide.
Le plus grand des remerciements pour la fin, bien évidemment. Mon éternelle reconnaissance
envers ma mère, qui m’a toujours soutenu et dont la confiance et l’affection me poussent
fréquemment à me dépasser. Maman, si tu me vois, j’espère que tu es fière de moi.
RÉSUMÉ
Les travaux d’Amarok, premier Observatoire de la santé des dirigeants de PME, sont venus
combler une place jusqu’alors laissée vide, dans les mentalités comme dans les sciences de
l’entrepreneuriat. La question de la santé des dirigeants de PME est pourtant cruciale, quand
on sait les enjeux qu’elle représente pour l’individu, pour ses salariés, pour la situation et le
développement de son entreprise et, par extension, pour l’économie.
De par la méthodologie de ses études, l’Observatoire Amarok a ainsi pu trouver des réponses
concernant les impacts de l’acte d’entreprendre sur la santé du dirigeant.
Compte-tenu des travaux déjà effectués par Amarok, et à l’heure de la mondialisation et de
l’essor des petites ou moyennes entreprises partant à la conquête du terrain international, la
question de l’impact de l’internationalisation des petites et moyennes entreprises sur la santé
entrepreneuriale se devait de trouver des réponses à son tour.
La littérature ne semblant pas, jusque-là, s’être intéressée à cette thématique, un questionnaire
portant sur l’internationalisation et la santé, inspiré de la méthodologie de l’Observatoire et
par la suite administré auprès de plusieurs entrepreneurs concernés par la question, a vu le
jour.
D’une mission principale source d’inspiration, effectuée dans le cadre d’un stage de fin
d’études, au questionnement quant à cette thématique de l’internationalisation et de la santé,
en passant par les différentes étapes de l’élaboration du questionnaire évoqué, avant d’en
présenter les résultats après administration et observations : ce travail ne prétend pas
révolutionner la recherche, ni prôner quelque nouvelle théorie au vu des résultats obtenus.
Cette étude relate les différentes étapes d’une réflexion autour des impacts, positifs ou
négatifs, que peut causer l’internationalisation sur la santé des dirigeants de PME.
Ce travail a pour ambition de dégager certaines pistes quant à la thématique exposée, et
pourra peut-être constituer un premier pas vers une étude plus poussée à mener.
Ce mémoire est avant tout le fruit d’une recherche de compréhension au sujet de questions
restées, hélas !, sans réponses concrètes à ce jour, mais qui en trouveront, peut-être bien, dès
demain.
Mots-clés : PME, entrepreneur, internationalisation, import, export, santé
SOMMAIRE
INTRODUCTION GÉNÉRALE ………………………………………………………….. 5
PARTIE 1 : LA SANTÉ DU DIRIGEANT, OBJET D’ÉTUDE : LE RÔLE DE
L’OBSERVATOIRE AMAROK …………………………………………………………. 8
INTRODUCTION ………………..……………………………………………………….. 8
CHAPITRE 1 : AMAROK, UN OBSERVATOIRE DE LA SANTÉ DU DIRIGEANT.... 9
CHAPITRE
2:
MÉTHODOLOGIE
D’ANALYSE
D’AMAROK
ET
PREMIERS
RÉSULTATS ……………………………………………………………………………. 17
CONCLUSION ………………….………………………………………………………. 25
PARTIE 2 : LE QUESTIONNAIRE « SANTÉ & INTERNATIONAL » ……………… 26
INTRODUCTION ……………………………………………………………………...... 26
CHAPITRE 1 : INTERNATIONALISATION ET SANTÉ DU DIRIGEANT ………… 26
CHAPITRE 2 : L’ÉLABORATION DU QUESTIONNAIRE ………………………..... 30
CONCLUSION …………………………………………………………………………. 36
PARTIE 3 : LES RÉSULTATS DE L’ÉTUDE …………………………………………. 37
INTRODUCTION ……………………………………………………………………….. 37
CHAPITRE 1 : LE PANEL ……………………………………………………………… 37
CHAPITRE 2 : L’INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS …………………………… 44
CONCLUSION ………………………………………………………………………….. 54
CONCLUSION GÉNÉRALE .…………………………………………………………... 55
BIBLIOGRAPHIE ………………………………………………………………………. 57
TABLE DES MATIÈRES ………………………………………………………………. 59
ANNEXES ……………………………………………………………………………..... 62
INTRODUCTION GÉNÉRALE
La santé des entrepreneurs est une question restée absente, jusque-là, des théories. Pourtant, il
s’agit d’une question clé, avec un enjeu de taille : en effet, la santé du dirigeant peut avoir un
impact sur la vie de son entreprise, tant au niveau des activités qu’avec ses salariés. De fait,
un dirigeant qui se soucie de sa santé serait davantage enclin à se soucier de celle de ses
employés.
L’effet de grossissement, dont sont victimes les PME, prend ici tout son sens : dans ce type
d’entreprise, le dirigeant joue un rôle central. Et, sans un capitaine en bonne santé, physique
comme mentale, à son bord, une petite ou moyenne entreprise est davantage susceptible
qu’une grande entreprise de couler par le fond.
Depuis sa création, il y a près de cinq ans, par le Professeur Olivier TORRÈS, l’Observatoire
Amarok s’intéresse à cette question cruciale qu’est la santé des travailleurs non-salariés
(dirigeants, artisans, commerçants, professionnels libéraux), une population représentant à
cette date près de 10% de la population française, et néanmoins exclue du système actuel de la
médecine du travail.
Les travaux de l’Observatoire, menés par le biais de questionnaires de santé auprès d’une
cohorte d’environ quatre-cents travailleurs non-salariés, de recherches et d’analyses, ont
permis de mieux cerner les déterminants de la santé au travail. De fait, l’Observatoire Amarok
a démontré que des facteurs pathogènes (stress, solitude, surcharge de travail…) et
salutogènes
(maîtrise
du
destin,
endurance,
optimisme…)
impactaient
la
santé
entrepreneuriale.
L’Observatoire s’est déjà intéressé à divers facteurs en rapport avec la santé : alimentation,
sommeil, fatigue, stress… Une dimension, qui pouvait également impacter la santé
entrepreneuriale, demeurait toutefois absente des travaux d’Amarok¹ : l’international et, plus
précisément, l’internationalisation des petites et moyennes entreprises.
¹ NB : Exception faite du mémoire de Naïs ROMANUT (2011), qui s’attelait à une étude
comparative du « locus of control » interne des entrepreneurs français et américains, basée sur
l’administration de l’un des questionnaires de santé d’Amarok à des travailleurs non-salariés
des deux origines.
Formé au Management International des Territoires et des Entreprises, et à l’heure de la
mondialisation et de l’internationalisation croissante des petites et moyennes entreprises, une
question m’est alors venue : l’internationalisation de la TPE/PME pourrait-elle affecter la
santé de son dirigeant ? Et, si oui, dans quelles mesures ?
L’étude des impacts de l’internationalisation sur la santé entrepreneuriale peut se justifier au
regard de l’essor que connaissent actuellement les PME se développant à l’international.
Nécessitant la plupart du temps des déplacements à l’étranger, avec le risque, pour les
entrepreneurs, de changer leurs habitudes du quotidien, l’internationalisation, processus risqué
mais aux enjeux considérables, méritait qu’on s’interroge quant au rôle qu’elle peut jouer au
sein de la dimension santé.
En ma qualité d’enquêteur au sein de l’Observatoire, je me suis inspiré de ma mission
principale, à savoir l’administration de questionnaires de santé téléphoniques auprès de
dirigeants de PME, et j’ai ainsi élaboré, avec l’aide du Professeur TORRÈS, un questionnaire
portant sur l’internationalisation et la santé ; un questionnaire abordant différents
thèmes (alimentation, sommeil, addictions, maladies…), en rapport avec l’activité
internationale des entrepreneurs, qui nous permettrait de dégager certaines pistes, pour pallier
le manque de littérature quant à cette thématique. J’ai par la suite contacté, avec l’aide de mes
collègues enquêteurs, des dirigeants faisant partie du carnet d’adresses d’Amarok, en leur
proposant de répondre au questionnaire. Enfin, j’ai tenté d’analyser les résultats obtenus,
voyant les tendances qui apparaissaient le plus souvent, chiffrant certains résultats sous forme
statistique et relevant certains commentaires pertinents.
Si l’analyse longitudinale, propre à la méthodologie des questionnaires de santé de
l’Observatoire, demeure absente de la présente étude (dont les questions, abordées de manière
générale, n’auront été posées qu’une seule fois pour chaque dirigeant), ce mémoire peut
néanmoins être vu comme le premier pas vers une éventuelle étude à approfondir.
Afin de répondre à la problématique, une première partie abordera la question du rôle de
l’Observatoire Amarok quant au sujet primordial que constitue la santé des travailleurs nonsalariés. Cette première partie passera en revue la création de l’association, son équipe, ses
premiers résultats (où demeure absente la question de l’internationalisation) et sa
méthodologie d’analyse (en particulier l’administration de questionnaires de santé et l’analyse
des résultats obtenus, dont je me suis fortement inspiré pour mener cette étude).
Dans une seconde partie sera traitée la question de l’internationalisation, processus en plein
essor qui pousse aux déplacements et séjours à l’étranger, lesquels peuvent impacter la santé
entrepreneuriale (changements d’habitudes possibles quant à l’alimentation, le sommeil, la
consommation d’alcool…) ; les enjeux et les difficultés que cette dernière représente pour les
petites et moyennes entreprises, et notamment leurs dirigeants, seront ainsi éclairés. La
création du questionnaire « Santé & International », administré par la suite auprès des
dirigeants de l’actuelle cohorte de l’Observatoire, se verra justifiée de par l’absence de
littérature traitant de l’impact de l’internationalisation sur la santé entrepreneuriale. Après un
historique revenant sur les différentes étapes de son élaboration, le questionnaire fera l’objet
d’une présentation, à laquelle seront apportées plusieurs explications.
Enfin, une troisième et dernière partie présentera, en premier lieu, l’échantillon des dirigeants
ayant pris part à l’enquête, s’intéressant à leurs activités, leurs entreprises et leurs relations
avec l’international. Puis, dans un second temps, seront divulgués les résultats de la présente
étude, des résultats qui, s’ils viennent parfois appuyer les constats établis auparavant par
Amarok, mettent cependant en lumière certaines nouveautés ; et, si certaines limites de l’étude
pourront être pointées du doigt, des interprétations pourront néanmoins en être tirées.
PARTIE 1 :
LA SANTÉ DU DIRIGEANT, OBJET D’ÉTUDE :
LE RÔLE DE L’OBSERVATOIRE AMAROK
INTRODUCTION
Fondé sur les théories de la spécificité des PME, l’Observatoire Amarok est une association
loi 1901 à but non lucratif, créée en 2010 par Olivier TORRÈS, Professeur de gestion à
l’Université de Montpellier 1 et chercheur-associé à l’École de Management de Lyon, à partir
d’un constat : il existe davantage de statistiques sur la santé des baleines bleues que sur celle
des dirigeants de PME. Bien que représentant 99,8% des entreprises françaises, plus d’un
emploi salarié sur deux et 55% du PIB national¹, les PME sont en effet souvent délaissées des
sciences sociales, humaines et médicales. Les travailleurs non-salariés (propriétairesdirigeants de PME, commerçants, artisans, professionnels libéraux…), qui représentent 10%
des actifs français, sont quant à eux absents des statistiques de la médecine du travail
française, qui depuis la loi de 1946, se concentre quasi exclusivement sur la santé au travail
des salariés. Or, le capital santé du dirigeant constitue probablement le premier actif
immatériel de la PME².
S’intéressant ainsi à la santé du dirigeant comme objet d’études, l’association agit à différents
niveaux et a su évoluer depuis sa création il y a cinq ans. Quel rôle tient donc l’Observatoire
Amarok quant à cette thématique primordiale, de quelle méthodologie use-t-il, quels sont les
résultats obtenus et l’impact de ces derniers sur la santé des travailleurs non-salariés ?
Partis au départ d’hypothèses à vérifier, le Professeur TORRÈS et son équipe ont tenu à
démontrer les impacts d’entreprendre sur la santé du dirigeant, chose qu’ils ont pu faire au fil
des résultats obtenus. Alors, entreprendre, est-ce bon pour la santé, ou non ?
¹ TORRÈS, Olivier. « Les PME, Tiers Etat permanent ! », Acteurs de l’économie (La
Tribune), Rhône-Alpes, 15/04/2014.
² TORRÈS, Olivier. « La santé des dirigeants, premier actif immatériel d’une PME », Objectif
LR, juin 2012.
Pour répondre à ces questions, le premier chapitre, visant à mieux identifier l’association et le
rôle qu’elle joue dans la santé entrepreneuriale, fera une analyse de la structure. Celle-ci
passera par l’étude des buts, de l’environnement, de l’organisation et des activités de
l’Observatoire Amarok.
Un second chapitre mettra l’accent sur la méthodologie d’analyse de l’association et sur les
premiers résultats d’Amarok. Elle se concentrera, quant à elle, sur l’administration des
questionnaires de santé auprès des travailleurs non-salariés et l’analyse des réponses de ces
derniers, avant d’aborder les champs d’action complémentaires de l’Observatoire et les
perspectives qui en découlent.
CHAPITRE 1 : AMAROK, UN OBSERVATOIRE DE LA SANTÉ DU DIRIGEANT
Introduction
Créée il y a près de cinq ans, l’association Amarok est le fruit de la volonté du Professeur
TORRÈS, qui souhaitait apporter des réponses à un sujet laissé pour compte et pourtant
primordial : la santé des travailleurs non-salariés.
Au sein de cette association de loi 1901, les métiers sont nombreux : de l’administration à la
communication, en passant par la recherche, la théorisation et la publication d’écrits,
l’Observatoire Amarok met ainsi en œuvre diverses compétences au quotidien.
Ayant pour mission de combler le manque d’information et de considération au sujet de la
santé entrepreneuriale, et de fournir un service de santé aux travailleurs non-salariés, Amarok
possède un double but : un but sociétal, qui est de sensibiliser l’opinion publique à propos de
cette question essentielle, et un but scientifique, qui est de rapprocher la médecine et
l’entrepreneuriat.
De par le nombre croissant d’études entreprises par l’association, l’agrandissement de son
équipe et le développement d’antennes à l’étranger, l’objectif premier d’Amarok est
d’améliorer le management des PME au quotidien, en gagnant en visibilité, en faisant changer
les comportements et en accroissant ses champs d’action (en témoignent les projets à venir,
comme la création d’une cellule d’aide psychologique aux commerçants et aux artisans
braqués ; élargissant ainsi son champ d’action, on peut voir là une stratégie de développement
de l’association).
Pourquoi l’Observatoire Amarok s’intéresse-t-il à la santé du dirigeant et comment intervientil ?
