Les prix Conseiller en placement de l`année ont été remis lors d`un

Célébrons l’excellence
Michel Lavoie, M. Fisc., c.a., Pl. Fin.
Christian
Les prix
Conseiller
en placement
de l’année
ont été remis
lors d’un gala.
Voici les portraits
des lauréats.
LOUISE BILODEAU
Christian Boucher est un homme d’équipe. De son propre
aveu, les dossiers dont il est responsable ne sont pas sa propriété exclusive, loin de là. Et il ne tarit pas d’éloges pour ses collègues qui peaufinent
l’analyse et les solutions financières de leurs clients. «Nous avons une
équipe qui s’occupe de la planification. Pour le cas particulier présenté au
concours, trois personnes ont coopéré : Jacynthe Gagné, attachée financier, qui agit comme point d’ancrage des clients dans l’organisation;
OBJECTIF CONSEILLER
14
Boucher
voir l’équipe avant l’homme
Quelques faits
Martin Lachance, directeur d’expertise, qui
prépare les plans, et moi comme planificaChristian Boucher a 31 ans et gère
tique vers la rémunération à honoteur financier», explique-t-il.
373
comptes,
donc
373
familles,
ce
raires, en plus des commissions sur les
Pour sa part, M. Boucher intervient à
qui
représente
55
M$
d’actif
sous
produits. Mais il vise prochainement
deux moments dans le travail de Martin
gestion.
Il
exerce
sa
profession
depuis
une pratique à honoraires seulement
Lachance. D’abord, après que le débrous1995; à cette époque, il était reprépour la gestion des portefeuilles et la
saillage est fait, soit au tiers du travail,
quand un premier plan est produit. Puis, il
sentant en valeurs mobilières. Puis en
planification financière.
dit se pencher sur le dossier du client avec
1998, il fonde une entreprise qu’il
Pour Christian Boucher, l’élément
deux autres planificateurs financiers pour
nomme In Extenso. Ce cabinet offre
le plus important à connaître de ses
sortir d’autres recommandations. Par la
alors des services de planification
clients, c’est de comprendre l’essence
suite, M. Lachance termine son travail.
financière fiscale, successorale et tesde leur vision des finances personnelles
La seconde intervention de M. Boucher,
tamentaire pour des comptables et
et de la vie en général. «Une fois que
dans laquelle M. Lachance expose le dosd’autres
planificateurs
financiers
ainsi
j’ai compris cela, ma formation théosier définitif du client, a lieu 48 heures
que
des
conseillers
qui
n’ont
pas
les
rique et mon équipe font le reste. Bien
avant la présentation.
ressources de In Extenso.
connaître leurs aspirations de vie, leur
Enfin, M. Boucher présente la planificaM. Boucher a terminé ses études
rapport à l’argent et leur idée sur les
tion financière au client et aide ce dernier
en 1994 en actuariat et a complété sa
trois aspects qu’on traite, la croissance,
à prendre ses décisions. «Je l’appuie dans la
mise en place du plan et aussi je lui présente
formation en planification financière
la protection et la transmission du
l’attaché financier responsable du suivi de
en 1997. Il dit avoir orienté sa prapatrimoine, c’est l’essentiel», conclut-il.
son compte (transactions, communication
avec le comptable, modifications nécessaires, etc.)», décrit M. Boucher.
contrairement à une pratique trop répandue. Ici, la démarche
C’est sans doute ce qui fait que le dossier soumis par l’équipe
procède plutôt de la tolérance au risque du client. De plus, les proBoucher est la démonstration d’une méthode de généraliste comme
jections effectuées sont très prudentes, ce qui aura pour avantage de
prônée par la démarche en planification financière personnelle et
plaire à tout comptable qui pourrait voir ce document.
intégrée.
Essentiellement, l’analyse ne pouvait pas cibler beaucoup plus
Incidemment, la situation des clients est simple. Compte tenu que
de situations que celles développées. Le concept de dons planifiés
ces derniers étaient inquiets envers les marchés financiers, leurs
au décès aurait-il été pertinent? Peu importe, il sera toujours temps
besoins ont été bien ciblés.
de le regarder lors de la planification successorale.
À ce chapitre, la fiscalité occupe une position très importante
D’autre part, la démarche de la projection pour la retraite est
dans les stratégies adoptées. Les stratégies fiscales permettent de
efficace dans la situation présente. En effet, les taux utilisés, par
bonifier les diverses recommandations reliées à l’analyse de situaexemple le rendement à 0 % et l’indexation des dépenses à 3 %,
tions précises. Entre autres, la fiscalité reliée à une situation de plaont le bénéfice de montrer aux clients le pire des scénarios. Dans
cement vient réduire le stress inhérent à la quête constante de
ce cas, même le pire scénario est tout à fait enviable.
meilleurs taux de rendement. La nouvelle répartition de portefeuille
En résumé, la démarche de planification financière est intelliainsi que l’utilisation de la rente procurent un avantage fiscal pour
gente dans le contexte et, malgré la connaissance technique du client
les clients et, par conséquent, un avantage financier.
dans le domaine du placement, le travail d’un généraliste en planiFait à noter pour une approche de placement : l’analyse est très
fication financière appuyé par une démarche structurée permet de
bien développée dans la mesure où la stratégie n’est pas axée sur une
voir la forêt plutôt que les arbres. ✦
promesse de rendement de portefeuille supérieur à la concurrence,
JANVIER 2003
15
Célébrons l’excellence
L’étude de cas
Christian Boucher,
Stratégiste
(AVA, Adm. A, Pl. Fin.)
Lauréat
du Québec, 2002
RETRAITÉS DEPUIS NEUF ET SIX ANS RESPECTIVEMENT, M. St-Jean et sa conjointe, Mme Ste-Marie, remettaient en question plusieurs aspects de leur stratégie de placement lorsqu’ils ont rencontré pour la première fois
M. Boucher en mai 2002. Secoués, comme plusieurs autres investisseurs, par l’affaire Enron, ils désiraient des
conseils en placement plus appropriés à leur situation que ceux qu’ils recevaient de leur conseiller. Ils se questionnaient sur les gestionnaires à choisir et les fonds communs à éviter. Ils se questionnaient aussi, à ce moment, sur
le portefeuille de titres à revenus fixes qu’ils avaient accumulé. De plus, sans le demander, ils ne savaient pas quel
était l’impact des baisses passées et des risques de baisses futures sur leurs investissements.
Au moment de la rencontre, M. St-Jean et sa conjointe détenaient chacun un REER, un compte conjoint hors
REER, une police d’assurance vie universelle ainsi qu’une maison. N’ayant pas d’enfants, ils n’avaient pas de fiducie familiale, aucune société de gestion et ne devaient prévoir aucun maintien de capital successoral particulier.
Du point de vue fiscal, ils possédaient chacun une rente, versée par des fonds de pension, des placements REER
qui seraient convertis en FERR, des placements hors REER, et il leur était confortable de penser à maintenir
une proportion de 50 % de leurs actifs d’investissement dans des titres à revenus variables.
De plus, leurs actifs et leurs revenus étaient répartis également entre eux. À peu près seul le risque de devoir
rembourser une partie de la pension de la Sécurité de la vieillesse était à surveiller. Ils n’avaient pas de choix
à faire entre dividendes et boni de leurs sociétés par actions, aucun impôt en main remboursable au titre de
dividende à suivre, aucun CDC à planifier et aucun fractionnement de revenus à organiser.
Les objectifs cités par les clients
Les recommandations
• Utiliser les revenus de placement et le capital avant
l’âge de 85 ans
• Diminuer la volatilité du portefeuille
• Maintenir une proportion en titres à revenus variables
• Prévoir des revenus suffisants pour les dépenses
récurrentes anticipées jusqu’au décès
• Prévoir des revenus suffisants pour les dépenses
exceptionnelles futures
À la lumière des documents soumis par les clients,
l’avantage fiscal consistant à optimiser la façon de détenir les titres dans les différents comptes devenait évident.
Objectifs non cités par le client
mais dégagés par le stratégiste
Comptes non enregistrés
• Réduire le fardeau fiscal assumé par le couple
• Avoir confiance en leur conseiller
• Diminuer le temps nécessaire pour la gestion et l’administration (faite par les clients)
• Détenir dans l’ensemble du patrimoine une proportion de 50 % de titres à revenus variables
• Comprendre la volatilité actuelle du marché
• Analyser et comprendre les risques futurs que le
couple manque de fonds
La stratégie
Le principal défi qui s’offrait à M. Boucher était de sortir ses clients de leur vision «technique» de la gestion
de patrimoine. Dans le but de ramener ses clients à l’essentiel, M. Boucher a usé d’une stratégie de projection
simple des revenus de retraite. À l’évidence, ses clients
ne savaient pas que leur patrimoine, même avec un rendement à long terme sur l’avoir de 0%, suffisait à payer
130 % des dépenses qu’ils prévoyaient engendrer.