Pour répondre à cette question, nous procéderons à une analyse simplifiée de l’association
selon le modèle du Diamant de Michel MARCHESNAY¹. Adapté aux petites structures, cet
outil est révélateur de l’interaction entre les activités, les buts du dirigeant, l’environnement et
l’organisation, chacun d’eux ayant son importance, ce qui est particulièrement le cas
concernant Amarok : la notoriété croissante de l’Observatoire, le réseau qu’il a su constituer
et la pertinence de sa méthodologie sont en effet au centre de l’identité de cette association.
Le Diamant de MARCHESNAY
Dans ce premier chapitre, une première section mettra ainsi en lumière les buts, révélant les
motivations qui portent l’Observatoire Amarok et la double finalité de l’association. Une
seconde section fera un rapide état des lieux de l’environnement. Une troisième section, qui
servira à étudier l’organisation, mettra l’accent sur l’équipe. Enfin, une quatrième et dernière
section s’intéressera aux activités, diverses et variées, entreprises par l’association.
¹ MARCHESNAY, Michel. Management stratégique, Adreg, 2004, p. 250-253.
1. Les buts
Combler un manque d’informations et de services quant à la santé des travailleurs nonsalariés, faire la lumière sur cette question de société, trouver des réponses concernant le lien
entre santé et entrepreneuriat et en dégager des théories : nombreux sont ainsi les buts
d’Amarok.
Le terme « Amarok », qui peut se traduire en inuit par le mot « loup », est issu d’un proverbe
dont la signification est que le loup doit protéger les caribous, car s’il ne cesse de les dévorer,
il crée les conditions de sa propre famine. D’où la devise de l’Observatoire : « Une société
mature est une société qui protège ceux qui la font vivre. ».
À terme, l’Observatoire Amarok a une double finalité. D’une part, il possède un but sociétal,
qui est de sensibiliser l’opinion publique à l’importance de la santé des indépendants et de
promouvoir la création d’un service de santé au travail pour les travailleurs non-salariés
(« Pour que les dirigeants de PME sortent de leur mutisme, encore faut-il que notre société ne
soit pas sourde à leur détresse. Avant d’être sociale, la souffrance est d’abord humaine. », O.
TORRÈS, Le Monde, 2009). D’autre part, l’Observatoire a un but scientifique, qui est de
rapprocher les sciences médicales et les sciences de l’entrepreneuriat.
En lien avec l’environnement et fondée sur l’image de marque de l’association (ceci est
d’autant plus vrai ici que l’Observatoire est une structure dans laquelle existe une forte
relation entre la personnalité de son dirigeant et les objectifs de l’association), la forte
légitimité de son Président, Olivier TORRÈS, s’est construite sur sa connaissance des PME.
Ce dernier a effectivement consacré tous ses travaux aux petites et moyennes entreprises et à
leurs spécificités. Ayant toujours eu à cœur la santé des petits patrons, on peut dès lors
comprendre qu’il était l’un des mieux placés pour lancer un projet tel que la création de
l’Observatoire Amarok.
2. L’environnement
Les recherches de l’Observatoire sont réalisées en collaboration scientifique avec le
Laboratoire d’Excellence (LabEx) Entreprendre de l’Université de Montpellier 1, et
bénéficient du soutien, au plan régional, d’institutions consulaires (Chambre de Commerce et
d’Industrie, Chambre de Métiers et de l’Artisanat…), de fédérations professionnelles
(Fédération Française du Bâtiment, Union des Industries et Métiers de la Métallurgie…) et de
services de santé au travail, et, au plan national, de l’appui du Centre des Jeunes Dirigeants et
du groupe mutualiste Malakoff Médéric.
Anciennement hébergé par l’AMETRA, au Parc Euromédecine, à Montpellier, l’Observatoire
Amarok a élu domicile, en décembre 2013, à la Maison de l’Entreprise/AIPALS, au 429, rue
de l’Industrie. Celle-ci prête des locaux à Amarok ; en contrepartie, l’association s’est
engagée, sur quatre ans, à suivre gratuitement cinq ou six dirigeants de l’AIPALS et à y
donner une conférence par an.
De par la richesse de ses partenaires, l’Observatoire Amarok jouit ainsi d’un environnement
social conséquent.
Concernant l’environnement concurrentiel, étant la première en France à s’intéresser à cette
thématique novatrice qu’est la santé des travailleurs non-salariés, l’association ne possède pas
de réelle concurrence.
Enfin, pour ce qui est de l’environnement sociétal, celui-ci s’appuie sur les six dimensions de
la méthode PESTEL¹. On relèvera, pour ce qui est de l’environnement politique, une actualité
plutôt favorable aux grandes entreprises au détriment des PME, lesquelles souffrent d’une
lourde taxation, d’un manque de soutien et, souvent pour leurs dirigeants, d’un manque de
protection sociale : des freins et obstacles qui tiennent à cœur aux travailleurs non-salariés et
peuvent avoir un impact sur leur santé et celle de leur entreprise. L’environnement
économique, quant à lui, révèle l’importance des PME (99,8% des entreprises françaises,
deux emplois sur trois et 55% du PIB national) et des travailleurs non-salariés (10% de la
population française), d’où l’enjeu de taille pour l’Observatoire. Pour ce qui est de
l’environnement sociologique, on constate une préoccupation croissante des dirigeants quant à
leur santé depuis la création de l’Observatoire, et 60% des personnes interrogées ont déclaré
avoir changé de comportement par la suite. De plus, l’Observatoire a gagné en renommée
depuis sa création. L’environnement technologique est favorable, puisque les travaux
novateurs et les actions entreprises par l’Observatoire viennent combler une place jusqu’alors
vide. Que dire quant à l’environnement écologique, si ce n’est qu’Amarok s’accorde avec les
préoccupations actuelles relatives au recyclage : bien que dépensant beaucoup de papier,
Amarok le recycle. Enfin, l’environnement légal a pu poser certaines difficultés, notamment
en termes de budget (l’Observatoire fonctionnant grâce aux subventions) et de statut
(l’Observatoire ne possédant pas de bureau comme c’est normalement le cas pour les
associations). La principale menace à la création et aux actions d’Amarok résidait ainsi dans
l’environnement légal, les autres dimensions de l’environnement sociétal ayant été, avant tout,
révélatrices d’opportunités.
¹ JOHNSON, Gerry, et autres. Stratégique, 10ème édition, Pearson, 2014, p. 37-40.
3. L’organisation
Si la structure souffre de certaines faiblesses inévitables (manque de fonds, difficultés liées au
statut d’association, sentiment d’impuissance parfois face à des dirigeants « au bout du
rouleau »…), la véritable force d’Amarok réside dans l’originalité, la motivation et la
compétence de son équipe.
Occupant une demi-douzaine de bureaux, au second étage de la Maison de l’Entreprise,
l’équipe d’Amarok, en perpétuelle transformation depuis la création de l’association en 2010,
compte chaque année de nouveaux venus. Les compétences mobilisées sont multiples :
médecine du travail, santé publique, psychologie de la santé et du travail… Néanmoins,
l’Observatoire Amarok reste majoritairement ancré dans les sciences de gestion, car son
objectif premier est d’améliorer le management des PME au quotidien.
Aussi, si certains membres de l’équipe poursuivent à terme leur chemin en dehors de
l’Observatoire, ils ne sont jamais bien loin et ont su garder un bon contact avec l’association.
3.1. Direction
Agrégé d’économie-gestion et Docteur habilité en gestion, le Professeur Olivier TORRÈS,
fondateur de l’Observatoire Amarok, en est également le Président. Disciple de Michel
MARCHESNAY, il a consacré tous ses travaux au management des PME et à leurs
spécificités. Engagé dans des associations scientifiques, il préside l’AIREPME (Association
Internationale de Recherche En PME). Depuis plusieurs années, il se consacre à la santé des
dirigeants de PME du fait du manque de connaissances sur cette thématique essentielle.
C’est dans cette perspective qu’il a créé l’Observatoire Amarok, qu’il manage d’une main de
maître, toujours avec enthousiasme, implication et confiance en son équipe. Tel un dirigeant
de PME, il fait régulièrement preuve de proximité, de paternalisme et d’autonomie. Très
sollicité, le Professeur TORRÈS tient près de deux-cents conférences par an, en France mais
également à l’international, portant sur cette thématique de la santé des dirigeants.
3.2. Recherche, communication, publication
Autour du Professeur TORRÈS, un noyau de doctorants cimente l’équipe de recherche
d’Amarok. Ce sont, pour la plupart, d’anciens stagiaires en qui le Président a cru et a accordé
leur chance des années auparavant. Si la littérature limitée concernant la thématique de
l’entrepreneuriat et de la santé n’est pas sans poser, parfois, des difficultés aux chercheurs,
ceux-ci sont néanmoins déterminés, à travers les études menées par l’Observatoire, à rédiger
leurs propres théories.
Bras droit du Président et chargé de mission auprès de ce dernier, Thomas LECHAT est
chercheur en Entrepreneuriat au laboratoire Montpellier Research in Management de
l’Université de Montpellier 1. Il finalise actuellement sa thèse, portant sur le stress et la
satisfaction au travail des dirigeants. Au sein de l’Observatoire, il se charge notamment de la
communication et des contacts avec la presse.
Chercheur en sciences de gestion et ingénieur d’étude au sein de l’Observatoire, Florence
GUILIANI prépare quant à elle une thèse portant sur la gestion du sommeil et ses impacts
positifs et négatifs sur la santé entrepreneuriale. Elle la présentera en 2015.
D’autres chercheurs, moins souvent présents au sein de l’Observatoire, complètent l’équipe :
le Docteur Virginie GHARBI, qui a présenté la première thèse portant sur l’Observatoire
Amarok le 23 juin dernier, et dont le thème était la dimension santé dans les structures
d’accompagnement à la création d’entreprise ; Yosr BEN TAHAR, qui sera la prochaine à
présenter sa thèse, s’intéresse au burnout des dirigeants de PME et à ses conséquences sur
l’entreprise ; dernière en date, Moerani RAFFIN a décidé de se pencher sur la question du
handicap. Toutes trois sont d’anciennes étudiantes de l’Université de Montpellier 3,
diplômées en Management International des Territoires et des Entreprises (en dépit du
changement d’appellation de la formation, qui ne portait pas cet intitulé par le passé).
3.3. Administration
Ancienne secrétaire au sein de l’Université de Montpellier 3 et amie de longue date du
Professeur TORRÈS, Monique FERMAUD a décidé de suivre ce dernier lorsque celui-ci a
voulu se lancer dans l’aventure d’Amarok. Jusqu’à maintenant, elle se chargeait notamment
des opérations de comptabilité et de logistique, mais a récemment pris la décision de partir à
la retraite.
C’est Adeline FERRERES qui reprend donc le flambeau. Initialement formée à l’hôtellerie,
elle a par la suite changé de trajectoire professionnelle et intégré l’équipe administrative de
l’Université de Montpellier 1 et du LabEx Entreprendre, avant d’être repérée par le Professeur
TORRÈS, qui a su voir qu’elle serait indispensable à l’Observatoire. Sa bonne humeur, sa
rigueur et son franc-parler font de cette assistante de direction l’un des piliers d’Amarok. Elle
a récemment été formée par Monique aux opérations de comptabilité de l’Observatoire.
3.4. Stages
Alexandre BENZARI et moi-même avons été recrutés en qualité de stagiaires au sein de
l’Observatoire. Connaissances de longue date (voisins, précédemment étudiants en Langues
Étrangères Appliquées et faisant tous deux partie de l’actuelle promotion du Master 2
Management International des Territoires et des Entreprises de l’Université de Montpellier 3),
c’est au sein de la même association que nous avons ainsi réalisé notre stage de fin d’études.
Bien qu’ayant tous deux une forte personnalité, nous avons la plupart du temps été
complémentaires dans nos travaux en commun, chose que le Professeur TORRÈS et l’équipe
d’Amarok ont su deviner lors de notre recrutement. Similaires la plupart du temps, les
missions qui nous ont été confiées diffèrent néanmoins à certains niveaux.
D’anciens stagiaires, qui ne font plus partie aujourd’hui de l’Observatoire mais lui sont restés
fidèles, nous ont apporté leur aide précieuse lorsque nous l’avons sollicitée : Hamza
WALALI, qui nous a formés à l’alimentation des bases de données financières ; Johnny
LICEN, qui réintégrera l’Observatoire à la rentrée, nous a briefés en début de stage
concernant les appels téléphoniques et nous a éclairés sur la psychologie du travail, qui est sa
spécialité et dont il nous fallait certains éléments (pour la mise en place d’une cellule d’aide
psychologique aux commerçants et artisans braqués) ; la psychologue Laure CHANSELME,
enfin, nous aura été d’une aide précieuse, venant compléter les éléments collectés auprès de
Johnny LICEN.
Avec un respect mutuel liant les membres de l’association, une entraide au quotidien, des
réunions à l’extérieur, des échanges d’expériences et de nombreux bons moments,
l’organisation parvient à allier, malgré certaines difficultés, une ambiance plus qu’agréable à
une équipe motivée.
Si les métiers au sein de l’association sont donc nombreux, ils permettant une diversification
des activités de l’Observatoire.
4. Les activités
Afin de pallier le manque d’informations sur la santé des travailleurs non-salariés,
l’Observatoire Amarok analyse l’ensemble des éléments ayant trait à cette thématique.
L’Observatoire étudie notamment la santé patronale par le suivi régulier d’une cohorte
nationale d’environ quatre-cents dirigeants volontaires, notamment par l’administration
téléphonique de questionnaires de santé bimensuels, à laquelle suit l’analyse des chercheurs.
Les travaux d’Amarok font l’objet de publications scientifiques. La première réalisation de
l’Observatoire fut la publication d’une étude épidémiologique à propos de la santé des chefs
d’entreprise, à partir d’un échantillon national représentatif de mille personnes (2011).
S’ensuivit, par la suite, la parution d’un ouvrage collectif, sous la direction du Professeur
TORRÈS : La santé du dirigeant : De la souffrance patronale à l’entrepreneuriat salutaire
(éd. De Boeck, 2012).
À l’heure actuelle, le Professeur TORRÈS et son équipe tiennent environ deux-cents
conférences par an, en France comme à l’étranger, portant sur cette thématique de la santé
entrepreneuriale.
Par ailleurs, sous l’impulsion de l’Observatoire Amarok et du LabEx Entreprendre, la
première chaire consacrée à la santé entrepreneuriale a été inaugurée en juin 2012.
L’Observatoire
possède
son
propre
site
internet,
accessible
à
cette
adresse :
http://www.observatoire-amarok.net/
La vocation internationale d’Amarok lui a permis de développer deux antennes à l’étranger :
une première au Japon, en 2011 (à l’Université d’Osaka-Kensaï), et une seconde en Suisse, en
2013 (à HEG Fribourg).