JANVIER 2003
17
Comptes enregistrés
Convertir en obligations les fonds d’actions totalisant
245 372 $.
• Réduire les dépôts monétaires et les comptes
bancaires de 845 232 $ à 50 000 $
• Accroître la part des obligations de 37 822 $ à
309 388 $
• Liquider les fonds d’obligations
• Investir la somme de 587 285 $
sur le marché des actions
• Réduire la part des fonds d’actions
de 45 063 $ à 17 798 $
Choix de la rente
Compte tenu du désir des clients de conserver 50 000 $
en liquidités, la somme disponible pour des investissements hors REER s’élevait à 271 567 $. Ainsi, une
rente viagère prescrite, réversible au conjoint survivant
(100 %) et non indexée, a été recommandée.
Frais de gestion
Afin d’abaisser leur ratio de frais de gestion moyen sur
leur patrimoine (qui était de l’ordre de 2,50 % avant
la liquidation de leur portefeuille de fonds d’actions hors
REER), un compte WRAP axé sur la gestion privée du
patrimoine a été suggéré. ✦
Célébrons l’excellence Michael Berton
qui pourrait leur proposer un plan intégré pour
tous leurs besoins financiers.»
Son collègue Patrick Keyes a joint la firme
après avoir passé 25 ans dans une banque. «J’ai
toujours été impressionné par la démarche
exhaustive que la firme proposait à tous ses
clients, dit-il. Elle est vraiment orientée vers le
client, ce qui a toujours constitué mon mantra.»
La firme compte six employés de soutien.
Les conseillers sont rémunérés à honoraires et
à la commission, facturant leurs clients pour les
analyses de planification et les autres services
directs qu’ils leur fournissent.
GEOFF GEORGE
Patrick
Lance
Howard Keyes
AVA, planificateur
financier agréé
B.A.
Lauréats
de l’Ontario
The Lance Howard Group /
Cartier Partners London, Ontario
Lance Howard, qui a amorcé sa carrière
dans l’assurance vie en 1988, est devenu planificateur financier après une discussion avec son
mentor. «Celui-ci voyait venir les obstacles entre
les assurances et les placements. Il croyait que
les gens voudraient consulter un professionnel
Le cas
Arthur Green,61 ans,possède 60 % des actions
ordinaires de son entreprise, Green’s Lock and
Key Inc. (fondée en 1982). Son épouse, Sandra
Green, 50 ans, en détient 40 %.
Arthur et Sandra Green dépensent environ
57 000 $ par année, incluant leurs paiements
d’hypothèque de 1 000 $ par mois. Ils retirent environ 100 000 $ par année de leur
entreprise. Il leur reste quelque 2 000 $
chaque mois en liquidités additionnelles.
Ils ont accumulé plus de 400 000 $ nets,
et leur seule dette est leur première hypothèque de 120 000 $ sur leur nouvelle résidence, laquelle vaut 195 000 $. Le couple pos-
sède 200 000 $ de placements non enregistrés, dont environ 80 000 $ au nom de Mme
Green. Cependant, leurs portefeuilles sont
anarchiques, et ils en ont plusieurs dans différentes institutions. Ils n’ont aucune idée de
ce qui se trouve dans leurs REER.
On estime la valeur de l’entreprise à
200 000 $. L’un des fils des Green, Doug, y
travaille comme directeur des opérations de
vente au détail.
Objectifs des clients
• Appliquer un plan de succession d’entreprise
pour en transférer la propriété à Doug pendant les cinq prochaines années,sans que l’entreprise subisse des pertes de profits ou de
croissance et en s’assurant qu’elle fournira
un revenu de retraite au couple, en incluant
une clause établissant que les gendres ne
pourront jamais posséder l’entreprise.
• Élaborer un plan officiel de disparition d’entreprise qui permettrait à M. Green de travailler comme consultant durant 5
à 10 années.
• Consolider et réorganiser les portefeuilles
des Green.
• Créer une stratégie pour leurs besoins de tous
les jours une fois que la compagnie aura été
transférée.
• Retirer davantage sur leur revenu au cours
des cinq prochaines années dans le but d’enrichir leurs REER, qu’ils ont utilisés pour
financer l’entreprise dans les années de
vaches maigres.
• Élaborer un plan successoral.
Recommandations
Les planificateurs ont recommandé au couple
d’effectuer un gel successoral, ce qui bloquerait la valeur de la compagnie. Cela fixerait
la valeur combinée des intérêts du couple à
150 000 $ (200 000 $ moins les intérêts silencieux de 25 % de Doug).
La compagnie devrait acquérir une police
d’assurance vie universelle de 150 000 $ de
type au premier décès sur deux têtes pour
financer la vente des parts à Doug au décès de
M. Green ou de Mme Green. L’entreprise en
serait la bénéficiaire, recevant le produit de
l’assurance dans son compte de dividendes en
capital, et verserait ensuite un dividende à la
succession du conjoint décédé, permettant
aussi d’acheter ceux du conjoint survivant.
La compagnie aurait intérêt à contracter
une police à terme «dirigeants d’entreprise»
sur la vie de Doug afin de permettre le rachat
par l’épouse de celui-ci s’il décédait (pour
50 000 $ ou 25 % d’intérêts) et de fournir
des fonds à la compagnie pour embaucher et
former un remplaçant pour son poste. Selon
l’estimation des planificateurs, cela pourrait
coûter 50 000 $ annuellement.
Il est aussi suggéré d’assurer Mme Green
pour 200 000 $, selon la valeur de l’hypothèque restante (125 000 $) et le remplacement du revenu à court terme (75 000 $), et,
plus tard, d’assurer M. Green pour 275 000 $
additionnels selon l’hypothèque restante et le
solde du remplacement du revenu à court
terme. Cette couverture supplémentaire pour
le couple serait une police à terme et ne serait
donc pas renouvelée dans 10 ans.
Une réorganisation d’entreprise,de manière
à effectuer le transfert de la compagnie à Doug,
serait souhaitable.
Les planificateurs ont aussi recommandé
la consolidation des REER dans un compte
unique afin d’en simplifier la gestion administrative. Le portefeuille de 30 000 $ d’Arthur
serait transféré dans le compte d’une seule
société de fonds. Le REER de 41 000 $ de
Sandra serait consolidé de la même façon.
Ils ont finalement conseillé un régime de
coaching d’entreprise, de planification stratégique et de développement d’habiletés aux
membres de la famille pour travailler de
concert au cours des prochaines années. ✦
Célébrons l’excellence Michael Berton
Malcom Ross croit que sa vision de
LURENDA MASTOMONACO
la gestion de patrimoine fiscalement structurée
(Tax Structured Wealth Management) est ce
qu’il y a de plus important pour ses clients. «Nous
comprenons que l’impôt constitue la plus grosse
dépense continuelle et que tout plan qui ne mesure
pas entièrement les conséquences fiscales est déficient. Notre procédé de gestion de patrimoine fis-
Malcom Ross
Planificateur financier agréé
Lauréat de la
Colombie-Britannique
et des Territoires
Infest-A-Flex Financial
Strategies – IPC
Vancouver, ColombieBritannique
calement structurée intègre ces buts au sein d’un modèle
flexible», explique-t-il. Pour faire comprendre ses solutions
fiscales, M. Ross utilise des diagrammes ordonnés et un logiciel de prévisions financières. Selon lui, les comptables
apprécient cette méthode, qui facilite également la communication avec les avocats et les fiscalistes lors de la mise
en œuvre du plan financier.