Enfin, une Journée Portes Ouvertes, qui a priori se tiendra annuellement, a pour la première
fois été mise en place le 10 Juillet 2014 à la Faculté d’Administration Économique et Sociale
de l’Université de Montpellier 1. Cet événement, regroupant chercheurs, praticiens et autres
personnalités, fut l’occasion de présenter certains travaux de l’Observatoire et permit de
fructueux échanges entre les différents participants.
De nouveaux projets, comme le montage d’une cellule d’aide psychologique aux
commerçants et artisans braqués, l’administration de questionnaires de santé auprès d’une
troisième cohorte de dirigeants ou le développement d’une antenne en Belgique, révélateurs
des buts de l’association et permettant une projection future des activités de cette dernière,
sont en prévision.
Conclusion
Réponses quant à la santé des entrepreneurs, publications sur diverses thématiques relatives à
ce sujet (burnout, sommeil…), crédibilité, changement de locaux, agrandissement de
l’équipe… Force est de constater que l’Observatoire Amarok a fait du chemin depuis sa
création, en 2010, par le Professeur TORRÈS. Amarok et son équipe ont compris l’enjeu que
constituait la santé des travailleurs non-salariés et, ce faisant, agissent à de nombreux niveaux,
mobilisant de solides compétences.
Cette étude à travers l’outil du Diamant de MARCHESNAY montre les quelques faiblesses
d’Amarok mais surtout son intérêt, son importance et la solidité des projets portés par son
équipe. Il reste néanmoins bon nombre de démarches à entreprendre, bon nombre de réponses
à découvrir et de théories à mettre en place, et c’est armée de sa motivation et de son
influence salutogène que l’association saura y parvenir.
Ce laboratoire a initié des recherches, relatives à la santé des dirigeants de PME, des
recherches dans lesquelles je pense m’inscrire de par ma formation et la thématique de ce
mémoire, à savoir les impacts de l’internationalisation sur la santé entrepreneuriale. En me
permettant d’intégrer l’équipe de l’Observatoire Amarok, le Professeur TORRÈS m’a ainsi
fourni un cadre idéal pour développer ce travail, tant d’un point de vue scientifique (cadres
théoriques et méthodologiques) que matériel (l’organisation étant tournée vers la collecte et
l’analyse d’informations au sujet de la santé du dirigeant).
Une question demeure toutefois : qu’a, jusqu’alors, découvert l’Observatoire, et comment s’y
est-il pris ? De manière générale, quels sont les impacts d’entreprendre sur la santé du
dirigeant ? Le prochain chapitre sera ainsi consacré à la méthodologie d’analyse de
l’Observatoire et aux premières réponses apportées.
CHAPITRE 2 : MÉTHODOLOGIE D’ANALYSE D’AMAROK ET PREMIERS
RÉSULTATS
Introduction
Les premiers résultats présentés par l’Observatoire Amarok ont été obtenus grâce à
l’administration bimensuelle de questionnaires de santé auprès d’une cohorte de presque
quatre-cents travailleurs non-salariés (il s’agit de la première cohorte). Répondant à des
questions sur leur état de santé, leurs émotions, leurs habitudes, ces dirigeants ont permis au
Professeur TORRÈS et à son équipe, armés de quelques théories déjà existantes, d’outils
statistiques et de leurs observations, d’analyser ensuite ces résultats, s’étalant sur huit
questionnaires au total. Tous en sont ressortis gagnants : les dirigeants recevaient, à terme, un
bilan sur leur état de santé, réalisé par Laure CHANSELME, psychologue du travail.
L’Observatoire, quant à lui, en dégageait des théories, publiées, notamment, dans l’ouvrage
collectif La santé du dirigeant : De la souffrance patronale à l’entrepreneuriat salutaire (éd.
De Boeck, 2012). L’Observatoire est actuellement en fin de processus d’administration
téléphonique de questionnaires auprès d’une seconde cohorte de travailleurs non-salariés.
Qu’a donc, à ce jour, découvert l’Observatoire Amarok à propos de la santé entrepreneuriale,
et comment s’y est-il pris pour y parvenir ? En quoi la méthodologie de l’Observatoire m’a-telle inspiré pour l’élaboration de la présente étude ?
Dans une première section, l’accent sera mis sur l’administration de ces questionnaires de
santé et les apports de ces derniers.
Et, bien que ces questionnaires et leur analyse restent le principal champ d’action d’Amarok,
on pourra voir, dans une seconde section, que l’Observatoire agit également à d’autres
niveaux.
1. La méthode Amarok : un suivi de cohorte
« Au cours du dernier mois, à quelle fréquence avez-vous consommé des boissons
alcoolisées ? Moins d’une fois dans le mois ? Deux à quatre fois dans le mois ? Deux à
quatre fois par semaine ? Plus de quatre fois par semaine ? » ; « Ce mois-ci, avez-vous fait
attention à l’équilibre de votre alimentation ? Oui, tout à fait ? Oui, plutôt ? Non, plutôt pas ?
Non, pas du tout ? » ; « Avez-vous consulté un médecin le mois dernier ? Si oui, à combien de
reprises ? Et pour quelles raisons ? »… Il s’agit là de questions récurrentes faisant partie des
questionnaires de santé habituels de l’Observatoire Amarok. Ces questions, posées tous les
deux mois environ, font partie d’un tronc commun d’items permettant par la suite aux
ingénieurs d’étude de l’Observatoire de procéder à une analyse longitudinale.
1.1. Une étude longitudinale
L’Observatoire Amarok a fait le choix, dans le cadre des recherches à mener, d’une
méthodologie quantitative, basée sur la base de questionnaires téléphoniques. L’étude actuelle
de l’Observatoire Amarok s’établit à travers la réalisation de huit questionnaires consécutifs,
auprès de chaque dirigeant participant. L’élaboration des questionnaires par le Professeur
TORRÈS et certains de ses collègues chercheurs repose sur deux principes : chaque
questionnaire possède sa propre thématique (« locus of control » interne (ou maîtrise de son
destin), stresseurs et satisfacteurs au travail, hygiène alimentaire…) avec ses questions
spécifiques ; néanmoins, un noyau de question récurrentes revient à chaque fois (sommeil,
consommation d’alcool, pratique physique et sportive…), permettant une mesure des résultats
dans le temps en observant leur évolution et les corrélations entre les différentes données. Si
la méthodologie est, en partie, basée sur un aspect quantitatif, certaines questions
« ouvertes », c’est-à-dire qui ne proposent pas un choix de réponses prédéfinies, permettent
un apport qualitatif.
Respectant la confidentialité des dirigeants et des informations collectées, l’Observatoire
s’appuie pour ce faire sur le principe de la division du travail : les données sont recueillies,
traitées et analysées par différents acteurs. Un numéro d’identification est attribué à chaque
dirigeant membre de la cohorte, permettant une transmission anonyme des informations.
L’administration téléphonique des questionnaires de santé est la première étape de la méthode
Amarok. Par la suite, statisticiens et professionnels de santé s’attèlent à l’analyse des résultats,
qui donnera lieu, pour les dirigeants, à des bilans de santé personnalisés et, pour
l’Observatoire, à l’apparition d’hypothèses et de théories à vocation scientifique.
La méthode Amarok
Au début de mon stage, nous entamions le sixième questionnaire (sur huit au total), la majeure
partie des dirigeants ayant déjà répondu aux cinq questionnaires précédents. Après nous
l’avoir présenté, le Professeur TORRÈS nous a laissés le tester, et nous fîmes le point tous
ensemble quelques jours plus tard, afin d’apporter quelques modifications si elles s’avéraient
nécessaires (répétitions, incompréhensions, termes parfois inappropriés…), avant de
définitivement valider le questionnaire.
Durant la période de mon stage, nous étions quatre à nous charger de l’administration des
questionnaires : Florence avait ses dirigeants attitrés, Adeline se chargeait des mécènes (c’està-dire ceux ayant fait un don à l’Observatoire, à savoir les membres de l’Agglomération et les
artisans) et Alexandre s’occupait des dirigeants appartenant au groupe Malakoff Médéric.
Quant à moi, j’étais chargé des membres du Centre des Jeunes Dirigeants. Initialement au
nombre de quatre-vingt, le nombre de personnes dont je m’occupais avoisinait, avec le temps,
quelques cent trente dirigeants.
Pour me permettre de contacter les dirigeants, un tableur Excel m’a été remis, avec les noms
des personnes à contacter, leurs numéros de téléphone et leur adresse e-mail. Des précisions
figuraient à côté de chaque dirigeant (par exemple, « état de burnout », ou encore « moral
bon, grand sportif, prépare une compétition »). Ces informations, révélant une utilité
supplémentaire des questionnaires précédemment réalisés, me permettaient de savoir un
minimum à qui j’allais avoir affaire, et d’agir en tant que tel. D’autres précisions, concernant
le biais par lequel contacter les dirigeants, étaient parfois indiquées, telles que « portable
d’abord » ou « filtrage secrétaire ». Il fallait ensuite entrer en contact avec chaque dirigeant et
fixer avec lui un rendez-vous pour le questionnaire. Si le dirigeant ne répondait pas, il fallait
laisser un message (afin de toujours laisser une trace de la prise de contact) et attendre
plusieurs jours avant de le recontacter (pour ne pas qu’il se sente harcelé).
Respectant le rythme de vie des dirigeants, ainsi que leur agenda souvent bien rempli, les
enquêteurs de l’Observatoire s’adaptent aux disponibilités de ces derniers : ce sont en effet les
chefs d’entreprises qui proposent une date à leur convenance.
D’une durée d’environ vingt minutes, les questionnaires s’administraient de plus en plus
facilement avec le temps, car l’habitude s’instaurait : à la fin, je connaissais presque par cœur
le questionnaire 6. Au moment de l’écriture de ce mémoire, l’Observatoire en est à
l’administration du questionnaire 7.
L’administration de ces questionnaires de santé m’a donné l’occasion d’en apprendre
beaucoup sur le monde entrepreneurial. D’autre part, je ressentais l’importance pour les
dirigeants de trouver une écoute lors de l’administration des questionnaires et de partager les
difficultés qu’ils pouvaient rencontrer (dépôt de bilan, problème avec un salarié, difficultés
avec l’administration…) comme leurs bonnes expériences (recrutement d’un salarié, succès
stratégique, bon climat social…).
Si, au cours du stage, chacune des missions m’ayant été confiées avait son importance et son
intérêt, ma mission principale, qui était l’administration de questionnaires de santé
téléphoniques aux dirigeants de PME, est la première sur laquelle j’ai travaillé, et sans doute
l’une des plus enrichissantes sur le plan professionnel comme sur le plan humain. C’est
également la mission sur laquelle j’ai par la suite décidé de m’appuyer pour trouver des
réponses à la problématique de ce mémoire.
1.2. La balance de la santé entrepreneuriale
Une fois les réponses archivées, Florence, en sa qualité d’ingénieur d’étude, les saisit dans des
feuilles de calcul anonymes (l’enregistrement de l’Observatoire à la CNIL garantissant
l’anonymat des dirigeants participant à l’étude). Vient ensuite l’analyse statistique, qui
consiste à incorporer les données recueillies dans un logiciel de traitement et d’en obtenir des
variables statistiques.
En analysant les résultats de la première cohorte de travailleurs non-salariés, l’équipe de
l’Observatoire a pu en apprendre davantage sur la santé des dirigeants (ils sont en général
moins stressés que les salariés ; ils sont moins affectés par l’obésité que ces derniers, mais
davantage en surpoids ; le mal de dos reste leur premier trouble musculo-squelettique…) ainsi
que sur les déterminants de la santé au travail.
C’est ainsi que le Professeur TORRÈS et son équipe se sont aperçus qu’il existait, chez les
dirigeants, des facteurs pathogènes, mais, également, des facteurs salutogènes (bons pour la
santé), comme le montre cette balance de la santé entrepreneuriale, synthèse de ces différents
facteurs :
La balance de la santé entrepreneuriale
(TORRÈS, 2010 ; TORRÈS & LECHAT, 2012)
L’une des questions à laquelle souhaitait répondre l’Observatoire, et dont la réponse a été
possible de par les études menées, était la suivante : de quel côté penchait cette balance de la
santé entrepreneuriale ? En d’autres termes, entreprendre, était-ce une chose néfaste pour la
santé ou, à l’inverse, positive ? Il s’avère que la balance penche clairement de l’un des deux
côtés.
2. Les champs d’action complémentaires de l’Observatoire
2.1. L’alimentation de bases de données
Il y a plusieurs années, Hamza WALALI avait entrepris d’alimenter un tableur Excel avec les
données financières des entreprises des dirigeants de la première cohorte d’Amarok.
Disponibles sur le net, notamment via le site http://www.societe.com/, ces chiffres avaient
pour la plupart été reportés par Hamza pour la période 2009-2010 (les données allant au-delà
de cette période n’ayant pas été disponibles à l’époque).
L’Observatoire s’intéresse en effet à la structure financière des entreprises, ainsi qu’à l’impact
de la santé du dirigeant sur son entreprise, d’où la nécessité d’alimenter une banque de
données financières. La difficulté réside dans le décalage entre l’obtention des données et la
situation de l’entreprise : les résultats paraissent environ un an après.
Il existe un réel intérêt dans le fait d’avoir un suivi dans le temps et de collecter les
informations sur plusieurs années : voir si la situation financière d’une entreprise est liée avec
son dirigeant. Est-ce que l’entreprise d’un dirigeant en mauvaise santé physique et/ou mentale
est en moins bonne situation que celle d’un dirigeant en très bonne santé ? Est-ce qu’un
dirigeant ayant changé son attitude et amélioré son état de santé après avoir participé à
l’enquête d’Amarok (comme 60% des dirigeants l’ont déclaré) va voir s’améliorer la situation
financière de son entreprise ? Quel est donc le lien entre la santé du dirigeant et la situation de
son entreprise ? Ce sont des questions auxquelles on peut espérer trouver des réponses au fil
du temps, des études et de l’alimentation de cette base de données financières.
L’alimentation de cette base de données implique un travail régulier de mise à jour, tâche qui
m’a été confiée dans le cadre de mon stage. J’étais en effet chargé de mettre à jour le tableur
avec les données des années 2011 et 2012, en complétant vingt-sept colonnes différentes par
entreprise et par année.
La constitution d’une base de données d’un autre genre a également été mise en place par
l’Observatoire : une base de données d’articles en santé et finance.
C’est d’ailleurs la seule des missions qui m’ont été attribuées à ne pas avoir été préalablement
initiée par d’anciens stagiaires, et c’est également la seule qui m’était personnellement
attitrée : j’ai ainsi pris en charge cette tâche-là intégralement.