Malcom Ross offre ses services depuis 10 ans et a participé à l’élaboration de l’examen pour devenir comptable
agréé au Zimbabwe. Sa clientèle comprend plus de
200 clients, dont beaucoup de propriétaires d’entreprise
familiale. Quatre-vingts pour cent de ses clients potentiels
proviennent de son important réseau de comptables,
d’avocats et d’autres conseillers indépendants. Son équipe
MARVIN MOORE
Avant de se joindre à CIBC Wood
Gundy il y a trois ans, David Morgan, qui habite
à Moncton, a passé 20 ans dans les Forces armées
canadiennes. Ce conseiller en gestion financière
fournit des services de planification financière
complets à sa clientèle, composée de 18 familles
de Moncton et de Saint John. Sa rémunération
est entièrement basée sur les commissions. «Pour
moi, il est primordial de passer beaucoup de temps
avec mes clients
potentiels. Car c’est
seulement si je les
connais très bien que
je peux répondre
efficacement à leurs
besoins», dit-il. M. Morgan rédige un bulletin d’information
et a une chronique hebdomadaire à la radio de Moncton.
Étant donné le service exhaustif qu’il offre, il planifie d’augmenter sa clientèle à 40 familles au maximum. Pour le
seconder, il peut compter sur un adjoint, qu’il doit partager
avec un autre conseiller chez Wood Gundy.
David Morgan
CGF
Lauréat des provinces
de l’Atlantique
CIBC Wood Gundy
Saint John,
Nouveau-Brunswick
Le cas
Nouvellement mariés, Emily (38 ans) et Alex (40 ans) sont
deux professionnels propriétaires d’une entreprise prospère
et ont chacun un enfant issu d’un mariage précédent.
Leurs placements sont répartis dans six institutions
financières. Alex a un portefeuille qui totalise 500 000 $,
JANVIER 2003
21
technique compte six personnes, tandis que celle du marketing en compte trois.
Le cas
Ken et Julie Smart ont bâti une entreprise technologique
prospère, Smart Systems Ltd, dont les revenus annuels frisent maintenant les 10 M$ et le revenu net avant impôt, les
3 M$. Ces deux entrepreneurs songent à prendre leur
retraite prochainement et ont besoin d’un plan financier
pour transmettre leur patrimoine de façon convenable. Un
seul mot d’ordre : l’entreprise ne doit pas s’endetter. Ils
ont déjà pensé à un gel successoral au bénéfice des seconde
et troisième générations. Leur fils Steve est chargé du marketing à Smart Systems, tandis que Dave, le conjoint de leur
fille Ursula, s’occupe de gérer les affaires courantes. Steve
possède 25 % de l’entreprise, alors qu’Ursula et Dave possèdent chacun 12,5 %.
Un pépin se présente pourtant : en raison d’une mauvaise expérience avec un vendeur d’assurances vie auparavant, Ken Smart est fermement opposé à l’idée d’acquérir une assurance vie. L’idée qu’un gel successoral
puisse inclure ce produit le hérisse.
En outre, les Smart détiennent une société de portefeuille
immobilière (Realty Holding Ltd), qui est propriétaire des
locaux où leur entreprise est installée. Ils planifient de plus
une expansion aux États-Unis pour Smart Systems, ce qui
risque de changer la définition de leur entreprise.
(Suite à la page 23)
mais il est investi à 74 % dans un seul titre. Tous deux
ont établi des sociétés de portefeuille, mais ils ne s’en sont
jamais servis. Emily a un important capital, produit d’une
vente récente, mais elle n’a pas le temps de s’en occuper. Outre une police d’entreprise et une police
rachat/vente détenues avec son associé, elle n’a pas d’assurance personnelle. Son REER de 150 000 $ n’a pas
crû depuis cinq ans, ce qu’elle déplore. Aussi, elle envisage de démarrer une entreprise avec Alex dans un an
et aura besoin de 250 000 $ en capital de départ.
De son côté, Alex possède deux entreprises et, en raison
des liquidités accumulées, il peut financer en partie la nouvelle entreprise qu’il veut créer avec Emily.Son REER excède
les 750 000 $. Il veut aussi s’assurer adéquatement.
Objectifs des clients
• Emily veut augmenter les rendements de son REER et
bénéficier d’une assurance vie et d’un plan successoral
adéquats.
• Alex veut s’assurer que sa police d’assurance vie profitera
à son fils.
• Les deux désirent comprendre comment mieux utiliser
leurs sociétés de portefeuille.
• Ils souhaitent prendre leur retraite à 55 ans, dans environ 15 ans.
• Ils visent la réduction d’impôt et l’organiser de leur entreprise en prévision de décès.
(Suite à la page 23)
Célébrons l’excellence
Malcom Ross
(Suite de la page 20)
Objectifs des clients
• Convenir d’un contrat achat/vente correctement financé.
• Prévoir des fonds pour la dîme ainsi que les dons de charité
et de succession au décès.
• Maintenir des intérêts égaux entre Steve et Dave.
• Réduire l’imposition personnelle et celle de l’entreprise et
tenir compte de l’impact fiscal sur la succession.
• Considérer leur horizon de placement, leur préférence pour
l’investissement et non pas la conservation du capital, leur
profil de risque et leur assujettissement à l’impôt.
Recommandations
Détailler tous les réarrangements financiers que M. Ross a
faits pour les Smart serait fastidieux. Même les avocats et
les comptables peinent à saisir tout l’échafaudage financier
qu’il a élaboré. Allant au-devant des difficultés, il a conçu un
outil pour illustrer son propos : la méthodologie du diagramme structuré. Cette méthode utilise des formes géométriques pour représenter les personnes, les actifs, les
sources de revenu, l’actif potentiel, l’éventuel assujettissement à l’impôt et tous les éléments reliés aux intérêts des
clients et aux composantes de la succession.
Une façon originale de faire et d’une extrême limpidité qui
a valu à M. Ross des sourires de personnes soulagées comprenant enfin de ce dont on leur parlait. ✦
David Morgan
(Suite de la page 20)
Les recommandations
M. Morgan a estimé la valeur future de leurs REER à 55, à
65 et à 69 ans, de même que leurs FERR à 76 ans. Vu la
somme considérable qu’ils obtiendraient, le planificateur a
recommandé une stratégie de placement prudente qui répondrait tout de même à leurs objectifs de revenu. Il a aussi développé une stratégie plus efficace du point de vue fiscal pour
leurs placements non enregistrés.
Il a conseillé une répartition d’actif de 40 % dans des
produits à revenus fixes et de 60 % dans des titres. La portion à revenus fixes davantage sujette à l’imposition serait
détenue à l’intérieur du REER.
Pour leur projet d’entreprise, il a recommandé à Emily
d’investir le montant dont elle aurait besoin dans une obligation à coupon détaché. Il a suggéré à Alex de laisser au
moins 250 000 $ dans son entreprise pour un an, ce qui lui
permettrait de recevoir certaines primes de son entreprise.
M. Morgan a également invité Emily à utiliser les
400 000 $ qu’elle a en banque pour créer deux portefeuilles.
Le premier contiendrait l’obligation à coupon détaché de
250 000 $ et le second serait composé de titres boursiers.
Le reste de leurs liquidités serait utilisé pour acquérir une
police d’assurance à être financée pendant les 15 prochaines
années par les liquidités de l’entreprise d’Emily. Elle a aussi
contracté une police d’assurance invalidité. ✦
JANVIER 2003
23
Célébrons l’excellence Michael Berton
Résident de Winnipeg, au Manitoba, David
Christianson est planificateur financier depuis
20 ans. «Je crois sincèrement que ce prix revient
à toute l’équipe», précise d’emblée M. Christianson,
qui insiste pour que ses coéquipiers Sheril
Kowerko et Craig Kepron, tous deux planificateurs
financiers agréés, reçoivent tout le mérite qui leur
est dû en tant que partenaires à part entière dans
sa pratique et dans ce cas particulier.
Depuis 1982, M. Christianson travaille comme
planificateur à honoraires seulement. Appuyé par
DUSTIN DELFS
David Christianson
B.A., planificateur financier enregistré,
CFP, praticien en patrimoine fiduciaire
Lauréat de la région des Prairies
Wellington West Financial
Winnipeg
son équipe professionnelle et deux employés de
soutien, il dessert une clientèle de 120 personnes.
Ensemble, ses partenaires et lui offrent un service tout inclus qui répond à tous les besoins
financiers de leurs clients en les prenant en
charge ou en les guidant.
Le cas
Le docteur Sam Sample, un dentiste ayant son
cabinet, et son épouse Ellen éprouvaient de la difficulté à enrayer leurs dettes. Selon les calculs
de David Christianson, ils devaient 30 000 $ sur
leurs cartes de crédit et 79 400 $ pour un prêt
REER; ils ont contracté quatre prêts qui totalisaient 75 500 $ à des fins de consommation et
d’investissement, en plus d’avoir emprunté
16 500 $ par le biais du Régime d’accession à la
propriété (RAP) et de rembourser une hypothèque
résidentielle substantielle à un taux plus élevé que
la moyenne.