Selon des critères établis par le Professeur TORRÈS et l’un de ses collègues, Pierre
CHOLLET, Professeur de finance à l’Université de Montpellier 1, j’ai ainsi constitué une
base de données d’articles portant sur des dizaines de cas d’événements de santé survenus
auprès de chefs de grands groupes : la chute de plusieurs dizaines d’étages, dans un hôtel
indien, de Karl SMYRL, PDG de Tata Motors, le 26 janvier dernier ; la noyade d’Édouard
MICHELIN, le 26 mai 2006, dans le naufrage d’un bateau de pêche ; l’AVC de Christian
STREIFF, en 2008, alors qu’il était PDG du groupe PSA Peugeot Citroën...
Je devais ensuite chercher et indiquer l’impact sur la cotation en bourse de leurs entreprises,
au moment de l’annonce de ces événements, le but final étant de voir si l’action de ces
grandes entreprises chutait considérablement ou non.
Mes compétences en anglais, espagnol et russe m’ont été d’une grande utilité, car cela m’a
permis de comprendre et d’intégrer dans la base de données certains articles rédigés dans ces
langues.
2.2. Les projets à venir
Un projet que le Professeur TORRÈS nourrit depuis plusieurs années, et dont les travaux
d’anciens stagiaires, tels Jérôme YVART ou Laure CHANSELME, nous permettent
aujourd’hui d’avancer vers la bonne voie, est le montage de la première cellule d’aide
psychologique aux commerçants et artisans braqués. L’avancement de ce projet a été l’une
des missions que le Professeur TORRÈS nous aura attribuées, à Alexandre et à moi-même.
Lorsqu’un travailleur non-salarié est victime de braquage, la plupart du temps, il revient le
lendemain sur les lieux du délit, reprendre le travail comme si de rien n’était. Si des aides et
des dispositions existent pour les salariés, comme à La Poste, où un soutien psychologique et
un changement de lieu de travail est proposé, il n’en va pas de même pour les travailleurs
non-salariés qui, s’ils ne réparent pas le dommage subi, peuvent, de fait, être amenés à
s’armer par la suite, représentant un danger public.
Plusieurs points restaient à éclaircir : Quels partenariats nous faut-il ? Comment mettre en
place le système d’informations ? Quelle aide psychologique est nécessaire en cas de
braquage ? Quel serait le coût d’une intervention ?
De nombreux spécialistes de ces questions nous ont apporté leur aide et permis d’avancer
dans notre démarche : Isabelle ZAFRANY, psychologue clinicienne spécialisée dans le stress
post-traumatique ; Johnny LICEN, étudiant en Master de psychologie sociale ; Laure
CHANSELME et Valérie RUCHE, psychologues du travail ; Marie-Christine GÉLYNARGEOT, Professeur de psychologie clinique à l’Université de Montpellier 3 ; enfin, Marc
BINNIÉ, greffier au Tribunal de Commerce de Saintes, en Poitou-Charentes, qui a monté la
première cellule d’aide psychologique relative aux dépôts de bilan.
Forts des informations et témoignages obtenus, nous pouvons désormais avancer dans la mise
en place de la cellule, en passant à l’action, la prochaine étape étant l’établissement de
partenariats avec des acteurs incontournables : Chambre de Commerce et d’Industrie,
Préfecture, médecins traitants…
D’autre part, il n’est pas exclu que, dans un avenir proche, l’Observatoire Amarok candidate à
des concours (récompensant l’innovation entrepreneuriale, la recherche ou l’amélioration du
management des petites et moyennes entreprises) et, de par la solidité de ses projets, qu’il
finisse par remporter un prix.
Les prix auxquels peut prétendre l’Observatoire demeurent, malheureusement, restreints à ce
jour : cela est dû, notamment, au fait qu’Amarok soit une association, et ne possède pas le
statut d’entreprise.
L’an dernier, la tentative de candidature de l’Observatoire pour le prix Georges FRÊCHE,
portée par Moerani RAFFIN, alors en charge de cette mission, ne s’était malheureusement pas
soldée par un succès.
Le prix Coup de Pousse pourrait néanmoins intéresser l’Observatoire : décliné en trois
catégories, le concours est ouvert aux porteurs de projets n’ayant pas encore créé leur
entreprise (catégorie « Graine d’entrepreneur »).
Enfin, le développement de partenariats et d’antennes à l’étranger ouvre également à
l’Observatoire la voie vers de nouveaux projets à venir, des projets qui se mettront en place au
fil du temps.
Conclusion
L’administration, par les enquêteurs de l’équipe, des questionnaires de santé auprès d’une
première cohorte de dirigeants a permis aux chercheurs de l’Observatoire de mieux cerner les
déterminants de la santé au travail.
Grâce à cela, l’équipe a pu représenter la balance de la santé entrepreneuriale, synthèse des
facteurs pathogènes et salutogènes… et se rendre compte que, finalement, celle-ci penchait
davantage du côté salutogène.
À l’heure où l’administration des questionnaires auprès d’une seconde cohorte de dirigeants
touche à sa fin, et où la constitution d’une troisième cohorte a déjà été lancée, de nouveaux
projets, comme le montage d’une cellule d’aide psychologique aux commerçants braqués, ou
l’alimentation de bases de données qu’il conviendra par la suite d’exploiter, annoncent d’ores
et déjà des lendemains prometteurs pour les travaux de l’Observatoire Amarok.
CONCLUSION
C’est en ayant deux hypothèses en tête que le Professeur TORRÈS a initié l’aventure
d’Amarok il y a bientôt cinq ans. La première hypothèse aurait été de s’apercevoir, au vu des
recherches menées, qu’entreprendre était mauvais pour la santé, auquel cas l’Observatoire
aurait dénoncé un crime de société. La seconde hypothèse, de se rendre compte qu’au
contraire, entreprendre était bon pour la santé.
Aussi, si, en termes de santé, les travailleurs non-salariés cumulent des facteurs pathogènes
(solitude, manque de reconnaissance, surcharge de travail…) comme salutogènes (optimisme,
endurance, maîtrise de son propre destin…), les études d’Amarok ont finalement montré que
la seconde hypothèse était la bonne. Les chefs d’entreprise ne sont pas en contrainte subie,
mais en contrainte choisie, et cela change tout. Bien qu’ayant une santé plus risquée, les
entrepreneurs ont ainsi une meilleure santé.
Entreprendre est donc bon pour la santé. C’est ce qu’ont révélé les réponses aux
questionnaires de santé, administrés par l’Observatoire Amarok depuis ses débuts. Des
questions posées auprès d’une cohorte nationale et portant, la plupart du temps, sur des
situations vécues en entreprise, sur leurs émotions du moment ou sur l’habitude des dirigeants
au quotidien.
Mais qu’en est-il lorsque l’on entreprend à l’international ? Ces habitudes du quotidien,
changent-elles ? En d’autres termes, à l’heure où nous assistons à une croissance du nombre
de petites et moyennes entreprises se déployant à l’international, une question se pose :
l’internationalisation pourrait-elle impacter la santé entrepreneuriale ? Et, si oui, à quels
niveaux ?
PARTIE 2 :
LE QUESTIONNAIRE « SANTÉ & INTERNATIONAL »
INTRODUCTION
Fondamentale pour les entreprises, car allant de pair avec la mondialisation de l’économie,
l’internationalisation est un phénomène en plein essor, qui voit un nombre croissant de PME
recourir à elle. Ainsi, de plus en plus de travailleurs non-salariés développent leur activité à
l’étranger.
Une question demeure toutefois : que savons-nous réellement à propos du lien entre
internationalisation et santé entrepreneuriale ? Que dit la littérature à ce sujet ? Le triste
constat, c’est que si les travaux de l’Observatoire Amarok ont entrepris de combler le manque
d’informations au sujet de la santé entrepreneuriale, les informations quant à la santé
entrepreneuriale à l’international sont d’autant plus minimes.
Aussi, en m’inspirant de ma mission principale, dont le carnet d’adresses m’a été très utile, et
afin de dépasser le stade des stéréotypes et des idées toutes faites à ce sujet, j’ai élaboré, avec
l’aide du Professeur TORRÈS, un questionnaire baptisé « Santé & International » à
destination des travailleurs non-salariés ; le but étant de dégager quelques pistes quant à cette
thématique, et d’ouvrir la voie à d’éventuels futurs travaux.
Dans cette perspective d’en apprendre davantage sur les impacts d’entreprendre à
l’international sur la santé du dirigeant de PME, le premier chapitre de cette partie discutera
du processus d’internationalisation de ces entreprises, et mettra en lumière l’absence de
connaissances concernant le lien entre ce phénomène et la santé entrepreneuriale.
Un second chapitre sera consacré au questionnaire « Santé & International » ; il passera en
revue les différentes étapes de son élaboration, de l’idée initiale à sa version finale.
CHAPITRE 1 : INTERNATIONALISATION ET SANTÉ DU DIRIGEANT
Introduction
S’il concernait surtout, il y a quelques années encore, les grandes entreprises, le processus
d’internationalisation est aujourd’hui un enjeu capital pour bon nombre de petites et
moyennes entreprises. De fait, de plus en plus de PME conçoivent leur développement à
l’étranger.
Une première section s’intéressera donc à la question fondamentale de l’internationalisation
des PME, mettant l’accent sur les enjeux et les difficultés que celle-ci représente pour ce type
d’entreprises.
Une seconde section poursuivra sur l’absence de connaissances quant à la relation entre
internationalisation et santé entrepreneuriale, mettant en avant le manque de littérature
relative à cette thématique et s’interrogeant sur les idées figées et les stéréotypes que l’on peut
parfois se faire à ce sujet.
1. L’internationalisation des PME
Avec l’émergence de puissantes multinationales, l’internationalisation est une réalité qui
s’impose aux grandes entreprises, mais pas uniquement : on constate, en effet, que de plus en
plus de petites et moyennes entreprises passent par la case « internationalisation », laquelle est
souvent synonyme de forte croissance pour ces dernières.
Bien que peu étudiées, les petites et moyennes entreprises permettent, de par leur taille,
d'observer plus facilement le processus d'internationalisation, un processus qui dépend de
l’entreprise, de l’environnement mais aussi et surtout de la vision du dirigeant (lequel
souhaite, bien souvent, élargir l’activité de son entreprise au-delà des frontières nationales).
Plusieurs modes d’entrée permettent aux petites et moyennes entreprises d’accéder aux
marchés internationaux : des stratégies avec engagement en capital (création de filiale à
l’étranger, coentreprise/joint venture…) et des stratégies sans engagement en capital
(exportation, licence…).
Pour citer quelques chiffres¹, la France compte cent dix mille PME exportatrices, lesquelles
réalisent 32% des ventes à l’étranger (avec un total d’exportations avoisinant les cinq cents
milliards d’euros).
De plus en plus de PME exportent l’année même de leur création, et ce dans plusieurs pays.²
Les PME occupent ainsi une place de premier plan sur le terrain international.
¹ PANTIN, François. « L’internationalisation : Un défi pour les compétences de l’équipe
dirigeante d’une P.M.E. », Gestion, vol. 31, janvier 2006, p. 77-87.
² TORRÈS, Olivier. Les PME, éditions Flammarion, collection DOMINOS, 1999.
L’internationalisation suppose certaines difficultés pour les petites et moyennes entreprises.
L’adaptation parfois complexe des produits à l’étranger ; les difficultés à tirer avantage des
innovations et besoins des marchés ; les ressources financières et physiques limitées des
petites et moyennes entreprises…
Ces difficultés, qui constituent bien souvent des handicaps à l’internationalisation, peuvent
néanmoins encourager cette dernière : en s’internationalisant et en saisissant des opportunités
sur des marchés étrangers, une PME peut en effet espérer acquérir de nouvelles ressources et
compétences.
En dehors des difficultés énoncées, l’internationalisation présente cependant de sérieux
avantages.
L’accès à de nouveaux marchés et clients, le but étant d’accroître les entreprises, leurs profits
ainsi que leur part du marché ; la répartition des risques économiques, financiers et politiques
entre plusieurs pays ; l’accès à des environnements institutionnels et réglementaires plus
favorables ; l’amélioration de la compétitivité et de la rentabilité, notamment du fait des
délocalisations.
Comprendre l’environnement, connaître les particularités réglementaires du marché sur lequel
on s’aventure, obtenir un avantage concurrentiel, maîtriser les langues étrangères mais aussi
les rouages de l’interculturalité ; compenser le manque de ressources et, bien souvent, le
manque d’expérience, qui peuvent constituer des freins pour les petites et moyennes
entreprises, avec une stratégie d’entreprise adaptée et une bonne coordination des activités…
C’est ainsi en articulant efficacement ressources, compétences et dynamique que de plus en
plus de petites et moyennes entreprises décident de partir à la conquête du terrain
international.
L’internationalisation d’une PME peut supposer pour l’équipe dirigeante de cette dernière des
déplacements, plus ou moins réguliers, à l’étranger (rencontre de futurs clients, signature de
contrat, réunion/dîner d’affaires…).
Ces déplacements laissent imaginer d’éventuels changements en termes d’hygiène de vie ou
d’habitudes : alimentation, sommeil…
Pourtant primordiale quand on saisit les enjeux qu’elle représente, la question de la relation
unissant la dimension santé du processus d’internationalisation reste néanmoins assez floue.
2. Impacts sur la santé : l’absence de travaux
Il n’existe pas, à ce jour, de théorie concernant l’impact de l’internationalisation sur la santé
entrepreneuriale à proprement parler.
Les travaux menés jusqu’alors par l’Observatoire Amarok sont ainsi venus combler l’absence
d’informations relatives à la santé entrepreneuriale, cherchant à en identifier les déterminants.
La santé entrepreneuriale en relation avec l’activité internationale est un sujet plus restreint et
se trouvant d’autant plus limité en termes de connaissances. L’Observatoire n’a pas encore
réalisé d’étude approfondie sur cette question : un jour, peut-être ? Après tout, Amarok a déjà
obtenu des réponses à propos du sommeil, de l’alimentation, du stress et d’autres thématiques
sanitaires concernant les entrepreneurs : ces résultats, en lien avec l’acte d’entreprendre en
général, seraient-ils confirmés ou différents avec l’acte d’entreprendre à l’international ?
Certaines idées reçues, liées, la plupart du temps, à la géographie et aux pratiques et habitudes
étrangères, entre autres, ressortent parfois. Ce sont, la plupart du temps, des stéréotypes¹. Les
stéréotypes concernant la santé et l’international n’ont pas affaire directement avec l’activité
entrepreneuriale, et encore moins avec l’internationalisation. Ce sont plus des « clichés »,
d’ordre géographique ou culturel : décalage horaire avec certains autres pays ou continents,
qui pourrait engendrer une fatigue certaine ; qualité de nourriture plus riche aux États-Unis ou
dans les pays nordiques, par exemple, qui mèneraient à une alimentation moins équilibrée ;
manque de temps pour exercer une activité physique régulière, comme on peut le faire à
domicile ; consommation d’alcool supérieure dans les Pays de l’Est, qui sont les plus gros
buveurs d’alcool au monde ², mais également dans les pays asiatiques, où les repas d’affaires
sont de coutume…
Hormis pour ce qui est des repas professionnels et des composantes liées (nourriture,
alcool…), ces idées reçues ont trait à l’international en général, c’est-à-dire que cela concerne
également les touristes et vacanciers, par exemple ; ce n’est cependant pas le propos ici.