Les Sample ont une énorme obligation fiscale
reportée en raison d’un certain nombre d’abris
fiscaux-écrans achetés dans les dernières années.
En supposant que chacun de ceux-ci réussisse, le
montant d’assujettissement à l’impôt serait de
155 000 $. Le couple a aussi engagé
1 000 000 $ dans un billet obligataire à terme,
lequel est habituellement dispensé du remboursement du prêt si l’abri fiscal est effectif.
Une grande partie de leurs liquidités sert à
financer une nouvelle police d’assurance vie universelle. Ils y déposent 20 000 $ par mois, alors
que la prime mensuelle minimale est de moins de
1 000 $. Même s’ils ont accumulé beaucoup d’argent dans leur police non imposable, ils ont aussi
emprunté pour le faire. Entre cette nouvelle
assurance vie universelle et leur ancienne police,
ils ont amassé un total de 12 M$ en capital-décès,
soit un surplus de 8,4 M$ par rapport aux besoins
de leurs bénéficiaires.
OBJECTIF CONSEILLER
24
Objectifs des clients
• Rembourser toutes leurs dettes personnelles.
• Clarifier leurs objectifs de retraite.
• Tirer meilleur parti de l’incorporation de leur
cabinet dentaire.
• Améliorer leur capacité d’épargner.
• Développer des buts financiers et personnels spécifiques et quantifiables.
Les recommandations
M. Christianson a suggéré aux Sample d’établir un
calendrier de remboursement pour éliminer toutes
leurs dettes de cartes de crédit en moins de trois
mois. Ils doivent aussi transférer la propriété des
polices d’assurance vie à l’entreprise de façon à pouvoir payer des primes avec des dollars valant 0,81 $
après impôt au lieu des dollars valant 0,50 $ après
impôt qu’on récolte quand on détient personnellement les polices.
Le couple doit également cesser temporairement de sur-financer l’assurance vie et permettre
à la valeur nette comptant net de financer les
frais d’assurance jusqu’à ce que les dettes non
déductibles soient remboursées ainsi que réduire
la somme assurée pour diminuer les frais d’assurance, tout en s’assurant d’accumuler un capital appréciable de façon continue.
Le planificateur juge que les Sample doivent
contribuer à mettre sur pied un refinancement de
l’hypothèque à un taux de 4 % moins élevé que
les taux actuels.
Il faut aussi mettre suffisamment d’argent de
côté pour payer les acomptes provisionnels personnels et ceux de l’entreprise.
M. Christianson a estimé le montant des
déductions fiscales que permettent les abris fiscaux et l’a communiqué au comptable. Il a aussi
calculé les impôts à payer sur ces abris fiscaux
et a recommandé l’instauration d’un fonds
d’amortissement une fois que les dettes auront
été remboursées. Les radiations ont dépassé les
200 000 $, alors que le comptable les avait estimées à seulement 50 000 $.
Le client et le cabinet financier conviennent de
maximiser le taux d’imposition des petites entreprises de 200 000 $ et de bonifier le reste des
revenus de société.
Les adolescentes du couple devraient travailler
au cabinet dentaire, ce qui leur vaudrait un
salaire raisonnable et permettrait de fractionner
le revenu imposable.
Finalement, ils ont à consulter un avocat pour
rédiger de nouveaux testaments et déterminer les
pouvoirs du procureur. Les testaments devraient
inclure des fiducies testamentaires et des fiducies
d’assurance vie distinctes, de manière à
fractionner l’obligation fiscale de la fiducie et
celle des bénéficiaires. ✦
(Suite à la page 38)
(Suite de la page 24)
Célébrons l’excellence
Deanne N. Gage
Gagnant du prix ADVISOR’S EDGE pour
une carrière exceptionnelle, édition 2002
Robert S. Bell
GEOFF GEORGE
On dénote
Robert S. Bell, FICVM
Morningstar Canada,
R.S. Bell & Associates
Toronto
une certaine
humilité chez Robert S. Bell.
Assis dans son bureau pourvu
d’une table de travail en acajou,
il se souvient d’une époque où il
devait lutter pour gagner sa vie
dans l’industrie financière.