¹ « Stéréotypes nationaux et compréhension internationale », Unesco, Bulletin International
des Sciences Sociales, vol. 3, n° 3, automne 1951, 278 p.
² BAUDOIN, Jonathan. (Page consultée le 7 septembre 2014). Et les plus gros buveurs
d’alcool
sont…,
[En
ligne].
Adresse
URL :
http://www.latribune.fr/entreprises-
finance/industrie/agroalimentaire-biens-de-consommation-luxe/20140826trib8900acefe/etles-plus-gros-consommateurs-d-alcool-du-monde-sont.html
Ce travail ne s’intéresse pas aux impacts de l’international sur la santé en général, mais aux
impacts de l’internationalisation professionnelle sur la santé entrepreneuriale.
Or, à ce jour, je n’ai pas trouvé la moindre étude apportant des réponses concrètes à ce sujet.
Conclusion
Étape clé pour les PME, qui s’aventurent de plus en plus sur le terrain international, le
processus d’internationalisation, s’il met en lumière certaines difficultés pour ce type
d’entreprises, représente néanmoins de sérieux enjeux en termes de développement et
d’opportunités.
Il n’existe cependant pas de données concernant le lien entre l’internationalisation des
entreprises et la santé de leurs dirigeants. Aucune étude ne semble s’y être jusqu’alors
consacrée, et les quelques stéréotypes parfois cités ne s’appuient sur aucune solidité
théorique.
Désireux d’en savoir plus et de passer le cap des « clichés » douteux et des idées toutes faites,
j’ai eu l’idée d’élaborer deux ou trois questions, somme toute assez générales, à poser aux
dirigeants de la seconde cohorte de l’Observatoire, sans me douter qu’elles seraient
finalement au nombre de quinze et donneraient lieu à un questionnaire à part entière : le
questionnaire « Santé & International ».
CHAPITRE 2 : L’ÉLABORATION DU QUESTIONNAIRE
Introduction
C’est en m’appuyant sur la mission principale qui m’avait été confiée, à savoir
l’administration téléphonique de questionnaires de santé auprès des dirigeants, que j’ai
élaboré,
avec
l’aide
du
Professeur
TORRÈS,
un
questionnaire
portant
sur
l’internationalisation et la santé entrepreneuriale. Bien plus court, général et simpliste que les
questionnaires de santé habituels de l’Observatoire Amarok, son élaboration a néanmoins
connu plusieurs étapes : réflexion, proposition de questions, premières versions,
modifications…
Une première section reviendra ainsi sur les différentes étapes de l’évolution du questionnaire,
de sa création à sa dernière version.
La présentation des différentes thématiques de la version finale du questionnaire fera l’objet
d’une seconde section ; les qualités dudit questionnaire, mais également ses défauts, seront
relevés et commentés.
1. Les différentes étapes de la création
L’idée m’est apparue au fur et à mesure de l’administration téléphonique des questionnaires
de santé auprès des travailleurs non-salariés de la deuxième cohorte d’Amarok : et si, dans les
questionnaires à venir, s’ajoutaient deux ou trois questions portant sur l’international ?
Après avoir obtenu l’aval du Professeur TORRÈS, qui m’a demandé de préparer lesdites
questions avant de les valider (me donnant, indirectement, un conseil : « Il serait intéressant
de connaître le taux d’exportation de leurs entreprises »), des hésitations surgirent dans mon
esprit. Alimentation, sommeil, addictions : vers quels thèmes orienter mes questions ? Dans le
doute, je me mis à marquer tout ce qui me venait à l’esprit, sachant que l’intégralité des
questions ne serait pas validée : « Vos habitudes alimentaires changent-elles à l’étranger ? » ;
« Quelle place occupe l’export dans le chiffre d’affaires de votre PME ? » ; « Votre
consommation d’alcool augmente-t-elle lors de vos déplacements professionnels à
l’étranger ? » ; « Vous arrive-t-il d’être malade dans les autres pays ? » ; « Globalement,
avez-vous une image positive ou négative de l’internationalisation, et pourquoi ? »…
Si j’avais axé toutes mes questions sur une seule thématique, j’aurais pu obtenir des éléments
précis d’analyse. À titre d’exemple, pour analyser le sommeil et sa qualité, Florence pose dans
chaque questionnaire de santé de l’Observatoire, dans le cadre d’une analyse longitudinale,
plusieurs questions propres à ce sujet : « Au cours du mois dernier, combien d’heures de
sommeil effectif avez-vous eu chaque nuit ? », « Combien de fois par semaine n’avez-vous pas
pu vous endormir en moins de trente minutes ? », « Combien de fois par semaine vous êtesvous réveillé(e) au milieu de la nuit ? », « Combien de fois par semaine vous êtes-vous
réveillé(e) précocement le matin ? », « Combien de fois par semaine vous êtes-vous senti(e)
fatigué(e) au moment du réveil ? ». Moi, je ne pouvais pas faire la même chose, partant dans
une optique différente. D’une part, je souhaitais aborder différentes thématiques, et non me
concentrer sur une seule. D’autre part, initialement, je ne devais préparer que deux ou trois
questions. Enfin, je ne suis pas ingénieur d’étude et je n’ai pas, à ce jour, le matériel et la
capacité d’analyse de mes collègues de travail spécialisés dans la recherche.
Après avoir présenté mes questions au Professeur TORRÈS, celui-ci m’a conseillé de
conserver les différentes thématiques relatives à la santé (alimentation, sommeil, fatigue,
alcool, cigarette, maladies), sans entrer dans le détail, et d’en faire des questions générales à
choix multiples, n’excédant pas trois réponses.
Ainsi, le nombre de questions, supérieur à ce qui était prévu initialement, a valu la mise en
forme de ces dernières en un questionnaire à part entière, au lieu d’une simple intégration de
deux ou trois questions au questionnaire de santé 7 de l’Observatoire Amarok.
Initialement baptisé « Internationalisation & Santé », le titre du questionnaire fut par la suite
modifié en « Santé & International » : après concertation avec le reste de l’équipe, nous étions
d’accord pour dire que le second titre, bien que moins adéquat, car il est ici question
d’internationalisation et non simplement d’international, paraîtrait peut-être moins technique
et serait davantage parlant pour certains travailleurs non-salariés, auxquels mes collègues
enquêteurs et moi-même proposerions de répondre au questionnaire.
Après avoir réalisé mes trois premiers questionnaires auprès de dirigeants, je me rendis
compte de certains défauts. Par exemple, pour la question « Votre consommation d’alcool
augmente-t-elle lors de vos déplacements à l’étranger ? », je n’avais prévu que trois réponses
possibles : « Je ne bois pas d’alcool », « Non, je bois autant » et « Oui ». Je me rendis compte
que cette question était mal construite lorsque l’un des dirigeants me répondit « Non, je bois
moins ». Des modifications s’imposaient, montant parfois le choix de réponses à quatre
possibilités au lieu de trois.
De plus, si la question « La qualité de votre alimentation change-t-elle lors de vos
déplacements à l’étranger ? » figurait déjà dans la liste, j’ai finalement décidé d’ajouter, en
complément, la question « Mangez-vous davantage lors de ces déplacements ? », afin d’avoir,
en plus des indications en termes de qualité de l’alimentation, des informations en termes de
quantité.
Au même moment, le Professeur TORRÈS me suggéra, après coup, d’intégrer plusieurs
questions n’ayant pas directement trait à la santé, mais portant plutôt sur l’activité des futurs
participants à l’étude : si des questions relatives au taux d’exportation des entreprises (et aux
destinations), ainsi qu’à leur taux d’importation (et à la provenance) faisaient déjà partie du
questionnaire, vinrent ainsi s’ajouter des questions quant à la qualité de direction des
travailleurs non-salariés et l’effectif des entreprises. L’intérêt de ces questions portant sur les
caractéristiques des entreprises et leurs activités était double : d’une part, compléter les
informations que j’obtiendrais sur la santé des dirigeants avec ces précisions supplémentaires,
et me donner davantage de matériel pour l’élaboration de ce travail ; d’autre part, fournir à
l’Observatoire des indications concernant les membres de la seconde cohorte qui auront
répondu à mon questionnaire, des informations qui pourront s’avérer utiles pour les futures
analyses.
2. La version finale du questionnaire
Si elle figure dans les annexes, la version finale du questionnaire nécessite néanmoins que j’y
apporte certaines précisions.
Bien que « Santé & International » puisse sembler moins adéquat que « Internationalisation &
Santé », le titre du questionnaire n’a pas été modifié par la suite.
Précédant les quinze questions définitives, les renseignements « Nom », « Prénom »,
« Entreprise », « Secteur d’activité » et « Effectif de l’entreprise » figurent en tête du
questionnaire, permettant de mieux cerner le dirigeant de PME auquel nous avions affaire.
Selon les secteurs d’activité, le lien avec l’international peut différer entre un dirigeant et un
autre. Quant à la taille de l’effectif, elle constitue une variable importante en termes de santé,
les difficultés en termes de management et d’organisation n’étant pas les mêmes pour un
dirigeant aux commandes d’une entreprise de cinquante salariés, que pour un dirigeant
travaillant seul : de fait, ces difficultés peuvent avoir des répercussions sur l’état de santé du
dirigeant d’une petite ou moyenne entreprise.
La première question de l’enquête concerne le type de direction : il est ainsi demandé au
dirigeant s’il est propriétaire majoritaire de son entreprise, propriétaire minoritaire, salarié ou
autre.
Les deux questions suivantes portent respectivement sur le nombre de déplacements, en
moyenne, faits à l’année, et sur les principales destinations des dirigeants. Le principal défaut
est l’absence de précision se rapportant à l’activité professionnelle : cette question ne faisait
pas référence à tous types de déplacements, comme aux vacances, par exemple, mais bel et
bien aux déplacements professionnels. Bien qu’absente à l’écrit, cette précision était
néanmoins apportée à l’oral.
Les questions 4 et 5 concernent l’alimentation : elles portent successivement sur la quantité et
la qualité. Les résultats de l’étude menée auprès de la première cohorte de l’Observatoire
avaient montré que les travailleurs non-salariés étaient nombreux à faire très attention à
l’équilibre de leur alimentation (environ trois fois plus que les salariés), mais également
nombreux à ne pas du tout en tenir compte (deux fois plus que les salariés), et s’ils sont moins
affectés par l’obésité que ces derniers, ils sont, en revanche, davantage en surpoids. Certains
dirigeants ont tendance à sauter des repas (notamment le petit-déjeuner), à déjeuner de
manière écourtée et déstructurée (souvent en travaillant parallèlement), à grignoter entre les
repas et à consommer fréquemment des aliments de type « fast-food ». Le stress et le manque
de temps, sources principales de ces déséquilibres, révèlent ainsi un tableau assez
contrasté des résultats obtenus ; il semblait donc intéressant de voir quelles tendances se
dégageraient par rapport à l’internationalisation, notamment du fait que les repas d’affaires,
fréquents lorsqu’un dirigeant se déplace à l’étranger, sont généralement pris au restaurant.
La question 6 porte sur la qualité du sommeil. Une fois encore, les résultats de l’Observatoire
avaient dévoilé un certain contraste : s’ils sont plus nombreux que les salariés à « mieux
dormir », ils sont également plus nombreux à se plaindre en permanence de troubles du
sommeil et de manque de sommeil, liés, entre autres, au stress et à une fréquente surcharge de
travail. Je me suis rendu compte, malheureusement trop tard, que j’aurais pu faire comme
pour l’alimentation, à savoir ajouter une question sur la quantité, du type « Dormez-vous
moins lors de vos déplacements à l’étranger ? » ; certains dirigeants m’ont néanmoins donné
l’information par eux-mêmes, bien qu’elle n’ait pas été demandée.
Les questions 7 et 8 se rapportent respectivement à l’alcool et à la cigarette. La question 7
ayant été modifiée (comme je l’ai détaillé dans la section précédente), se voyant attribuer une
possibilité de réponse supplémentaire (« Non, je bois moins »), j’ai jugé bon d’en faire de
même pour la cigarette : après tout, si certains dirigeants buvaient moins d’alcool en étant à
l’étranger, on pouvait supposer que certains pouvaient, de la même manière, moins fumer.
La question 9, « Ressentez-vous davantage de fatigue lors de vos déplacements à
l’étranger ? », liée à celle portant sur le sommeil, s’est vue elle aussi recevoir une case
supplémentaire, initialement non prévue : « Non, moins », suivant la logique des deux
questions précédentes.
La question 10 a, quant à elle, trait à la susceptibilité des dirigeants de tomber malade à
l’étranger : le terrain international pourrait-il fragiliser la résistance des travailleurs nonsalariés ?
Les questions 11 et 12 portent sur l’exportation des entreprises des dirigeants interrogés, et les
questions 13 et 14, sur l’importation. Les questions 12 (« Dans quel(s) pays exportezvous ? ») et 14 (« Depuis quel(s) pays importez-vous ? ») permettent d’obtenir une doubleinformation : une information quantitative, avec le nombre de pays énumérés, mais également
qualitative, de par la précision desdits pays ; cela permet, en outre, une économie de
questions.
La quinzième et dernière question, qui ne manque pas d’intérêt, m’a été suggérée par mon
collègue Alexandre. Elle porte sur les éventuelles filiales que peuvent posséder les dirigeants
à l’étranger.
Enfin, des remerciements apparaissent en fin de questionnaire, suivis d’un emplacement
réservé au numéro de téléphone et à l’adresse e-mail du dirigeant, servant à recontacter ce
dernier si besoin. Le logo de l’Observatoire Amarok, enfin, clôture le questionnaire.
Hormis le fait qu’il ne permette aucune étude longitudinale, le principal défaut de ce
questionnaire est qu’il a été conçu de sorte à apporter des réponses quantitatives, avec des
statistiques, mais peu d’informations qualitatives. Par exemple, comme nous le verrons dans
la troisième et dernière partie de ce dossier, si l’on peut avoir un certain pourcentage de
dirigeants ayant répondu « Oui, je mange plus sainement » à la question 5, le questionnaire
n’a cependant pas été conçu de sorte à apporter des précisions en termes de qualité : moins
sainement, mais pourquoi, et en quoi ? Pour compenser quelque peu ce type de défaut, nous
notions, mes collègues et moi-même, tous les commentaires émis par les dirigeants, sans leur
suggérer quoi que ce soit, partant du principe qu’ils nous donneraient l’information d’euxmêmes si celle-ci s’avérait nécessaire ; par exemple, l’une des dirigeante m’aura expliqué :
« Mon alimentation est plus saine quand je me déplace en Chine, car je n’y mange ni pain, ni
fromage. ». Enrichissantes au possible, ces précisions étaient assez fréquentes et permettaient
d’illustrer et de mieux comprendre certaines données quantitatives.