C’était en 1973, soit au tout
début du plus important repli
que le marché avait connu
depuis 1929. Alors unique soutien de famille, M. Bell a vu ses
revenus diminuer de moitié.
Bien que l’incident se soit produit il y a 30 ans, il n’a pas
oublié les leçons qu’il a tirées
de cette expérience. Ses revenus ont de nouveau augmenté
durant les extravagantes
années 80, mais sa prudence
s’est révélée fort utile une fois
de plus lorsqu’il a quitté son
poste de dirigeant chez Dean
Witter en 1990 afin de monter
sa propre affaire.
Il ne lui a pas été facile de quitter un prestigieux
et spacieux bureau et tous les à-côtés qui l’accompagnaient, mais M. Bell rêvait depuis toujours d’être son
propre patron. «Même si j’occupais un poste de viceprésident, il y avait toujours un président au-dessus de
moi qui prenait les décisions finales», affirme-t-il.
M. Bell avait deux projets en tête. Premièrement, il
voulait mettre sur pied un cabinet-conseil où les gens
fortunés pourraient obtenir des conseils impartiaux de
la part des spécialistes en gestion privée et des
conseillers en placement. À l’époque, aucune firme de
ce genre n’existait au Canada. «Je me suis affairé à
monter une base de données de spécialistes en gestion
privée. J’ai ensuite rencontré des avocats et des comptables afin de leur démontrer que je pouvais faire la
recherche des gestionnaires et préparer les énoncés
d’objectifs de placement», explique-t-il.
Sa deuxième idée concernait la compilation de graphiques de rendements et d’analyses de fonds communs
de placement sous forme de catalogues trimestriels.
Ces catalogues seraient alors distribués aux conseillers
afin qu’ils puissent mettre ces données à la disposition
de leurs clients.
OBJECTIF CONSEILLER
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Le lancement des catalogues a coïncidé avec le marché haussier des années 90 et avec l’intérêt grandissant des investisseurs pour les fonds communs
de placement.
M. Bell est d’avis que BellCharts a beaucoup contribué à ce que davantage d’information financière soit
mise à la disposition du consommateur, et ce, même
avant l’impact qu’a eu Internet. «Les consommateurs
ont besoin de savoir et de comprendre ce qui se passe
avec leur argent», dit-il.
Pendant ce temps, le cabinet-conseil de M. Bell
(nommé R.S. Bell & Associates) était resté dans
l’ombre. Au début, les clients devaient avoir un million
de dollars à investir afin de consuter M. Bell. En raison de la popularité dont jouissait BellCharts, il ne pouvait se permettre d’avoir beaucoup de clients, ce qui
l’a incité à augmenter l’investissement minimal à
10 millions de dollars. Il travaille actuellement pour
une douzaine de clients. Ceux-ci doivent signer un
contrat de trois ans afin de lui donner le temps qu’il
faut pour bien travailler avec eux.
Lorsque le géant de l’analyse des fonds,
Morninstar Inc., s’est installé au Canada en 2000
et a fait l’acquisition de BellCharts et de son grand
rival, Portfolio Analytics, M. Bell a eu soudainement
plus de temps à consacrer au développement de R.S.
Bell & Associates. Il a embauché sa fille, Susan, pour
l’aider à préparer les rapports des clients. Il emploie
présentement la moitié de son temps à son rôle de
vice-président principal auprès de Morningstar
Canada, où il prodigue des conseils aux analystes de
fonds et aux spécialistes de la conception de logiciels
destinés aux conseillers.
«L’acquisition a donné de bons résultats, car je fais
maintenant ce que j’aime faire. Les 15 employés de
BellCharts sont encore tous là. Et Morningstar détient
à l’heure actuelle la plus grande part du marché canadien en ce qui a trait à l’analyse des fonds.»
Lorsqu’il réfléchit à l’avenir, M. Bell prévoit des
marchés potentiellement mornes pour les 20 prochaines années. «Je m’inquiète lorsque je vois la plupart des gens de mon âge prendre leur retraite et commencer à retirer de l’argent de leur fonds de pension
plutôt que de cotiser à leur régime», dit-il.
D’ici là, on peut parier qu’il passera une bonne partie de son temps sous le chaud soleil de la Floride, mais
qu’il aura encore le temps de s’occuper de questions
de placements. ✦