Conclusion
De l’idée d’incorporer deux ou trois questions à l’un des questionnaires de santé « officiels »
de l’Observatoire Amarok, à la présentation de différentes questions, validées ou non par le
Professeur TORRÈS, en passant par la mise en forme en une première version du
questionnaire qui, par la suite, connaîtrait de nombreuses modifications jusqu’à sa version
finale : telles sont les étapes de l’élaboration du questionnaire « Santé & International ».
Il n’en demeure pas moins que la version finale est loin d’être parfaite et pâtit de certains
défauts.
Si l’élaboration du questionnaire a été un travail intéressant, son administration l’a tout autant
été, de même que la découverte des résultats obtenus grâce à la quarantaine de dirigeants qui y
auront répondu.
CONCLUSION
Fondamental pour le développement des PME, le processus d’internationalisation n’a
cependant jamais été rapproché de la santé entrepreneuriale, et l’on peut déplorer qu’il
n’existe, à ce jour, aucune étude réelle sur cette thématique.
C’est pour pallier le manque d’informations à ce sujet, et pour dépasser les simples
stéréotypes que l’on peut se faire quant à l’influence de l’internationalisation sur la santé, qu’a
été conçu le questionnaire « Santé & International », à destination des dirigeants de la seconde
cohorte d’Amarok (que mes collègues enquêteurs et moi-même avions régulièrement au
téléphone pour l’administration des questionnaires de santé habituels) ayant développé leur
activité à l’international.
Une question demeure toutefois : quelles ont été, au final, les réponses collectées par ledit
questionnaire, et que peuvent révéler, en définitive, les résultats de la présente étude ?
PARTIE 3 :
LES RÉSULTATS DE L’ÉTUDE
INTRODUCTION
L’élaboration du questionnaire « Santé & International » supposait de laisser place ensuite à
son administration téléphonique. C’est en appelant des dirigeants pour l’administration du
sixième ou septième questionnaire de l’Observatoire que mes collègues de travail et moimême leur proposions de répondre, par la même occasion, au questionnaire « Santé et
International ». Si aucun d’entre eux n’a refusé d’y répondre, certains ont rapidement coupé
court à la conversation en prévenant qu’ils n’étaient pas concernés par l’internationalisation.
Les résultats obtenus ont ensuite fait l’objet de calculs et d’observations de ma part. Aidé des
commentaires apportés par certains dirigeants interrogés, j’ai ainsi pu voir certaines idées être
confirmées, certaines curiosités apparaître et certaines tendances sembler se dégager.
Qui sont
donc les participants
à l’enquête ?
En quoi sont-ils
concernés
par
l’internationalisation ? Qu’ont-ils répondu, et que penser de ces résultats ?
Un premier chapitre identifiera les membres du panel : les types de gouvernance, les effectifs,
les secteurs d’activité seront renseignés, mais également le rapport de ces dirigeants quant à
l’internationalisation.
Une seconde partie présentera les résultats de l’enquête, chiffres, commentaires et
explications à l’appui. Si des tendances semblent s’en dégager et que des interprétations
pourront en être tirées, l’attention sera néanmoins portée sur plusieurs limites de la présente
étude.
CHAPITRE 1 : LE PANEL
Introduction
La difficulté pour acquérir les informations qui suivent s’est faîte ressentir par un constat
auquel je ne m’étais pas préparé : près de trois quarts des dirigeants que j’avais au téléphone
n’étaient pas concernés par l’internationalisation : pas d’exportation, pas d’importation, pas de
filiale à l’étranger et, dans la majeure partie des cas, pas le moindre déplacement
professionnel en dehors de la France.
Fort heureusement pour moi, ce ne fut pas le cas de tous les dirigeants auxquels j’ai eu affaire.
Avec l’aide précieuse de Florence, qui m’a remis la liste des dirigeants de la cohorte actuelle
avec le nom de leurs entreprises, j’ai fait des recherches sur celles-ci sur le net et j’ai ainsi pu
voir lesquelles pouvaient être concernées par l’internationalisation, appelant leurs dirigeants
en priorité pour les prochains rendez-vous téléphoniques. Secondé par mes collègues Adeline
et Alexandre, j’ai ainsi pu trouver trente-neuf perles rares. Le Professeur TORRÈS m’aura
également aidé dans ma récolte d’informations, en me présentant, au cours de la Journée
Portes Ouvertes, un dirigeant concerné par l’internationalisation : je l’ai recontacté par la
suite, et c’est avec plaisir qu’il a répondu à mon questionnaire. Il a néanmoins tenu à ce que je
conserve son anonymat, chose que j’ai décidé d’appliquer à tous les participants à l’enquête :
aucun nom, ni numéro ne sera donc divulgué dans ce mémoire, le but n’étant pas là. Le total
des participants à l’enquête s’élève ainsi à quarante.
Administré assez tardivement, au matin du mercredi 3 septembre 2014, le dernier
questionnaire a été réalisé auprès d’un dirigeant dont le nom de famille signifie, dans une
langue étrangère, « dernier ». J’y ai vu là un signe, c’est avec ce dirigeant-là que devait
s’achever cette étude.
Qui sont donc les participants à l’enquête, et que peut-on dire de leurs entreprises ? Quelles
sont les relations entre l’activité de ces dirigeants et l’international ?
Une première section présentera l’échantillon de dirigeants interrogés, passant en revue la
qualité de leur direction, l’effectif de leurs entreprises ainsi que les secteurs d’activité de ces
dernières.
Une seconde section se concentrera sur les thèmes, en rapport avec l’internationalisation,
étudiés à partir du questionnaire : déplacements à l’étranger des dirigeants, taux d’importation
de leurs entreprises (et provenance des importations), taux d’exportation de leurs entreprises
(et destinations), filiales à l’étranger.
1. L’échantillon
1.1. Types de gouvernance
Sur les quarante dirigeants ayant participé à l’étude, trois n’ont pas indiqué leur qualité de
dirigeant et l’effectif de leur entreprise ; il s’agit en réalité des trois premiers interrogés, et le
questionnaire n’en était pas encore à sa version finale : à l’époque, les questions permettant
d’obtenir ces informations étaient alors absentes du questionnaire.
Quant aux trente-sept autres dirigeants, ce sont pour la plupart des dirigeants propriétaires
majoritaires : vingt-quatre d’entre eux font en effet partie de cette catégorie, l’un d’eux
m’ayant précisé avec fierté : « Je suis dirigeant fondateur majoritaire ». Six sont des
dirigeants propriétaires minoritaires, et quatre autres sont des dirigeants salariés. Quant aux
trois restants, l’un est cadre dirigeant, lorsqu’un second est Directeur Général d’une filiale
(mandataire social non actionnaire). Le dernier est un cas un peu spécial : après avoir déposé
le bilan de son entreprise l’an dernier, il est par la suite devenu auto-entrepreneur, avant
d’intégrer la filiale d’une grande entreprise en tant que commercial : d’ici à quelques-mois, il
sera normalement devenu dirigeant de cette filiale.
La qualité des dirigeants interrogés
1.2. Effectifs
Pour ce qui est de l’effectif de ces entreprises, les chiffres varient entre un (consultante à
l’international) et deux-cents cinquante salariés (entreprise spécialisée dans le développement
de l’industrialisation), la moyenne sur ces trente-sept entreprises étant de vingt-cinq salariés
(24,67 précisément, arrondi à l’unité supérieure). L’un des dirigeants m’aura répondu « Nous
sommes trois et demi », avant de m’expliquer qu’une rupture de contrat était imminente avec
l’un de ses salariés.
1.3. Secteurs d’activité
Mécanique, industrie, pétrochimie, manutention, construction (infrastructures, taille de
pierres,
monuments
communication,
historiques…),
production
d’alcool,
bâtiment,
bois,
agroalimentaire,
énergies
(et
services,
énergies
conseil,
renouvelables),
biotechnologies, marketing, informatique, formation, mobilier urbain, consultation à
l’international, robotique, architecture, agriculture, événementiel, photographie…
La grande variété des secteurs, qui constitue sans nul doute l’une des richesses majeures de la
seconde cohorte d’entrepreneurs de l’Observatoire Amarok, apparaît ainsi à travers
l’identification des quarante dirigeants ayant répondu au questionnaire « Santé &
International » : tout type de secteur y était représenté.
2. Internationalisation : les thèmes étudiés
2.1. Déplacements professionnels à l’étranger
Si, dans la dernière version du questionnaire, le terme « professionnels » n’apparaît pas pour
compléter les « déplacements à l’étranger », la précision était faite au téléphone : il ne s’agit
pas là de destinations de vacances, mais de déplacements en rapport avec l’activité des
dirigeants interrogés.
Avec des déplacements allant de un à vingt par an, et une moyenne, sur trente-neuf dirigeants,
de cinq voyages par an (chiffre précis), force est de constater que l’international occupe une
place prépondérante dans l’activité professionnelle de ces chefs d’entreprise. Le quarantième,
ce même commercial qui a récemment intégré une grande entreprise, m’a expliqué qu’il était
trop tôt pour pouvoir répondre à cette question, du fait de son récent changement d’activité.
À une exception près (un dirigeant spécialisé dans les infrastructures, dont l’entreprise
comprend cent vingt salariés et qui se déplace professionnellement à l’étranger à hauteur de
quinze déplacements par an), il apparaît que les dirigeants dont l’entreprise possède un
effectif supérieur à cinquante salariés font, curieusement, moins de déplacements
professionnels à l’étranger que la moyenne des dirigeants interrogés. Ayant plus de salariés
que d’autres dirigeants de PME, on peut imaginer qu’à certaines occasions, ces derniers
peuvent se charger de remplacer leurs patrons pour de tels déplacements.
Si pour trente-trois d’entre eux, l’Europe Occidentale reste la principale destination
(l’Allemagne arrivant en tête, suivie de l’Espagne, de la Suisse, de la Belgique et des PaysBas), les États-Unis ont été cités douze fois, se plaçant ainsi devant l’Afrique (citée huit fois ;
le Maroc et l’Algérie, en particulier), l’Asie (citée sept fois ; la Chine, le Japon et l’Inde,
notamment), les Pays de l’Est (cités quatre fois ; la Russie et la Pologne sont revenues à
plusieurs reprises), le Canada (cité deux fois, dont une pour le Québec), l’Australie et le
Moyen-Orient (cités une seule fois chacun).
Principales destinations des dirigeants en déplacement professionnel à l’étranger
2.2. Import et export
Vingt-sept entreprises des quarante dirigeants interrogés sont concernées par l’export, ce qui
signifie que treize dirigeants interrogés ne sont pas concernés.
Parmi les entreprises exportatrices, le taux d’exportation, allant de 1% à 97% selon les
entreprises concernées, est, en moyenne, de 30% (30,22% précisément).
Les plus gros exportateurs sont, sans grande surprise, les producteurs d’alcool (97% pour une
entreprise spécialisée dans le négoce de cognac, et 65% pour une entreprise familiale
productrice de cidre et de calvados, exportant notamment en Asie, aux États-Unis et dans les
Pays de l’Est). Se démarquent également une entreprise spécialisée dans l’aviation prêtant ses
services au Moyen-Orient, à l’Europe et à l’Île Maurice, et une autre spécialisée dans le
décolletage, exportant en Amérique du Sud et en Turquie ; toutes deux exportent à hauteur de
80%. Interrogée sur cette question, une consultante à l’international estime que, bien qu’il
s’agisse de services et de savoir-faire, son entreprise exporte à hauteur de 90%, vers la Chine
uniquement. L’un des dirigeants, qui se déplace à l’étranger à raison de quinze fois par an,
dont l’entreprise est spécialisée dans les infrastructures (ports de plaisance) et possède trois
filiales en dehors des frontières nationales, exporte à hauteur de 70%… dans vingt-cinq pays
différents !
Les entreprises exportant le moins sont celles spécialisées dans la photographie (1%, qui
concerne des reportages occasionnels en Suisse), de la formation (1% également) et de
l’agroalimentaire (3%).
Si les destinations sont nombreuses, on remarque que l’Europe Occidentale prédomine encore
une fois, suivie de l’Afrique qui, cette fois-ci, se place devant les États-Unis.
Principales destinations des exportations
Il apparaît que les dirigeants dont les entreprises ont les plus hauts taux d’exportation, sont la
plupart du temps les dirigeants faisant le plus de déplacements professionnels à l’étranger ;
d’autre part, il apparaît qu’à une exception près (cette même entreprise spécialisée dans les
infrastructures et les ports de plaisance), les entreprises possédant un effectif supérieur à
cinquante salariés exportent très peu, voire pas du tout.
Seulement dix-huit entreprises du panel sont concernées par l’import, contre vingt-deux qui
ne le sont pas.
Parmi les entreprises importatrices, le taux d’importation, variant de 1% à 80%, est, en
moyenne, de 26% (25,72%, arrondi à l’unité supérieure).
Les secteurs de l’industrie (80%), de la pétrochimie (80%), de la manutention (80%) et de la
mécanique (70%) semblent être les plus forts importateurs, notamment pour ce qui est des
matériaux. Les plus faibles importateurs font partie des secteurs de la communication, des
services ou de l’informatique (logiciels, notamment), n’excédant pas 1%.
Si, une fois de plus, l’Europe Occidentale conserve sa première place, il est intéressant de
constater que, cette fois-ci, c’est l’Asie qui occupe la seconde, du fait, sans doute, des
marchandises et matières à moindre coût.
Principales provenances des importations
Les dirigeants des entreprises dont la part d’importation est très importante, à l’inverse des
dirigeants dont les entreprises détiennent un fort taux d’exportation, ne réalisent pas beaucoup
de déplacements professionnels à l’étranger (environ trois, lorsque la moyenne est de cinq).
De même, les entreprises possédant un effectif salarial supérieur à cinquante exportent très
peu.
2.3. Filiales à l’étranger
Trente-deux des quarante dirigeants du panel n’ont pas été concernés par cette question. Deux
des dirigeants concernés, respectivement dans les domaines de l’intégration audiovisuelle et
du conseil en marketing et en innovation, possèdent une filiale en Grande-Bretagne. Un autre,
spécialisé dans le négoce de cognac, et dont l’entreprise exporte à hauteur de 97%, en possède
une à Hong-Kong. Un quatrième, travaillant dans le domaine du bois et de l’énergie, et bien
que n’exportant et n’important pas, en possède une en Allemagne, dédiée à la recherche et au
développement. Œuvrant pour le développement de l’industrialisation, une dirigeante ayant
participé à l’enquête a déclaré que son entreprise, dont l’effectif est de deux-cents cinquante
salariés, possédait une filiale aux États-Unis. Deux dirigeants possèdent plusieurs filiales :
l’un, travaillant dans le domaine de l’industrie, en a une en Belgique et une autre en GrandeBretagne ; l’autre, spécialisé dans les infrastructures et, plus particulièrement, les ports de
plaisance, a développé trois filiales à l’étranger : une au Canada, une en Australie et une
dernière à Hong-Kong. Enfin, le dernier dirigeant concerné, opérant dans le grand reportage et
la formation professionnelle, s’il ne possède pas de filiale à proprement parler, a un bureau de
représentation au Luxembourg, et jongle régulièrement entre la France et la Belgique, car il
possède deux entreprises.
S’ils restent donc une minorité à posséder une filiale à l’étranger, il est intéressant de
constater la variété dans le choix de localisation de ces dirigeants. On remarque également
que ce sont souvent des dirigeants dont l’entreprise possède un fort taux d’exportation. On
constatera aussi que la Grande-Bretagne et Hong-Kong ont été cités à plusieurs reprises, et
que plusieurs entreprises œuvrant dans le secteur de l’industrie possèdent une filiale.
Conclusion
Constitué non sans difficulté, c’est finalement quarante participants que totalise le panel de
dirigeants interrogés. Un échantillon dont les dirigeants présentent tous des profils variés et
des liens différents avec l’internationalisation. Certains sont des dirigeants propriétaires
majoritaires, quand d’autres ne sont pas actionnaires. Certains ne quittent pas les frontières de
l’Europe Occidentale, quand d’autres travaillent avec la Chine, le Canada ou l’Australie.
Certains exportent, quand d’autres possèdent une filiale, et d’autres encore effectuent entre
quinze et vingt déplacements à l’étranger à l’année…
La question est désormais de savoir si la santé de ces dirigeants se trouve impactée par le
processus d’internationalisation de leurs petites ou moyennes entreprises et, si tel est le cas,
dans quelle mesure.
CHAPITRE 2 : L’INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS
Introduction
Les résultats obtenus grâce au panel de dirigeants ont fait l’objet de calculs, puis ont été
représentés sous la forme de camemberts, réalisés à l’aide du logiciel Excel, indiquant le
pourcentage de chaque réponse sur le total des réponses disponibles. Les commentaires
apportés par certains dirigeants, illustrant leurs réponses, ont souvent permis d’y voir plus
clair.
Que montrent finalement les résultats de l’étude menée, et quelles conclusions en tirer ? Quels
sont donc les impacts de l’internationalisation sur la santé entrepreneuriale ?
Une première section divulguera les résultats de l’étude, obtenus grâce à l’administration du
questionnaire « Santé & International » auprès des quarante dirigeants participants ; certaines
interprétations pourront en être tirées.
Une seconde section révélera les difficultés de la présente étude qui, en dépit de ses limites,
peut constituer en soi un premier pas vers de nouveaux travaux.
1. Les problèmes de santé
1.1. Sommeil et fatigue
Le sommeil apparaît comme la grande victime de l’internationalisation : vingt-six des
quarante dirigeants du panel déclarent dormir moins bien, douze ne voient pas changer la
qualité de leur sommeil, et seulement deux déclarent dormir mieux.
Qualité de sommeil des dirigeants en déplacement professionnel à l’étranger
Si certains annoncent ne pas aller à l’international pour dormir (et donc ne pas avoir le temps
pour cela), les dirigeants ont déclaré d’eux-mêmes, à plusieurs reprises, qu’ils dormaient
moins longtemps lorsqu’ils étaient en déplacement à l’étranger (révélant une faiblesse du
questionnaire déjà évoquée : l’absence d’une question sur le sommeil de nature quantitative).
L’un des dirigeants a reconnu dormir « mieux, mais moins longtemps », et plusieurs
dirigeants dont l’entreprise possède un effectif supérieur à cinquante salariés ont déclaré ne
pas dormir moins bien, mais moins longtemps.
Le décalage horaire est souvent cité comme un facteur déterminant dans l’obtention de ces
résultats.
On peut néanmoins se demander si, hormis pour ce qui est du décalage horaire, le changement
de qualité du sommeil est dû à l’internationalisation, ou au simple fait de ne pas dormir chez
soi ; l’un des dirigeants, dont la qualité du sommeil reste inchangée et dont la réponse pourrait
confirmer ce raisonnement, ne m’a pas déclaré : « Je me suis habitué à bien dormir à
l’étranger », mais : « Je me suis habitué à bien dormir dans les chambres d’hôtel ».
Une dirigeante m’a expliqué qu’elle dormait mieux et ressentait moins de fatigue lors de ses
déplacements professionnels à l’étranger, et ce pour deux raisons : premièrement, il n’y a
point de décalage horaire entre la France et les pays où elle se rend ; deuxièmement, lors de ce
type de déplacements, ses enfants en bas âge ne sont pas présents pour troubler son sommeil.
La fatigue des dirigeants semble également pâtir de l’internationalisation : deux tiers des
dirigeants interrogés ressentent, en effet, davantage de fatigue, dont treize fortement.
Fatigue des dirigeants en déplacement professionnel à l’étranger
Il ressort que le décalage horaire et la qualité du sommeil sont bel et bien liés à ce ressenti.
Néanmoins, concernant cinq dirigeants du panel, c’est, au contraire, moins de fatigue qui est
ressentie lors de leurs déplacements professionnels à l’étranger : comment expliquer cela ?
Le dernier des dirigeants que j’ai interrogés m’a expliqué qu’il était moins fatigué lors de ses
déplacements internationaux car, lors de ses interventions à l’étranger, il ressentait
fréquemment une montée d’adrénaline et était dans le feu de l’action.
Ce qu’ont déclaré les dirigeants à plusieurs reprises au sujet de la fatigue, c’est que, ressentie
ou non à l’international, c’est au retour en France que celle-ci se faisait davantage ressentir.
1.2. Alimentation
La question portant sur l’alimentation en termes de quantité ne faisait pas partie de la
première version du questionnaire, ce qui explique pourquoi les trois premiers dirigeants
interrogés n’ont pas pu donner d’informations à ce sujet.
Quinze dirigeants ont déclaré que la quantité de nourriture consommée restait inchangée lors
de leurs déplacements à l’étranger, douze ont déclaré qu’ils mangeaient moins et dix qu’ils
mangeaient davantage.
Certains ont reconnu surveiller attentivement leur alimentation à l’étranger, l’un d’eux
avouant qu’il ne prenait qu’ « un seul grand repas par jour, un repas équilibré », car
auparavant il passait deux-cents jours par an à l’étranger et se laissait aller, faisant trop
d’excès à ce niveau.
Au vu des résultats, il apparaît, généralement, que ceux qui mangent plus lors de leurs
déplacements à l’étranger sont des non-fumeurs ; on constate également que, bien souvent,
ceux qui ont déclaré manger davantage à l’étranger, ont également reconnu consommer
davantage d’alcool à l’étranger.
L’alimentation des dirigeants en déplacement professionnel à l’étranger
(en termes de quantité)
Pour ce qui est de la qualité de l’alimentation, vingt-et-une personnes interrogées ont déclaré
manger moins sainement lors de leurs déplacements à l’étranger, la raison la plus souvent
évoquée étant le « souci d’adaptation ». La fréquence des repas d’affaires lors des
déplacements professionnels à l’étranger, le manque de temps et la consommation régulière
d’aliments de type « fast-food » sont des facteurs cités par les dirigeants interrogés, rejoignant
les conclusions des précédents travaux d’Amarok¹ quant à l’alimentation des travailleurs nonsalariés.
Huit dirigeants seulement disent manger plus sainement lors de leurs déplacements à
l’étranger (souvent par vigilance), et onze affirment que la qualité de leur alimentation reste
inchangée.
L’alimentation des dirigeants en déplacement professionnel à l’étranger
(en termes de qualité)
Si certains dirigeants interrogés prétendent manger plus sainement en Asie (absence de pain,
de fromage et de charcuterie) ainsi qu’en Australie, d’autres dirigeants affirment que la
qualité de leur alimentation se veut beaucoup plus riche aux États-Unis, au Canada et en
Afrique.
¹ TORRÈS, Olivier, et autres. La santé du Dirigeant : De la souffrance patronale à
l’entrepreneuriat salutaire, De Boeck, 2012, 224 p.
1.3. Alcool et cigarette
Dix-huit personnes (soit près de la moitié des dirigeants interrogés) boivent autant d’alcool
lors de leurs déplacements professionnels à l’étranger, qu’en France. Deux dirigeants ne
consomment pas d’alcool.
Si huit dirigeants reconnaissent qu’ils boivent davantage d’alcool à l’étranger, notamment lors
des repas d’affaires, il est intéressant de voir que douze dirigeants en consomment moins.
L’internationalisation serait ainsi plus bénéfique que néfaste pour la santé en ce qui concerne
la consommation d’alcool : c’est un premier constat que l’on serait tenté de tirer, mais auquel
il faut prêter garde. Les chiffres des deux réponses restent assez proches (huit dirigeants
consomment plus d’alcool lors de leurs déplacements professionnels à l’étranger, douze en
consomment moins), lorsque l’on sait que le panel ne représente que quarante dirigeants. Pour
pouvoir tirer de pareilles conclusions, il faudrait donc un échantillon beaucoup plus large.
Consommation d’alcool des dirigeants en déplacement professionnel à l’étranger
Afin d’expliquer que certains dirigeants interrogés consomment moins d’alcool lors de leurs
déplacements à l’étranger, les raisons évoquées sont multiples.
L’un des dirigeants avance un souci de vigilance, déclarant ne boire que lorsqu’il y est
contraint, comme lors d’un rendez-vous professionnel avec un client, par exemple ; on peut se
demander si c’est un souci de vigilance quant à sa ligne (car il fait également attention à son
alimentation) ou quant à son attitude (afin, peut-être, de ne pas dépasser certaines limites
devant des clients potentiels, par exemple).
Une consultante à l’international, qui a pour habitude de n’aller qu’en Chine, explique qu’elle
ne boit que du thé là-bas ; une justification similaire à celle d’une dirigeante spécialisée dans
le marketing, qui explique ne consommer que du thé lorsqu’elle se rend au Maroc.
Enfin, deux dirigeants soulignent que, s’ils consomment moins d’alcool lors de leurs
déplacements à l’étranger, c’est tout simplement parce qu’ils n’ont pas leur verre de vin
quotidien au dîner.
Pour ce qui est de la cigarette, vingt-sept des quarante dirigeants interrogés sont non-fumeurs.
Parmi les treize fumeurs, près de la moitié (six) déclarent fumer autant à l’international qu’en
France.
Deux disent fumer moins lors de leurs déplacements à l’étranger : ces dirigeants se rejoignent
dans le fait qu’ils ressentent davantage de fatigue lors de leurs déplacements à l’international,
qu’ils ont tous deux une alimentation moins saine, mais qu’aucun d’eux ne consomme
davantage d’alcool à l’étranger.
Cinq dirigeants interrogés avouent fumer davantage à l’étranger. Contrairement à la
consommation d’alcool, les résultats de l’enquête révèlent ainsi, chez les fumeurs, davantage
de dirigeants qui fument plus, que de dirigeants qui fument moins lors de leurs déplacements
professionnels à l’étranger.
Consommation de cigarettes des dirigeants en déplacement professionnel à l’étranger
Souvent évoqué pour expliquer ce phénomène, le stress semble bel et bien être à l’origine de
cette tendance, comme me l’a expliqué un dirigeant qui faisait sa propre analyse : « Vous
savez, je ne fume ni le week-end, ni pendant les vacances. Je ne fume que lorsque je travaille.
Au travail, le stress est régulièrement présent, et c’est cela qui me pousse à fumer. En France,
lorsque je travaille, je stresse, et donc je fume. Lorsque je travaille à l’international, je stresse
encore plus. Et donc, automatiquement, je fume encore plus. ».
Évoquée par un dirigeant se déplaçant en Asie, la question du prix des paquets de cigarettes,
inférieur au prix français selon les pays, pourrait également prêter tendance à une
surconsommation.
On remarque, parmi les dirigeants fumant autant ou davantage à l’étranger, qu’ils ont souvent
tendance à manger moins à l’international, et que leur fatigue se fait moins ressentir.
Parmi les dirigeants fumant davantage, une seule personne a déclaré boire également plus
d’alcool lors de ses déplacements à l’étranger, quand les autres ont déclaré en boire autant,
voire moins parfois.
Parmi les fumeurs, il apparaît que ceux qui fument davantage à l’étranger sont souvent les
plus gros exportateurs et donc, par extension, ceux qui font le plus de déplacements
professionnels à l’étranger à l’année.
1.4. Maladies
Pour cette thématique, neuf des quarante dirigeants interrogés avouent être parfois malades
lors de leurs déplacements à l’étranger.
Susceptibilité des dirigeants d’être malade lors de leurs déplacements professionnels à
l’étranger
L’un des dirigeants m’a expliqué être parfois sujet à des sinusites après les atterrissages et
sorties d’avion.
Une autre dirigeante a reconnu qu’être malade à l’étranger lui arrivait assez souvent ; on
constatera que cette dirigeante a par ailleurs déclaré manger « beaucoup » moins sainement
lors de ses déplacements professionnels à l’étranger, ressentir beaucoup plus de fatigue que
d’ordinaire, et dormir moins bien ; cela est sans doute lié.
Une seule personne a déclaré être fréquemment malade lors de ses déplacements
professionnels hors de nos frontières ; les pays dans lesquels ce dirigeant a pour habitude de
se rendre sont le Maroc et la Russie.
Les résultats quant à ce thème se veulent encourageants : trente des quarante dirigeants
interrogés déclarent ne pas être malades à l’étranger, plusieurs d’entre eux commentant leur
réponse par un « jamais ».
2. Les limites de l’étude
Outre les défauts du questionnaire, déjà évoqués dans la seconde partie (le titre, l’absence du
terme « professionnels » pour qualifier les déplacements à l’étranger dont il est
question, l’absence d’une question portant sur le temps de sommeil…), d’autres difficultés
ressortent de cette étude.
Si le panel, constitué de quarante entrepreneurs aux situations très différentes, était riche en
termes de qualité des informations apportées, certains résultats (comme la différence entre les
dirigeants buvant davantage d’alcool à l’international et ceux en consommant moins),
mériteraient d’être vérifiés auprès d’un échantillon plus conséquent, dépassant la centaine de
dirigeants. Quarante dirigeants, c’est une bonne base, mais cela reste peu en termes de
pertinence statistique. De fait, il est aujourd’hui impossible d’affirmer avec certitude, par
exemple, que « les gros exportateurs fument davantage lors de leurs déplacements à l’étranger
que les autres dirigeants concernés par l’internationalisation », bien que cette tendance
ressorte dans les résultats de la présente étude. Il est également impossible, par exemple,
d’établir avec exactitude une relation entre effectif de l’entreprise ou nombre de déplacements
professionnels du dirigeant à l’étranger, et impacts positifs ou négatifs sur la santé
entrepreneuriale.
Le caractère généraliste des questions de santé portant sur l’alimentation, le sommeil, la
fatigue, la consommation d’alcool et de cigarettes et les maladies était le prix à payer pour
aborder ces différentes thématiques. Si je n’en avais choisi qu’une, j’aurais pu développer
plusieurs questions ayant trait à cet item (comme l’Observatoire le fait dans ses questionnaires
habituels avec, par exemple, cinq questions récurrentes portant sur le sommeil), mais je
souhaitais étudier plusieurs dimensions. Par ailleurs, d’autres items auraient pu être
imaginés et inclus au questionnaire : pratique physique et sportive, émotions…
Un autre critère, auquel je n’ai pas pensé et qui aurait pu apporter certaines informations,
dégageant peut-être d’autres tendances au vu des réponses obtenues : l’âge des participants,
bien que la majeure partie des personnes interrogées fassent partie du Centre des Jeunes
Dirigeants.
Excepté cet entrepreneur rencontré au cours de la Journée Portes Ouvertes de l’Observatoire,
toutes les personnes interrogées font partie de l’actuelle cohorte de dirigeants d’Amarok.
L’étude que l’association réalise auprès de ces derniers étant en cours, les bilans de santé de
ces dirigeants n’ont pas encore été réalisés ; on ne peut donc pas comparer avec précision leur
santé générale et leur santé à l’international, chose qui aurait pu être intéressante.
Ne reposant pas sur une méthode longitudinale, la présente étude ne permet pas d’apprendre si
la santé à l’international des dirigeants de PME s’améliore avec le temps. Intégrer ce type de
questions ayant trait à l’internationalisation dans de futurs questionnaires d’Amarok, qui
permettrait une mesure dans le temps, pourrait être une piste à explorer.
Conclusion
Au vu des résultats, il apparaît que le sommeil et la fatigue sont les items les plus touchés par
l’internationalisation, le décalage horaire comptant pour beaucoup dans ce constat. De même,
l’alimentation des dirigeants, en termes de qualité surtout, semble pâtir de ce processus,
notamment à cause d’un souci d’adaptation (à noter que, concernant ce thème, la destination
est à prendre en compte : les dirigeants se rendant en Asie ou en Australie déclarent manger
plus sainement, lorsque ceux allant aux États-Unis ou en Afrique déclarent manger moins
sainement). Parmi les dirigeants interrogés, une minorité avoue consommer davantage
d’alcool à l’étranger. Si la grande majorité des dirigeants en consomme autant, il y a
davantage de dirigeants en consommant moins que l’inverse, ce qui est encourageant ; à
l’inverse des résultats concernant la cigarette, qui révèlent que davantage de dirigeants fument
plus à l’étranger, que l’inverse. Rassurant néanmoins, trois quarts des dirigeants interrogés
déclarent de pas être malades lors de leurs déplacements à l’étranger.
Le stress, le manque de temps, la consommation d’aliments de type fast-food sont des facteurs
expliquant ces résultats, des facteurs déjà identifiés par l’Observatoire Amarok au cours de
précédentes études. Certaines nouveautés apparaissent néanmoins (consommation d’alcool
plutôt moindre à l’étranger, stress plus important menant à une consommation de cigarettes
plus importante…) ; ainsi, si certaines tendances semblent se dégager, comme le fait que les
dirigeants exportant le plus sont également ceux qui avouent fumer davantage hors de nos
contrées, ces hypothèses gagneraient à être vérifiées.
Les questions posées, demeurant assez généralistes, ne permettent pas une mesure précise des
différents thèmes abordés. D’autre part, le panel ne comporte « que » quarante participants, ce
qui constitue une bonne base, mais demeure insuffisant pour confirmer certaines tendances
apparentes : il ne faudrait pas tirer de conclusions trop hâtives.
CONCLUSION
L’administration du questionnaire « Santé & International » a permis l’obtention de résultats
pour le moins contrastés. La grande variété des profils et des activités, les différentes
destinations et fréquences des déplacements, peuvent expliquer des réponses plus ou moins
éloignées selon les dirigeants du panel. Chacune des réponses proposées par le questionnaire
« Santé & International » aura au moins été choisie une fois par l’un des dirigeants : toutes les
propositions avaient donc leur place au sein du questionnaire, malgré certaines faiblesses de
ce dernier. Fortes de sens, les nombreuses remarques apportées par les dirigeants interrogés
permettent aujourd’hui de mieux comprendre certains aspects qui ressortent au vu des
résultats.
En dépit des limites de l’étude qui empêchent d’affirmer qu’ « entreprendre à l’international,
c’est bon pour la santé » ou l’hypothèse inverse, des tendances semblent se dégager ;
tendances qui mériteraient d’être vérifiées au cours d’une étude plus poussée, avec un panel
plus conséquent, des questions davantage pertinentes et une méthodologie de recherche
permettant l’intégration d’une analyse longitudinale.
CONCLUSION GÉNÉRALE
La réalisation de mon stage de fin d’études au sein du premier Observatoire de la santé des
dirigeants de PME m’a donné l’opportunité d’intégrer une équipe hors du commun, où tant les
enquêteurs que les chercheurs ont leur place et contribuent au fonctionnement de cette
association ambitieuse créée il y a près de cinq ans par le Professeur TORRÈS.
De par la variété des missions qui m’ont été confiées, j’ai le sentiment d’avoir énormément
appris professionnellement. J’ai également conscience de la chance que j’ai eue d’avoir accès
à la méthodologie d’Amarok.
Une méthodologie dont je me suis inspiré pour trouver des réponses quant à la thématique de
ce mémoire, à savoir les impacts de l’internationalisation des PME sur la santé
entrepreneuriale. Si l’internationalisation des PME est un phénomène en plein essor, et que le
capital santé des dirigeants constitue sans doute le premier actif immatériel de ce type
d’entreprises, cette thématique demeure néanmoins absente de la littérature à ce jour.
La méthode de l’Observatoire Amarok m’a aiguillé quant à l’élaboration de la présente étude.
La création d’un questionnaire portant sur l’internationalisation et la santé entrepreneuriale, la
recherche de dirigeants de PME susceptibles d’y répondre, l’administration dudit
questionnaire, la mise en forme chiffrée et statistique des réponses et les observations et
tentatives de compréhension quant aux résultats et aux tendances apparentes, aidé des
précédents travaux d’Amarok et des précieux commentaires faits par les dirigeants interrogés,
telles ont été les différentes étapes de cette étude.
Certaines tendances, peu rassurantes en matière de santé, semblent se dégager : une fatigue
amplifiée, un sommeil de moins bonne qualité, une alimentation souvent moins saine ainsi
qu’une surconsommation de cigarettes, pour plus d’un tiers des fumeurs, lors de leurs
déplacements à l’étranger. Cependant, d’autres tendances, plus positives, semblent
apparaître : une consommation d’alcool davantage inférieure que supérieure lors de ce type de
déplacements, une alimentation plus saine dans certaines parties du monde, et trois quarts des
dirigeants affirmant ne pas être malades à l’étranger.
Néanmoins, du fait d’un nombre assez restreint de participants à l’étude, de la grande variété
des profils et des destinations, de certains défauts dont souffre le questionnaire, notamment de
par le manque de précisions pour certaines questions et de l’absence de mesure longitudinale,
il est aujourd’hui impossible d’affirmer avec certitude qu’ « entreprendre à l’international est
bénéfique pour la santé » ou qu’ « entreprendre à l’international est néfaste pour la santé ».
Telle n’était pas la prétention du présent travail, qui avait pour objectif de balayer certaines
pistes quant à cette thématique de l’internationalisation et de la santé entrepreneuriale, en vue,
peut-être, d’une étude plus approfondie. Une étude qui verra, je l’espère, le jour dans un
avenir proche.
À titre personnel, et au-delà des réponses obtenues, ce que je retiens avant tout de cette étude,
c’est l’engouement et l’incroyable optimisme avec lequel les dirigeants interrogés abordaient
la question de leurs déplacements professionnels à l’étranger et, plus précisément, de
l’internationalisation de leurs petites et moyennes entreprises.
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TORRÈS, Olivier. Les PME, éditions Flammarion, collection DOMINOS, 1999.
TORRÈS, Olivier. « Les PME, Tiers Etat permanent ! », Acteurs de l’économie (La Tribune),
Rhône-Alpes, 15/04/2014.
TORRÈS, Olivier, et autres. La santé du dirigeant : De la souffrance patronale à
l’entrepreneuriat salutaire, De Boeck, 2012, 224 p.
TABLE DES MATIÈRES
REMERCIEMENTS …………………………………………………………………….... 2
RÉSUMÉ ……………………………………………………………………………….…. 3
SOMMAIRE.……………………………………………………………………………… 4
INTRODUCTION GÉNÉRALE ……………..…………………………………………... 5
PARTIE 1 : LA SANTÉ DU DIRIGEANT, OBJET D’ÉTUDE : LE RÔLE DE
L’OBSERVATOIRE AMAROK …………………………………………………………. 8
INTRODUCTION ………………..……………………………………………………….. 8
CHAPITRE 1 : AMAROK, UN OBSERVATOIRE DE LA SANTÉ DU DIRIGEANT.... 9
Introduction …………...……………….……………………….…………………………. 9
1. Les buts ……………………………………...……………………………………….... 11
2. L’environnement ……………………………………………………………………… 11
3. L’organisation …………………………………………………………………..…….. 13
3.1. Direction ……………………………………………………………………..….. 13
3.2. Recherche, communication, publication ….…………………………………….. 13
3.3. Administration …………………………………………………………….…..... 14
3.4. Stages ……………………………………………………………………..…….. 15
4. Les activités …………..………………………………………………………..……… 15
Conclusion …………..…………………………………………………………………… 16
CHAPITRE
2:
MÉTHODOLOGIE
D’ANALYSE
D’AMAROK
ET
PREMIERS
RÉSULTATS ……………………………………………………………………………. 17
Introduction …………..………………………………………………………………….. 17
1. La méthode Amarok : un suivi de cohorte .…………………….……………..………. 18
1.1. Une étude longitudinale ………………………………………………………… 18
1.2. La balance de la santé entrepreneuriale ………………………………………… 21
2. Les champs d’action complémentaires de l’Observatoire ………….………………… 22
2.1. L’alimentation de bases de données ……………………………………………. 22
2.2. Les projets à venir ………………………………………………………………. 23
Conclusion ……………………………………………………………………………….. 24
CONCLUSION ………………………………………………………………………….. 25
PARTIE 2 : LE QUESTIONNAIRE « SANTÉ & INTERNATIONAL » ……………... 26
INTRODUCTION ……………………………………………………………………..... 26
CHAPITRE 1 : INTERNATIONALISATION ET SANTÉ DU DIRIGEANT ………... 26
Introduction …………….………………………………………………………………....26
1. L’internationalisation des PME …………………..……….………………………….. 27
2. Impacts sur la santé : l’absence de travaux ……………...…………………………… 29
Conclusion ………………………………………………………………………………. 30
CHAPITRE 2 : L’ÉLABORATION DU QUESTIONNAIRE ………………………..... 30
Introduction …………..…………………………………………………………………. 30
1. Les différentes étapes de la création ………….……………………………………… 31
2. La version finale du questionnaire ………….………………………………………... 33
Conclusion …………..…………………………………………………………………... 35
CONCLUSION ………………...……………………………………………………….. 36
PARTIE 3 : LES RÉSULTATS DE L’ÉTUDE ………………………………………… 37
INTRODUCTION ………………………………………………………………………. 37
CHAPITRE 1 : LE PANEL ……………………………………………………………... 37
Introduction …………….………………………………………………………………... 37
1. L’échantillon ……………..…………………………………………………………… 38
1.1. Types de gouvernance ………………………………………………………….. 38
1.2. Effectifs …………………………………………………………………………. 39
1.3. Secteurs d’activité ..……………………………………………………..………. 39
2. Internationalisation : les thèmes étudiés …………………..…………………………... 40
2.1. Déplacements professionnels à l’étranger ………………………………………. 40
2.2. Import et export …………………………………………………………………. 41
2.3. Filiales à l’étranger …………………………………………………………….... 43
Conclusion ……………………………………………………………………………….. 44
CHAPITRE 2 : L’INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS ………………………….... 44
Introduction …………………………………………………………………………….... 44
1. Les problèmes de santé …………..…………………………………………………… 45
1.1. Sommeil et fatigue ………………………………………………………………..45
1.2. Alimentation ……………………………………………………………………...47
1.3. Alcool et cigarette …………………………………………………………..…... 49
1.4. Maladies ………………………………………………………………..………...51
2. Les limites de l’étude ……………..………………………………………………….. 52
Conclusion ………………………………………………………………………………. 53
CONCLUSION …………………………………………………………………………. 54
CONCLUSION GÉNÉRALE …………………………………………………………... 55
BIBLIOGRAPHIE ……………………………………………………………………… 57
TABLE DES MATIÈRES ……………………………………………………………… 59
ANNEXES …………………………………………………………………………….... 62
ANNEXE 1 : LE QUESTIONNAIRE « SANTÉ & INTERNATIONAL » ……………. 63
ANNEXE 2 : LE QUESTIONNAIRE DE SANTÉ 6 D’AMAROK ………………….... 65
ANNEXE 3 : LE QUESTIONNAIRE DE SANTÉ 7 D’AMAROK ………………….... 69
ANNEXE 4 : « AU FIL DE L’EXPÉRIMENTATION… »
(BULLETIN DE LIAISON SUR LA RECHERCHE DE L’OBSERVATOIRE AMAROK,
N°1, JUIN 2014) ……………………………………………………………………….....77
ANNEXE 5 : « SOUFFRANCE DES DIRIGEANTS :
L’ARSENAL DÉTAILLÉ À MONTPELLIER » (LA LETTRE M, 11/07/2014) ……... 81
ANNEXES
ANNEXE 1 : LE QUESTIONNAIRE « SANTÉ & INTERNATIONAL »
ANNEXE 2 : LE QUESTIONNAIRE DE SANTÉ 6 D’AMAROK
ANNEXE 3 : LE QUESTIONNAIRE DE SANTÉ 7 D’AMAROK
ANNEXE 4 : « AU FIL DE L’EXPÉRIMENTATION… » (BULLETIN DE LIAISON SUR
LA RECHERCHE DE L’OBSERVATOIRE AMAROK, N°1, JUIN 2014)
ANNEXE 5 : « SOUFFRANCE DES DIRIGEANTS : L’ARSENAL DÉTAILLÉ À
MONTPELLIER » (LA LETTRE M, 11/07/2014)